Repblica Bolivariana de Venezuela

Ministerio del Poder Popular para la Educacin

IUP Santiago Mario
Barcelona, Estado Anzotegui














Profesor: Integrante:
Ing. Antonio Yriarte Darwin Beltrn C.I 25060357


Barcelona, 05 de Junio de 2014


QU ES LA ADMINISTRACIN DE OBRAS CIVILES
El desarrollo inmenso que ha tenido los sectores de construccin y minera
en nuestro pas en estos ltimos 15 aos hace que tengamos que definir la
importancia de la Administracin de Obra en la ejecucin de grandes
proyectos mineros ( Minera Yanacocha, Barrick , Marsa, Cia de minas
Buenaventura, Altamina ), Civiles y elctricos tales como : Camisea Lote 88,
56 y otros a nivel nacional . Todas estas megaconstrucciones han empezado
con un Proyecto en si, al que definimos como el expediente tcnico que
cuenta con las teoras , clculos, planos y otros diagramas que han sido
producto inicialmente de una Idea . La ejecucin, el proceso mismo de hacer
tangible lo mencionado en el Proyecto, se conoce como Obra ( Civil, Elctrica,
Minera ) . La Obra entonces, viene a ser lo tangible del proyecto, esto se
logra mediante la asignacin de recursos y direccin estratgica.
Entonces la Administracin de Obra es la planeacin, organizacin, direccin
y control de los recursos para lograr un objetivo a corto plazo.
Ahora! la administracin de proyectos tambin ocurre cuando se da un
nfasis y una atencin especial para conducir actividades no repetitivas con
el propsito de lograr un conjunto de metas. Esta actividad es llevada a cabo
por un conjunto de administradores que actan como agentes unificadores
para proyectos particulares, tomando en cuenta los recursos existentes, tales
como el tiempo, materiales, capital, recursos humanos y tecnologa.
La Administracin de Proyectos, sirve para aprovechar de mejor manera los
recursos crticos cuando estn limitados en cantidad y/o tiempo de
disponibilidad. Tambin ayuda a realizar acciones concisas y efectivas para
obtener el mximo beneficio.
Los cambios tecnolgicos, la necesidad de introducir nuevos productos al
mercado, las cambiantes exigencias de los consumidores de productos, entre
otras cosas, incrementan el flujo de operaciones en una organizacin,
provocando que los mtodos de administracin convencionales sean
inadecuados. Por esta razn la administracin de proyectos es importante, ya
que ofrece nuevas alternativas de organizacin y desarrollo.

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN DE OBRA
La Administracin como ciencia procura siempre el mximo
aprovechamiento de los recursos, mediante su utilizacin eficiente. Las
principales funciones de la administracin se engloban en planeacin,
organizacin, direccin y control.
Durante la planeacin se decide anticipadamente qu, quin, cmo, cundo y
por qu se har el proyecto. Las tareas ms importantes de la planeacin son
determinar el status actual de la organizacin, pronosticar a futuro,
determinar los recursos que se necesitarn, revisar y ajustar el plan de
acuerdo con los resultados de control y coordinar durante todo el proceso de
planeacin.
La organizacin realiza actividades en grupo, de asignacin y asesoramiento,
y proporciona la autoridad necesaria para llevar a cabo las actividades en
obra.
Dentro de esta etapa se identifica, define y divide el trabajo a realizar, se
agrupan y definen los puestos, se proporcionan los recursos necesarios y se
asignan los grados de autoridad.
El siguiente paso es la direccin, la cual sirve para conducir al potencial
humano hacia las metas establecidas. Aqu se comunican y explican los
objetivos a los subordinados, se asignan estndares, se entrena y gua a los
subordinados para llegar a los estndares requeridos, se recompensa el
rendimiento y se mantiene un ambiente motivacional.
Por ltimo se encuentra el control, que se encarga de medir el rendimiento
obtenido en relacin a las metas fijadas. En caso de haber desviaciones, se
determinan las causas y se corrige lo que sea necesario.




QUIN ES EL ADMINISTRADOR DE OBRA ?
El administrador de Obra puede ser definido como el profesional en
administracin, que cumple con la tarea de integrar los esfuerzos dirigidos
hacia la ejecucin exitosa de un Proyecto especfico. Esta persona enfrenta
un conjunto de circunstancias nico en la ejecucin de cada proyecto.
El administrador de obra es una extensin del Gerente de Administracin de
una organizacin.
El administrador de obra opera coordinadamente a la cadena de mando
normal dentro de la organizacin. Debe dirigir y evaluar la obra; tambin
planear, proponer e implementar polticas de administracin de obra, control
de la logstica, planillas, contabilidad, tributacin, asegurar la finalizacin del
proyecto mediante compromisos contractuales; cautelar el cumplimiento de
las normas de seguridad industrial y medio ambiente ISO 9001 -ISO 14001.
Otras tareas que debe cumplir son desarrollar y mantener los planes del
proyecto, darle una calendarizacin y financiamiento adecuados a la obra,
evaluar las actividades administrativas y contables de los sub-contratistas y
reportar los avances de valorizaciones.
Debe resolver los problemas a travs de decisiones orientadas al objetivo,
mediante la utilizacin de los medios alternativos de resolucin de conflictos
( MARC ) aceptado por las leyes peruanas.
Adems, el administrador de obra debe resolver las siguientes preguntas:
1.- Qu se va a hacer ?
2.- Cundo se va a hacer ?
3.- Por qu se va a hacer ?
4.- Cunto dinero est disponible para hacerlo ?
5.- Qu tan bien se est haciendo la obra ?


IMPORTANCIA DEL ADMINISTRADOR DE OBRA
La posicin del administrador de obra es importante porque las
organizaciones modernas son muy complejas como para excluir una
administracin efectiva y ms especfica usando estructuras y relaciones
organizacionales tradicionales.
Adems, esta persona provee el liderazgo necesario para que la cadena de
proyectos fluya dentro de la red organizacional.



Quin es un Ingeniero Civil Administrador?

El Ingeniero Civil Administrador es un profesionista capacitado para realizar
obras de infraestructura, y deber poseer los conocimientos y las tcnicas
necesarias para construir, operar y mantener una obra de construccin y de
evaluar y reestructurar obras civiles o pblicas ya existentes. Adems como
administrador poseer los conocimientos para planear, organizar, controlar,
dirigir y costear con estrategias modernas cada proyecto de obra, o bien tu
propio negocio, obteniendo mayores mrgenes de ganancia.

En la Universidad Panamericana, te damos una slida formacin acadmica
para que al egresar ests capacitado para dirigir obras o para que formes tu
propia empresa.

Somos la nica universidad que presenta la carrera de Ingeniera Civil y
Administracin, a nivel nacional, lo cual te permitir diferenciarte a corto
plazo en el mercado laboral.


Cul es el campo de accin de un Ingeniero Civil Admnistrador?

El Ingeniero Civil Administrador de la Universidad Panamericana realiza
tareas administrativas de planeacin y control de obras, ocupando puestos
directivos en reconocidas empresas constructoras o bien dirigiendo su propio
negocio.

Tambin participa en el desarrollo de la infraestructura del pas: ejecucin y
planeacin de servicios pblicos por parte del gobierno, diseo de edificios,
centros comerciales, clubes deportivos, parques industriales, restaurantes,
estadios y todo aquello que sea construido por el hombre; supervisin y
control de obra; intervencin de grupos multidisciplinarios para la solucin
de problemas de contaminacin; proyeccin de estructuras para diversas
construcciones y clculos en funcin de los materiales a utilizar; realizacin
de estudios sobre la mecnica de suelos y estructuras hidrulicas, entre
muchas otras.












DONDE TRABAJA

Organismos y empresas privadas dedicadas a la construccin.
Instituciones del sector pblico y privado del ramo.
Direcciones de obras pblicas, estatales y municipales.
Actividades de investigacin y docencia en su especialidad.
En su propio negocio.
Empresas proveedoras de materiales para la construccin.
Entre otras

La bolsa de trabajo de la Universidad Panamericana y la de Ingeniera Civil y
Administracin, han abierto para los estudiantes grandes oportunidades de
integracin rpida al mundo laboral, ya que nuestra bolsa de trabajo nace de
la necesidad del sector empresarial. Mantiene nuestro contacto permanente
con ms de 300 grandes empresas, como: GEO, APASCO, CEMEX, entre otras.
Gracias a nuestra bolsa de trabajo los estudiantes han logrado ubicarse en el
mundo laboral.


reas de Especialidad

Direccin

La direccin es quiz la actividad ms propia de los ingenieros civiles que
ejecutan construcciones, para lo cual es necesario conocer y aplicar
correctamente las ms eficientes tcnicas de control de obras para que los
proyectos cumplan los requisitos de tiempo, costo y calidad deseados por los
clientes globales. Como expertos en sus respectivas reas de la ingeniera
podrn ser empresarios, directores y fundadores de sus propios negocios.

INGENIERA

- Estructuras
El diseo de estructuras contempla el estudio de las principales
caractersticas de los materiales y su comportamiento ante las diferentes
cargas para proteger a la sociedad de los desastres naturales.

- Suelos
En anlisis de los suelos son una de las actividades ms importantes de la
construccin debido a la diversidad del entorno en que nos ubicamos, y por
ello, slo los expertos logran realizar los proyectos sobre terrenos slidos,
diseando las cimentaciones adecuadas.

- Hidrulica
As mismo, el ingeniero civil ser un especialista en el aprovechamiento de
los recursos hidrulicos, puede disear sistemas de presas y canales para
sistemas de riego, as como apoyar a resolver la generacin de energa
elctrica que proviene de las presas.

- Construccin
Toda obra requiere el estudio de los procesos constructivos para llevarla a la
realidad, cumpliendo siempre en calidad, tiempo y costo.








FUNCIONES:
Administrar los recursos de la obra materiales, mano de obra y equipos,
limpieza, almacenes.
Control de horas-hombre tareadas en obra.
Reportar las altas y bajas del personal de obra.
Reportar los movimientos de almacn y saldos stock.
Reportar las altas y bajas de los equipos y/o maquinarias asignadas a la
obra.
Reportar las altas y bajas del personal.
Remitir las valorizaciones de obra, segn avance.
Llevar expedientes de ingreso personal de obra.
Planificar, administrar y controlar gastos de obra, procesos administrativos
de las obras y/o proyectos.
Revisin de Caja, gestiones Municipales.
Llevar el control de pagos de impuestos, AFPs.
Apoyar en la rendicin de gastos o planilla de jornales en obra.
Agilizar las gestiones en obra.
Tramitar y hacer seguimiento a los documentos de los proyectos, tareos y
pedidos.
Conocimiento intermedio de Microsoft office.
Manejo y negociacin con proovedores.







