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TESIS
ADMINISTRACIN ESTRATGICA Y DESARROLLO EN
LAS ONGS EDUCATIVAS DE LIMA
2002-2008
PRESENTADO POR:
GILBERTH SNCHEZ BONIFAZ
PARA OPTAR EL GRADO ACADMICO DE:
MAESTRO EN ADMINISTRACIN
LIMA - PER.
2008
Dedicatoria:
A la memoria de mis padres, a mi esposa, hijos y hermano,
motivadores constantes que me permitieron culminar el
presente trabajo.
Agradecimiento
A los Drs.
Escalante Flores, Jorge Luis.
Henrquez Ros, Elbert
Sotelo Morey, Alejandro
A los Mgs.
Bazn Briceo, Jos
Luque Prado, Guillermo Rolando
Mandujano Mieses, Willy Vctor
Polo Cerna, Dora
Quienes haciendo altos en sus recargadas tareas docentes, se
dieron tiempo para apoyarme con su conocimiento y
tolerancia, permitiendo que haga realidad esta tesis.
5
INDICE
Pgina
1
INTRODUCCIN
I.
TITULO
II.
III.
IV.
DESCRIPCION DE LA TESIS
4.1. Antecedentes Bibliogrficos
4.2. Planteamiento del Problema
4.2.1. Formulacin del Problema
4.2.1.1. Problema Principal
4.2.1.2. Problemas Secundarios
4.2.2. Delimitacin del Problema
4.3. Marco Terico
4.3.1. Antecedentes de la Investigacin
4.3.2. Bases Terico Cientficas
4.3.3. Definicin de Trminos (marco conceptual)
4.3.4. Supuestos Bsicos
4.3.5. Hiptesis
4.3.5.1. Hiptesis Principal
4.3.5.2. Hiptesis Secundarias (especficas)
4.4. Justificacin
V.
OBJETIVOS
5.1. Objetivo Principal
5.2. Objetivos Secundarios (especficos)
3
3
7
30
30
30
30
31
31
37
102
108
109
109
109
110
111
111
VI.
METODOLOGA Y DISEO DE LA INVESTIGACIN
6.1. Tipo de Investigacin
6.2. Diseo de la Investigacin
6.3. Poblacin y Muestra
6.4. Variables e Indicadores
114
6.5. Instrumentos de Recoleccin de Datos.
116
6.6. Procesamiento y Anlisis de Datos
111
111
111
112
112
117
VII.
DESARROLLO DE LA TESIS - RESULTADOS
7.1. Verificacin de la hiptesis
7.2. Resultados de la aplicacin de la Escala de Likert
7.3. Resultados de la aplicacin de la distribucin Chi-Cuadrado (X 2)
121
142
151
121
VIII.
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
8.1. Conclusiones
8.2. Sugerencias
153
155
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
160
ANEXOS
162
153
INTRODUCCIN
El conocimiento es cambiante en sus diferentes reas y, por consiguiente en el
rea administrativa en la que conceptos como competitividad originan variaciones
positivas en las instituciones que la aplican. Esto tiene que ver mucho con el trabajo
que realizan las ONGs, las cuales vieron ocurrir desde unos 10 aos atrs, un gran
giro en el mundo en el que se desenvuelven, como consecuencia de los cambios en
los organismos multilaterales, bilaterales y regionales. Tienen que ser competitivas
las ONGs para poder mantenerse en medio de esos cambios, desencadenantes para
varias de ellas.
Para ser competitivas deben formularse nuevas estrategias,
poner mayor
voluntariado, tener una percepcin holstica del tema que tocan, poner valores,
autofinanciarse y fortalecerse institucionalmente.
La idea actual es desarrollar esquemas de Educacin Corporativa y
Universidades Corporativas y Virtuales para mejorar la gestin de su capital
intelectual. La ventaja competitiva de una organizacin se sustenta por medio de lo
que sabe, de cmo logra utilizarlo y la rapidez con la cual aprende algo nuevo.
Hemos constatado que ciertas ONGs educativas se mantienen sin desarrollo,
otras estn en pos de conseguirlo y algunas siguen vigentes y desarrolladas, esto en la
medida en que, entre otras razones, han seguido el mismo tipo de administracin que
tuvieron desde que fueron creadas, o que han cambiado en algo el modo de
administrar, o que comenzaron a poner en prctica una administracin estratgica,
respectivamente. Se ha podido percibir que varias ONGs quieren aplicar la
administracin estratgica, pero no la conocen bien, y hay avidez para conocerla.
Amerita entonces programas de capacitacin; algo hemos hecho al respecto durante
la encuesta realizada, se las ha ilustrado someramente sobre el tema. Un aspecto que
impide a la mayora de ONGs poder capacitarse, y en general desarrollarse, es la
disminucin del apoyo por parte de los pases cooperantes; sin embargo, varias de
ellas, como veremos tambin, estn saliendo adelante en base al autofinanciamiento
y a la retoma de los valores. Pero se avisora para el tercer sector (as de llama a las
ONGs) un panorama de esperanza: en la cumbre ALC-UE se ha tocado el tema de
educacin, tambin en las reuniones previas al APEC a realizarse en el mes de
Noviembre de este ao en nuestro pas, el mayor apoyo que el actual gobierno est
dando a la educacin, el apoyo que dar (as lo anunci) el nuevo organismo creado
I.
