GRUPO 5

Integrantes:
Antony Ortiz
Erick Figueroa
Edwin Rodrguez
Mosquera
Armando Amaiquema
Luis Sanchez

DOCENTE:
ING. PANTOJA ODETT
DECISIONES PRINCIPALES
SOBRE LOS PROCESOS.
La funcin primordial de la administracin consiste
en tomar decisiones que determinen el curso futuro
de la empresa a corto y largo plazo.
En situaciones en las que se deben tomar
decisiones primordiales las empresas suelen tomar
algunas de las siguientes: Decidir si se va a
comprar o vender, construir fbricas de pequea
escala, renovar las instalaciones existentes, aadir
capacidad cuando lo exija la demanda, localizar
fbricas en los mercados de demanda, evitar el
riesgo asociado con la explotacin de las
economas de escala y competir con base en el
servicio, calidad y otras metas, evitar la utilizacin
de tecnologas intensivas en capital.
Que tipo de decisin ser?
Los pronsticos a largo plazo son necesarios
para establecer el curso general de la
organizacin para un largo periodo; de ah que
se conviertan en el enfoque particular de la alta
direccin.
Los pronsticos tambin son parte
importante de las decisiones?
Tambin se podra clasificar a los pronsticos en
trminos de su posicin en el entorno micro
macro, es decir, segn el grado en que
intervienen pequeos detalles versus grandes
valores resumidos.

Clases de decisiones
La toma de decisiones en condiciones de certeza: Es cuando
se sabe con certeza lo que ocurrir, dada una alternativa.
En esta clase de decisin solo hay que considerar un
beneficio aplicable a cada una de las alternativas o
estrategias posible.
La toma de decisiones en condiciones de riesgo: Se refiere a la
situacin que se presenta cuando hay varias alternativas
posibles y quien debe decidir conoce la probabilidad de
ocurrencia de cada una de ellas.
La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre: Es
cuando se ignoran las probabilidades de ocurrencia de las
diversas alternativas o estados de la naturaleza.
La toma de decisiones en condiciones de conflicto: Se da
cuando quien decide debe tomar en cuenta las acciones de
un competidor u oponente.


LA TEORA DE LAS CUATRO CAUSAS
.

Esta matriz conceptual fue formulada y empleada por Aristteles para
explicar los fenmenos naturales objeto de su inters. No obstante,
dicha articulacin ofrece un marco metdico para el anlisis de un
conjunto de hechos y objetos
LA ESTRUCTURA GENERAL DE UN
PROCESO

MODELO DE LAS CUATRO
CAUSAS

Otra manera de contemplar un proceso bajo este mismo modelo, consiste en considerar que sus causas corresponden a
su genotipo intrnseco o determinantes implcitos, sus entradas denotan la estimulacin proveniente del entorno o medio
ambiente, y sus salidas bienes y servicio, constituyen la forma de responder a los estmulos o la manifestacin explicita
del proceso, como la ilustra la siguiente figura
Matriz de anlisis causal e un proceso
Matriz de anlisis causal e un proceso

Problemtica general de la funcin de la produccin en el
escenario de competitivo contemporneo

Durante los aos 60 as por los aos 70 pocas empresas reconocieron la
importancia de la funcin de la produccin y no se pensaba usarla como arma
competitiva.
Para poner en prctica la estrategia de operaciones se debe tener una interaccin de
las distintas funciones de la organizacin. Por ejemplo un gerente de Starbucks
necesita recibir informacin de marketing para determinar cuanta capacidad deber
planear para un nuevo establecimiento, y tambin tiene que trabajar con finanzas
en lo que se refiere a los plazos y fondos para abrir el nuevo establecimiento, es asi
que los gerentes de operaciones deben trabajar en conjunto con los gerentes de
otros departamentos de la organizacin.
La estrategia de CORPORATIVA considera a la organizacin como un sistema de
partes interconectadas, para poder alcanzar los objetivos propuestos por la
direccin general

REINGENIERIA DE PROCESOS
El trmino de reingeniera de proceso se lo debe a Michael
Hammer y James Champy. Apareci por primera vez en
1990 en un artculo de Hammer the Re-engineering Work y
luego aparece en el libro Manifiesto por la Revolucin de
los Negocios


