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ARQUETIPOS SISTMICOS

ARQUETIPOS
La palabra viene del griego Archetypos, que significa "el mejor de su clase". Un hijastro del
pensamiento de sistemas, los arquetipos de sistemas fueron desarrollados en Innovation Associates
a mediados de los aos ochenta.
En ese momento el estudio de la dinmica de sistemas depend!a de la diagramaci"n de complejos
diagramas causales # el modelado en computador, usando ecuaciones matemticas para definir las
relaciones entre variables. $harles %iefer, el &residente de I.A., sugiri" el tratar de comunicar los
conceptos ms simplemente. 'ennifer %emen# (con )ichael *oodman # &eter +enge, basados en
parte en las notas desarrolladas por 'ohn +terman, desarroll" ocho diagramas que a#udar!an a
ilustrar los comportamientos mas com-nmente vistos. Algunos arquetipos, inclu#endo "L!mites del
crecimiento" # ".espla/amiento de la carga" fueron traducciones de "estructuras gen0ricas",
mecanismos que 'a# 1orrester # otros pioneros del pensamiento de sistemas describieron en los
aos sesenta # setenta.
1. COMPENSACIN ENTRE PROCESO Y DEMORA
Estructura:
Descripcin:
Una persona, un grupo o una organi/aci"n, actuando con miras a una meta, adaptan su conducta en
respuesta a la realimentaci"n demorada. +i no son conscientes de la demora, reali/an ms acciones
correctivas de las necesarias o a veces desisten por que no ven ning-n progreso.
Snt!"a #e A#$ertencia:
"$re!amos que estbamos en equilibrio, pero luego tomamos una medida e2cesiva". (Luego
podemos tomar una medida e2cesiva en sentido contrario,.
Principi! A#"inistrati$!:
En un sistema lento, la agresividad produce inestabilidad. .ebes ser paciente o lograr que el sistema
reaccione mejor.
E%e"p&!:
1
Los agentes de bienes ra!ces siguen constru#endo nuevas propiedades hasta saturar el mercado,
pero para entonces ha# ms propiedades en construcci"n de las que el mercado necesita.
Otr!s E%e"p&!s:
Una ducha donde el agua caliente reacciona con lentitud ante los cambios de la posici"n del grifo3
ciclos de saturaci"n # escase/ en producci"n4distribuci"n (como en el juego de la cerve/a,3 ciclos en
las tasas de producci"n e inventario de procesos debido a largos ciclos de manufacturaci"n3 la
matan/a de la &la/a 5iananmen, donde el gobierno demor" su reacci"n ante la protesta # luego
actu" con inesperada ferocidad3 ascensos # descensos repentinos # e2cesivos en el mercado de
valores.
'. (IMITES DE( CRECIMIENTO
Estructura:
Descripcin:
Un proceso se alimenta de s! mismo para producir un per!odo de crecimiento o e2pansi"n acelerada.
Luego el crecimiento se vuelve ms lento (a menudo en forma ine2plicable para quienes participan
en el sistema, # puede detenerse o se revierte e inicia un colapso acelerado.
La fase de crecimiento es causada por uno o varios procesos de realimentaci"n refor/adora. La
desaceleraci"n surge por un proceso compensador que se activa cuando se llega a un "l!mite". El
l!mite puede ser una restricci"n en los recursos, o una reacci"n e2terna o interna ante el crecimiento.
El colapso acelerado (cuando ocurre, surge del proceso refor/ador que se revierte, generando cada
ve/ ms contracci"n.
Snt!"a #e A#$ertencia:
"6&or qu0 preocuparnos por problemas que no tenemos7 Estamos creciendo much!simo". (&oco
despu0s8 "$laro que ha# algunos problemas, pero s"lo debemos volver a lo que antes funcionaba".
)s tarde8 "$uanto ms corremos, ms permanecemos en el mismo lugar".,
Principi! A#"inistrati$!:
9o presiones el proceso refor/ador (de crecimiento,3 elimina (o debilita, el factor limitativo.