TTULO:
ADMINISTRACIN ESTRATGICA Y DESARROLLO EN LAS ONGs
EDUCATIVAS DE LIMA, 2002 - 2008
10
11
12
de
trabajadores;
organizaciones
sociales,
colegios
13
misin. Algunas
14
N DE
ONGDS
437
28%
Desarrollo productivo
Medio ambiente
Gestin y Desarrollo
Ciencia y Tecnologa
Infraestructura
Infraestructura Econmica
Otros
Asistencia Social
351
224
138
104
99
78
51
41
23%
14%
9%
7%
6%
5%
3%
3%
Desarrollo Alternativo
32
2%
Desarrollo social
COMENTARIOS
309 en educacin ( 184 en
Lima).
100%
Fuente: Elaborado con los datos de la Revista ONGD, Directorio de ONGDs
(1999), de SECTI (1999). P. 10.
2,071 de stos:
898 (201 son educativos; de stas 175 operan
en Lima). Estas cumplen con entregar sus
planes operativos.
1,173.
15
Nacional
de
Trabajadores,
Confederaciones
16
17
18
Tabla N 4: ONGs Caviares.
Monto
recibido entre el
2004 y 2005. mill
$
0.8
3.7
3.9
0.5
1.8
5.6
2.2
5.7
1.2
0.8
14.8
0.8
1.4
Sigla
Descripcin
APRODEH
CEPES
CENTRO FLORA TRISTAN
CN DD.HH.
CAJ
DESCO
GRADE
IDL
IEP
IPYS
MOV. MANUELA RAMOS
PROETICA
TRANSPARENCIA
2004
2005
Monto
US $
110181,000.00
134905,000.00
N de ONGs. que
recibieron el apoyo
371
455
R
R
Ao
R
e
g
4. Por otro lado, vemos que ONGs como EIGER, CARITAS, CRUZ
ROJA, FORO EDUCATIVO, ASPA, MANUELA RAMOS, DESCO y
el ISTP PERUANO ALEMAN que no reciben apoyo del gobierno,
sino de entidades extranjeras, comienzan a alcanzar desarrollo, mas que
nada por lo siguiente:
-
Se fortalecen institucionalmente.
19
institucional
administrativa,
mediante
intercambio
capacitacin,
de
conferencias,
logros,
foros,
20
ANC (Asociacin
Nacional de Centros)
INTERCENTROS
PROPUESTA
ACCION
CIUDADANA
COORDONADOR
A DE DERECHOS
HUMANOS
FORO
EDUCATIVO
Ao de
Fundacin
1991
COORDINADORA
NACIONAL DE
RADIO
FORO REGIONAL Descentralizacin y desarrollo regional, entre
Universidades, Gobiernos Locales, gremios y
INKA
1988
1991
s/d
1985
1996
1978
1996
ONGDs.
21
educacin
salud.
Por
otro
lado,
el
proceso
de
22
23
Diagrama N 1:
Canales de Acceso a la Cooperacin Internacional no Reembolsable (CINR)
BILATERAL
MULTILATERAL
EMBAJADAS Y AGENCIAS:
AECI, GTZ, COSUDE, USAID,
JICA, ACDI, KOICA, UE
ENTIDADES
PBLICAS
Ministerios
Gobiernos Regionales.
Gobiernos Locales.
Organismos constitucionalmente
Entidades
Gubernamentales
(Pblicas)
Entidades No
Gubernamentales
(Privadas)
(*)
CANAL OFICIAL
CANAL DIRECTO
(No interviene APCI)
Interviene APCI
Otras
ONGs
ONGs
ONGs
Entidades
Pblicas
sin fines de lucro
24
Diagrama N 2:
Canal Directo de la Cooperacin Internacional no Reembolsable (CINR)
(Las fuentes son autnomas, establecen su mbito geogrfico y temtico de apoyo.
Tienen sus propios formatos y requisitos para la recepcin y atencin de proyectos)
ENTIDADES GUBERNAMENTALES
(PBLICAS)
Fondos de contravalor (Condonacin de la deuda y
venta de bienes para donaciones): Per Japn, Per
Alemania.
Fondo Italo Peruano / fondo de las Amricas
(EEUU).
Fondo de iniciativas locales: FCIL, FONCEP, FIG
III, FPRSPPP (Embajada de Canad),
APC (Embajada de Japn), Programa de
microintervenciones (Embaj. De Blgica),
Jefe de la Misin HOMF (Embaj. N. Zelandia), entre
otros.
Programas de cooperacin tcnica de Org.
Multilaterales: BM, BID (Programa FOMIN), CAF,
Cooperacin
entre
comunidades
territoriales,
autnomas, peruanas y extranjeras (caso del
Hermanamiento entre ciudades):
Espaa, Alemania, Italia, Francia, Canad, etc.
Programas descentralizados de la Unin Europea:
URBAL, ALFA, ALBAN, @LIS (TIC)
ENTIDADES NO
GUBERNAMENTALES
(PRIVADAS)
ENIEX (ONGs extranjeras inscritas
en APCI y con oficina en Per).
