REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIN UNIVERSITARIA

INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGA DE MARACAIBO
PROGRAMA NACIONAL DE FORMACIN EN INFORMATICA

MARACAIBO ESTADO ZULIA


























Maracaibo, junio de 2014
Autores:

ENGELBER ANGULO

Eudo Barboza

GERARDO INCIARTE

JOEL MNDEZ

Introduccin
En proyectos administrativos desarrollados por Administradores en pequeas y
medianas empresas, con la utilizacin de micro computacin, el profesional se
encuentra con una gran dificultad en la utilizacin de metodologas para la
automatizacin de procedimientos administrativos. Especialmente debido: a las
exigencias y al esfuerzo adicional que requiere la elaboracin de modelos, a la
gran cantidad de documentacin necesaria y a la falta de dominio de mtodos.
Se busca presentar una metodologa, basada en tcnicas estructuradas
simplificadas, para el desarrollo de proyectos informticos de pequeo y mediano
porte, y que tengan como objetivo la automatizacin de tareas administrativas
utilizando bases de datos relacionales, como es el Access en nuestro caso.
Adicionalmente esta metodologa se encuentra apoyada en el uso de herramientas
de Ingeniera de Software Asistida por el Computador (Computer Aided Software
Engineering -CASE-).
Con referencia a las tcnicas simplificadas, cabe aclarar que el trmino simplicidad
de ninguna manera debe asociarse al de sencillo, tosco o burdo; una tcnica
simplificada significa que cuando un proyecto informtico se cumple
satisfactoriamente y para ello se han empleado en l: menor cantidad de personal,
menor cantidad de recursos tcnicos y adems se ha realizado en un tiempo
menor, resulta pues un perfeccionamiento evidente del acto informtico.
Puede decirse entonces que en informtica aplicada a administracin,
simplificacin y perfeccionamiento son la misma cosa, con la inteligencia
necesaria para cumplimentar el requisito fundamental de todo proyecto que es la
solucin de un problema, o al menos el mejoramiento de una situacin dada.
En otras palabras, llegar al final por el camino ms corto y sencillo significa,
indudablemente, un progreso; y cuando ante cualquier procedimiento se deja en el
nimo del observador la impresin de que el mismo ha sido fcil, es sin duda
alguna, porque se ha efectuado con: pulcritud, sencillez, tiempos bien reglados y
con prescindencia de procedimientos redundantes y recursos intiles; vale decir,
se ha efectuado con una buena tcnica.

Administrador de proyectos:
Un administrador de proyecto es responsable de supervisar y coordinar las
actividades de trabajo en un proyecto determinado. Los administradores de
proyectos son ms comnmente empleados en funciones de tecnologa de
informacin, puestos de construccin inmobiliaria y en la contabilidad empresarial.
Algunas empresas requieren un administrador de proyecto para tener la
certificacin de gestin de proyectos, que se pueden obtener de institutos que
ofrecen programas de posgrado acreditados, incluyendo la Academia Americana
de Direccin de Proyectos. En noviembre de 2009, el salario promedio para un
administrador de proyecto era US$48787, segn el sitio web My Salary.
Funcin de soporte:
Un administrador de proyecto ocupa una funcin de apoyo vital para el director del
proyecto, que tiene plena autoridad para administrar un proyecto determinado. Un
administrador de proyecto organiza reservas el lugar de reuniones importantes y
presenta informes a los ejecutivos o los interesados en el progreso de un proyecto.
Tambin redacta las actas de las reuniones importantes y las distribuye al
personal que trabaja en el proyecto y los principales interesados. Asegura que las
lneas de comunicacin se mantengan abiertas para todo el personal para
asegurar que los objetivos clave del proyecto se cumplan. Los administradores de
proyectos cumplen un papel importante en el desarrollo comercial, la identificacin
de problemas de los proyectos y la formulacin de recomendaciones para cambios
en las prcticas de trabajo, tal como se indica en la descripcin de la posicin en
la pgina web de la American Cancer Society.
Funcin de reportar:
Un administrador de proyecto asegura que la documentacin tcnica se mantenga
al da durante la duracin de un proyecto. Tambin hace informes financieros
regulares para las partes interesadas y los ejecutivos de la compaa en los
gastos del proyecto. Adems hace recomendaciones para cambiar las prcticas
de trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto. En una funcin de TI, por
ejemplo, un gerente de proyecto elabora informes semanales sobre las pruebas y
el desarrollo de nuevo software. En una funcin de construccin, un administrador
de proyectos informa el progreso de la construccin, los accidentes en el lugar y
los niveles de suministro de materiales de construccin esenciales.





Manejo de personal:
Un administrador de proyecto debe poseer excelentes habilidades de organizacin
y experiencia previa de gestin de personal y delegacin de tareas. Debe
asegurarse que los recursos de personal sean asignados eficientemente para que
el personal calificado est disponible para las reas de negocio necesarias para
garantizar que los objetivos del proyecto se logren a tiempo. Un administrador de
proyecto acta como enlace con todos los niveles de una empresa para gestionar
los recursos de personal, por lo que deben poseer excelentes habilidades a nivel
escrito y verbal.

Qu es la gestin de proyectos?
La gestin de proyectos es el proceso por el cual se planifica, dirige y controla el
desarrollo de un sistema aceptable con un costo mnimo y dentro de un perodo de
tiempo especfico.
Causas de proyectos fallidos por la gestin de proyectos.
Dentro de las principales causas por las que puede fallar un proyecto, se
encuentra el hecho de que los analistas no respetan o no conocen bien las
herramientas y las tcnicas del anlisis y diseo de sistemas, adems de esto
puede haber una mala gestin y direccin del proyecto. Adems existen una serie
de factores que pueden hacer que el sistema sea mal evaluado, entre estas estn:
Necesidades no satisfechas o no identificadas
Cambio no controlado del mbito del proyecto
Exceso de costo
Retrasos en la entrega