E%e"p&!:
2
Una compa!a institu#" un programa de "acci"n afirmativa" que gan" en respaldo # actividad cuando
se introdujeron empleados bien calificados pertenecientes a minor!as 0tnicas en diversos equipos de
trabajo. &ero ms tarde surgi" una resistencia3 se percib!a que los nuevos empleados no se hab!an
"ganado" el puesto compitiendo con otros aspirantes calificados. $uanto ms se presionaba a los
equipos para aceptar nuevos miembros, ms se resist!an.
Otr!s E%e"p&!s:
Al adquirir una nueva destre/a, como el tenis, progresamos rpidamente al principio, al ganar
competencia # confian/a, pero luego nos topamos con l!mites a nuestra aptitud natural, los cuales
s"lo se pueden superar aprendiendo nuevas t0cnicas que al principio se adquieren con "menos
naturalidad".
Una firma nueva que crece rpidamente hasta alcan/ar un tamao que requiere aptitudes
administrativas ms profesionales # mejor organi/aci"n formal3 un equipo de productos que trabaja
magn!ficamente hasta que el 02ito le induce a contratar a demasiados integrantes nuevos que no
comparten ese estilo laboral ni los valores de los fundadores3 una ciudad que crece hasta cubrir las
tierras disponibles, con lo cual se elevan los precios de las viviendas3 un movimiento social que
crece hasta toparse con creciente resistencia de los no conversos, una poblaci"n animal que crece
deprisa cuando elimina a sus depredadores naturales, # luego agota las pasturas # es v!ctima de la
hambruna.
). DESP(A*AMIENTO DE (A CAR+A
Estructura:
Descripcin:
+e usa una "soluci"n" de corto pla/o para corregir un problema, con resultados inmediatos
aparentemente positivos. A medida que esta correcci"n se usa cada ve/ ms, las medidas
correctivas fundamentales se aplican cada ve/ menos. $on el tiempo, las aptitudes para la soluci"n
fundamental se atrofian, creando ma#or dependencia respecto de la soluci"n sintomtica.
Snt!"a #e A#$ertencia:
3
":Esta soluci"n ha funcionado hasta ahora; 6<ui0n dice que nos esperan problemas7
Principi! A#"inistrati$!:
$onc0ntrate en la soluci"n fundamental. +i la soluci"n sintomtica es imperativa (a causa de las
demoras de la soluci"n fundamental,, -sala para ganar tiempo mientras trabajas en la soluci"n
fundamental.
E%e"p&!:
Un innovador tablero de circuitos se puede usar para desarrollar una funcionalidad -nica # ahorrar
costos en muchas aplicaciones de productos, pero tambi0n puede sustituir los tableros e2istentes en
productos actuales. Los vendedores pueden tratar de venderla a clientes especiales que aprecien
las propiedades de esta tecnolog!a # eventualmente disearn productos nuevos que la e2plotarn
plenamente ("soluci"n fundamental", o venderla a "clientes generales" que no se interesan en dichas
propiedades # simplemente la usarn como sustituto de otros tableros (soluci"n sintomtica,. .adas
las presiones de los directivos para alcan/ar objetivos de ventas, los vendedores venden a quien
est0 dispuesto a comprar, habitualmente "clientes generales", pues ha# ms de ellos # las demoras
en el ciclo de ventas son ms cortas. $on el tiempo, la nueva tecnolog!a no obtiene una clientela leal
# queda sujeta a las presiones de precios # de mrgenes que caracteri/an a los productos de
consumo.
Otr!s E%e"p&!s:
=ender ms a clientes e2istentes en ve/ de ampliar la clientela3 pagar cuentas mediante pedidos de
pr0stamos, en ve/ de someterse a la disciplina de un presupuesto3 usar alcohol, drogas o incluso
algo tan ben0fico como el ejercicio para aliviar el estr0s laboral, sin enfrentar la necesidad de
controlar la carga laboral3 # cualquier adicci"n a cualquier cosa en cualquier parte.