ONGS extranjeras que apoyan
desde su pas de origen (no
inscritos en APCI sin oficina en
Per)
CANAL
DIRECTO
(no interviene APCI)
Para proyectos focalizados (a nivel de caseros, comunidades
campesinas, Distrital, Provincial, otros).
Entidades Pblicas
(sin fines de lucro)
Entidades Privada
(sin fines de lucro)
ONGs
Nota: Si uma entidad pblica o privada recibe cooperacin de fuentes directas deber
informar anualmente a APCI.
Vigentes a la fecha.
25
Autofinanciamiento.
Acceso a la informacin.
Fortalecimiento institucional:
-
Dacin de una ley marco (Legislacin propia para las ONGs) (CP).
Investigacin y sistematizacin
CP = Congreso de Parlamentarios de Per y Mxico. RPP 23 de Junio
del 2007.
El apoyo internacional sigue reducido debido a la diversificacin de la
26
Tabla 8: Distribucin de la CTI por sectores (2004)
Multisectorial
Comercio / Turismo
Salud
Relaciones Exteriores
Energa y Minas
Produccin
Justicia
Transportes
Economa / Finanzas
Vivienda / Construccin
Agricultura
Trabajo/Promocin Social
Educacin
Mujer / Desarrollo Social
Otros (medio ambiente, drogadiccin, seguridad)
CTI 2004
32.5%
0.4%
12.5%
1.4%
2.0%
1.5%
4.4%
1.1%
2.3%
2.1%
11.1%
1.7%
6.7%
15.1%
5.2%
100.00%
27
28
29
30
(Hong Kong ostenta 560 puntos, el ms alto); en ciencias Per alcanza 333
puntos (Corea 552 puntos, el ms alto).
Fuente: En la revista publicad por APCI (2005) con la fuente del Ministerio de
Educacin, Pg. 139 y 140.
31
32
Microsoft
(con
la
que
ha
conseguido
capacitacin
33
las
universidades,
mejora
de
la
infraestructura
educativa,
34
Capital
Intelectual,
escuelas
emprendedoras
del
la
Organizacin,
Autoorganizacin,
Redes
Virtuales
35
Diario La Razn, secciones ESPECIAL (p. 10,11) y Poltica (p. 9) del 01 de Noviembre del 2006.
Del diario El Comercio del da sbado 02 de Diciembre del 2006. Pg. A10.
36
37
organizacin
estratgicas.
Ambas
deben
38
39
encuestadas
mencionan
que
les
seran
tiles
iniciativas
la necesidad de
de la investigacin
social. Hoy la
40
son
encuestas
aplicadas
entre
directivos
de
ONGDs
41
Investigacin y sistematizacin
5.0
5.3
6.7
6.9
Diseo de proyectos
7.1
7.5
Administracin estratgica
8.2
Retoma de valores
8.3
Tecnologa de la informacin
8.6
Financiamiento
9.5
42
institucionales no puede
43
44
Poder de negociacin
2
Proveedores
(Apoyo Nacional e
internacional)
5
Competidores potenciales.
(ONGs en general)
Poder de negociacin
Sustituto
(Entidades afines.)
Amenazas
Clientes.
(Personas o instituciones que
reciben servicios educativos)
45
oponentes inteligentes.
(B.D. Henderson, Herderson on comporate Strategy, Cambridge, Mass., ABT
Books, 1979, en Idalberto Chiavenato (2006), Pg. 522).
46
Bajo
IPAL
EIGER
FE Y ALEGRIA
GROWING - UP
GOODS FREEDOM
HSDEC GEMA
PAN PERU
TALLER DE LOS NIOS
Alto
Nivel de
Creatividad
Bajo
Abrir la mente.
47
componentes
de
la
Administracin
Estratgica
son:
48
49
Clasificacin 1
Clasificacin 2
Clasificacin 3
Clasificacin 4
50
Valor
Clasific.
(Pesos)
Valor
ponderado
(Puntaje)
Aumento de la demanda
servicios educativos
Alianza con instituciones y
redes
Nuevos sistemas de
informacin computarizados
Aparicin de nuevas ONGs
Imagen de las ONGs ante los
gobiernos central, regionales y
locales
La nueva Ley para las ONGs
Cooperacin Nacional e
Internacional
Imagen de las ONGs ante las
entidades privadas
Cambios en los organismos
multilaterales
0.10
0.20
0.10
0.20
0.10
0.20
a
a
0.10
0.10
1
2
0.10
0.20
a
a
0.10
0.20
2
2
0.20
0.40
0.10
0.20
0.10
0.20
1.00
1.90
51
52
f
f
f
f
f
f
f
d
d
d
d
Valor
(peso)
Clasific.