Aunque estos factores pueden influir de manera muy trascendente en la falla de
un proyecto, generalmente estn acompaados de otro tipo de falencias.
Pero Cules de estos errores de gestin de proyectos ocasionan que no se
cumplan los requisitos, que se sobrepase los tiempos de entrega o se aumenten
repetidas veces los costos.
La respuesta a esta pregunta puede ser hallada en dos fuentes principalmente,
deficiencias en las herramientas y las tcnicas de anlisis del diseo de sistemas
o la mala gestin de los proyectos.
En el caso de las necesidades no satisfechas o no identificadas, el error puede
aparecer debido a que se omiten datos durante el desarrollo del proyecto, es por
esto que es muy importante no saltar ninguna etapa del ciclo de vida del desarrollo
de sistemas.
Otra causa de insatisfaccin de necesidades es la mala definicin de las
expectativas de un proyecto en sus orgenes, ya que si no estn bien definidos los
requerimientos mximos y mnimos que el proyecto debe satisfacer desde el
comienzo, los desarrolladores vern afectados su trabajo por el sndrome de las
necesidades que crecen el cual les dejara hacer cambios en el proyecto en
cualquier momento sin detenerse a pensar si esos cambios sern buenos para el
proyecto como un todo, por supuesto todos estas modificaciones acarrearan
alteraciones en los costos y en los tiempos de entrega
El costo que un proyecto involucra puede aumentar durante el desarrollo de este
debido a que para comenzar un proyecto generalmente se exige una estudio de
viabilidad en el cual no se incluyen datos completamente precisos de la cantidad
de recursos que cada tarea consumir, y es en base a este estudio que se hacen
estimaciones de los recursos totales que el proyecto va a necesitar.
Adems el costo puede aumentar por el uso de criterios de estimacin poco
eficientes por parte de los analistas.
Otro factor que puede aumentar los cotos es el aumento en los tiempos de entrega
que generalmente se debe a que los directores del proyecto no son buenos
gestionando los tiempos de entrega de cada una de las diferentes tareas que el
proyecto involucra, es as que cuando tienen un retraso no son capaces de alterar
los plazos de entrega finales creyendo que podrn recuperar el tiempo perdido, en
general esta es una muy mala poltica de trabajo porque no siempre es posible
acelerar otras tareas para ahorrar tiempo en la entrega final.
Para evitar todas estas fallas, se debe tener al mando del proyecto un buen
director que conozca muy bien las herramientas de diseo y anlisis de sistemas
adems de una buena formacin en las funciones bsicas de direccin.
Funciones bsicas del director de proyectos
El director de proyectos no es simplemente un analista experimentado que se
haga cargo del proyecto, sino ms bien debe aplicar un conjunto de tcnicas y
conocimientos diferentes de los que aplica un analista; estas tcnicas y
conocimientos que debe aplicar son las siguientes:
Funciones bsicas del director de proyectos
Un director de proyectos debe aplicar un conjunto de tcnicas y conocimientos
diferentes de los que aplica un analista.
Las funciones bsicas de un director o un jefe de proyectos han sido analizadas y
diseccionadas por tericos de la gestin durante muchos aos. Entre estas
funciones, se incluyen la planificacin, la seleccin de personal, la organizacin, la
definicin de calendarios, la direccin y el control.
Planificacin de las tareas de proyecto y seleccin del equipo de proyectos
Un buen director siempre tiene un plan. El director evala las necesidades de
recursos y formula un plan para llegar al sistema objeto. Ello se basa en el
conocimiento que tiene el director de los requisitos del sistema objeto en cada
momento del desarrollo. Un plan bsico para el desarrollo de un sistema de
informacin es el suministrado por el ciclo de vida del desarrollo de sistemas.
Muchas empresas tienen su propio ciclo de vida estndar, y algunas de ellas
tienen tambin normas sobre mtodos y herramientas que han de usarse.
As ha de planificarse cada una de las tareas requeridas para completar el
proyecto:
Cunto tiempo se requerir?
Cuntas personas sern necesarias?
Cunto costara la tarea?
Qu tareas deben terminarse antes de empezar otras?
Pueden solaparse algunas de ellas?
Los directores de los proyectos son, frecuentemente, los encargados de
seleccionar a los analistas y los programadores de un equipo de proyecto. El
director de proyectos debera tener muy en cuenta los conocimientos tcnicos y de
empresa que pueden ser necesarios para terminar un proyecto con xito. La clave
de esta misin es saber elegir adecuadamente a las personas que habran de
desarrollar las tareas requeridas e identificada como parte de la planificacin de
proyecto.
Organizacin y definicin de calendarios para el proyecto
Dados el plan y el equipo de proyecto, el director de proyecto de proyecto es el
responsable de la organizacin y la definicin del calendario del mismo. Los
miembros del equipo de proyecto debern conocer su cometido y sus
responsabilidades concretas, as como su relacin de dependencia con el
respecto al director de proyecto.
El calendario de proyecto debera desarrollarse con un conocimiento preciso de
los requisitos de tiempo, las asignaciones de personal y las dependencias de unas
tareas con otras. Muchos proyectos tienen un lmite a la fecha de entrega
solicitada. El director del proyecto debe determinar si puede elaborarse un
calendario factible basado en dicha fecha. Si ni fuera as, debera retrasarse el
limite o reajustarse el, mbito del proyecto.
Direccin y control del proyecto
Una vez iniciado el proyecto, el director del proyecto se convierte en su mximo
responsable. Como tal, dirige las actividades del equipo y hace evaluaciones del
avance del proyecto. Por consiguiente, todo director de proyectos debe demostrar
ante su equipo cualidades de direccin, como son saber motivar, recompensar,
asesorar, coordinar, delegar funciones y reconocer el trabajo de los miembros de
su equipo. Adems, el director debe informar frecuentemente del avance del
proyecto ante sus superiores.
Tal vez, la funcin ms difcil e importante del director sea controlar el proyecto.
Pocos planes hay que puedan llevarse a la prctica sin problemas y retrasos. La
labor del director de proyectos es hacer un seguimiento de las tareas, los plazos,
los costes y las expectativas, con el fin de controlar todos los estos elementos. Si
el mbito del proyecto tiende a crecer, el director del mismo debe tomar una
decisin: habra que reducir el mbito del proyecto para respetar el presupuesto
y los plazos, o revisar dicho presupuesto y dichos plazos? El director del proyecto
debera ser capaz de presentar alternativas, y sus implicaciones, a los plazos y
presupuestos para saber responder a las expectativas.
Herramientas y tcnicas de gestin de proyectos
Grficos PERT:
PERT, que significa Proyect o Program- Evaluation and Rewiev Technique
(tcnica de evaluacin y revisin de proyectos o programas-), fue desarrollado a
finales de la dcada de 1950 1959 para planear y controlar los grandes
proyectos de desarrollo armamentstico del ejercito estadounidense. Fue
desarrollado para evidenciar la interdependencia de las tareas de los proyectos
cuando se realiza la planificacin de los mismos. En esencia, PERT es una tcnica
de modelos grficos interrelacionados.
Definiciones y smbolos de PERT
En los grficos PERT, los proyectos pueden organizarse en acontecimientos y
tareas.
"Un acontecimiento (tambin llamado hito) es un punto en el tiempo que
representa el inicio o la finalizacin de una tarea o un conjunto de tareas"
Parar ilustrar los acontecimientos en los grficos PERT se ha utilizado una gran
variedad de smbolos: crculos, cuadrados y similares. En los grficos PERT, estos
acontecimientos reciben a menudo el nombre de nodos. Cada nodo est dividido
en tres secciones. La parte izquierda del nodo incluye el nmero de identificacin
del acontecimiento. Este nmero por lo general hace referencia a una leyenda que
define explcitamente el acontecimiento. Las partes derecha superior y derecha
inferior del nodo se usan para anotar los tiempos mximo y mnimo de finalizacin
del acontecimiento. En vez de ser fechas, estos tiempos se cuentan a partir de
TIEMPO = 0, donde 0 corresponde a la fecha en la que se inicia el proyecto.
Todos los grficos PERT tienen un nodo de inicio y un nodo de fin que seala el
fin del proyecto.
En un grfico PERT, las tareas (llamadas tambin actividades) se presentan
mediante una flecha entre nodos.
"Una tarea es una actividad del proyecto (o un conjunto de actividades)"
En la flecha, se incluyen una letra de identificacin de la tarea y la duracin
esperada de la misma. La direccin de la flecha indica que acontecimiento debe
ser completado antes que el otro. La duracin de la tarea resulta en la terminacin
del nodo siguiente.
Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una tarea vaca.
"Una tarea vaca representa la dependencia de dos acontecimientos. Sin embargo,
como no ha de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe duracin entre dichos
acontecimientos"
Estimacin de los requisitos de tiempo del proyecto y elaboracin de un PERT
Antes de dibujar un graficar un grfico PERT, debe hacerse una estimacin del
tiempo requerido por cada tarea del proyecto. El grafico PERT puede utilizarse
para indicar los tiempos mximos y mnimos para la finalizacin de las tareas.
Aunque estos tiempos se expresan a menudo en forma de personas-da, no es
recomendable este planteamiento. No existe ninguna pruebe de que exista
dependencia lineal entre el tiempo de terminacin de un proyecto y el nmero de
personas asignadas al equipo del proyecto. Muchos proyectos de sistemas que se
entregaron con retraso aumentaron ms su desviacin en los plazos cuando se
aadieron ms personas al equipo de proyecto. Por el hecho de que dos personas
hagan un trabajo en cuatro das no puede suponerse que cuatro personas lo
hagan en dos das. Por esto es mejor que se exprese este tiempo en das de
calendario para un nmero dado de personas asignadas por tarea.
Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimacin.
Con estimacin se refiere a hacerse como se pueda. Un buen director de
proyectos analista de sistemas se basa en sus datos y su experiencia en otros
proyectos anteriores. Existen productos CASE, como SPQR/20 que pueden
ayudar a los directores de proyectos a realizar mejores estimaciones de tiempo.
Otras organizaciones han puesto en prctica normas internas para calcular las
estimaciones de tiempo de los proyectos de una forma ms estructurada. Estas
normas pueden suponer tener que analizar las tareas en funcin de su dificultad,
de los conocimientos y tcnicas necesarios y de otros factores identificables.
Alternativamente, podra hacerse una estimacin optimista y despus ajustarse
usando factores de peso a diversos criterios, como el tamao del equipo, el
nmero de usuarios finales con los que se tiene que trabajar, la disponibilidad de
dichos usuarios finales, y as sucesivamente. Cada factor de peso puede tanto
aumentar como reducir el valor de la estimacin.
Factores que influyen sobre las estimaciones:
Tamao del equipo de proyecto
Experiencia de los miembros del equipo
Nmero de usuarios finales y directivos
Actitud de los usuarios finales
Compromiso de la direccin
Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos
Proyectos en curso
Para calcular los requisitos de tiempo y dibujar un grfico PERT, son
necesarios cinco pasos:
Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos del proyecto
Determinar las dependencias entre las tareas. Para cada tarea, se anotan
las tareas que han de completase antes y despus de la terminacin de la
tarea en concreto
Hacer una estimacin de la duracin de cada tarea. Esta estimacin se
realiza de la siguiente manera:
Calcular la cantidad mnima de tiempo que llevara realizar la tarea, que
recibe el nombre de tiempo ptimo (TO). El clculo del TO supone que no
sucedern ni siquiera las interrupciones o retrasos ms probables
Calcular la cantidad mxima de tiempo que llevara realizar la tarea, que
recibe el nombre de tiempo psimo (TP). El clculo del TP supone que todo
lo que pueda ir mal ir mal
Calcular el tiempo ms probable (TMP) que ser necesario para realizar la
tarea
Calcular la duracin esperada (DE) de la siguiente manera:
Proyectos informticos:
La Informtica o computacin es la ciencia del tratamiento automtico de la
informacin mediante un computador (llamado tambin ordenador o
computadora).
La Informtica es la tecnologa que estudia el tratamiento de la informacin.
La informtica es un amplio campo que incluye los fundamentos tericos, el
diseo, la programacin y el uso de las computadoras (ordenadores).
El proyecto representa el enunciado de una intervencin concreta de la que se
espera tener resultados que contribuyan al logro de los efectos especficos que un
programa define. Como tal, expresa el nivel operativo del proceso de planificacin,
por lo que sus metodologas y tcnicas sern de uso habitual para los
profesionales de la Intervencin social.
Hasta no hace mucho tiempo el concepto de proyecto y los documentos,
planificacin y gestin eran consideradas nicamente en las grandes obras de
ingeniera.
La informtica, aun los grandes sistemas, era considerada ms como una labor
artesana, muy prxima al programador, que como una tcnica con necesidad de
una planificacin efectiva.
Actualmente el concepto de proyecto se aplica al campo de la informtica. Este
cambio no surgi de la noche a la maana, sino que fue debido a la evolucin de
los propios sistemas informticos. La informtica constantemente dobla su
capacidad y posibilidades, pero tambin las exigencias que debe cumplir, siendo
la eficacia y rentabilidad de su sistema informtica un factor muy importante para
las empresas modernas.
Este notable aumento de la complejidad de la informtica ha sido la que ha hecho
necesario su consideracin como proyecto, asocindose las tcnicas y
procedimientos de diseo, planificacin y gestin del proyecto tradicional.
La definicin de proyecto informtica no vara de la definicin de proyecto dada
anteriormente, tan solo varia el campo de aplicacin de las tcnicas asociadas al
proyecto.
Una de las fases ms complejas del proyecto es la de definir los objetivos. La
persona que encarga el proyecto rara vez conoce claramente los objetivos, tan
solo tiene una idea general, quiere informatizar algo o gestionar algo. Este es uno
de los problemas con que se encuentra la informtica en las primeras fases del
proyecto. El no definir los objetivos correctamente es la causa de muchos de los
problemas que se presentan durante el cielo de desarrollo del proyecto:
El cliente puede no quedar satisfecho con el producto final, ya que es posible que
no haya definido correctamente lo que quiere.
El cliente puede introducir objetivos o restricciones durante la ejecucin del
proyecto que afecten de manera sustancial al mismo.
La no concrecin o ambigedad de los objetivos puede provocar que nadie se
responsabilice de los fallos, ya que gran parte del proyecto habr sido dejado al
criterio del programador, en vez de ser este nicamente el tcnico que permita
obtener los objetivos impuestos por el cliente.
Los objetivos debe fijarlos pues quien encarga el proyecto, y se ha de conseguir
que estos sean claros, definidos, concretos y no ambiguos.
Es el conjunto de operaciones limitadas en el tiempo, de las cuales resulta un
producto final (Metas Presupuestarias), que concurre a la expansin de la accin
de Gobierno. Representa la creacin, ampliacin y/o modernizacin de la
produccin de los bienes y servicios, implicando la variacin sustancial o el cambio
de procesos y/o tecnologa utilizada por la Entidad. Luego de su culminacin,
generalmente se integra o da origen a una Actividad.
Aunque los aspectos puramente materiales y tcnicos de disear son esenciales,
es necesario considerar el componente no-tcnico que igualmente influye en la
viabilidad del proyecto. En realidad, cuando un problema no presenta aspectos
como la legalidad, belleza, economa, etc., o bien factores de carcter poltico,
social, tico, el problema no es de ingeniera sino que ms bien se est ante un
problema de tipo exclusivamente tcnico.
OBJETIVOS DEL PROYECTO
Existen tres tipos de familias de objetivos informticos:
1.-De servicio: Este tipo de objetivos son definidos por el cliente, normalmente
para alcanzar a largo plazo (3 meses a dos aos) y afectan a la organizacin
operativa y gestin del rea usuaria. Pueden ser cualitativos (fiabilidad, calidad,
etc.) y cuantitativos (beneficios de gestin, beneficios de funcionamiento, etc.)
2.-De produccin: Son definidos por la informtica, se han de cumplir a corto plazo
y afectan al desarrollo y explotacin del proyecto. Normalmente son cuantitativos
(coste, plazo, calidad, rendimiento, etc.). En cuanto a los objetivos coste, plazo y
calidad, lo ms importante es sealar que no se pueden alanzar los tres
simultneamente. Si dos estn especificados, es necesario que el tercero pueda
variar.
3.-Estratgicos: Son definidos por el DG, su alcance es a largo plazo (de 3 a 5
aos) y afectan a todas las reas de la empresa. Normalmente son cualitativos
(cobertura, integracin, imagen, migracin, etc.)
TIPOS DE PROYECTO
Atendiendo al criterio de riesgo en la ejecucin y grados de libertad en la
implementacin podemos distinguir entre varias clases de proyectos:
Proyectos de investigacin bsica
La investigacin bsica es la que se realiza con total libertad hasta el punto que a
veces no existen objetivos marcados. Su libertad es mxima y el riesgo de no
conseguir algn resultado es muy grande.