RESUMEN
La gran cantidad de reclamos que habitualmente se genera en los contratos
de construccin preocupa con toda razn a mandantes y contratistas. El
informe analiza las causas que la literatura asigna a estos reclamos y concluye
que ellas provienen fundamentalmente de la variabilidad que afecta a la
ejecucin de todo proyecto por su carcter de prototipo y a los imprevistos
del medio externo. Concluye que la forma adecuada de manejar esta
incertidumbre y prevenir reclamaciones es fijar bases contractuales con la
flexibilidad adecuada para aceptar cambios con las compensaciones
econmicas apropiadas y aplicar procedimientos para estabilizar las
condiciones de trabajo de modo que la programacin de actividades sea
confiable. Finalmente incorpora una descripcin bsica de la forma de
trabajo que se recomienda para lograr una labor de equipo entre mandante y
contratista que prevenga y resuelva a tiempo las incertidumbres que
pudiesen dar origen a conflictos.
Palabras Clave: Contratos, mandantes, contratistas, conflictos

1. Objetivo del artculo
La gran cantidad de reclamos que habitualmente se genera en los contratos
de construccin preocupa con toda razn a mandantes y contratistas. Se
suele explicar como una consecuencia de la diferencia de objetivos entre la
empresa mandante, que buscara contratar la ejecucin de la obra al menor
precio posible y de la empresa contratista, cuyo objetivo sera efectuar los
trabajos al menor costo para garantizar o aumentar sus utilidades. Es decir,
estas metas que parecen ser antagnicas, daran origen casi inevitablemente
a diferencias entre los firmantes del contrato, las que pueden terminar en
conflicto. No obstante, en nuestra opinin los conflictos se originan ms bien
por el manejo deficiente del efecto del ambiente incierto en que, en mayor o
menor grado, se desarrolla todo proyecto, lo que incide en el monto de los
costos y plazos previstos para su ejecucin.
Es decir, pareciera mas bien que los conflictos contractuales se originan
cuando los documentos contractuales y su aplicacin posterior desconocen o
minimizan estos efectos, lo que dificulta Ajar la responsabilidad de las partes
en los riesgos del proyecto y dejan de aplicarse los procedimientos para
prevenir y controlar sus efectos durante la ejecucin.
En consecuencia, nuestro objetivo al escribir este artculo es:
a) Recopilar el origen de los conflictos en los contratos segn antecedentes
proporcionados por instituciones gremiales chilenas y por la literatura
especializada.
b) Verificar si estos antecedentes permiten confirmar que la mayor parte de
los conflictos se generan por el riesgo que introducen los hechos imprevistos
que afectan al desarrollo del proyecto.
c) Destacar la forma en que la aplicacin de los principios de la
administracin de proyectos permite mejorar el manejo de los riesgos,
anticipando soluciones, corrigiendo efectos negativos y evitando conflictos
entre mandante y contratista.
d) Indicar la forma prctica de aplicar estos principios en los diferentes tipos
de contrato, en particular, en aquellos que transfieren el riesgo al contratista,
asignndole el conjunto de actividades de Diseo+Provisin de
Equipos+Ejecucin (Tipo de contrato EPC en sigla inglesa).
e) Recomendar procedimientos normalizados para formar un trabajo en
equipo entre mandante y contratistas que permitan evitar o superar a
tiempo las diferencias y conflictos entre ellos.

2. La funcin de administracin en un proyecto bajo contratos
Recordemos que el ingeniero francs Fayol H. et al. (1916) distingui seis
tipos de operaciones o funciones en una empresa: las cinco primeras son de
carcter funcional u operacional (tcnicas, comerciales, financieras, de
seguridad, y de contabilidad). La sexta operacin es la funcin administrativa
o de administracin necesaria para dar cohesin a todas las anteriores. Fayol
seal que su papel era"trazar el programa general de accin de la empresa,
de constituir el cuerpo social, de coordinar los esfuerzos, de armonizar los
actos". Es decir, la funcin administrativa compete en mayor o menor grado
a todo integrante con alguna responsabilidad en la organizacin y tiene por
finalidad conseguir que todos acten como un equipo que integre con
eficiencia las actividades de los departamentos de la empresa o que se hayan
delegado en terceros.
Indica Fayol que la funcin administrativa comprende 5 elementos ya
clsicos:
- Prever: Escrutar el porvenir y confeccionar el programa de accin
- Organizar: Constituir el doble organismo, material y social, de la empresa
- Dirigir: Hacer funcionar el cuerpo social de la empresa
- Coordinar: Ligar, unir y armonizar los actos y los esfuerzos
- Controlar: Vigilar para que todo suceda conforme a las reglas y rdenes
dadas
Estos conceptos se conservan plenamente vlidos hasta el presente, tanto en
las empresas como en el desarrollo de sus proyectos. En particular, vale la
pena destacar que la tendencia moderna de encargar a terceros las tareas
especializadas que integran el producto final (diseo, construccin,
equipamiento y montaje, en el caso de un proyecto) hace an ms necesario
reforzar la labor de integrar (coordinar y controlar) los trabajos delegados.
Veremos ms adelante, que la funcin administrativa o de administracin,
definida en los trminos anteriores, tiene una importancia fundamental en la
solucin o mitigacin de los frecuentes conflictos que nacen en trabajos
realizados bajo el esquema de delegacin en terceros, como es el caso de
contratacin de trabajos o de servicios. Cmo acta? Simplemente
aplicando esos cinco elementos en la direccin de las obras: previendo
dificultades, buscando soluciones, coordinando los esfuerzos de todos y
controlando resultados.
Si bien la funcin de administrar corresponde tanto al mandante como al
contratista en sus propias tareas, la frontera entre estas actividades
depender del tipo de contrato firmado. La definicin de esta frontera es
fundamental; no obstante y a pesar de ello, siempre existirn zonas
superpuestas o indefinidas que la funcin administrativa deber prever y
resolver con oportunidad.

3. Origen de los riesgos del proyecto y papel de la funcin administrativa en
su solucin o mitigacin
Toda actividad humana involucra riesgo, pues se desarrolla en un medio que
es permanentemente variable, es decir, est sometido a incertidumbre.
Las empresas industriales no estn ajenas a este riesgo, por lo que
normalmente buscan asegurar un ambiente estable en su proceso de
produccin mediante la fabricacin en serie. Ello les permite calcular con
mucha exactitud la cantidad de materiales y recursos que se ocuparn en
cada unidad, con lo que determinan costos, asegurar que todos son iguales
en calidad y, adicionalmente, que la normalizacin del proceso productivo
(fabricar partes idnticas e integrarlas) le asegurarn el plazo. Esto permite
confiar, finalmente, en su calidad, en su costo y en la oportunidad en que
podrn disponer del producto para su uso o venta. Sin embargo, los
proyectos tienen una caracterstica que los diferencia fundamentalmente del
producto en serie: es su singularidad. Cada ejemplar (un edificio, una planta
elctrica) puede ser parecido a otro, pero difcilmente es igual. El proceso de
diseo o de construccin puede ser el mismo en diversos proyectos, pero se
aplican a realidades diferentes (solicitaciones distintas, terrenos parecidos
pero no iguales, recursos tcnicos y humanos distintos). Adicionalmente,
exige la integracin de mltiples actividades, paralelas o consecutivas,
realizadas por diferentes actores que pueden estar ligados por una lnea de
mando o ser independientes segn el organigrama de la empresa.
La aceptacin de esta realidad en el desarrollo de un proyecto, nos permitira
anticipar procedimientos de manejo del riesgo para superar conflictos en
cada caso particular. En consecuencia, trataremos de ver si existe una
relacin de causa y efecto entre la variabilidad o incertidumbre del medio y
los riesgos ms frecuentes identificados como origen de conflictos en los
proyectos que describe la literatura especializada.
1. Matriz de Responsabilidad en Contratos de Construccin. Comit de
Revisin de Contratos de Construccin del Instituto del Cemento y del
Hormign (2006)
2. Jornada Mecanismos Tempranos de Solucin de Conflictos entre
Mandantes y Contratistas. Instituto de la Construccin. (2000)
3. Tools for the identification and reduction of waste in construction projects.
Luis F. Alarcn. Artculo del libro Lean Construction (1997)
4. Construction Contract Claims, Changes and Dispute Resolution, Paul Levin,
ASCE 1998.
5. Evaluacin de las Prcticas de Gestin de Riesgo de los Contratistas
Generales de Florida. Syed Mahood, Salman Azhar, Irtishad Ahmad, Revista
Ingeniera de Construccin UC, 2002.
En esta Figura hemos ordenado los riesgos identificados en estos
antecedentes segn si su origen proviene de situaciones externas o internas
al proyecto:

Figura 1. Tipos de riesgo en proyectos de construccin

Al examinar las causas de los conflictos que identifican los antecedentes
resumidos en el cuadro anterior, es posible comprobar que cada una puede
inducir varios conflictos simultneamente (un terreno distinto al esperado
puede exigir cambio de diseo, modificacin de programas, modificacin de
recursos, etc.). La Figura 2 grafica la interconexin de efectos y nos lleva a
ordenar el origen de los riesgos en tres grandes categoras: Incertidumbres
del proceso; Deficiencias de Gestin y Deficiencias del Contrato, como
analizaremos a continuacin.

Figura 2. Interconexin de efectos

3a) Incertidumbre del proceso debido a la variabilidad del medio
La mayor parte de los riesgos identificados pueden relacionarse directamente
con la variabilidad del medio. Ninguna duda cabe respecto de aquellos
imprevistos cuyo origen hemos indicado como externo al proyecto. En
cuanto a los riesgos internos, aquellos que provienen de los cambios de las
condiciones fsicas del terreno previsto o de los cambios de diseo necesarios
para adecuarse a la realidad que se descubre en la medida de que avanzan
los trabajos, tambin provienen de la incertidumbre que determina el nivel
de antecedentes del proyecto. Algunas de las modificaciones de programas,
causa frecuente de reclamos, pueden ser tambin resultado directo de la
adaptacin a la realidad que hemos mencionado. En consecuencia, de esta
incertidumbre del medio nacen cambios necesarios en la actividad del
proyecto que compete prever, organizar, dirigir, coordinar y controlar a la
funcin administrativa o de administracin de las organizaciones
responsables (mandante y contratistas), como ampliaremos en la seccin 4
siguiente.
3b) Deficiencias de Ia administracin
Otros riesgos, como los que provienen de una organizacin o mando
deficientes, de errores en diseo, de trabajos defectuosos o de atraso en la
solucin de diferencias, pueden atribuirse tambin a deficiencias de la
administracin, tanto del mandante como del contratista, que fracasan en el
buen manejo de las actividades del proyecto (falta de mtodos de trabajo
adecuados o de capacidad de direccin, deficiencias de coordinacin o
control, etc.).
3c) Deficiencias del contrato.
Si bien la caracterstica de variabilidad del proyecto es conocida desde
antiguo (Bilbao A. et al.,1987) incluso ahora es fcil observar que los malos
resultados de algunos proyectos provienen de haber olvidado su efecto en
las actividades de ejecucin, programadas como si fuesen a desarrollarse en
ambientes estticos. Esta deficiencia es ms notoria an cuando las obras se
ejecutan por medio de aquellos contratos cuyos documentos:
- Reparten equivocadamente la responsabilidad sobre los efectos previsibles
de incertidumbres que provienen del nivel o de la calidad de los
antecedentes disponibles al momento de licitar. Campero M., (1992)
- No contemplan clusulas de flexibilidad (Ajustes de plazo; Ajustes de precio;
Orden de cambio; Cambio de condiciones fsicas; Notificacin oportuna) The
Federal Publication (1981), que compatibilizan la necesidad de introducir los
cambios necesarios para asegurar el cumplimiento de la funcin del
proyecto, con las justas compensaciones en plazo y costo al Contratista para
mantener la equidad de la relacin contractual.
El origen de estas deficiencias es anterior a la ejecucin misma de las obras,
puesto que nacen con los documentos de licitacin, pero sus efectos
negativos podran moderarse si durante el proceso de ejecucin existiese una
preocupacin temprana para detectarlos y lograr oportunos acuerdos de
solucin entre el mandante y el contratista, labor que compete nuevamente
a la funcin administrativa.