0.08
0.10
0.10
0.10
0.10
0.10
0.10
0.08
0.07
0.08
0.09
1.00
3
3
3
4
4
4
4
1
1
1
2
Valor
Ponderado
(puntaje)
0.24
0.30
0.30
0.40
0.40
0.40
0.40
0.08
0.07
0.08
0.18
2.85
1. Debilidad principal
2. Debilidad menor
f
f
f
d
d
d
d
d
d
Valor
Clasificacin
Puntaje
0.1
0.1
0.1
0.2
0.1
0.1
0.1
0.1
0.1
1.0
3
1
3
1
2
2
2
1
2
0.30
0.10
0.30
0.20
0.20
0.20
0.20
0.10
0.20
1.8
3. Fortaleza menor
4. Fortaleza principal
Valores de la
Clasificacin
53
investigacin
desarrollo
sistemas
de
Incluyen
directrices,
reglas
procedimientos
54
sobre
distribuidores,
proveedores
competidores.
55
56
Visitar
la
red:
www.csuchico.edu/mgmt/strategy/module1/
sldo24.htm.
La Matriz del Boston Consulting Group (BCG): Representa las
diferencias entre las divisiones en trminos de la posicin de la
participacin relativa en el mercado y de la tasa de crecimiento
industrial. Permite a una empresa con divisiones mltiples dirigir su
cartera de negocios por medio del anlisis de la posicin de la
participacin relativa en el mercado y la tasa de crecimiento
industrial de cada divisin respecto a todas las dems divisiones de
la empresa se muestra matriz a continuacin:
Matriz N 5
Matriz de Crecimiento Participacin del Boston Consulting
Group (BCG)
Posicin de la Participacin relativa en el mercado
(De una en particular)
En el Ambiente de las ONGs de Lima
0.5 media
1.0 alta
0.0 baja
+20%
alta
0%
media
-20%
baja
Estrellas
Interrogantes.
O nios problema
II
Perros
CARITAS
CRUZ ROJA, DESCO
TRABAJO Y FAMILIA
()
IV
57
58
59
60
las
61
las divisiones,
62
63
para
los
empleados,
el
establecimiento
de
64
Establecen
prioridades
corporativas,
de
divisin
departamentales.
Se debe dedicar mucho tiempo y esfuerzo a garantizar que los
objetivos anuales se planteen bien, que son congruentes con los
objetivos a largo plazo y que apoyen las estrategias que se
implantarn.
65
Fred David (2006), en la Pg. 240, nos dice que las polticas
facilitan la solucin de problemas recurrentes y guan la
implantacin de la estrategia. De manera general, la poltica se
refiere a directrices especficas, mtodos, procedimientos, reglas,
formas y prcticas administrativas establecidas para apoyar y
fomentar el trabajo hacia las metas establecidas. Las polticas son
instrumentos para la implantacin de la estrategia y establecen las
fronteras y los lmites de los tipos de acciones administrativas que
se llevan a cabo para recompensar y sancionar el comportamiento,
y definen lo que se puede y no puede hacer al tratar de lograr los
objetivos de una empresa. Ejm. de polticas:
-
66
recursos
fsicos,
factor
humano
recursos
tecnolgicos.
La distribucin de recursos a divisiones y departamentos
especficos no significa que las estrategias se implantarn con xito.
Diversos factores dificultan la distribucin eficaz de los recursos,
incluyendo la sobreproteccin de los recursos, el nfasis en los
criterios financieros a corto plazo, las polticas corporativas,
objetivos de estrategia vagos, la renuncia a enfrentar riesgos y la
falta de conocimientos suficientes.
Fred David (2006), Pg. 243, indica que la interdependencia de
los objetivos y la competencia por los recursos limitados conduce a
menudo al conflicto, el cual se define como un desacuerdo entre
dos o ms partes sobre uno o ms asuntos.
El conflicto es inevitable en las empresas, as que es importante
que se maneje y resuelva antes de que las consecuencias
disfuncionales afecten el rendimiento de la empresa. El conflicto no
siempre es malo, pues la ausencia de conflicto podra significar
indiferencia y apata. El conflicto sirve para estimular a los grupos
opositores a entrar en accin y ayuda a los gerentes a identificar
problemas.
Los diversos mtodos para el manejo y la resolucin de
conflictos se clasifican en 3 categoras: evasin, distensin y
confrontacin. La evasin incluye acciones como ignorar el
problema con la esperanza de que el conflicto se resuelva por si
mismo o separar fsicamente a los individuos (o grupos) en
conflicto. La distensin implica minimizar las diferencias entre las
partes en conflicto y al mismo tiempo acentuar las similitudes y los
intereses comunes, estableciendo que no hay un ganador ni un
perdedor definido, recorriendo a la regla de la mayora, apelando a
una autoridad superior o redefiniendo las posiciones del momento.
La confrontacin conlleva al intercambio de los miembros de las
partes en conflicto, de tal manera que cada uno obtenga una
67
68
desventajas
son:
disminucin
de
compromiso,
la
69
las
70
angulares
de la reingeniera
son la descentralizacin,
la
71
de
compra
de
acciones,
beneficios
adicionales,
72
73
74
tcnica que llevan a cabo los especialistas de una empresa, sino que
se debe destacar el desarrollo de una perspectiva ambiental entre
todos los empleados y gerentes de la empresa. Muchas compaas
transfieren los asuntos ambientales de los gerentes de alto nivel a
los gerentes de lnea, de tal manera que el grupo ambiental
corporativo informa de manera directa al director de operaciones.