,. CASO ESPECIA(: DESP(A*AMIENTO DE (A CAR+A -ACIA (A INTER.ENCIN
Estructura:
Las estructuras de despla/amiento de la carga son tan comunes # perniciosas en caso de
intervenci"n e2terna que merecen una atenci"n especial. La intervenci"n procura aliviar s!ntomas de
4
problemas obvios, # lo hace tan bien que los integrantes del sistema jams aprenden a afrontar los
problemas.
Principi! A#"inistrati$!:
"Ensea a la gente a pescar, en ve/ de darle pescado". $onc0ntrate en afinar las aptitudes del
"organismo hu0sped" para resolver sus propios problemas. +i se necesita a#uda e2terna, se debe
limitar estrictamente a una intervenci"n -nica (# todos deben saberlo de antemano, o a#udar a la
gente a desarrollar su propia capacidad, recursos e infraestructura para que sea ms capa/ en el
futuro.
E%e"p&!:
Una innovadora compa!a de seguros estaba comprometida con el concepto de filiales locales
independientes que pod!an pedir asistencia ocasional al personal central. Inicialmente el concepto
funcionaba bien, hasta que la industria sufri" una crisis. Afrontando graves p0rdidas repentinas, las
oficinas locales llamaron a los gerentes centrales con ma#or e2periencia para que les a#udaran a
reorgani/ar las estructuras de tasaci"n, un proceso que llevaba meses. Entretanto, los gerentes
locales se concentraron en administrar la crisis. La crisis se resolvi", pero la pr"2ima ve/ que las
estructuras de tasaci"n se cuestionaron, las oficinas locales hab!an perdido confian/a. Llamaron a
los gerentes centrales "para ma#or seguridad". Al cabo de varios aos de esta conducta, las oficinas
locales se encontraron sin gente que pudiera manejar independientemente las estructuras de
tasaci"n.
Otr!s E%e"p&!s:
.ependencia respecto de contratistas e2ternos # no de personal interno. )uchas formas de
asistencia gubernamental que procuran resolver problemas urgentes # s"lo alientan la dependencia
# la necesidad de incrementar la asistencia8 sistemas de "bienestar" que alientan viviendas de una
sola familia3 programas de vivienda o educaci"n laboral que atraen a los necesitados hacia las
ciudades con los mejores programas3 asistencia alimentaria a pa!ses en desarrollo, la cual reduce
las muertes e incrementa el crecimiento demogrfico3 sistemas de seguridad social que reducen los
ahorros personales # alientan la ruptura de la familia e2tendida.
/. EROSIN DE METAS
Estructura:
5
Descripcin:
Una estructura de despla/amiento de la carga donde la soluci"n de corto pla/o significa el deterioro
de una meta fundamental de largo pla/o.
Snt!"a #e A#$ertencia:
"9o importa que nuestras pautas de desempeo se deterioren un poco, s"lo hasta que termine la
crisis".
Principi! A#"inistrati$!:
+ost0n la visi"n.
E%e"p&!:
Una fbrica de alta tecnolog!a pierde participaci"n en el mercado, a pesar de un producto magn!fico
# continuas mejoras. &ero la firma, orientada hacia sus "genios" del diseo, nunca tiene los planes
de producci"n bajo control. Un investigador e2terno descubri" que los clientes estaban cada ve/
ms insatisfechos con los retrasos, # compraban productos de la competencia. La compa!a se
mantuvo en sus trece8 ">emos mantenido un 02ito de ?@A en satisfacer el tiempo de entrega
prometido al cliente". &or lo tanto, busc" el problema en otra parte. +in embargo, cada ve/ que la
compa!a sufr!a retrasos en la entrega, reaccionaba alargando el tiempo prometido. El tiempo de
entrega prometido se volv!a cada ve/ ms largo.