4. Aplicacin de las funciones de administracin segn el esquema
organizacional de la empresa
En la Figura 3 puede observarse la ubicacin del proyecto segn dos tipos
clsicos de organizacin:

Figura 3a. Proyecto bajo una organizacin independiente Figura 3b. Proyecto
bajo una organizacin

En ambos esquemas de organizacin se visualiza que cada unidad
especializada se hace cargo de su propia actividad, pero son realmente
independientes? Particularmente en el caso de un proyecto definitivamente
la respuesta es no, puesto que, en algn momento, las actividades deben
integrarse para formar un solo cuerpo. Esto significa que, si durante el
desarrollo de ellas la variabilidad del medio las obliga a adecuarse a la
realidad, los cambios que se generen deben informarse a los responsables de
otras actividades comprometidas, con el objeto de abrir la posibilidad de
limitar sus efectos negativos. Esta tarea de coordinacin global es
responsabilidad del jefe del proyecto (sea mandante o contratista) y los
encargados de las reas comprometidas deben aceptarla como una
necesidad que nace de las particularidades del proyecto, aun cuando ello
afecte el resultado econmico de su propia actividad. Si esta tarea de
prevencin y coordinacin no se asume o se descuida, la realizacin tarda de
los cambios necesarios para integrar las actividades significar un costo
adicional en recursos o en plazos que las partes tendrn mayor dificultad en
aceptar o resolver.
4.1 Aplicacin de las funciones de administracin en proyectos realizados
bajo contratos por especialidad
Cuando la empresa ejecuta el proyecto por el sistema de contratos por
especialidad (diseos, provisin de equipos, construccin y montajes), la
labor de coordinacin del Jefe de Proyecto sigue siendo muy importante. Las
razones son varias:
a) Las caractersticas de prototipo del proyecto generan incertidumbres que
se aclaran y resuelven solo a medida que avanzan los trabajos y se termina
por conocer toda la informacin necesaria para ejecutar correctamente. Lo
anterior crea la necesidad de hacer adaptaciones o cambios de mayor o
menor nivel, sea por la necesidad de corregir diseos, de adecuar plazos o
recursos a la realidad del terreno, estar atento a la modificacin de las fechas
de entrega de recursos para la construccin o de los equipos del proyecto,
etc.
b) El Jefe de Proyecto debe crear sistemas de trabajo para prever estos
cambios, mitigar sus efectos, coordinar oportunamente las modificaciones de
entrega de informacin y convenir nueva programacin de corto plazo entre
contratos afectados. Adicionalmente, debe acordar los ajustes de precios que
sean necesarios.
c) Cada contrato tiene sus propios objetivos, que determinan las Bases de
Contratacin preparadas por el mandante. El contratista propone su
metodologa (cundo, cmo y con qu hacer) y sus expectativas econmicas
(precios) en la Propuesta aceptada o convenida con el mandante. Las
modificaciones necesarias durante el proceso de ejecucin pueden afectar
esas expectativas y el Jefe de Proyecto es quien mejor visin tiene del
conjunto de los contratos como para coordinar e integrar oportunamente los
cambios que involucren a varios de ellos (diseos, provisin, ejecucin).
Adicionalmente, es quien tiene la autoridad y la responsabilidad para
convenir las compensaciones en plazo y precio que aquellos cambios
requieren y merecen.
La Figura 4 grafica las funciones de coordinacin que hemos descrito. Koch
J.E., Molenaar K.R. (2006).

Figura 4. Funciones de autoridad y coordinacin

En lnea llena hemos graficado la relacin de autoridad entre los actores y en
lnea segmentada, la necesaria coordinacin de sus actividades. En la Figura
4a el trabajo se ejecuta con fuerzas propias de la empresa; la coordinacin
entre departamentos funcionales se logra con la habilidad para alcanzar
acuerdos que tenga el jefe de proyecto (coordinacin horizontal) o, por
ltimo, haciendo uso de la autoridad formal que le asigne la organizacin
(coordinacin vertical). Si el trabajo se hace por medio de contratos (Figura
4c), la coordinacin del tipo vertical puede resultar ms difcil de lograr,
puesto que la autoridad del mandante (lnea punteada) queda limitada a lo
que permita el contrato. Adicionalmente, si existen varios contratos con
actividades consecutivas o superpuestas, la coordinacin entre ellas es
indispensable para evitar ineficiencias o conflictos. Esta coordinacin entre
pares, que en las figuras hemos llamado horizontal, se logra con mayor
facilidad si se ha convenido un procedimiento de trabajo normalizado que
busque estabilizar el campo de trabajo, Alarcn L.F. (1997).
4.2 Aplicacin de las funciones de administracin en los sistemas de
contratos con actividades integradas.
En los ltimos aos, por razones como la complejidad tcnica, el tamao del
proyecto, su frecuencia en la vida de la empresa o la poltica del mandante
(transferir los riesgos), han comenzado a utilizarse contratos que integran en
una sola mano las actividades de diseo, provisin de los equipos de
produccin y la construccin de las obras. Aquellos que slo integran diseo
y construccin reciben el nombre de DB, Gransberg et al. (2006) (Design and
Build). Aquellos que comprenden la totalidad de las actividades se
denominan contratos tipo EPC, FIDIC (1999) (Engineering, Procurement,
Construction).
La Figura 5 muestra el organigrama bsico de un proyecto realizado con un
contrato tipo EPC.

Figura 5. Esquema de contrato Tipo EPC

Puede observarse que la gran diferencia con el esquema independiente por
contratos que mostr la Figura 4c, es que la empresa delega en la nueva
entidad EPC las funciones de administracin, entre ellas, las de coordinar y
controlar las actividades contratadas del proyecto. Si las actividades del
proyecto son, a su vez, subcontratadas por el Contratista General EPC con
empresas especializadas, como Diseo, Construccin, etc., el esquema no
difiere mayormente del anterior, pero ahora es la entidad EPC quien debe
administrar su contrato y los subcontratos pertinentes, preocupndose de las
funciones de coordinacin vertical con los subcontratistas y, especialmente,
horizontal entre ellos, como muestra la Figura 6:

Figura 6. Esquema Empresa/Contrato EPC

Para este artculo nos interesa fundamentalmente destacar la importancia
que, en el buen resultado del proyecto, tiene el que se precise bien la
responsabilidad del contratista EPC en el manejo de la variabilidad del
proyecto, y el deber de coordinar sus efectos en las actividades de los
diferentes subcontratos de las especialidades que lo integren, de tal modo
que sus programas se armonicen sin conflicto. Adicionalmente, las Bases
deben permitirle compensar al subcontratista cuando los acuerdos o sus
instrucciones afecten los plazos o los costos del trabajo a ejecutar, superando
los lmites de "holgura" que fije el contrato. Gonzalez V., Alarcn L.F. (2003).
5. Procedimiento de trabajo normalizado para aplicar la funcin de
administracin en proyectos bajo contratos
Para aplicar la funcin de administracin que coordinar y armonizar los
esfuerzos de todos los actores, el jefe de proyecto debe tomar en cuenta la
autoridad que le ha asignado la organizacin y los derechos que le otorga el
contrato. Como lo muestra la Figura 4, la coordinacin se lograr con la
capacidad de lograr acuerdos que tenga el jefe de proyecto con el contratista
y ste con sus subcontratistas (coordinacin horizontal) o, por ltimo,
haciendo uso de su autoridad formal (coordinacin vertical). Esta
coordinacin se har ms fcil si se ha convenido un procedimiento de
trabajo normalizado que busque:
a) Estabilizar el campo de trabajo, Alarcn L.F. (1997) (Figura 7)
b) Coordinar los trabajos entre contratos (Eliminar tiempos de espera, etc.)
c) Prevenir conflictos y buscar con tiempo las soluciones apropiadas

Figura 7. Estabilizacin del campo de trabajo

Ayuda al diseo del procedimiento y a su aplicacin posterior si mandante y
contratistas comparten una visin comn sobre los siguientes aspectos:
a) Prevencin
El personal con experiencia en ejecucin de proyectos seguramente podr
afirmar que la mayor parte de los riesgos indicados en la Figura 1 como de
origen interno al proyecto, son posibles de prever o anticipar, de tal modo
que sus efectos pueden ser controlados si la organizacin mantiene en sus
procesos de administracin una actitud de prevencin, Campero M. (1992);
respecto de la aparicin de los primeros sntomas. En cambio, las
contingencias o riesgos de origen externo son difcilmente previsibles en la
vida del proyecto. Tal vez una excepcin puede ser la inflacin y el tipo de
cambio, que son manejables con clusulas apropiadas en el contrato
1
.
b) Planificacin bajo incertidumbre
La comprensin de que el proyecto se desarrolla en un medio con algn
grado de variabilidad (sea por hechos imprevistos, por diferencia entre lo
supuesto y la realidad o por errores humanos inevitables) obliga a aceptar
que la planificacin del proyecto, Vidal T., Bidot J., et al. (2002), debe
adecuarse a esta condicin. En un ambiente estable, la planificacin puede
abarcar el plazo total del proyecto y con todo el detalle necesario para
coordinar adecuadamente aquellas actividades conectadas entre s y cuya
secuencia es obligada, como diseo y construccin. En un ambiente
inestable, esta planificacin esttica puede dejar de ser vlida si cambian los
supuestos en que se apoya (atraso en los diseos o en la entrega de
suministros, por ejemplo). En consecuencia, resulta indispensable crear un
procedimiento de planificacin dinmica en la que se distinguen tres niveles.
Campero M., Alarcn L.F., (1999):
1) Plan Maestro que abarca el plazo total del proyecto y describe sus
actividades gruesas inamovibles para cumplir con su objetivo.
2) Planes de mediano o corto plazo (trimensuales, mensuales) que se van
actualizando peridicamente con los nuevos antecedentes que proporcionan
todas las actividades cuya incertidumbre se resuelve con un esfuerzo de
mayor investigacin (calidad de suelos, correccin de diseos, atraso en
actividades, etc.). En este nivel de planificacin es vital incluir las actividades
de gestin para resolver las incertidumbres y estabilizar el ambiente de
trabajo del perodo siguiente.
3) Planes de corto plazo (semanales o quincenales) que comprenden los
trabajos o actividades cuya incertidumbre ya no existe o se ha reducido al
mnimo por el proceso anterior (ambiente esttico).
Esta tarea de estabilizacin del campo de trabajo, indispensable para una
planificacin confiable, recae una vez ms en la funcin de administracin de
los responsables de las actividades.
c) Unidad de objetivo de mandante y contratistas
Tanto la experiencia nacional como internacional destacan el efecto negativo
de los cambios de diseo o de mtodos durante el proceso de construccin.
Sin embargo, an cuando inoportunos, ellos pueden llegar a ser necesarios
de imponer y aceptar si son indispensables para asegurar la funcin que debe
cumplir el proyecto. Es natural entonces que el contratista acepte el derecho
del Mandante a introducir dichos cambios y que ste garantice al contratista
las compensaciones en plazo y costo que correspondan.
Es decir, al firmar el contrato, voluntariamente y de buena fe, mandante y
contratista aceptan la existencia de variaciones propias de la naturaleza del
proyecto, cuyos efectos resolvern en equipo, conforme a los derechos y
deberes que les impone el contrato.











El contrato de obras es un tipo de contrato relativo al rgimen de
contratacin del sector pblico en Espaa. Su regulacin esencial est
contenida en el Real Decreto Legislativo 3/2011, de 14 de noviembre, por el
que se aprueba el Texto Refundido de la Ley de Contratos del Sector Pblico
Clases
Segn sus efectos y naturaleza, la Ley clasifica las obras en las siguientes
categoras:
4

Grupo A:
o Obras de primer establecimiento: La obra da lugar a la creacin
de un inmueble que antes no exista.
5

o Obras de reforma: La obra se realiza sobre un inmueble ya
existente, y consiste en trabajos de ampliacin, mejora,
modernizacin, adaptacin, adecuacin o refuerzo.
6

o Obras de gran reparacin: Las obras encaminadas a reparar el
dao de la estructura resistente del inmueble, originados por
accidentes o causas fortuitas.
7

Grupo B:
o Obras de reparacin: Las obras encaminadas a reparar el dao
de un inmueble, provocado por accidente o causa fortuita, y que
no afecte a la estructura resistente.
7

o Obras de restauracin: Las obras destinadas a reparar un
inmueble, conservando su esttica, respetando su valor histrico
y manteniendo su funcionalidad.
8

o Obras de rehabilitacin: Tienen la misma naturaleza que las
obras de restauracin, salvo que no se mantiene la funcionalidad
del inmueble, sino que se introduce otra nueva.
9

Grupo C:
o Obras de conservacin y mantenimiento: Las obras encaminadas
a reparar los daos de un inmueble, originados por el paso del
tiempo o el uso.
10

Grupo D:
o Obras de demolicin: Las obras de demolicin, como su nombre
indica, tienen por objeto la destruccin del inmueble.
11

Procedimiento
Preparacin
El contrato de obras se inicia con una fase preparatoria, que incluye la
elaboracin, supervisin, aprobacin y replanteo del correspondiente
proyecto, y que necesariamente preceder a la adjudicacin del contrato.
12