Proyectos de investigacin aplicada
Existen menos grados de libertad y se pueden marcar algunos objetivos a
conseguir, no obstante el riesgo sigue siendo alto en este tipo de proyectos. Es en
este tipo donde empieza a aplicarse el concepto de proyecto definido
anteriormente, ya que cada investigacin ira dirigida a un propsito determinado y
se le asignaran unos recursos, aunque estos pueden ser cambiantes con el
tiempo.
Proyectos de investigacin y desarrollo (I+D)
Estos ya son aplicaciones muy especficas que han de dar lugar a la produccin
de prototipos y donde se realiza un diseo previo, se proponen unos objetivos y se
realiza un estudio de viabilidad.
Proyectos correspondientes a la construccin de cualquier elemento
El grado de libertad de que se dispone en este tipo de proyectos es todava menor
que en los anteriores, ya que conocemos el coste, la cantidad y la naturaleza de
los recursos.
Vemos que se puede considerar proyecto segn la definicin que hemos
considerado a los tres ltimos tipos pero no as al proyecto de investigacin
bsica.
Por otra parte, es conocida la gran diferencia existente entre los objetivos y
finalidades de la empresa pblica y privada, por lo que, los proyectos pueden ser a
su vez pblicos o privados.
Esta diferenciacin tiene unas caractersticas distintas, aunque no lo
suficientemente grande como para hacer un estudio diferenciado de sus
metodologas de desarrollo.
Las mayores diferencias suelen centrarse en dos aspectos fundamentales:
Criterios de valor del promotor
Una caracterstica de los proyectos privados es la bsqueda de un beneficio
econmico, con una menor preocupacin por los aspectos sociales y ambientales.
En cambio los proyectos pblicos pueden no buscar ese beneficio econmico-
comercial o sustituirlo por otro de carcter social o ambiental.
Nivel de complejidad
Normalmente los proyectos pblicos, por tomar en consideracin un mayor
nmero de aspectos (sociales, econmicos, ambientales, etc.) entraan un nivel
de complejidad mucho mayor. Estos proyectos son financiados con fondos
pblicos y por lo tanto pueden estar justificados con bajos ndices de rentabilidad
econmica.
El sistema de gestin de proyectos
Con el objetivo de llevar a buen fin la gestin de proyectos, es necesario que la
organizacin cuente con ciertos elementos claves. El conjunto de esos elementos
constituye un sistema de gestin de proyectos en el que cada elemento individual
es lo que denominaramos un subsistema. Dado que todos los sistemas se
componen de entradas, salidas y un proceso que transforme las entradas en
salidas, lo mismo puede decirse de cada uno de los componentes de un sistema
de gestin de proyectos.
El sistema de gestin de proyectos consta de siete componentes o
subsistemas, que son los siguientes:
Sistema de planificacin:
De todos los elementos del sistema de gestin de proyectos, el sistema de
planificacin es posiblemente el ms importante, puesto que si se elabora un mal
plan probablemente ser imposible realizar una correcta ejecucin del proyecto.
Hay una cierta tendencia a adoptar un planteamiento compulsivo, a actuar por
actuar, con independencia de si lo que se hace es o no es lo adecuado. A menudo
la preocupacin por las tareas est tan arraigada que parece existir la creencia de
que si alguien no est haciendo algo relacionado con alguna tarea est perdiendo
el tiempo. Se considera que la planificacin no produce resultados y es, por tanto,
una prdida de tiempo. Esta consideracin es completamente falsa, ya que una
mala o inexistente planificacin inevitablemente conducir a una mala realizacin
en el proyecto, lo cual repercutir enormemente tanto en la calidad como en el
plazo de terminacin del proyecto, ocasionando grandes perjuicios. Una buena
planificacin adems de repercutir enormemente en la buena realizacin del
proyecto, tambin facilita en gran medida las tareas que se tengan que realizar
con posterioridad.
Sistema de informacin:
El sistema de informacin es el sistema que se encarga de recopilar los datos
necesarios para que el director del proyecto sepa si el proyecto lleva la direccin
prevista. Sin embargo, esa informacin debe ser puntual, y uno de los problemas
que tienen algunas organizaciones es que los datos sobre el proyecto son
recogidos, introducidos en un ordenador central, procesados y distribuidos a
intervalos tan largos de tiempo que la informacin resulta intil a efectos de
control.
Sistema de control:
El control de un proyecto es una de las responsabilidades de un director de
proyectos. El sistema de control debe utilizar los datos sobre la situacin del
proyecto para determinar en cualquier etapa de dicho proyecto el cmo est
desarrollndose con respecto al plan estipulado al inicio de su realizacin, e iniciar
acciones correctoras si se produjera alguna discrepancia significativa que pudiera
conllevar el alejamiento de la consecucin de los objetivos del proyecto. Hay que
sealar que un sistema nicamente de seguimiento del proyecto no es un sistema
de control.