Otr!s E%e"p&!s:
&ersonas de 02ito que reducen sus e2pectativas sobre s! mismas # que gradualmente tienen menos
02ito. 1irmas que tcitamente reducen sus pautas de calidad mediante reducciones de presupuesto,
en ve/ de invertir en el desarrollo de una calidad ms elevada (qui/ con costos ms reducidos,
para hacer las cosas, proclamando entretanto sus compromisos con la calidad. Bbjetivos reducidos
6
del gobierno para "pleno empleo" o equilibrio del d0ficit nacional. Bbjetivos deteriorados para el
control de contaminantes peligrosos o la protecci"n de especies en peligro de e2tinci"n.
0. ESCA(ADA
Estructura:
Descripcin:
.os personas u organi/aciones entienden que su bienestar depende de una ventaja relativa de una
sobre la otra. $uando una se adelanta, la otra se siente amena/ada # act-a con ma#or agresividad
para recobrar su ventaja, los cual amena/a a la primera, aumentando su agresividad, # as!
sucesivamente. A menudo cada parte ve su conducta agresiva como una reacci"n defensiva ante la
agresi"n de la otra3 pero la "defensa" de cada parte deriva de una escalada que escapa a la voluntad
de ambas.
Snt!"a #e A#$ertencia :
"+i nuestro oponente se aplacara, podr!amos dejar de librar esta batalla para hacer otras cosas".
Principi! A#"inistrati$!:
Cusca el modo de que ambas partes "ganen" o alcancen sus objetivos. En muchos casos, una parte
puede revertir unilateralmente la espiral viciosa al reali/ar "agresivos" actos pac!ficos que hagan
sentir al otro menos amena/ado.
E%e"p&!:
Una compa!a desarrollo un ingenioso diseo para un cochecito que llevaba tres beb0s al mismo
tiempo pero era liviano # c"modo para los viajes. 1ue un 02ito inmediato entre familias con varios
hijos. $asi simultneamente, surgi" un competidor con un producto similar. Al cabo de varios aos,
envidiando la participaci"n en el mercado de la otra compa!a, la primera redujo el precio en un D@
por ciento. La segunda compa!a not" una merma en las ventas # tambi0n rebaj" los precios. La
primera compa!a, todav!a interesada en recobrar su parte en el mercado, baj" los precios a-n ms.
La segunda compa!a la imit" a regaadientes, aunque sus ganancias empe/aban a ser afectadas.
=arios aos despu0s, ambas compa!as apenas lograban mantenerse a flote, # la supervivencia del
cochecito triple era dudosa.
Otr!s E%e"p&!s:
*uerras de publicidad. $reciente recurrencia a los abogados para resolver disputas. *uerras de
pandillas. La ruptura de un matrimonio. Estimaciones infladas de presupuesto8 algunos grupos inflan
7
sus estimaciones # otros los imitan para obtener su "tro/o de pastel", lo cual induce a todos a inflar
sus estimaciones a-n ms. La batalla para ser escuchado por el presidente de una compa!a. E, por
cierto, la carrera armamentista.
1. 23ITO PARA QUIEN TIENE 23ITO
Estructura:
Descripcin:
.os actividades compiten por recursos limitados. A ma#or 02ito, ma#or respaldo, con lo cual la otra
se queda sin recursos.
Snt!"a #e A#$ertencia:
Una de las dos actividades, grupos o individuos interrelacionados comien/a a andar mu# bien
mientras el otro apenas subsiste.
Principi! A#"inistrati$!:
Cusca la meta abarcadora de logro equilibrado de ambas opciones. En algunos casos, rompe o
debilita el eslabonamiento entre ambas, para que no compitan por el mismo recurso limitado (esto es
deseable en casos donde ese eslabonamiento pasa inadvertido # crea una insaluble competencia
por los recursos,.