Elaboracin del proyecto
La elaboracin del proyecto corresponder normalmente al ente del sector
pblico que contrata. Excepcionalmente, la elaboracin del proyecto podr
ser realizada por la propia empresa contratista. Tal supuesto se contempla
para situaciones de gran dificultad tcnica,
13
e implica la necesidad de que la
Administracin presente un anteproyecto al que se ajustar el proyecto que
elabore el contratista.
14

El contenido del proyecto es descrito en detalle por la Ley de Contratos del
Sector Pblico (memoria, planos, pliego de prescripciones tcnicas,
presupuesto, plan de obra, referencias para el replanteo, as como un estudio
de seguridad y salud),
15
algo que no obsta para que se introduzca un rgimen
flexible en el que se puede prescindir de algn elemento siempre que la
documentacin sea suficiente para definir y ejecutar las obras. En todo caso,
se excluye de ste rgimen flexible a los contratos de obras del Grupo A
(nuevo establecimiento, reforma, gran reparacin) cuya cuanta supere los
350.000 .
16

Finalmente, el proyecto habr de incluir todos los estudios e informes que
sean necesarios para la definicin del objeto del contrato. A menos que no
sea posible por la naturaleza de las obras, ser obligatorio incluir un estudio
geotcnico de los terrenos sobre los que se va a ejecutar la obra.
17

Supervisin
La solicitud de informe de la oficina o unidad de supervisin correspondiente
ser obligatoria para las obras de cuanta igual o superior a 350.000 , y para
las obras que afecten a la estabilidad, seguridad o estanqueidad del
inmueble. En los dems casos, la solicitud de informe ser potestativa.
18

El informe verificar que el proyecto respeta las disposiciones generales y la
normativa tcnica exigible a la obra en cuestin, pudiendo suponer el
nacimiento de la responsabilidad que corresponda. Dada su naturaleza, el
informe preceder a la aprobacin del proyecto.
18

Replanteo
El replanteo del proyecto de obra consiste en la comprobacin de la realidad
geomtrica de la misma y la disponibilidad de los terrenos precisos para su
normal ejecucin. El replanteo se producir tras la aprobacin del proyecto, y
antes de la tramitacin del expediente de contratacin.
19

De esta manera, el proyecto se incorporar al expediente de contratacin
cuando se haya realizado el replanteo correspondiente.
20

Ejecucin
21

Modificacin
La modificacin del contrato, por parte de la Administracin, puede suponer
el aumento de las unidades del contrato. Si tal aumento est comprendido en
el proyecto, la modificacin ser obligatoria para el contratista.
22
Si no est
comprendido en el proyecto, la Administracin fijar los precios, pudiendo
rehusar el contratista. En tal caso, la Administracin proceder por sus
propios medios, o contratando la realizacin del aumento con otro
contratista.
23

La modificacin del contrato tambin puede consistir en la reduccin o
supresin de unidades, algo que no hace nacer derecho de indemnizacin
alguno a favor del contratista.
22

Finalmente, la Ley tambin plantea la posibilidad de que se produzca una
modificacin por decisin del Director facultativo, previa autorizacin del
rgano de contratacin. A tal efecto, se plantea un procedimiento a tramitar
con carcter de urgencia que eventualmente desemboca en una modificacin
del proyecto, as como la aprobacin de los gastos complementarios que
suponga.
24

Cumplimiento
Respecto al cumplimiento del contrato de obras, la Ley establece el rgimen
de su recepcin, garanta y responsabilidad por vicios ocultos.
Tras terminarse la obra, se producir el acto de recepcin, al que concurrir
el responsable de la obra (si lo hubiera), el facultativo de la Administracin, el
facultativo encargado de la direccin de las obras y el contratista.
25

El facultativo de la Administracin podr darlas por recibidas o declarar que
no se hallan en estado de ser recibidas, en funcin del estado de la obra y su
sujecin a las prescripciones previstas en el contrato. En el supuesto de que
d por recibidas las obras, levantar el acta correspondiente, dando as
comienzo el plazo de garanta.
26

Dentro de los quince das anteriores a que venza el plazo de garanta, el
Director facultativo de la obra emitir informe sobre el estado de las obras. Si
dicho informe es aprobatorio, desaparece la garanta, y con ella, la
responsabilidad del contratista. Si es denegatorio, se dar instrucciones al
contratista para que proceda con las correspondientes reparaciones y una
eventual ampliacin del plazo de garanta.
27

Finalmente, la responsabilidad del contratista, ms all del plazo de garanta,
abarca los vicios ocultos que pudieran aparecer en la obra en el plazo de 15
aos.
28
Transcurrido dicho periodo, el contratista ver totalmente extinguida
su eventual responsabilidad.
29

Resolucin
La Ley de Contratos establece unas causas especficas de resolucin del
contrato de obras, a las que hay que sumar las causas genricas de resolucin
de los contratos, contenidas en el artculo 206, y que son comunes a toda la
contratacin del sector pblico.
Como causas especficas hay que sealar la demora en la comprobacin del
replanteo; la suspensin de la iniciacin de las obras por plazo superior a seis
meses por parte de la Administracin; el desistimiento o la suspensin de las
obras por un plazo superior a ocho meses acordada por la Administracin; los
errores materiales que pueda contener el proyecto o presupuesto elaborado
por la Administracin que afecten al presupuesto de la obra al menos en un
20 %; las modificaciones en el contrato, que en conjunto impliquen
alteraciones del 20 % del precio primitivo del contrato, o representen una
alteracin sustancial del proyecto inicial.
30

Los efectos de tal resolucin suponen la comprobacin, medicin y
liquidacin de las obras realizadas, con fijacin del saldo correspondiente, a
favor o en contra del contratista.
31
As mismo, se establecen una serie de
porcentajes sobre el precio como indemnizacin al contratista por resolucin
del contrato imputable a la Administracin.


















. Definicin del proyecto

Antes de iniciar el proyecto, es indispensable que el trabajo est entendido y
que los responsables, tanto de la ejecucin del proyecto como quienes
recibirn los resultados del mismo, tienen una visin clara de los resultados
esperados, cuando se terminar, cuanto va costar, quin har el trabajo,
como se dar por terminado el trabajo, y cuales sern los beneficios.

Pequeo o grande el proyecto, la definicin de su alcance es herramienta
vital para que el Gerente del Proyecto o los comits respectivos puedan
tomar decisiones en las etapas administrativas que se mencionarn ms
adelante. Buena parte de las decisiones se toman y se califican mediante
valoracin del impacto que tienen en el resultado final del mismo, dado por
esta etapa de definicin.

Entre ms grande el proyecto, la importancia de dejar esta informacin
explcitamente estipulada aumenta. El resultado de esta actividad debe ser
un documento titulado "Definicin del Proyecto" y debe incluir la
informacin mencionada en el primer prrafo.

Puede ser un poco difcil determinar cuales sern las salidas del proyecto en
detalle, y tambin puede ser complejo determinar el costo total y la fecha de
finalizacin. En este caso se recomienda dividir el proyecto en proyectos ms
pequeos. Se definira en detalle los primeros subproyectos en el
cronograma, y se definira el detalle de los proyectos ms lejanos, cuando se
acerque su ejecucin. Habr, en este caso, que dejar actividades de revisin
de proyecto para garantizar que estas definiciones si se llevarn a cabo.
Omitirlas del plan de trabajo, casi certifica que no se harn.

Al final de esta etapa, se debe tener entonces un documento con el alcance y
expectativa del mismo, como se medir, quien lo har, y cuanto costar. Este
documento deber estar aprobado por todos los involucrados, ya que tratar
de buscar consenso sobre estos temas en un proyecto que ya ha arrancado
es extremadamente difcil.

2. Planeacin del Trabajo

Cuando se define el proyecto, uno se asegura que se tiene un entendimiento
claro con el patrocinador del mismo sobre qu se debe alcanzar en el
proyecto. En la etapa de planeacin se determina cmo se va realizar el
trabajo. Esto implica entonces elaborar un plan para el trabajo. Se utilizan
diferentes alcances, acordes al tamao del proyecto. Por ejemplo, se puede
utilizar desde una hoja de papel para un proyecto pequeo, hasta soluciones
sistematizadas como el Microsoft Project para proyectos ms complejos.

Si no se cuenta con una plantilla para el plan de trabajo, se recomienda
utilizar la estructura de anlisis de arriba abajo, una tcnica que permite
mirar el proyecto desde un alto nivel, y quebrar el trabajo en pequeos
componentes hasta que se tiene el panorama completo del mismo. Todo el
equipo puede colaborar en esta tarea. Se recomienda tener cuidado con el
nivel de detalle, porque partir el proyecto en componentes exageradamente
pequeos puede ocasionar altos costos de ineficiencia en su mantenimiento.
Mi recomendacin es que se tengan actividades en fracciones del tamao
total del proyecto. Por ejemplo, si el proyecto dura un ao, la tarea ms
pequea debe ser en semanas. Si el proyecto dura meses, la tarea ms
pequea debe ser das, y si el proyecto dura semanas, la tarea ms pequea
debe ser de cuatro horas. No tiene sentido incorporar actividades de menor
duracin a las estipuladas aqu, a menos que sean hitos dentro del proyecto.

Una vez se tiene la lista de actividades, el siguiente paso es estructurar la
dependencia de las mismas. No todos se pueden desarrollar al tiempo. Una
vez culminado este proceso de dependencias, se pasa a asignar los recursos a
cada una de las actividades. Estos recursos incluyen personal, dinero, y
elementos requeridos. Es factible, y por lo general comn, que la asignacin
de recursos ocasione cambios en las fechas, por lo que se utilizan tcnicas de
nivelacin de recursos para ajustar el plan de trabajo a la disponibilidad de
recursos.

Se recomienda, especialmente para el recurso humano, tomar solo seis horas
hbiles por da laborable, y en caso que se trabaje los sbados, no contar este
tiempo dentro de la planeacin, sino dejarlo para ajustes semanales al
proyecto. Cuando el clculo de tiempos es muy preciso, se ocasionan muchos
ajustes a cronogramas y fechas de terminacin, lo que por lo general
desmotiva al grupo.

3. Administracin de contratos

Si el proyecto no involucra proveedores externos, tanto este aparte como el
siguiente se pueden saltar. Sin embargo, dado que el auge por el outsourcing,
en especial en materia de conexin a Internet e implementacin de software
de refiere, incluimos los dos apartes como tercer y cuarta habilidad
requerida.

El contrato es el documento que rige las condiciones bajo las cuales se
adquiere un bien y/o servicio. En el caso de los bienes, es mucho ms fcil
medir la entrega de lo adquirido, situacin que se dificulta cuando son
servicios. Por esto es recomendable tener una lista de "entregables" que se
esperan obtener de los servicios recibidos. Entre ms tangibles los
entregables, ms fcil de administrar el cumplimiento.

Hay dos temas fundamentales en la administracin de un contrato: la
entrega de los resultados (entregables) y el cumplimiento de las fechas para
estas entregas. Para ambos se establecen criterios y requerimientos que
permiten controlar el cumplimiento de los dos temas. Ojal el pago est
amarrado a los entregables a satisfaccin por el contratante, lo que aporta
un factor motivador para el cumplimiento.

Con frecuencia se olvida que el contrato es un documento legal, regido por el
cdigo de comercio de cada pas, por lo que es indispensable conocer ste
cdigo. De la misma manera se convierte en necesidad conocer el esquema
de manejo de las plizas de cumplimiento, las instancias para su ejecucin, y
la documentacin de soporte.

En resumen, la administracin del contrato involucra el control de los
entregables, los pagos, y el manejo del tiempo del proyecto.

4. Administracin de Proveedores

En el transcurso del proyecto, la relacin con los proveedores es muy
variante, variacin estrechamente ligada al avance del mismo. Es claro que al
inicio del proceso, todo es como una luna de miel: la empresa acaba de
contratar a quienes consider su mejor opcin en un proceso de seleccin, y
el proveedor acaba de adquirir un nuevo cliente. Durante esta etapa, todo
fluye, las decisiones son fciles de tomar, y realmente no es mucho el
tropiezo que se sufre.