Las
sociedades
han
padecido
recientemente
desastres
75
76
para
determinar
la
naturaleza
de
la
cultura
77
78
Asuntos
relacionados
con
el
factor
humano
en
la
con
los
beneficios
personales.
Entre
otras
Aumenta la creatividad.
79
Incrementa la productividad.
80
81
82
83
84
Por
qu
estratgicos?
realizan
los
competidores
ciertos
cambios
85
actividades de implantacin.
Los objetivos podran haber sido muy optimistas; por tanto, el
fracaso en el logro de los objetivos podra no ser el resultado del
trabajo insatisfactorio de los gerentes y empleados. Todos los
miembros de la empresa deben saber esto para animarlos a apoyar
las actividades de evaluacin de las estrategias. Las empresas
necesitan conocer con urgencia y tan pronto como sea posible el
momento en que las estrategias son ineficaces. En ocasiones, los
gerentes y empleados en contacto con los clientes descubren esto
mucho antes que los estrategas.
Algunas preguntas clave que se deben abordar en la evaluacin
de las estrategias son:
-
86
87
88
89
90
Fuente: Adpatado de K.J. Radford (1978), Pg. 237, en Fred David (2006),
Pg 315.
el
91
92
teora
93
un
grupo
de
investigaciones
psiclogos
con
del
T-Gorups,
NTL,
los
exponiendo
resultados
sus
con
la
caracterstica
de
cada
organizacin.
El
clima
94
factores
Las
organizaciones
deben
poseer
estructuras
orgnicas
95
96
Diagnstico inicial.
Recoleccin de datos.
Desarrollo de equipos.
Desarrollo intergrupal.
Evaluacin y acompaamiento.
97
Fortalecimiento
Institucional
mediante evaluaciones, monitoreo
de proyectos, uso de la tecnologa
de la informacin, reingeniera,
lneas temticas especializadas,
Redes - Foros.
Identificacin de los nuevos roles Participacin en la solucin de los
de las ONG en los prximos aos. problemas
nacionales.
Inclusin.
Mejora de imagen.
Cultura Corporativa, clima
Moral alta lo que genera un clima
organizacional, motivacin.
organizacional receptivo, amistoso,
clido, aceptacin de objetivos,
sinergia.
Calidad, constancia, valores.
Eficacia institucional e incremento del
apoyo. Sostenibilidad de valores,
identificacin de las personas en
relacin con la organizacin, mejora de
imagen.
Ampliacin de gama de servicios y Crecimiento institucional. Vigencia
creacin de nuevas cedes.
institucional, competitividad.
Innovacin de procesos.
Crecimiento sostenido. Modernizacin.
Investigacin Accin.
Creatividad intelectual e innovacin.
Diagnstico y accin de cambio, visin
del futuro, solidez en el cambio, etc.
Proceso de solucin de problemas. Enfrentamiento a las amenazas y
aprovechamiento de oportunidades.
Proceso de renovacin.
Adaptacin de estilos gerenciales frente
a los problemas.
Administracin participativa.
Cambio de actitudes, creencias y
actividades de la persona.
Empowerment
Fortalecimiento de equipos con libertad
de actuacin, de participacin en las
decisiones, autonoma en el desempeo
de las tareas, responsabilidad por la
tarea total y por sus resultados.
Desarrollo del espritu de equipo por
medio de la integracin y de la
interaccin de las personas.
Uso adecuado recursos
Eficiencia, competitividad, costos y
financiacin slidos.
Creacin de Redes
Fortalecimiento, actualizacin, sinergia
corporativa.
98
Acercamiento y Alianzas
estratgicas. En general,
perfeccionamiento de la
percepcin comn sobre el
ambiente externo.
Participacin en el apoyo social
que hace el gobierno.
Autofinanciamiento
99
Consolidacin de la economa de
conocimiento
Fuente: Tabla definida en base a conceptos de: Idalberto Chiavenato (2006) Captulo 19, Asesoramiento de Dr. Alejandro Sotelo Morey (2007), Mariamo
Valderrama Len (1998) y propios.
Conceptos Estadsticos:
Recoleccin de Datos (Hernndez Sampieri y otros, p. 344 a la 491):
Una vez que se selecciona el diseo de la investigacin
apropiado y la muestra adecuada (probabilstica, no probabilstica,
estudio de caso), de acuerdo con nuestro enfoque elegido
(cuantitativo, cualitativo o mixto), problema de estudio e hiptesis
(si es que se establecieron), la siguiente etapa consiste en recolectar
los datos pertinentes sobre variables, sucesos, contextos, categoras,
comunidades de objetos involucrados en la investigacin.
Recolectar los datos implica tres actividades estrechamente
vinculadas entre si:
100
101
requisitos
de
un
instrumento
de
medicin
son:
confiabilidad y validez.
-
102
Ejem:
un
cuestionario
para
detectar
las
103
Se
correlacionan
ambos
conceptos
se
analiza
cuidadosamente la correlacin.
-
Validez total =
La improvisacin.