E%e"p&!:
Un manager tiene dos protegidos # desea que ambos progresen el la empresa. +in embrago, uno
empie/a a recibir trato preferencial cuando el otro falta una semana por ra/ones de salud. $uando el
segundo protegido regresa al trabajo, el manager se siente culpable # elude a esa persona, dando
as! a-n ms oportunidades al primer protegido. El primer protegido, intu#endo cierta aprobaci"n,
prospera, # as! recibe ms oportunidades. El segundo protegido, sinti0ndose inseguro, reali/a una
8
labor menos efectiva # recibe a-n menos oportunidades, aunque ambas personas ten!an aptitudes
similares al comien/o. 1inalmente, el segundo protegido se va de la empresa.
Otr!s E%e"p&!s:
Equilibrio entre la vida familiar # laboral, donde alguien dedica horas e2cesivas al trabajo # las
relaciones familiares se deterioran, con lo cual se vuelve ms "doloroso" regresar a casa, lo cual
aumenta las posibilidades de seguir descuidando la vida familiar. .os productos compiten por
recursos financieros # administrativos limitados dentro de una empresa3 uno obtiene un 02ito
inmediato en el mercado # recibe ma#or inversi"n, lo cual agota los recursos disponibles para el otro,
activando una espiral refor/adora que alimenta el crecimiento del primero # el abandono del
segundo. Un alumno t!mido empie/a mal en una escuela (qui/ por trastornos emocionales o por un
problema de aprendi/aje que no se detect",, es calificado de "lento" # recibe cada ve/ menos aliento
# atenci"n que sus pares ms avispados.
4. TRA+EDIA DE( TERRENO COM5N
Estructura:
Descripcin:
Los individuos utili/an un recurso com-n pero limitado reparando -nicamente en las necesidades
individuales. Al principio son recompensados, pero eventualmente ha# una disminuci"n en las
ganancias, lo cual les induce a intensificar los esfuer/os. Al final agotan o erosionan el recurso.
Snt!"a #e A#$ertencia:
9
">ab!a en abundancia para todos. Ahora las cosas estn dif!ciles. +i deseo sacar provecho este ao,
tendr0 que trabajar ms".
Principi! A#"inistrati$!:
Administra el "terreno com-n" educando a todos # creando formas de autorregulaci"n # presiones de
pares, o mediante un mecanismo de regulaci"n oficial, idealmente diseado por los participantes.
E%e"p&!:
=arias divisiones en una compa!a acordaron compartir una fuer/a de ventas al minorista. $ada
gerente de distrito tem!a que la fuer/a compartida no prestara suficiente atenci"n a su rea # el
volumen declinara. Un gerente mu# agresivo aconsej" a sus gerentes de cuenta que fijaran objetivos
de venta ms elevados de lo necesario, de modo que los vendedores les dieran al menos el
respaldo m!nimo. Las otras divisiones notaron esa presi"n # decidieron emplear la misma estrategia.
Los gerentes de la nueva fuer/a de ventas quer!an satisfacer a todos sus "clientes", as! que
continuaron aceptando los requerimientos de las divisiones. Esto cre" sobrecarga laboral,
desempeo inferior e incremento de renuncias. Unirse a esa fuer/a de ventas pronto fue tan popular
como unirse a la Legi"n E2tranjera, # cada divisi"n tuvo que volver a mantener una fuer/a de ventas
propia.
Otr!s E%e"p&!s:
Agotamiento de un equipo compartido de secretarias. .eterioro en la reputaci"n de servicio despu0s
de que los clientes tuvieron que escuchar a seis vendedores de seis divisiones de la misma
corporaci"n ofreciendo productos rivales (el "recurso compartido", en este caso, era la buena
reputaci"n de la empresa,. Una cadena minorista de gran 02ito desiste de reali/ar promociones
conjuntas de venta con los fabricantes despu0s de recibir un diluvio de propuestas de fabricantes
entusiastas, o establece t0rminos para joint ventures que dejan poca ganancia para los fabricantes.
El agotamiento de un recurso natural cuando varias compa!as lo e2plotan. E, desde luego, todos
los problemas de contaminaci"n, desde la lluvia cida hasta el agotamiento del o/ono # el efecto
invernculo.
6. SO(UCIONES R7PIDAS QUE 8A((AN.
Apa9uen ese incen#i!.