Una vez inicia el proyecto, empiezan a detectarse diferencias de criterios y de
alcances para los entregables. En la administracin de contratos y en el
proceso de contratacin mismo, se trata de incluir todo lo que pudiera hacer
claridad en el manejo del proveedor y sus obligaciones, pero con frecuencia
no son suficientes.

Como en los matrimonios, el mejor remedio es la conversacin, y si es a
tiempo, mucho mejor. Se deben establecer reuniones peridicas de
seguimiento tanto al contrato como a las actividades del proveedor. Aplica la
misma recomendacin que para la elaboracin del cronograma, la reunin
por lo menos deber ser como mnimo semanal, y como mximo mensual,
dependiendo del estado de avance del mismo.

Tanto el proveedor como el cliente en ocasiones dejan de establecer
mecanismos para esta administracin, por lo que por lo general terminan
establecindose procedimientos durante la ejecucin del contrato. Es
necesario tener claro, por ejemplo, quin sufraga los costos de viajes y
alojamiento, cmo se relacionan dentro del proyecto, cuales son los
documentos para exigir el pago, y cada cuanto se presentan estos pagos.

De la misma manera, es imperante establecer como se manejarn los
incumplimientos, normales hasta cierto punto, entre lo programado
inicialmente y lo que realmente est entregando el proveedor. Hay dos tipos
de incumplimientos: el de especificaciones o funcin requerida, y el de
tiempos. Sobra decir que una entrega incompleta, pero en la fecha
estipulada, no constituye una entrega a satisfaccin, y por lo tanto induce al
incumplimiento.

Un proyecto, dependiendo de la envergadura, puede llegar a tener varios
proveedores interactuando. La administracin de esta interaccin la puede
hacer inclusive otro proveedor, o la empresa misma. Se deben definir
tambin los mecanismos de asignacin de responsabilidades de tal manera
que no haya lugar a rebotar de un proveedor a otro, la solucin a un
problema.

Se recomienda el nombramiento de un tercero como interventor del
proyecto de tal manera que haya una visin imparcial y defensora del
proyecto en s y sus objetivos, y no de los intereses de cliente y proveedor. Es
claro que el nico que queda sin defensor es el proyecto, y el interventor
puede hacer esta tarea.

5. Administracin del Plan de Trabajo

Hasta aqu, ya se tienen definidos el proyecto y planeado el trabajo. De la
misma manera, en caso de necesitarse, estn en pi los documentos que
rigen la relacin con los proveedores. Los entregables del proyecto hasta
ahora son: La Definicin del Proyecto, El Plan de Trabajo, el Contrato, y el
Manual de Administracin del Proyecto. Aunque algunos gerentes de
proyecto consideran que al superar estos pasos ya se tiene superada la parte
difcil de la administracin del proyecto, estn equivocados.

El plan de trabajo es solo un entregable. Describe lo que hay que hacer, el
orden del trabajo, el esfuerzo requerido y quien est asignado a qu tarea,
pero solo representa el mejor estimado de cmo completar el trabajo que
queda por hacer en un momento dado de un proyecto.

Entre ms complejo es el proyecto, ms cambios se presentan en el plan de
trabajo con el transcurrir del tiempo. El Gerente del proyecto deber revisar
los planes de trabajo en forma permanente (se recomienda en forma
semanal, como mnimo) y determinar el estado actual del mismo.

Se hace indispensable el uso de la gerencia proactiva, de tal manera que se
identifiquen las actividades a cumplirse en el cercano futuro, y con base en
estas actividades y su impacto dentro de los cronogramas y los objetivos del
proyecto, hacer los ajustes para que los objetivos principales se cumplan.
Cualquier cambio en los cronogramas, criterios de aceptacin y objetivos
establecidos debern ser resueltos a travs de un comit de cambios. Debe
ser claro para todos los involucrados en el proyecto, que estos cambios
afectan el alcance del contrato, por lo que no se pueden tomar
unilateralmente. Este comit debe, una vez se analice el impacto y evale el
riesgo, tomar la decisin de asignar ms recursos, o aplazar el cumplimiento.

6. Administracin de situaciones

Por lo general, un proyecto se administra en dos instancias: una a nivel de
equipo de proyecto y el gerente del proyecto, y la segunda a nivel de
gerencia de la compaa. Cuando se involucran proveedores, habr tambin
un gerente del proyecto por parte del proveedor, y estar tambin asignado
al proyecto el gerente de la empresa para el comit gerencial. En algunos
casos, comit implica largas e improductivas reuniones. Para efectos de este
escrito, el comit es un grupo de personas con autoridad para tomar
decisiones, que requieren o no de reuniones para hacerlo. Hoy, con el uso del
correo electrnico y sistemas automatizados para el manejo de proyectos,
son escasas las reuniones requeridas.

Una "situacin" se presenta cuando un problema puede llegar a impedir o
impide el progreso del proyecto y no puede ser resuelto por el gerente del
proyecto y el equipo del proyecto sin ayuda externa. Cuando se presenta este
tipo de situaciones, no queda ms alternativa que resolver el problema.

Se recomienda la aplicacin de tcnicas de manejo de situaciones, la cual
tiene dos componentes. El primero es tener un proceso que permita
encontrar estas situaciones y traerlas a la luz, determinar su impacto en el
proyecto, evaluar las alternativas, y conseguir las personas que permitan
tomar la mejor decisin dadas las circunstancias. Este proceso debe hacer
parte del proceso general de administracin del proyecto y debe estar
definido antes de empezar el mismo.

El segundo componente es aplicar tcnicas de solucin de problemas para
resolver estas situaciones. Esto incluye el entendimiento de herramientas
como los diagramas de espina de pescado, diagramas de Paretto, y anlisis
de causa y efecto. El conocer estas herramientas permite que el equipo
entienda la razn del problema, determine acciones disponibles, y qu
alternativa sera la mejor a tomar.

Es importante tener en cuenta que tener un proceso para resolver
situaciones no es lo mismo que tener la habilidad para resolverlos
exitosamente. En algunos casos hay mejores alternativas, y el trabajo del
grupo de proyecto es encontrarlas y aplicarlas. En otros casos no hay una
buena solucin para estas situaciones. En este caso hay que tomar la decisin
por la que menos dao haga, o la "menos mala" de las alternativas.

7. Administracin del Alcance

El alcance de un proyecto describe los lmites del mismo y lo que el proyecto
va a entregar, qu informacin se necesita y qu partes de la organizacin se
vern afectadas. Dado un grupo de recursos y tiempo, un nmero de cosas se
puede lograr.

La administracin de cambios en el alcance inicia con la definicin de qu es
un cambio de alcance. Si el gerente del proyecto no ha definido bien el
alcance inicial del proyecto, ser tremendamente difcil administrar este
alcance durante el proyecto. El propsito de la administracin de cambios en
el alcance es proteger la viabilidad de la definicin del proyecto ya definida y
aprobada. Cuando se defini el proyecto, tambin se definieron y estipularon
las expectativas de resultados.

Durante la vida del proyecto es normal que se requieran tems diferentes o
adicionales a los incluidos en la definicin original del proyecto. Debe ser
claro para todas las partes que cumplir estos nuevos requerimientos con los
mismos recursos de la definicin anterior, es prcticamente imposible.

Es claro que la aprobacin de los cambios en el alcance debe ser efectuada
entre los clientes y proveedores del mismo, ya que es la nica manera de que
se alleguen los recursos adicionales necesarios y se ajusten las expectativas
de los involucrados.

La administracin del alcance no es siempre tan sencilla. Suceden problemas
comunes. Uno de ellos es aceptar cambios pequeos que a simple vista no
afectan mucho el proyecto, y se desconoce el efecto conjunto de muchos
cambios pequeos. Tambin se pueden tomar decisiones a un nivel menor
del indicado, lo que implica que los "dueos" del resultado pueden no
obtenerlo. Para evitar este segundo problema, se recomienda que los
cambios en los entregables solo puedan ser aprobados por la gerencia de
cada empresa. Por lo general estos cambios conllevan mayores costos y
atrasan la obtencin de los resultados, dos temas que impactan
directamente a las gerencias de las empresas.

8. Administracin de riesgos

El riesgo es una condicin futura que existe fuera del control del grupo del
proyecto, y que puede tener un impacto negativo sobre el resultado del
proyecto si se llega a dar la condicin. Administradores reactivos esperan a
resolver la situacin cuando esta suceda. Los administradores proactivos
tratan de identificar y resolver problemas potenciales antes de que ocurran.

Los proyectos pequeos, por su corta duracin, no dan mucha cabida al
surgimiento de problemas. Por el contrario, los proyectos grandes estn
propensos a problemas esperando a aparecer. Abogamos por una
administracin proactiva, por lo que la administracin de riesgos entonces la
definimos como la identificacin de todos los riesgos posibles, determinas
qu tan certero es que se presente el riesgo, y entender el impacto en el
proyecto si ocurren.

Una vez identificado el riesgo que se quiere administrar activamente, hay
cinco cursos de accin que se pueden tomar:

No hacer nada. No se har nada si se determina que el efecto sobre el
proyecto es despreciable ante la ocurrencia del riesgo, o no hay nada que se
pueda hacer para atenderlo.

Seguimiento. Se le dar seguimiento al riesgo en forma que se pueda
determinar la probabilidad de que se d o no el riesgo en la medida que
transcurre el tiempo. Si aparentemente aumenta la probabilidad de
ocurrencia a medida que pasa el tiempo, se atender en ese momento.

Evitar el riesgo. Esto implica eliminar la condicin que podra causar el
problema. Por ejemplo, riesgos que presente un proveedor pueden ser
evitados con la contratacin de otro proveedor.

Mueva el riesgo. En algunos casos es factible que la administracin del riesgo
sea removida de la administracin del proyecto y asignada a otra entidad o
tercera parte.

Mitigue el riesgo. En la mayora de los casos esta es la medida a tomar. Si se
ha detectado un riesgo, y es de consideracin, puede desarrollarse un plan
proactivo para garantizar que el riesgo no ocurra, o si lo hace, su impacto sea
despreciable.

Al igual que con la administracin del alcance, no hay nada malo en que haya
riesgos en un proyecto. No se pretende que un proyecto no tenga riesgo, lo
que importa es la respuesta que de la administracin del proyecto al riesgo.
Si se ignoran los riesgos, se convertirn en situaciones y se tendrn para ese
entonces, menos opciones para su solucin.

9. Administracin de la Comunicacin

Esta es una de las actividades crticas en un proyecto, y fundamental en la
administracin de los objetivos y los receptores de los beneficios del mismo.
Es la mejor forma de evitar las sorpresas, factor agravante ante la presencia
de un imprevisto.

Hay dos niveles de comunicacin en un proyecto. Todos los proyectos deben
comunicar el estado del mismo. Adicionalmente, si el proyecto es complejo o
ms grande, se necesita un nivel ms sofisticado de comunicacin definido
en un Plan de Comunicaciones.

Las reuniones de estado y el reporte de estado del proyecto es donde se
estipula el avance del proyecto, los problemas, las actividades cumplidas,
revisin del flujo de caja, y la proximidad de los entregables. En este nivel se
efecta la formalizacin del manejo de riesgo, de situaciones, de los
contratos y dems componentes del proyecto. Por lo general se define un
informe con formato estndar donde se resume el avance y se alerta sobre
posibles problemas.

Cuando el impacto del proyecto es de gran envergadura, se requiere un Plan
de Comunicaciones, que no solo informe sobre el proyecto sino que ayude en
la implementacin del cambio. Por lo general este plan se arma con
informacin que se distribuye en varios niveles. El obligatorio, donde se
incluyen los reportes de estado del proyecto, presupuestos, y requerimientos
legales y de auditoria. El de informacin, donde se provee informacin
extensa para quien la requiera. Esta informacin incluye preguntas
frecuentes, una biblioteca de documentos y un sitio web para el proyecto
entre otros. Por ltimo, est el tipo de informacin de mercadeo que se
encarga de crear entusiasmo por el proyecto, e incluye desde la nombrada
del proyecto, entrega de testimoniales de los administradores, y relatos de
los xitos en el proyecto.