Sistema de tcnicas y metodologas:
En todo proyecto se hace uso de ciertas tcnicas y metodologas para realizarlo,
siendo una gran ayuda para la realizacin de un gran nmero de tareas (e incluso
automatizando muchas de ellas, consiguiendo por lo tanto una reduccin en el
tiempo de duracin de algunas tareas as como una mejora en la calidad. Un
ejemplo de tecnologas aplicables al mbito del proyecto seran: el diseo asistido
por ordenador, programacin en PERT y CPM, y modelos de clculos de costes.
Sistema de organizacin:
Con el fin de coordinar los esfuerzos de la gente, se establece una organizacin,
que debe definir sus lmites en cuanto a su autoridad, obligaciones y
responsabilidad de los participantes. En el caso de que los miembros de un
proyecto no tengan autoridad, no se sentirn responsables de sus acciones y ser
el director del proyecto el que tenga que tomar todas las decisiones. El resultado
de esto es que el director de proyecto cargar constantemente con todos los
problemas y los miembros del proyecto no tendrn conciencia de la repercusin de
sus actos en el desarrollo del proyecto.
Sistema cultural:
La cultura de una organizacin es el efecto combinado de los valores, creencias,
actitudes, tradiciones y comportamientos de los miembros de esa entidad. Cuando
un miembro del equipo de proyecto trasgrede las expectativas culturales de
miembros poderosos que formen parte tambin de dicho equipo, suelen crear
problemas. Si una organizacin ha estado practicando la direccin informal de
proyectos, la adopcin de un sistema disciplinado exige un cambio en la cultura de
la organizacin. El cambio principal es que los proyectos deben estar
adecuadamente planificados, y la respuesta inicial ser con frecuencia que eso
conlleva demasiado tiempo e inmoviliza determinados recursos.
Es importante sealar que el xito en la direccin de proyectos exige cooperacin
entre todos los grupos implicados, y proporciona herramientas para establecer
fechas de entrega realistas antes de llegar a compromisos con los clientes.
Tambin es relevante sealar que la introduccin de la direccin formal de
proyectos despierta a menudo resistencia porque la gente no ve ningn beneficio
en ella, sino que slo se ven los costes que va a implicar. Para conseguir que se
acepte la disciplina, los miembros de la organizacin deben ver algn beneficio
para ellos, en lugar de una penalizacin. Por desgracia, es el tiempo necesario
para la planificacin del proyecto lo que se contempla como una penalizacin.
Hace falta tiempo y experiencia para comprobar que la planificacin evita muchos
problemas y obstculos ms adelante.