PRINCIPIOS DE LA REINGENIERIA
THE BOSTON CONSULTING GROUP, gracias a sus aos de experiencia en la
consultora de la reingeniera, estima que existen doce los principios de las
BPR.
1.- La Gerencia debe apoyar incondicionalmente el proyecto y estar a cargo del
mismo.
2.-La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de las BPR.
3.- El objetivo es crear valor para el cliente.
4.-Hay que concentrarse en los procesos, mas no en las funciones de cada
trabajador.
5.-Responsabilidad del equipo de trabajo y capacitacin de los mismos para
ofrecer mayor ayuda al nuevo proceso de reingeniera.
6.-sera necesario tener indicadores sobre la satisfaccin y necesidades de los
clientes para identificar hasta qu punto se estn cumpliendo con los
objetivos.
7.-Flexibilidad a la hora de llevar el plan.
8.-El programa de reingeniera se lo usa para cada tipo de negocio.
9.-Se requiere tener establecidos los sistemas de medicin de los objetivos.
10.- Factor humano
11.- Mejora continua de la BPR.
CARACTERISTICAS DE LAS BPR.
A partir de los requisitos que la reingeniera requiere para la obtencin de reduccin
de costos, mejora de la calidad y servicio al cliente. Podemos citar
caractersticas para este proceso:
1.-Unificacion de tareas
Al unificar diversas tareas obtendremos reduccin de plazos, reduccin de errores y
mejora la calidad. Los procesos ganan peso especfico en detrimento de tareas
individuales.
Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones.
Los mismos trabajadores son responsables de sus funciones o tareas respectivas.
Esto quiere decir que cada empleado ser jefe de s mismo. Para que esto se
pueda llevar a cabo son necesarios el esfuerzo, la disciplina y la adaptacin al
cambio.
Cambio del orden secuencial por el natural de los procesos.
Una vez introducido el BPR en la organizacin, las cosas se van a empezar a hacer
en el orden que se beneficie al 100% los procesos de manera que se reduzcan
los tiempos de procesamiento de productos.

Realizacin de diferentes versiones del mismo producto..
Con este proceso se quiere dar fin a la estandarizacin y tener una adaptacin mejor
de los productos para el cliente. Con este proceso vamos a obtener valor real
para el cliente.
Reduccin de las comprobaciones y controles.
Se analiza las diversas actividades con el fin de establecer un plan de control que se
enfoque al sentido econmico, pues de esta manera se agiliza y flexibiliza la
estructura organizacional.

Instrumento y tcnicas.
El objetivo de la reingeniera es la mejora radical (Reinventar y no de mejorar parcialmente y
reforzar) de los procesos. Hasta el momento no se ha comentado sobre los instrumentos que
utilizan para lograr estos objetivos. Diferentes autores proponen diferentes instrumentos de los
cuales se resalta los siguientes:
Visualizacin de procesos
Es una herramienta que est definida por Barrent que considera que la clave del xito se encuentra
en la visualizacin correcta de los procesos. Se trata de realizar un diseo de cada una de las
actividades de cada proceso, se prevn las tareas fundamentales de cada uno de los procesos,
los costes que genera y el plazo de cada actividad.
Investigacin operativa
La investigacin operativa usa las metodologas empricas para una buena toma de decisiones,
adems de ayudar a la mejora del servicio.
Fue en 1974, gracias a la Agencia Internacional de los Estados Unidos cuando se iniciaron los
programas en pases con vas de desarrollo, de ah se ha expandido internacionalmente por el
buen resultado que ha generado diferentes metodologas de la investigacin de operaciones

Gestin del cambio.
Para poder llevar la gestin de cambio en una organizacin se debe tener en cuenta el factor
humano y por tanto la gestin del cambio organizativo. Un cambio tan drsticocomo el que
ofrece la reingeniera puede ocasionar diversos problemas como la ansiedad y traumas para los
empleados. Es por eso que debemos tener en cuenta que la gestin de cambio es para toda la
organizacin para que no fracase y funcione de manera ordenada y precisa.
Benchmarking.
Es una tcnica que tiene como objetivo superar a sus mayores competidores, tomando en cuenta
sus fuertes y debilidades para as tener un anlisis completo y poder observar en qu lugar hay
un nicho de mercado para nuestros productos. Las BPR se pueden aplicar para este tipo de
tcnica.

LO QUE NO ES REINGENIERIA
La BPR no significa que sea un modelo de
automatizar la empresa. Dichas las
palabras de Hammer la Reingeniera no
es ms que ofrecer maneras ms
eficientes de hacer lo que no se debe
hacer. No se trata de mejorar lo deficiente
se trata de reinventar de manera que
comience a ser eficiente desde su inicio.