La comunicacin se debe manejar en forma proactiva por el administrador
del proyecto, debe estar planeada y ser ejecutada con un propsito en
mente.

10. Administracin de los Documentos

La administracin de la documentacin es una de esas actividades que los
gerentes de proyectos dan por sentadas, hasta que se ven inundados en
papel. Para proyectos pequeos no hay necesidad de establecer todo un
sistema administrativo, pero en la medida que el alcance del proyecto
aumenta, se hace necesario tenerlo. Aunque es una de las tareas que puede
ser asistida por tecnologas como un repositorio documental, estas
herramientas pueden ser difciles de administrar e incorporan mayores
problemas al proyecto.

Temas tan sencillos como la codificacin de los documentos, y qu tipos de
documentos se quieren almacenar y por cuanto tiempo. Algunos prefieren
organizarlo por fuente de la informacin, y otros por el objeto de la misma.
He tenido muy buena experiencia clasificando la informacin general del
proyecto, como contratos, plizas y reporte de cumplimientos en un grupo;
la informacin relativa a cada logro en otro, y por ltimo, las actas
consecutivas de los diferentes estamentos de decisin.

Otra decisin es el formato estndar para los documentos. Recomendamos
utilizar el PDF para los documentos que no variarn una vez se publiquen, y
crear un sitio Web para su almacenamiento.

11. Administracin de la Calidad

La calidad de un proyecto ser mide por qu tan cerca estn de cumplirse las
expectativas y entregables para el cliente, por lo tanto el objetivo central del
equipo del proyecto es tratar de cumplir y exceder los requerimientos del
cliente. Hay una tendencia a equiparar calidad con el mejor material, mejor
equipo y cero defectos. Sin embargo en la mayora de los casos, el cliente no
espera y no puede costear una solucin perfecta.

El propsito de la funcin de la administracin de la calidad es la correcta
definicin de la expectativa del cliente, mediante la cuantificacin de algo
que originalmente se maneja como subjetivo. Se debe descomponer el
termino "calidad" en un nmero de arreas que puedan definir las
caractersticas de calidad en forma tangible, y luego ver cmo se mide cada
una de ellas.

La medicin de la calidad no es un evento sino un proceso continuo y un
estado mental. Se recomienda la utilizacin de los principios del circulo de
calidad para efectuar este proceso en forma efectiva.

Cuando se define el proyecto, el grupo de trabajo debe entender los
trminos de calidad impuestos por el cliente y estar consignados en un Plan
de Calidad, en el cual se manejan los criterios de aceptacin y correccin de
cada entregable. Por ejemplo, en la entrega de software, se sabe que es
difcil que est completamente libre de fallas, por lo que se puede definir que
se da por aceptado con fallas de forma, ms no de fondo.

El plan tambin contiene dos procesos: control de calidad y aseguramiento
de la calidad. El control de calidad asegura que los entregables del proyecto
cumplan con las expectativas del cliente. Aseguramiento de la calidad se
ocupa de que el proceso para crear los entregables sean de alta calidad. Un
ejemplo de este segundo caso puede ser una lista de chequeo de pasos para
garantizar que el producto se entrega completo.

Uno de los propsitos del control de calidad es detectar errores lo antes
posible en la vida del proyecto, y as disminuir su impacto tanto econmico
como en tiempo del mismo.

12. Administracin de la Medicin

Obtener las mtricas de un proyecto es la habilidad de manejo de proyectos
ms sofisticada, y se puede convertir en la ms difcil. Las mtricas son por lo
general difcil de definir y recolectar, razones por las cuales se ignoran o se
manejan en forma inadecuada.

Se deben definir mtricas bsicas que permitan medir el esfuerzo, costo y
tiempos de terminacin. Tambin se deben incluir mtricas que determinen
que tan bien se satisfacen los requerimientos del cliente y como se cumple
con las expectativas. Dependiendo de los resultados, se toman los correctivos
pertinentes.

Para fijar las mtricas para el proyecto, se sugiere identificare los criterios de
xito en termino de entregables y ejecucin, determinar como medir tanto el
logro final como el avance, seleccionar un numero balanceado de mtricas, y
recoger la informacin. Es de vital importancia colocar parmetros de
comparacin mediante metas ya que la mtrica por si sola no dice mucho.

En general, este proceso es de poca importancia para proyectos pequeos ya
que no hay ni el tiempo para recolectar los valores, y menos para analizar y
tomar correctivos.












Los proyectos son finitos: tienen un comienzo y final bien definidos, y en
ocasiones parecen tener vida propia. En consecuencia, es lcito pensar que
un proyecto tiene un ciclo de vida natural que consta de cuatro fases:
concepcin, formacin, operacin y terminacin.

CONCEPCION: Durante la fase de concepcin se estudia la idea de realizar
un proyecto. Si es beneficioso y factible, la idea se transforma en una
propuesta de proyecto, y luego se toma la decisin de realizarlo o no
realizarlo.

En la propuesta deben incluirse los beneficios esperados, los estimados de
los recursos requeridos (personas, capital, equipo, etc.) y la duracin del
proyecto. Cuando se aprueba la propuesta, el proyecto pasa a la fase
formativa.

FORMACION: Durante la fase formativa del proyecto se definen con
claridad los objetivos, se selecciona el tipo de organizacin y se asigna al
administrador del proyecto. Luego, se transforma la propuesta en un plan
de proyecto maestro y se elaboran en detalle programas, requerimientos
de recursos y presupuestos.

La planeacin del proyecto se realiza con el fin de prever los problemas y
asegurar que se cuente con los recursos apropiados en el momento
adecuado. Esto significa que todos los interesados en el proyecto deben
participar en la etapa de planeacin, la cual puede exigir tiempo, ser difcil y
costosa, en especial si no se explican con claridad los detalles de las tareas
que deben ejecutarse.

OPERACION: En la fase operativa ya debe estar conformado el equipo de
proyecto. En este momento comienza el trabajo en el proyecto.

Realizar el proceso de seguimiento al progreso del proyecto, actualizar los
planes de proyecto y vigilar de cerca el equipo son responsabilidades
administrativas clave en esta etapa. Ocuparse de cambios propuestos en el
trabajo por hacer o en los objetivos del proyecto es, quiz, la tarea ms
desafiante de todas.

TERMINACION: En la fase de terminacin ya se debe haber completado el
trabajo en el proyecto (o suspendido prematuramente). Durante esta fase
se analizan los xitos y fracasos del proyecto (incluida su estructura
organizativa), se prepara un informe detallado para los equipos de
proyectos futuros y se les asignan nuevas tareas a los miembros del equipo.

Aunque los proyectos tienden a ser nicos en uno u otro aspecto, un
minucioso examen posterior puede ayudar a los administradores a evitar
los errores del pasado y aprovechar las formas organizativas mejoradas, las
tcnicas de planeacin y control, y los diversos estilos de administracin
ayudan a que las empresas diseen y administren los equipos con mayor
efectividad en el futuro (ver cuadro numero 1).

Estructura desagregada del trabajo.

DEFINICIN: Una estructura de desglose del trabajo separa el proyecto en
un conjunto de componentes principales que a su vez se aslan en
componentes cada vez ms pequeos.

FUNCIONES GENERALES DE LA INSPECCIN DE OBRA
Fundamentalmente en nuestro medio, la inspeccin de obras cumple
sus funciones bajo los siguientes aspectos: Tcnico, Econmico-
Administrativo-Legal, Informativo, Coordinacin, Control y Evaluacin y por
ultimo otra fase de la inspeccin que podramos llamarla de funcin Social.


Tcnico

Verificacin de planos de construccin

Es la verificacin antes de su inicio, durante la ejecucin y despus de
su conclusin, mediante fiscalizacin directa y ensayos de control de
calidad, de que la obra se ajusta a las normas generales y particulares,
especificaciones; planos de construccin y, en general, a la buena prctica
de la ingeniera.

Funciones

Supervisar en forma continua y permanente la labor del contratista
en toda la extensin de la obra.
Estudiar y conocer a calidad los planos y especificaciones de la obra, y
comunicar y solicitar autorizacin para efectuar cualquier
modificacin al proyecto, coordinado con el proyectista de la misma
y con el organismo ejecutor estas modificaciones al proyecto.
Suspender provisionalmente la obra total o parcialmente cuando,
agotados todos los recursos, el hecho de continuar su ejecucin
determine la mala calidad obra, se ponga en peligro la seguridad
de las personas en relacin con los trabajos o se ocasionen
perjuicios al propietario o a terceros.
Verificar que los recaudos constitutivos del proyecto: planos,
especificaciones, presupuestos, cmputos, etc., suministren los
elementos necesarios y suficientes para la correcta ejecucin de la
obra, detectando las anormalidades que hubiere (omisiones,
contradicciones, etc.).
Efectuar la fiscalizacin y hacer o solicitar que se hagan
las pruebas de control de calidad que se consideren necesarias a
los materiales en cualquier momento de su colocacin en obra.
Revisar los cmputos de obra efectuados por el contratista
o hacerlos simultneamente con el.
Informar a la contratista con la debida antelacin de
cualquier modificacin en los planos o especificaciones.
Supervisar la calidad de los materiales que se vayan a utilizar en obra,
realizando los ensayos necesarios para su verificacin, as como de los
equipos y la tecnologa que el contratista utilizar en obra.


Econmico-Administrativo- Legal


Es el mantenimiento del control del costo de la obra establecido en cada
contratacin, tanto en su totalidad como individualizado por partidas o grupos
de partidas, as como el conocimiento del contrato en todos sus aspectos
que permitan la elaboracin, revisin y tramitacin de toda la documentacin
pertinente.


Presupuesto de Obra (Ejemplo)
Funciones

Mantener registros contables actualizados del movimiento ocurrido en
cada partida.
Evaluar las obras ejecutadas por la contratista y convalidar las valuaciones
presentadas si estn de acuerdo con lo establecido en el contrato,
especificaciones y mediciones de campo de las partidas ejecutadas.
Hacer previsiones en cuanto a variaciones en los contratos, obras extras,
elaboracin de nuevas contrataciones y todo aquello que permita a la obra
marchar administrativamente sin tropiezos.
Revisar, conformar (si son procedentes) y tramitar las actas, presupuestos,
valuaciones, prrrogas, justificaciones y en general toda la documentacin
que se deriven de la ejecucin e inspeccin de la obra, incluyendo las
observaciones y solicitudes que formule la empresa contratistas.
Abrir, simultneamente a la firma del acta de inicio, el diario de obra,
y anotar en ste todas las observaciones y aspectos resaltantes que
ocurren durante el desarrollo de los trabajos.
Conocer y dominar el contrato de la obra que se inspecciona.
Verificar que se obtengan los permisos correspondientes.

Informativa


Es la produccin,
tramitacin, registro y conservacin de la documentacin necesaria, peridica o
eventual, para que los rganos de direccin conozcan el desarrollo, progreso y
particularidades de la obra en los aspectos tcnicos, financieros y contractuales.

Funciones

Llevar informes peridicos del progreso y calidad de la obra
contentivos de todos los aspectos resaltantes ocurridos en el
periodo evaluado. Igualmente enviar informes especiales cuando as lo
requieran.
Informarse y atender a las relaciones que deban mantenerse por razones
del la obra, con autoridades de entes pblicos o privados.
Recibir en la obra a visitantes autorizados e informales, sobre el
desarrollo de los trabajos.


Coordinacin

Es la organizacin, regularizacin y ordenacin lgica de las actividades
de los diferentes entes involucrados en la realizacin de obra.

Funciones

Determinar exactamente el alcance de las responsabilidades del
personal subalterno y dirigir, coordinar y supervisar sus relaciones con
la empresa contratista o con otras entidades que tengan que ver con la
obra.
Coordinar las diferentes actividades cuando haya varios contratos o
frentes de trabajo en una misma obra.