104
procedimientos
ms
usados
para
determinar
la
Mtodo
de
formas
alternativas
paralelas:
En
este
105
106
simulaciones
programas
computacionales
para
entre
personas
sus
situaciones
un
107
108
asociaciones,
universidades,
confederaciones,
leche
comedores
populares,
colegios
profesionales,
109
110
Desarrollo: Se d el desarrollo
111
Es
un
equilibrio
dinmico
obtenido
por
ONG: Jorge Noriega (1997), en las Pgs. 15-17 afirma que las
ONGs son grupos o instituciones enteramente independientes del
gobierno,
caracterizados
principalmente
por
sus
objetivos
112
No
Gubernamentales
de
carcter
social,
28386,
Art.
Gubernamentales
indica
que
las
Organizaciones
No
de
113
114
Supuestos bsicos
Fernand Vincent y Piers Campbell (1989), en la Pg. 9-16
manifiestan que para ir logrando desarrollo en una institucin debe
considerarse, entre otros puntos, la aplicacin de una planificacin
estratgica en la que se manejen conceptos como: visin, misin,
entorno, estrategias y evaluaciones de stas. En este sentido,
pretende probar la hiptesis de mejor planificacin, implica mejor
organizacin.
Tomar al hombre como ente social que reacciona como
miembro de un grupo social; por lo tanto todo conflicto entre las
personas debe ser evitado y superado para la satisfaccin del
trabajador (hombre social).
Elton Mayo y otros, en Idalberto Chiavenato (2006), Pg. 540.
115
Hiptesis
4.3.5.1. Hiptesis Principal
La administracin estratgica contribuye positivamente al
desarrollo en las ONG educativas de Lima.
4.3.5.2. Hiptesis Secundarias
-
116
4.4.
Justificacin
El propsito del presente trabajo es hacer ver a los directivos de las
ONGs educativas que juntando el voluntariado, una administracin
estratgica, el conocimiento, los valores, el buen manejo de los recursos y
un autofinanciamiento, se puede ir logrando el desarrollo en una ONG.
El presente trabajo toca constantemente a los valores institucionales y
morales, lo que incidir en mejorar la labor de las ONGs que se
desenvuelven en momentos en que imperan los antivalores. Adems parece
que es preciso abordar hoy el tema de las ONGs porque est en el tapete a
causa de las denuncias de los actuales congresistas y de la APCI sobre la
corrupcin reinante en varias de stas.
Cuando se trate directamente los conceptos de administracin y
desarrollo con los directivos, en el momento de la encuesta, quedar algo
en la mente de ellos sobre la necesidad de retomar los valores, el manejo
correcto
de
los
fondos
de
los
cooperantes,
actualizarse
117
Limitaciones:
Dificultad en el acceso a la informacin de las ONGs.
Poca colaboracin de directores de varias ONGs para poder realizar una
entrevista personal.
V.
OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN:
5.1. Objetivo Principal
Identificar las influencias de la administracin estratgica en el desarrollo
de las ONGs educativas de Lima.
5.2. Objetivos Secundarios:
-
entre
Administracin
Desarrollo.
Se
especifican
118
una
muestra
de
las
ONGs
educativas,
estadsticamente
Poblacin y Muestra:
Trabajamos con una poblacin (N) de 122 ONGs Educativas en una
poblacin general de 2,000 ONGs, de las cuales son vigentes 1,050. Para
el clculo de la muestra (n), realizando la encuesta en forma personal o
usando el telfono o va Internet, encontramos las siguientes fuentes de
variacin (valores perdidos):
-
Contestan incorrectamente
0.06. Este error es para la poblacin, y por ende, para las muestras que
tomemos.
119
n=
Z 02 p q
e2
Donde:
n
= Tamao de la muestra
Zo
= Error de muestra
122
1050
P 0.11
120
6.4.
Variables e indicadores:
X: Variable Independiente - Administracin Estratgica.
Tabla N 11: Variable Indicador - Estrategia
Variable
Indicadores:
Estrategias
X1 Formulacin Aplicacin de la Planificacin estratgica en
Estratgica
las ONGs.
Definir la visin y la misin.
Evaluacin interna y externa.
Definir objetivos
X2 Seleccin de Usar esquemas, aportar ideas, ajustes y
la Estrategia
decisin (tomar la ms indicada).
X3 Implantacin Mejora de los Servicios Educativos.
de la Estrategia. Capacitacin.
Empowerment, BSC, Outsourcing, etc.
Autofinanciamiento.
Buen uso de los recursos.
Incursiones en las empresas.
Reestructuracin con T.I.
Investigacin y gestin del conocimiento.
X:
Fortalecimiento institucional.
Administracin
Desarrollo de programas nuevos.
estratgica.
Alianzas Estratgicas eventos - redes.
Sostenibilidad de valores, moral y clima
organizacional
Voluntariado.
Manejo de conflictos y resistencia al cambio.
Motivacin al personal.
Hacerse elegibles ante los pases cooperantes
y ante APCI con buenos proyectos y tica.
X4 Control de la Construir un diagrama de evaluacin Estrategia.
Estndares.
Medicin del rendimiento de la Institucin Monitoreo.
Aplicacin
de
medidas
correctivas.
Auditorias.