Sistema humano:
Uno de los aspectos ms difciles y complicados en la direccin de proyectos es la
vertiente humana. Es completamente cierto que ninguna de las herramientas de la
gestin de proyectos tiene valor si no hay gente dispuesta a utilizarlas. Por esta
razn, los directores de proyectos deben tener grandes aptitudes para las
relaciones humanas.
Entre ellas se incluyen la capacidad para proporcionar liderazgo adecuado a los
miembros del equipo; capacidad para negociar los recursos necesarios para el
proyecto con los clientes, los miembros del equipo y otros directivos; habilidades
para crear un equipo; habilidades de comunicacin, y conocimientos sobre cmo
motivar a los miembros del equipo de proyecto cuando es necesario. Un director
va a necesitar menos habilidades tcnicas, mayores habilidades conceptuales
(capacidad para tener una perspectiva de conjunto) y mejores habilidades en
cuanto a relaciones humanas, conforme se va progresando en la organizacin.
Direccin de proyectos:
La direccin de proyectos se puede definir como la aplicacin de conocimientos,
aptitudes, herramientas y tcnicas a las actividades del proyecto, encaminados a
satisfacer o colmar las necesidades y expectativas de una organizacin mediante
un proyecto. Para satisfacer estas necesidades de los clientes, hay que equilibrar
las demandas entre: Alcance, plazos, coste y calidad
Distintas necesidades y expectativas de las diferentes entidades involucradas en
el proyecto.
Necesidades identificadas y expectativas sin identificar.
Ya desde las ms tempranas pocas de la historia de la humanidad la direccin
de proyectos tuvo una gran importancia y repercusin. Desde la construccin de
las pirmides de Egipto y hasta las del pueblo Maya tuvieron que utilizar la
direccin de proyectos para su realizacin. Los constructores de esas notables
estructuras fueron los primeros directores de proyectos del mundo. No contaban
con la ayuda de ordenadores ni con herramientas de programacin como la PERT
(Performance Evaluation and Review Technique, tcnica de evaluacin y revisin
del rendimiento) o el CPM (Critical Path Method, mtodo del camino crtico), y en
ocasiones ni siquiera con papel para dibujar planos. A pesar de ello, dirigieron
proyectos de una complejidad excepcional utilizando las herramientas ms
sencillas.
Aunque la direccin de proyectos tiene una antigedad de al menos 4.500 aos,
hasta muy recientemente no ha sido reconocido el papel del director de proyectos
como disciplina por derecho propio. Algunas universidades estn comenzando
ahora a ofrecer cursos de direccin de proyectos, en algn caso con rango de
doctorado.
Por otra parte, la llegada del software de programacin para ordenadores
personales ha hecho aumentar rpidamente el inters por la direccin de
proyectos.
En la actualidad hay proyectos de todo tipo, como por ejemplo el desarrollo de
nuevos productos, la elaboracin de un plan de marketing, la construccin de un
gran edificio de oficinas, etc.... Las posibilidades son casi infinitas, lo que hace de
la direccin de proyectos una disciplina casi universal. An en el caso de
actividades aparentemente repetitivas (como por ejemplo la construccin de
viviendas utilizando una y otra vez los mismos diseos) hay variables que harn
nico cada proyecto (en el ejemplo de la construccin de viviendas podra ser el
terreno sobre el que se construye, las condiciones meteorolgicas, etc). Es la
singularidad de cada proyecto lo que plantea demandas especiales a los
directores de proyecto y convierte a la vez a la direccin de proyectos en una
disciplina estimulante.
Un gran problema que existe en la direccin de proyectos es el no tener claros
cules son sus caractersticas. La direccin de proyectos no es simplemente
programacin; con la creciente popularidad del software de programacin para
ordenadores personales, muchas personas piensan que basta con comprar
software y aplicarlo para hacer una buena direccin de proyectos. Luego
descubren que realmente no saben cmo aplicar ese software; esto es como
empezar la casa por el tejado, puesto que es muy difcil saber qu software
comprar si no se tiene una idea muy clara de cmo dirigir proyectos y no se sabe
exactamente lo que se va a hacer con dicho software. Por ejemplo, dependiendo
de si se van a hacer asignaciones de recursos multiproyecto (en varios proyectos
a la vez) se va a necesitar uno de los paquetes ms potentes; por el contrario,
para dirigir unos cuantos proyectos menores se puede utilizar uno de los
programas menos potentes (y ms baratos).
Durante mucho tiempo ha sido costumbre decir que la direccin de proyectos es
la planificacin, programacin y control de actividades del proyecto para conseguir
objetivos en cuanto a rendimiento, dinero y tiempo en un trabajo con un alcance
determinado. Normalmente de esos tres objetivos, slo se pueden cumplir dos ya
que el hecho de hacer nfasis en dos de ellos cualesquiera, influirn
negativamente en el restante. Por tanto, es importante que el director del proyecto
dilucide qu dos de esos tres objetivos (mayor rendimiento, un coste escaso y un
tiempo de realizacin bajo) son prioritarios sobre el que resta dependiendo de las
caractersticas de cada proyecto en particular.