Controles y evaluacin del progreso

Es el estudio crtico mediante el cual se analizan y actualizan en forma
eficaz, la planificacin y programacin de la obra y de la cual surgen las
conclusiones tendientes a minimizar los posibles puntos de atraso.

Funciones

Analizar conjuntamente con la empresa contratista los programas de
trabajo.
Colaborar con el contratista para mantener al da la
informacin grfica y escrita necesaria del avance de obra y tramitar
cualquier informacin que sea necesaria ante los rganos de direccin
y centros de control cuando estos existan.



Funcin social

Es aquella mediante el cual todos sus integrantes deben convertirse
en guas y amigos de la comunidad donde actan, razonables y razonados
portavoces, cruzados en la defensa del medio ambiente y los recursos
naturales y dotados de nacionalismo y civismo.

Funciones


Buscar el equilibrio entre el medio ambiente natural y la ejecucin de la
obra.
Controlar la incidencia de las obras en el medio ambiente.
Crear conciencia conservacionista entre el personal de la inspeccin y
empresas constructoras.
Participacin del equipo de inspeccin en la elaboracin de
proyectos para evitar destrozos en el medio ambiente haciendo las
recomendaciones pertinentes.
Evitar en lo posible que terceros sean afectados o sufran daos en
sus propiedades como consecuencia de la ejecucin de las obras.
Velar por que los acuerdos entre el organismo ejecutor y terceros
sean cumplidos.
Notificar a los Organismos competentes en aquellos casos que
deban producirse interrupciones de servicios pblicos, y establecer
acuerdos con las autoridades respectivas a fin de tratar que las
molestias sean mnimas y que se coloquen los sealamientos
necesarios.
Velar porque la empresa contratista y su personal cumplan
rigurosamente con las normas de seguridad e higiene industrial en
el trabajo, tanto para los trabajadores como terceros.










La ingeniera civil es una rama de la ingeniera, que aplica los
conocimientos de fsica, qumica, clculo, geografa y geologa a la
elaboracin de infraestructuras, obras hidrulicas y de transporte. Se
denomina "civil" para diferenciarla de la ingeniera militar.
La ingeniera civil nace de la relacin que el hombre establece con la
naturaleza en su necesidad de habitar el mundo. Lugares para vivir, caminos
para desplazarse, puentes y tneles para salvar obstculos, canales para
transportar agua, presas para embalsarla, puertos para protegerse del mar.
Obras tiles, de gran escala, que definen una tcnica y se materializan en un
proceso de realizacin. La ingeniera civil construye el paisaje del mundo
(emanem).
En general, existe un gran nmero de posibles soluciones tcnicas para
un mismo problema y muchas veces ninguna de ellas es claramente
preferible a otra. La labor de un Ingeniero Civil es conocer todas ellas para
descartar las menos adecuadas y estudiar nicamente aquellas ms viables,
ahorrando as tiempo y dinero. Tambin debe ser capaz de resolver los
problemas que surjan, sean de tipo tcnico, social o medioambiental.
Estos vdeos (elaborados por la empresa voxelstudios) son
especialmente interesantes, adems de por su calidad tcnica, por el ingenio
de las soluciones adoptadas por los ingenieros, sorprendentes e imaginativas,
puesto que en la mayora de los casos, hay que adaptarse a las condiciones
existentes, sin suprimir totalmente los servicios.


























Proyecto de Obras Civiles. Etapas y proceso de ejecucion.
El proyecto es el conjunto de documentos mediante los cuales se definen y
determinan las exigencias tcnicas de las obras. El ciclo del proyectova desde
la concepcin de una idea, el diseo de una propuesta para la ejecucin y
desarrollo de la idea, la ejecucin de la idea, la evaluacin de la idea
ejecutada y termina de nuevo en la idea materializada.





A partir de esta definicin se desprende que un proyecto de obras civiles se
refiere a un conjunto de actividades orientadas a alcanzar uno o varios
objetivos dentro de la obra, de manera articulada y coherente y siguiendo
una metodologa definida, para lo cual se precisa de un equipo de personas
adecuadas, as como de otros recursos cuantificados en forma de
presupuesto, que prev el logro de determinados resultados y cuya
programacin en el tiempo responde a un cronograma con una duracin
limitada. En s, el proyecto es la materializacin de las necesidades o ideas
obtenidas, producidas y organizadas previamente en una fase de diseo.
Desde un punto de vista muy general, puede considerarse que todo proyecto
tiene tres grandes etapas:
1. Etapa de Planificacin. En donde se trata de establecer una serie de etapas
previas destinadas a la planificacin o preparacin del mismo, fases que
tienen una trascendencia para la buena marcha del proyecto. Una
planificacin detallada da consistencia al proyecto e influye en gran parte en
el xito del proyecto.
a. Ingeniera Bsica: Consiste en desarrollar en detalle, el alcance y los planes
de ejecucin de la opcin seleccionada para permitir la consecucin de
fondos u obtener el financiamiento requerido para ejecutar el proyecto y
preparar la documentacin que sirva de base para la ingeniera de detalle y la
contratacin de la ejecucin del proyecto.
b.Ingeniera de Detalle: Esta contempla realizar una revisin de la ingeniera
bsica, a fin de adecuar y actualizar el proyecto a posibles nuevas exigencias,
redimensionamientos, cambios en el entorno, nuevas polticas oficiales
(ambiente) e incluso nuevos objetivos del proyecto.
2. Etapa de Ejecucin. Representa el conjunto de tareas y actividades que
suponen la realizacin propiamente dicha del proyecto, o sea, la ejecucin de
la obra de que se trate. Responde, ante todo, a las caractersticas tcnicas
especficas de cada tipo de proyecto y en esta fase se gestionan los recursos
en la forma adecuada para desarrollar la obra en cuestin.
3. Etapa de Entrega o Puesta en Marcha. Una vez culminada la ejecucin del
proyecto se procede a la entrega de la obra al cliente o la puesta en marcha
del sistema desarrollado, comprobando que funciona adecuadamente y
responde a las especificaciones en su momento aprobadas.
El desarrollo del proceso de ejecucin de proyectos de la siguiente manera:
1. Definicin y Desarrollo.
a. Visin: Se basa en la identificacin del proyecto. Se estiman costos,
alcances y factibilidad del proyecto.
b. Conceptualizacin: Se refiere al proceso de conformar los equipos de
trabajo, establecer roles y responsabilidades, as como tambin al proceso de
concepcin del proyecto.
c. Definicin: Contempla el anlisis de riesgos y se definen los alcances del
proyecto. Se desarrollan planes para la ejecucin del proyecto y se evala el
grado de definicin del proyecto.
2. Implantacin.
a. Contratacin y Ejecucin: En cuanto a la contratacin se establece la
estrategia y lista de empresas. Se procede a la seleccin de las contratistas y
se realiza el proceso de contratacin. En cuanto a la ejecucin se aplican
conocimientos de ingeniera pertinentes a la procura de materiales y
equipos, aseguramiento de tecnologa s y la construccin de la obra en
general (materializacin del plan de ejecucin).
3. Operacin.
a. Operacin y Evaluacin Continua: Operacin y arranque. (primer periodo
de operacin).En esta fase se realzale anlisis del cumplimiento de las
expectativas de negocio. Se procede a la entrega de instalaciones y se
concreta el cierre del proyecto.



Perfil del Profesional
Profesional que interviene creativa y analticamente en todos los mbitos de
la edificacin y las construcciones del pas, cumpliendo con una Ley General
de Urbanismo y Construccin, lo que de acuerdo a esa normativa, toda
edificacin debe cumplir una serie de requisitos tcnicos que garanticen
seguridad.
Conocedor de Fsica, Estructuras, Tcnicas de Construccin, Ciencias
Econmicas y de Administracin que le permite abordar el estudio,
planificacin, proyecto, ejecucin, operacin y mantencin de obras de
*infraestructura y *estructural.
Pero su labor se orienta fundamentalmente a:
Diseo y clculo de la *infraestructura de las obras.
Gestacin, evaluacin, gestin, planificacin, y administracin de
proyectos de *infraestructura de obras.
Diseo y clculo de la parte *estructural de las obras, abarcando
obras de distintos tipos, como:
Edificios; torres para transmisiones radioelctricas para lneas de
alta tensin, para depsitos elevados, antenas; etc.
Hidrulico como represas, embalses, canales y vial como redes
camineras, puentes, tneles, aeropuertos, obras portuarias.
Sanitaria como sistemas de agua potable, alcantarillado,
tratamiento para aguas residuales, etc.
Vas de transporte en todas sus formas, como: obras portuarias,
aeropuertos, carreteras, puentes, vas frreas, etc.
Cuenta con una visin integradora de todos los aspectos tcnicos asociados a
estas obras como *mecnica de suelos; sistemas *estructurales eficientes y
seguros; determinacin de los materiales a utilizar, entre otros. Como
tambin de aspectos de tipo econmico y social, por lo que cuenta con
conocimientos de ciencias econmicas y ciencias de administracin.
Forma equipo con el arquitecto y el Ingeniero en Construccin, siendo l, el
ingeniero calculista de la *estructura y de la *infraestructura de la obra.
Si tomamos como ejemplo levantar un edificio, primero est el arquitecto que
proyecta o disea el edificio; luego el ingeniero civil que estudia las
estructuras adecuadas para esta obra y, finalmente, aparece el constructor
civil, que es el que construye el edif

Planifica y evala proyectos de obras civiles, estudiando su rentabilidad y su
impacto social; as como reconoce las consecuencias ecolgicas adversas.
Coordina el trabajo de grupos interdisciplinarios y de especialistas en diversas
ramas de la Ingeniera Civil para diversos proyectos de obras; tales como
ingenieros constructores, arquitectos, gelogos, geomensores, topgrafos,
elctricos, abogados, contadores, entre otros; debido a la complejidad de los
desarrollos de infraestructura, en las etapas de planeacin, diseo,
construccin y operacin.
Planea el uso ms conveniente de los recursos naturales y humanos de
grandes reas, tales como: cuencas de ros, desarrollos urbanos, vas de
comunicacin, etc.
Aplica probabilidad y mtodos estadsticos para pronstico de crecimiento de
la poblacin, determinacin de vientos en la zona, posibles precipitaciones y
avenidas mximas, entre otros.
Gesta nuevos proyectos de *infraestructura.
Realiza el diseo y clculo de obras de *infraestructura.
Evala, gestiona, planifica y administra proyectos de *infraestructura.
Realiza el diseo y estudio del clculo *estructural de la obra gruesa y
cimientos de estructuras resistentes de todo tipo y tamao relacionando el
comportamiento de los diferentes elementos estructurales con la resistencia
de los materiales utilizados en su construccin y las propiedades mecnicas
de estos (como el acero, concreto, suelos, rocas, plsticos), as como de las
cargas que soportan, adems de considerar la capacidad de resistencia a
fuertes impactos ssmicos.
En el rea Hidrulica estudia y analiza fenmenos del ciclo hidrolgico,
calidad de aguas, etc. para realizar tareas de asesoramiento relacionadas con
planeamiento del uso y administracin de los recursos hdricos, tanto de ros
como de agua subterrnea para riego, para generacin de energa elctrica,
etc.
En el rea de la Geotecnia recopila y analiza informacin *topogrfica,
*geolgica, ssmica de suelos, condiciones ambientales adversas como fuertes
vientos, mareas, corrientes, oleajes, etc.; para una adecuada estructura y
cimentacin de la construccin, cumpliendo con los requisitos de seguridad,
servicio y economa de sta.
En el rea de Ingeniera Sanitaria estudia y disea obras en cuanto a la
promocin y conservacin de la salud, como sistemas de agua potable,
alcantarillado, tratamiento para aguas residuales, etc.
Realiza el estudio, proyecto, clculo, direccin, inspeccin, construccin,
explotacin y/o mantenimiento de obras de embalse, derivacin, riego,
desages, drenajes, captacin y abastecimiento de agua e instalaciones
hidromecnicas, para el aprovechamiento hidrulico.
Realiza el estudio, proyecto y clculo de vas de transporte en todas sus
formas, como: obras portuarias, aeropuertos y navegacin, obras viales y de
vas frreas.
Interviene en asuntos concernientes a la higiene y seguridad del trabajo, as
como en asuntos del tipo legales, econmicos y financieros, arbitrajes,
pericias y tasaciones en el rea de Obras Civiles.
Realiza el estudio de costos y presupuesto del proyecto.
Crea tecnologa propia mediante la investigacin.
Con su ttulo profesional evala proyectos de obras civiles y firma planos
dndoles su visto bueno.
Participa en el rea de docencia e investigacin.