121
Y: Variable Dependiente Desarrollo en las ONGs de Lima.
Tabla N 12: Variable indicador - Estrategia
Variable
Y:
Desarrollo de
las ONGs
Educativas de
Lima
Indicadores:
Y1 Sostenibilidad
de valores
Y2 Ampliacin de
gamas de servicios.
Y3 Creacin de
nuevas sedes.
Y4 Incremento del
apoyo nacional y
extranjero.
Y5 Creatividad
intelectual e
innovacin,
investigacin y
sistematizacin.
Y6 Nmero de
ONGs en
desarrollo.
Y7 Nmero de
ONGs no
desarrolladas
Y8 Relacin con
otras ONGs.
Y9
Autofinanciamiento
Y10 Mejora de
imagen e impacto
Y11 Convenios
estratgicos
Estrategias
Mantenerlos vigentes
Implementacin de nuevos programas
Construccin de nuevos locales para atender a
ms personas.
Despertar la credibilidad de las ONGs a base
de valores.
Motivacin, ambientacin y propicio de la
investigacin.
Plasmacin de ideas.
Fortalecimiento institucional.
Institutos,
universidades
a
futuro
y
publicaciones.
Investigacin de la Razones del desarrollo.
Estadstica, resultados, comprobacin en el
campo. Estndares.
Investigacin de las razones del no desarrollo.
Estadsticas, resultados, comprobacin en el
campo. Estndares.
Formacin de Redes, participacin de eventos,
Bench Markin, out-sourcing, etc.
Incursin en las empresas.
Creacin de nuevos servicios, centros
artesanales, cooperativas, etc.
Marketing empresarial, forums, conferencias,
acreditacin, donaciones en asentamientos
humanos, presencia en la definicin de polticas
pblicas y conformar corrientes de opinin.
Establecer
convenio
con
empresas
desarrolladoras de software y hardware para el
buen uso de la nueva tecnologa de la
informacin.
Convenio con Universidades, Municipalidades,
FF.AA. y Policiales, Institutos, Colegios de
Profesionales, Logias, Sindicatos, Asociaciones,
Cooperativas, Estado, Empresa Privada, Iglesia,
Clubes, Regiones, etc.
122
Archivos
Anlisis de redes
Observacin cuantitativa,
cualitativas
observacin
cualitativa,
sesiones
en
otras
(ADENIM,
AGTR,
CARITAS,
DESCO,
123
ONGs
Smbolo
para la B.D.
1
2
3
.
.
AC-JUDES
ACISYE
ACS-CALANDRIA
2
1
3
1
2
Motivacin
Control
X
124
125
categora
codificados?.
est
adecuadamente
respaldada
por
datos
126
(funcionarios,
asesores,
secretarios).
En
cada
ONG
127
41 = 0.9
45
VII.
Situacin
ONGs sin desarrollo
ONGs en va de desarrollo
ONGs desarrolladas
N de ONGs
23
12
10
128
129
CIMA
CORDESPERU
CRUZ ROJA
DESCO
20
3
3
1
3
3
2
2
3
2
3
3
3
2
2
3
3
2
3
3
3
3
1
2
3
2
2
3
2
3
3
3
1
2
3
3
1
3
3
3
3
1
2
3
2
2
3
2
3
3
3
1
2
3
3
1
3
3
2
2
1
2
3
2
1
2
1
3
2
3
1
1
3
2
1
3
3
2
2
1
2
3
1
1
2
1
3
2
3
1
1
2
2
1
3
3
1
2
1
2
2
2
1
2
1
3
2
3
1
1
2
2
1
3
3
2
2
2
2
3
2
1
3
2
3
2
3
1
2
2
2
2
3
3
2
2
2
2
3
1
2
2
1
3
2
3
1
1
2
3
1
3
3
2
3
2
2
3
2
2
1
2
2
2
3
2
1
2
2
1
3
3
2
2
1
2
3
2
1
2
2
2
2
3
1
1
2
2
1
3
3
2
2
1
2
2
1
1
2
2
2
2
2
1
1
2
2
1
3
2
1
2
1
2
2
1
1
2
1
3
2
2
1
1
2
2
1
2
2
2
3
1
2
2
2
1
2
2
3
2
3
1
1
2
2
1
3
2
2
2
2
2
2
2
2
3
2
2
3
3
1
2
2
2
1
2
1
2
2
1
2
2
1
1
2
1
2
2
2
1
1
2
2
1
2
3
2
2
3
3
3
2
2
3
2
3
2
3
2
2
2
3
2
3
1
2
2
1
3
3
2
1
3
2
2
2
3
1
1
2
2
1
3
2
3
3
3
3
3
3
1
3
2
3
3
3
1
3
3
3
1
3
3
2
2
3
2
3
2
1
3
2
3
2
3
1
1
2
2
1
3
3
1
2
1
2
3
2
1
1
1
3
2
3
1
1
2
1
1
3
3
25
70
80
68
70
85
70
67
82
68
91
82
93
25
69
81
82
25
92
92
21
41
46
30
44
54
36
27
47
33
54
45
57
23
28
45
45
23
57
52
2
19
2
13
20
4
4
10
31
47
7
29
36
Secuencia
19
Control-est.estad.Audit. Homeostasis
(feedback)
18
Resistencia al cambio
17
Continuidad
16
15
Financiamiento
14
Uso de recursos
13
Manejo de Conflictos
Realiz. Eventos
Uso de la T.I.