Organizacin del proyecto informtico
El primer concepto a tener en cuenta al desarrollar un proyecto es que este
siempre tiene como objetivo un beneficio, pero no necesariamente econmico, si
bien los dems beneficios (de servicio, de imagen, etc.) suelen tener a largo plazo
repercusiones econmicas. El proyecto informtica debe ser entendido como una
decisin estratgica de la empresa, bien como consecuencia de una necesidad de
informatizar una tarea o bien para mejorarla, por propia evolucin o por cambios
estratgicos.
Al abordar un proyecto se deben considerar los recursos necesarios,
algunos de ellos son:
Fsicos
Sistema central
Perifricos
Comunicaciones
Lgicos
Estructuras de almacenamiento
Monitores de comunicaciones
Lenguajes
Utilidades
Mtodos de desarrollo
Control de seguridad y desarrollo
Humanos
Seleccin
Formacin
Incentivacin
En funcin de la disponibilidad de los distintos recursos se evala la viabilidad del
proyecto, es decir, la garanta de acabarlo con xito, as como el beneficio que
reporta a la empresa (Viable + Rentable = Proyecto iniciable).
Sin embargo la evaluacin de la viabilidad es compleja en un proyecto informtico,
ya que a menudo no es posible estimar de forma correcta el coste (tiempo, trabajo,
recursos, etc.) que va a conllevar una parte del proyecto. Existen unas
metodologas para sistematizar todos estos clculos que se vern en temas
siguientes, pero siempre existe un grado de incertidumbre dentro de estas
estimaciones.
Sobre la rentabilidad inciden directamente el tiempo de desarrollo y el tiempo de
explotacin, incluso si el proyecto va dirigido a un cambio en la infraestructura de
la empresa, como un nuevo programa gestor de contabilidad o a mejora de las
comunicaciones, conlleva un coste para la empresa, aunque al departamento
solicitante le salga gratis.
Por ello es practica recomendable dentro de grandes empresas facturar los
trabajos a cada departamento, dentro de la empresa, para que estn a cargo de
su propio presupuesto, con objeto de que se evalen las necesidades con criterio
ms restrictivo y racional y solo se soliciten trabajos plenamente justificados.
Agentes que intervienen en el proyecto informtico
La persona que decide o patrocina el proyecto es generalmente alguien de cierto
nivel en la empresa, que lo encarga de forma directa o indirectamente a travs del
departamento de informtica a una persona que ser el responsable del mimo
hasta su finalizacin e implantacin.
Para desarrollar un proyecto hay que formar un equipo, el equipo probablemente
contara con especialistas de las siguientes categoras:
Analista funcional.
Analista orgnico.
Analista / programador.
Programador.
El jefe de proyecto:
En la relacin anterior falta la figura encargada de coordinar, dirigir, controlar y
responsabilizarse en ltimo trmino de la ejecucin del proyecto. Esta es la figura
del jefe o director de proyecto.
Esta persona debe tener una autoridad real, una capacidad para tomar decisiones
sobre la realizacin del proyecto siempre respetando los objetivos del proyecto. La
falta de autoridad o el exceso de independencia de algunas reas informticas son
la causa de muchas dificultades en los proyectos.
La misin del jefe de proyecto tiene dos vertientes, por un lado la tcnica, ha de
concretar objetivos, adecuar el proyecto a las posibilidades de la empresa,
gestionar los recursos, cambiar los mtodos, etc., y por otro lado la de gestin de
recursos humanos, materiales y de relacin con otros departamentos y con el
usuario o receptor del proyecto informtico.
En definitiva y como resumen las funciones del jefe de proyecto podran
resumiese como tres:
Planificar, que es la nica forma de asegurar la finalizacin del proyecto en el
plazo adecuado sin dejarlo en manos de la improvisacin.
Coordinar, para que todas las acciones de los implicados en el proyecto tanto
propios (componentes del equipo de proyecto) como externos (usuarios u otros
departamentos o empresas), sean eficaces y no den lugar a conflictos.
Controlar, para asegurar que se cumple lo planificado y se obtiene la calidad
requerida.
El equipo de proyecto:
El equipo estar formado por un conjunto de tcnicos en tareas informticas, al
mando directo del jefe del proyecto. Eventualmente puede ser necesaria tambin
la intervencin de personal ajeno al equipo de proyecto para la realizacin de
tareas concretas
El usuario, como conocedor de las funciones y necesidades a cubrir por el
proyecto, debe tambin ser involucrado en el mismo.
Debe contarse tambin desde el principio con la participacin del personal tcnico
de otros departamentos, como sistemas, seguridad, control de calidad o
explotacin, etc.
Es especialmente importante que todos los componentes del equipo tcnico
conozcan con la suficiente antelacin la planificacin del proyecto, para que
dispongan de tiempo suficiente para cumplir los plazos
Vista la funcin del jefe de proyecto, cabe considerar la composicin y
funcionalidad del resto del equipo. No vamos a tener en cuenta el numero de
componentes, que variara de un proyecto a otro, de hecho la funcionalidad de los
componentes tampoco es estricta y puede variar o incluso no ser necesaria la
participacin de alguno de ellos.
Las funciones propias de los componentes del proyecto son las de anlisis y
programacin:
Anlisis o Diseo:
Funcional o externo
Orgnico o interno (tambin, tcnico)
Programacin:
Lgica del programa (estructura)
Codificacin
Pruebas (unitarias y de conjunto)
Estas funciones dan lugar a los puestos de trabajo: Analista funcional, Analista
orgnico y Programador. Exista un puesto eslabn entre el de analista y el
programador, es el analista-programador. Este puesto surge debido a la dbil
separacin que existe entre los puestos anteriores, especialmente en proyectos
pequeos. Por otra parte tambin es interesante que el programador tenga algo de
conocimiento de anlisis tcnico, ya que al final esto implica una disminucin de
los costes.
Por lo general dentro de un proyecto el nmero de programadores puros es
mucho mayor que el de analistas, sin embargo esto tiende a cambiar, lo ideal sera
que el anlisis y diseo pudiesen ser introducidos directamente en programas que
de manera automtica generasen el cdigo, eliminando la tediosa tarea de
codificacin y dejndole al tcnico tan solo la tarea de diseo funcional y tcnico.
En la actualidad aun es necesaria una gran cantidad de programadores que
realicen estas tareas.
Funciones del Analista funcional:
Es el encargado de la fase anlisis del proyecto, tiene una visin ms general del
proyecto que los dems componentes. Sus funciones son:
Estudio de la situacin actual
Estudio de los objetivos
Estudio de viabilidad
Estudio del impacto hardware / software
(Estos estudios han de realizarlos en colaboracin con el jefe de proyecto)
Definicin de los requisitos del proyecto
Definicin de circuitos
Identificacin de necesidades de informacin e intercambio Identificacin de
procesos
Elaboracin de la documentacin funcional Diseo del modelo de entidades
Diseo del flujo de datos
Diseo lgico de ficheros y tablas Diseo de conversaciones
(Las funciones de diseo se realizan en colaboracin con el analista orgnico)
Funciones del analista orgnico o tcnico:
Es el encargado de la parte de diseo del proyecto. Sus funciones son:
Diseo tcnico de transacciones y tareas en general.
Descomposicin y diseo de cadenas de explotacin
Diseo de procedimientos de recuperacin y control
Diseo fsico de ficheros y tablas
Diseo de prototipos y de pruebas de conjunto
Evaluacin y control de pruebas unitarias y de conjunto
Puesta en produccin de la aplicacin
Elaboracin de documentacin tcnica
Elaboracin de cuadernos de carga
Funciones del programador:
Estructuracin lgica del programa
Codificacin
Pruebas unitarias
Colaboracin en pruebas de conjunto
Clasificacin de los sistemas de informacin:
Tambin una buena manera de abordar la estructura conceptual para los sistemas
de informacin, es desde los trabajos de Gorry y Scott Morton. En el que
relacionan el trabajo fundamental de Herbert.A.Simon sobre la decisin
estructurada y no estructurada, con el planeamiento estratgico, control gerencial
y control operacional de Anthony.
Simn divide la toma de decisiones en tres fases: Inteligencia Diseo y Eleccin;
en una decisin estructurada, las tres fases son totalmente inteligibles y
computables por el decisor humano; por lo cual esa decisin es programable. En
una decisin no estructurada no hay pleno entendimiento de una o algunas de
esas fases.
Henry C. Lucas tambin toma a dichos trabajos, para poder diferenciar los
distintos tipos de sistemas a fin de llegar a una implementacin exitosa, de
sistemas de informacin computarizados.
La siguiente tabla muestra la estructura conceptual de Gorry y Scott Morton.:


Los recursos ms frecuentemente utilizados que caracterizan a un sistema de
informacin, son los componentes de la Tecnologa de la Informacin ( TI ) como
ser el uso de Hardware, Software y Comunicaciones.
En cuanto a estos elementos de la Tecnologa de la Informacin, podemos
considerar que ya han llegado a un desarrollo ms que suficiente para la
aplicacin en una operacin informtica. Lo que nos lleva a que la gestin de un
hecho informtico como un proyecto integral, tanto sea en su entorno de diseo,
como en su planificacin y control, definen una nueva etapa; una mayora de edad
en el tratamiento informtico.
Es as que hoy dada la evolucin en la Tecnologa de la Informacin, los proyectos
de aplicacin tpicamente administrativos, desarrollados principalmente en
pequeas y medianas empresas, y que desarrollan su planeamiento informtico
basado en el uso de las microcomputadoras; puedan ser administrados por un
nico profesional
Es por todo esto que, los conceptos de Proyecto y de Metodologa de diseo que,
hasta hace poco tiempo, eran solamente aplicados a grandes emprendimientos;
hoy tambin deben ser aplicados a medianos y pequeos emprendimientos.
Considerando entonces, la importancia que la informtica tiene en los planes
estratgicos de cualquier empresa moderna; no solamente se debe tener en
cuenta la evolucin de los recursos de la tecnologa de la informacin, sino
tambin las distintas metodologas para el desarrollo de los sistemas de
informacin.
As es que, el solo hecho de considerar a un asunto informtico como un proyecto
al que se asocian tcnicas y procedimientos de diseo, supone un paso
importante.