Intereses.
Encontrar entretenido proyectar, hacer y construir.
Tener curiosidad y poner atencin, en la vida diaria, a todo lo construido y lo
nuevo en esto.
Motivacin por la fsica mecnica- estructural y motivacin por encontrar
soluciones a los problemas que se planteen.
Inters por los planteamientos matemticos que describen los fenmenos
fsicos.
Mayor inclinacin por la aplicacin de los conocimientos.
Inters y valoracin por los avances tecnolgicos. Valoracin por las ciencias
en general.
Especular respecto a resolver con ingenio un problema fsico-constructivo.

Habilidades.
Poseer habilidades fsico-matemticas.
Inventiva, habilidad e ingenio para el anlisis y solucin de problemas fsicos
empricos.
Capacidad para percibir fenmenos fsicos y lograr su interpretacin.
Buena ubicacin espacial y facilidad para expresarse en forma grfica.

Vocacin.
Necesidad interior de hacer cosas prcticas, que satisfagan necesidades de la
comunidad y solucionen sus problemas. Buscar su desarrollo y bienestar.
Deseo de crear obras para la produccin de bienes y servicios, soando
siempre con nuevas formas de hacer mejor las cosas.
O cualquier sueo o anhelo especfico que se sienta involucrado u orientado
hacia esta direccin.

Personalidad del postulante.
Personalidad prctica y funcional.
Capacidad para tomar decisiones.
Habilidad para organizar y dirigir grupos de trabajo.
Facilidad para tratar personas con diferente preparacin, criterio y
caracteres.
Buena comunicacin con las personas.

mbito de trabajo
El ingeniero civil realiza su trabajo tanto en gabinete (oficina) como en obras
de construccin en la ciudad o en reas rurales bajo condiciones y ambientes
fsicos adversos.


Carreras afines y relacionadas
Ingeniera en Construccin, Ingeniera en Geomensura, Ingeniera en Minas.


*Glosario de Trminos

*Infraestructura: parte de una construccin que est bajo el nivel del suelo y
soporta al resto de la estructura: fundaciones (cimientos) de puentes u otras
estructuras, terreno que soporta una va o una carretera, etc.
*Estructural: armadura generalmente de acero u hormign armado, que se
fija al suelo y sirve de sustentacin a un edificio.
*Hidrologa: estudio de la distribucin del agua sobre la superficie terrestre y
en la atmsfera en los fenmenos meteorolgicos en los que interviene el
agua, entre otros.
*Obras viales: todo tipo de va de transporte como caminos, puentes, etc.
*Mtodos Numricos: tcnicas de formular problemas que pueden resolverse
llevando a cabo un buen nmero de laboriosos clculos aritmticos, que el
computador facilita su operatoria.
*Topografa: representacin grfica de un terreno en forma de mapa, que
muestra el relieve de su superficie.
*Mecnica de Fluidos: conocer propiedades fsicas y mecnicas de los fluidos
comprendiendo su comportamiento, para proponer y disear soluciones a
problemas que se relacionen con ellos, como su transporte por ejemplo.
*Resistencia de Materiales: comportamiento de los materiales (Hormign,
Asbesto-Cemento, Ladrillos de Arcilla, entre otros) en cuanto a la elasticidad-
plasticidad de estos en diferentes tipos de situaciones como la aplicacin de
cargas o efectos trmicos.
*Mecnica de Suelos: ensayos que se tienen que realizar en una obra vial,
estructural o geotcnica para clasificar los suelos y determinar parmetros de
su resistencia.
*Hidrulica: parte de la mecnica que estudia el equilibrio y el movimiento de
los fluidos con la finalidad de poder conducir, contener, elevar y aprovechar
las aguas.
*Investigacin Operacional: ciencia que se ocupa de la toma de decisiones.
*Fundaciones: cimientos.
*Hormign: concreto.
*Geotecnia: Estudio de la composicin y propiedades de la zona ms
superficial de la corteza terrestre, para el asiento de todo tipo de
construcciones y obras pblicas.
*Ingeniera Econmica: La ingeniera econmica se ocupa del proceso de
toma de decisiones en una organizacin, desde la perspectiva econmica.
Por ejemplo: Cul de entre dos diseos de ingeniera debe elegirse, el diseo
A que demora 1 ao en construirse a muy bajo costo o el diseo B que
tambin demora 1 ao y que es ms eficiente, pero requiere subcontratacin
costosa?, o sern suficientemente grandes los beneficios de un proyecto
pblico de servicios como para aceptar sus costos de ejecucin? Preguntas
como stas son las que realiza y las que responde la ingeniera econmica.

















La Importancia de la Interfase de Proyecto Ejecucin de Obras
La construccin fue considerada por mucho tiempo como una actividad
artesanal, donde el constructor
era el proyectista, el que escoga los tipos de materiales, el que los reciba en
la obra y el que decida
como se iba a construir. Pero con el crecimiento de la construccin y con la
creacin de nuevos
materiales y equipamientos, esas funciones se han ido dividiendo entre un
nmero mayor de personas.
A diferencia de otras industrias, que s precisan de una direccin clara de
cmo fabricar los productos,
la construccin civil ha sido una actividad que fabrica su producto
(edificaciones) sin una definicin clara
de cmo producirlo y consecuencia de esto, es que se ha generado
desperdicios en obra, gastos en re-
procesos, calidad deficiente y una pobre productividad.
En los ltimos aos se ha visto la necesidad de reducir los costos, trabajos
innecesarios y la necesidad
de una interaccin entre las fases de concepcin proyecto y la ejecucin de
obras, como medio para
lograr mayor competitividad; consecuencia de ello es que muchas empresas
constructoras han
integrando sus reas de gestin-proyectos - obras.
La produccin, tiene como una de sus funciones permitir la traduccin de las
especificaciones tcnicas
del producto en procedimientos y secuencias de produccin, minimizando la
ejecucin inadecuada o
incompleta de esas especificaciones. Los proyectos de produccin, cuyo
objetivo principal es el de
integrar el proyecto y la obra, presentan soluciones adecuadas para mejorar
los procesos de ejecucin
de una determinada actividad constructiva.
La manera tradicional de proyectar una obra es, que una etapa del proceso
continua al trmino de otra
y as sucesivamente originando una secuenciacin de actividades y una falta
de integracin y
retroalimentacin de dicho proceso. El gran fracaso de esta mera forma de
proyectar es la falta de
comunicacin y coordinacin de las actividades. (Ver figura 1)
Figura 1 Proceso de proyecto tradicional Secuencia de las actividades y las
barreras entre los
agentes del proceso. (RUSSEL, TAYLOS, 1995).

En nuestro medio muchas veces se acostumbra a realizar los proyectos en
diferentes oficinas, (la
arquitectura, estructuras, instalaciones, etc); no habiendo la comunicacin ni
coordinacin del caso; y
por lo tanto se tiene gastos en transportes, servicios de transferencia y
comunicacin, re-procesos, y
todo esto origina proyectos deficientes, incompletos y ms costosos.
Esta filosofa tradicional, se centra en las caractersticas funcionales del
producto y pone poco nfasis
en como el producto ser fabricado.
Enfoque de proyecto simultneo
Las empresas hoy en da disputan mercados cada vez ms exigentes, lo que
las obliga a diferenciarse
e innovar nuevos productos, los clientes cada vez son ms importantes en la
decisin de las
caractersticas del producto, los proveedores son fundamentales para
mantener la calidad de los
materiales y servicios suministrados. El proyecto simultneo valoriza la
integracin entre los agentes
de un proceso para que al final el producto satisfaga las necesidades de los
clientes, partiendo de
la
presuposicin de que esa falta de integracin genera incertidumbres en el
proceso y compromete la
calidad del producto.
Con el enfoque de proyecto simultneo, los trabajos que eran ejecutados
simultneamente son
substituidos por el trabajo de los equipos, con la eliminacin de las fronteras
que los separan. (Ver
figura 2).
Figura 2 Las barreras de la departamentalizacin son sustituidos por los
equipos multidisciplinarios.
(RUSSEL, TAYLOS, 1995).
El proyecto simultneo presupone que haya trabajo en equipo, comunicacin
sistemtica y
entrenamiento de los recursos humanos. Todos los agentes del equipo deben
exponer sus necesidades
y expectativas en todo el proceso. En la filosofa de proyecto simultneo, los
ingenieros de produccin
(residentes), son desplazados para trabajar con los ingenieros proyectistas,
en equipos
multidisciplinarios, propiciando el mejor desempeo y menores plazos en la
elaboracin del proyecto.
De esta manera cada integrante del equipo puede contribuir con su
experiencia y conocimiento del rea
especifica para disminuir fallas potenciales, tanto del producto como del
proceso de produccin. (Ver
figura 3)

Figura 3 Equipo multidisciplinario de proyecto simultneo (FABRICIO;
MELHADO,2004).
Los principales beneficios que se obtienen al adoptar un proyecto simultneo
son:
-
Mayor integracin entre los diversos agentes del proceso, por la formacin
de equipos
multidisciplinarios.
-
Reduccin del tiempo en la elaboracin de proyectos.
-
Mejora continua del producto y del proceso.
-
Disminucin de costos
No siempre la simple colocacin de especialistas en los equipos
multidisciplinarios garantiza la
obtencin de buenos resultados; si no que esta depende del desempeo de
una coordinacin
eficiente.
La siguiente figura muestra una stira de las distorsiones que puede
presentar un proyecto, sobre los
diferentes puntos de vista de los participantes en un proyecto. Ver figura 4


Figura 4 La falta de integracin entre los diversos agentes de un
proceso (SCHROEDER,
1993).
Para la construccin civil se propone el proyecto simultneo por medio de
la integracin de las
principales interfases. La presentacin de estas interfases es reproducida por
la siguiente figura.
Ver figura 5
Propuesta del departamento de
Marketing
Como el producto
fue especificado
Proyecto final del producto
Como fue ejecutado
Como fue usado por el
cliente
Lo que el cliente quera









Conclucion
Despus de haber realizado este trabajo, se puede observar que las
organizaciones actuales, debido a su complejidad de operaciones, recursos y
manejo, requieren un tipo de administracin un poco ms enfocada a metas
especficas.
La administracin de proyectos es una respuesta a esta necesidad, teniendo
como ayuda a una persona encargada de coordinar todo el proceso. Esta
persona es el administrador de obra, quien es una extensin del Gerente de
Administracin.
Mientras que el administrador de proyectos se encarga de idear nuevas
Mega-construcciones con propsitos especficos, el administrador obra se
encarga en ejecutarlas delegado responsabilidades, asignando recursos y
desempear mejor su trabajo dentro de toda la organizacin.
Entonces la Administracin de Obra es la planeacin, organizacin,
direccin y control de los recursos para lograr un objetivo a corto
plazo.
Ahora! la administracin de proyectos tambin ocurre cuando se da
un nfasis y una atencin especial para conducir actividades no
repetitivas con el propsito de lograr un conjunto de metas. Esta
actividad es llevada a cabo por un conjunto de administradores que
actan como agentes unificadores para proyectos particulares,
tomando en cuenta los recursos existentes, tales como el tiempo,
materiales, capital, recursos humanos y tecnologa.
La Administracin de Proyectos, sirve para aprovechar de mejor
manera los recursos crticos cuando estn limitados en cantidad y/o
tiempo de disponibilidad. Tambin ayuda a realizar acciones
concisas y efectivas para obtener el mximo beneficio