Estructura:
10
Descripcin:
Una soluci"n efica/ en el corto pla/o tiene consecuencias de largo pla/o imprevistas que requieren
ms uso de la misma soluci"n.
Snt!"a #e A#$ertencia:
"+iempre funcion" antes. 6&or qu0 no funciona ahora7".
Principi! A#"inistrati$!:
9o descuides el largo pla/o. .e ser posible no recurras a las soluciones de corto pla/o, o -salas
s"lo para ganar tiempo mientras trabajas en un remedio duradero.
E%e"p&!:
Una compa!a manufacturera lan/" un nuevo conjunto de componentes de alto desempeo, que al
principio tuvieron gran 02ito. +in embargo, el directivo estaba empeado en reducir sus gastos, as!
que posterg" la adquisici"n de nuevas # costosas mquinas de producci"n. La calidad de la
manufactura se resinti", lo cual cre" una reputaci"n de mala calidad. La demanda ca#"
abruptamente al ao siguiente, lo cual redujo las ganancias # dej" al directivo con menos ganas de
invertir en un nuevo equipo de producci"n.
Otr!s E%e"p&!s:
&ersonas # organi/aciones que piden pr0stamos para pagar el inter0s de otros pr0stamos, con lo
cual tendrn que pagar ms intereses ms tarde. Feducci"n de planes de mantenimiento para
ahorrar en costos, lo cual conduce eventualmente a ms fallos # costos ms elevados, creando ms
presiones para reducir costos.
1:. CRECIMIENTO Y SU;IN.ERSIN
Estructura:
11
Descripcin:
El crecimiento se apro2ima a un l!mite que se puede eliminar o despla/ar hacia el futuro si la
empresa o individuo invierte en "capacidad" adicional. &ero la inversi"n debe ser intensa # rpida
para impedir la reducci"n del crecimiento, pues de lo contrario no se har nunca. A menudo las
metas decisivas o las pautas de desempeo se rebajan para justificar la subinversi"n. $uando esto
ocurre, ha# una profec!a autopredictiva donde las metas ms bajas conducen a e2pectativas ms
bajas, que luego se traducen en un mal desempeo causado por la subinversi"n.
Snt!"a #e A#$ertencia:
"Cien, 0ramos los mejores, # lo seremos de nuevo, pero ahora tenemos que conservar los recursos #
no invertir en e2ceso".
Principi! A#"inistrati$!:
+i ha# un potencial genuino para el crecimiento, constru#e capacidad anticipndote a la demanda,
como estrategia para generar demanda. +ost0n la visi"n, especialmente en lo concerniente a la
evaluaci"n de las pautas de desempeo # la capacidad para satisfacer la demanda potencial.
E%e"p&!:
&eople E2press Airlines no pudo construir capacidad de servicio para mantener el ritmo de la
e2plosiva demanda. En ve/ de poner ms recursos en la capacitaci"n del personal o de crecer ms
despacio (por ejemplo, elevando un poco los precios,, la firma trat" de superar sus problemas
mediante el crecimiento e2cesivo. El resultado fue el deterioro de la calidad del servicio # el aumento
de la competencia, mientras la moral deca!a. Ante la creciente tensi"n, la compa!a recurri" cada
ve/ ms a la "soluci"n" de subinvertir en capacidad de servicio, hasta que los clientes dejaron de
volar en &eople E2press.
Otr!s E%e"p&!s:
12
$ompa!as que dejan decaer la calidad de los servicios o los productos, culpando a la competencia
o la gerencia de ventas por no empearse en mantener las ventas. &ersonas con magn!ficas
visiones que no eval-an de modo realista el tiempo # el esfuer/o que deben dedicar al logro de la
visi"n.
5raducido de8 5>E 1I15> .I+$I&LI9E 1IEL.CBB%. +enge et all. G??H.
Acti$i#a#
Fealice un anlisis con respect a 0ste documento, trate de asemijarlo con un caso real, indicando las
ventjas # desvenjas de la aplici"n
13