Inicio de un proyecto informtico:
Ya vimos una clasificacin (ver figura 1), que nos permite clarificar el origen de un
proyecto informtico, pero cmo podremos determinar la magnitud de un
Proyecto informtico?
En un entorno informtico estable, la decisin de iniciar un proyecto viene dada
por las necesidades de: mantenimiento, modificacin, mejoramiento, reemplazo o
capacidad; encuadrndose as, el proyecto informtico, dentro de una categora de
complejidad mostrada en la figura 1.2:
El Mantenimiento del programa; es una consecuencia de una omisin realizada en
la etapa del diseo del sistema e involucra solucionar fallas menores del sistema,
que obligar a la realizacin de cambios en el programa; como por ejemplo el
descuido de no considerar que puedan ocurrir en el sistema, ciertas condiciones
extraordinarias; como sera el caso de un aumento no previsto del 60 %, en la
emisin de rdenes de compra. Las fallas tambin pueden provenir de otros
factores, como ser en el caso de que existan cambios en las expectativas de los
usuarios.
La Modificacin del programa; involucra algo ms que un simple cambio en el
programa; involucra un cambio estructural de una entidad Por ejemplo, un cambio
en el nmero de dgitos del cdigo postal, o en el cdigo de zona telefnica. La
diferencia con el Mantenimiento es el grado de importancia
El Mejoramiento del sistema; es el agregado de capacidades que no formaron
parte del sistema de informacin original; por ejemplo cuando en una divisin se
implement un sistema de inventarios, este sistema no inclua un modulo para
calcular la futura demanda de bienes y partes. La inclusin de este sofisticado
mdulo de clculo es considerado un mejoramiento del sistema.
El Reemplazo del sistema; ocurre cuando los sistemas de informacin se tornan
fsicamente, tecnolgicamente o competitivamente obsoletos. Como es el caso de
la utilizacin del lser, en el reconocimiento ptico de caracteres para la lectura del
cdigo de barras, remplazando a la entrada por teclado.
La Nueva Capacidad del sistema; son sistemas de informacin para los cuales no
es necesario el uso de la automatizacin. Estn dados por la capacidad de poder
modernizar la aplicabilidad de nuevos sistemas. Un ejemplo de ello, es la
aplicacin de los sistemas expertos.






Categoras de los sistemas de informacin
LA ELABORACIN DE UN PROYECTO INFORMTICO
Un Proyecto Informtico lo componen un conjunto de tareas independientes cuyo
objeto es la realizacin de un software que automatice el sistema de Informacin
requerido por el usuario.
Un proyecto nace a partir del momento en que se formulan sus necesidades. La
persona que se vaya a encargar de su direccin tiene el deber de estudiarlas con
los usuarios (clientes) y hacer el estudio de viabilidad en sus dos principales
vertientes:
*Tcnica
* Econmica
Se debe llevar a cabo una previsin para realizar la determinada aplicacin de
software en una fecha prevista y ponerlo en marcha con recursos limitados tales
como materiales, programas y personas que no posean necesariamente ni el
mismo lenguaje ni los mismos objetivos laborales.
Las razones del fracaso de un proyecto informtico, aparte de las citadas en las
archifamosas leyes de Murphy, son:
* Ausencia del estudio de viabilidad para ajustarse a unas necesidades claramente
explicitadas y comprendidas.
* Especificaciones vagas, incompletas o incluso cambiantes.
* Falta de utilizacin de herramientas adecuadas para poder validar el
comportamiento del sistema en el futuro, donde es necesario disponer de una
buena herramienta de simulacin.
* Mala estimacin de costes.
* Reparto inadecuado de las tareas entre los miembros del equipo.
* Ausencia o mal seguimiento que se llevan a cabo en momentos inoportunos o
que no se ajustan a la realidad.
Ante este sombro panorama no debemos desanimarnos ya que se puede tener la
falsa impresin de que el ms mnimo error nos va a llevar al fin prematuro del
proyecto.
Afortunadamente, esto es solo una impresin (presuponer de antemano lo que va
a ocurrir), pero existen tcnicas para llevarlo a buen puerto y es conveniente que
al realizarlo por primera vez ste sea supervisado por una persona experta, que
debe comprobar que se van cumpliendo todas y cada una de las etapas.
A lo largo de mi vida profesional he dirigido un nmero suficiente de proyectos
para poder permitirme, humildemente claro, el aconsejar los pasos a seguir, as
como las decisiones a tomar si algo sale mal.
Todo ello es muy subjetivo porque tambin hay que contar con la preparacin de
la persona que lo vaya a desarrollar, as como una serie de cualidades que no voy
a acometer en estos momentos, ya que no es el propsito que se persigue con
este artculo.
Ms bien se trata de proveer de las tcnicas o conocimientos de base
indispensables para dirigir un proyecto informtico (este trmino esta utilizado para
reducir el campo sobre el tema que se toca).




Conclusiones
Durante el transcurso del presente trabajo se ha detectado y comprendido la
necesidad del equilibro que se debe dar en un equipo de trabajo orientado al
desarrollo de proyectos informticos, esto debido principalmente a la gran cantidad
de problemas que se pueden presentar a lo largo de un proyecto, no slo a nivel
de desarrollo de la aplicacin propiamente tal, sino, principalmente en los
problemas que se desprenden de las interacciones interpersonales como la
captura de requisitos, muchas veces existe una gran barrera entre el equipo
desarrollador y el cliente, esta barrera es el conocimiento del problema que se
desea desarrollar y del vocabulario tcnico utilizado en el rubro. Es en este punto
donde nace la necesidad de dominar el problema que se desea abarcar, para que
de este modo, se logre una comunicacin eficiente y eficaz que nos permita
obtener una buena captura de requisitos.



















Bibliografa
Fuentes Consultadas:
www.biblioteca.uade.edu.ar/.../biblioteca/bddoc/bdlibros/proyectoinformatico/libro/c
1/c1.htm
www.galeon.com/periodismo-digital/pagina_n.htm
es.wikipedia.org/wiki/Proyecto
www.mef.gob.pe/dnpp/glosario.htm
http://www.monografias.com/trabajos39/proyecto-informatico/proyecto-
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http://www.monografias.com/trabajos39/proyecto-informatico/proyecto-
informatico2.shtml#ixzz33SIShxlf
http://www.monografias.com/trabajos39/proyecto-informatico/proyecto-
informatico2.shtml#ixzz33SHoJagO
http://www.monografias.com/trabajos39/proyecto-informatico/proyecto-
informatico.shtml#objet#ixzz33SGj5hJE
http://www.ehowenespanol.com/cuales-son-obligaciones-del-administrador-
proyecto-lista_147587/
http://www.monografias.com/trabajos11/gepro/gepro.shtml#ixzz33SD6iaSb