12
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
2008
CIDES
CIED
11
2007
CARITAS
CDICT
10
2006
ASPA
CARE
2005
ASAP
ASOCIACION - BD
2004
ANC
APALDES
2003
AGTR
ALTERNATIVA
PUNTAJE
ACS-CALANDRIA
ADENIM
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Likert
AC-JUSDES
ACISYE
Visin y Misin
ONGs
Secuencia
Indicadores de
Adminstracin
Estratgica
Capacitacin
Implantacin de la Estrategia
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
130
DSD
EDUCA
EIGER
ESCAES
FE Y ALEGRIA
FORO EDUCATIVO
GEMA
GOD'S FREEDOM
GROWING-UP (ASEDH)
HSDEC
IADES-B
IEP
IPAL
IPP
MANUELA RAMOS
MUSIJEMELCA
OAE
PAEAL
PAN PERU
PATH FINDER
PROHUMTEC
PROSOYA
TALLER DE NIOS
TAREA
TRABAJO Y FAMILIA
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
3
2
3
2
3
3
2
2
3
2
2
3
3
3
3
2
2
2
3
2
3
3
2
3
3
3
2
3
2
3
3
2
2
3
2
2
3
3
3
3
1
2
2
3
2
3
2
2
3
3
3
2
3
2
3
3
2
2
3
2
2
2
3
3
3
1
2
2
3
2
3
2
2
3
3
3
1
3
1
3
3
1
1
3
1
1
1
3
3
3
1
1
1
2
1
2
2
1
2
2
2
1
3
1
3
3
1
1
2
1
1
2
3
3
3
1
1
1
2
1
2
2
1
2
2
2
1
2
1
2
3
1
1
2
1
1
2
2
2
2
1
1
1
2
1
2
1
1
2
2
2
2
3
2
3
3
2
2
2
2
1
2
3
3
2
1
1
1
2
1
2
2
1
2
2
2
2
3
2
3
3
1
2
3
1
2
2
3
2
3
1
1
2
2
1
3
2
2
3
3
2
2
3
2
3
3
1
2
2
2
2
2
3
2
3
1
2
2
2
2
2
2
2
2
3
2
1
3
1
3
2
1
1
3
1
2
2
3
2
3
1
1
1
3
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
2
1
1
2
2
2
2
1
1
1
2
1
2
2
1
2
2
2
1
3
1
3
3
2
1
2
1
2
2
3
2
2
1
1
1
2
2
2
1
1
2
2
2
1
3
1
3
2
1
1
2
1
1
2
3
2
3
1
1
1
2
3
2
2
2
2
2
2
1
3
2
3
3
2
1
3
1
2
1
3
2
1
1
2
1
2
2
2
2
2
2
2
2
1
2
1
2
2
1
1
2
1
1
3
2
1
3
1
1
1
2
1
2
1
1
2
3
2
1
3
2
3
2
2
2
3
2
2
1
3
3
1
2
2
2
3
2
3
2
2
2
2
2
1
3
2
3
2
1
1
2
1
1
2
2
2
3
1
1
2
2
1
2
2
1
2
2
3
2
3
2
3
3
2
2
3
2
2
2
3
3
3
1
1
1
3
3
3
3
2
3
2
2
2
3
2
3
3
2
2
2
1
1
2
2
2
2
1
1
2
2
1
2
3
1
2
3
2
1
3
2
3
3
1
1
1
1
1
1
3
3
3
1
1
1
2
1
2
1
1
2
2
78
70
95
69
95
91
70
65
82
43
70
68
93
81
86
25
26
70
81
45
78
70
70
80
82
45
29
57
33
57
54
29
29
48
27
30
39
55
48
51
22
26
28
46
31
46
39
30
45
47
11
9
6
4
36
9
1
12
4
31
17
24
4
2
44
10
27
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
131
14
12
19
45
0.31
0.27
0.42
1.00
Grfico N 01
0.31
0.42
Han formulado y
seleccionado la
estrategia
Han formulado pero no
han seleccionado la
Estraegia
0.27
No han formulado
Falta de dedicacin.
132
11
15
19
45
0.25
0.33
0.42
1.00
Grfico N 02
0.25
0.42
Han implantado la
Estrategia
En proceso de
implantacin
0.33
No implantaron la
Estrategia
133
No formularon ni seleccionaron.
23
11
11
45
0.51
0.25
0.24
1.00
Grfico N 03
0.24
No hacen control
estratgico
En mente iniciar el
control estratgico
0.25
0.51
Hacen control
estratgico
134
23
12
0.51
0.27
10
45
0.22
1.00
Grfico N 04
No usan la
Administracin
Estratgica
0.22
0.51
Si usan la
Administracin
Estratgica
135
22
19
4
45
0.49
0.42
0.09
1.00
Grfico N 05
0.09
ONGs desfinanciadas
0.49
ONGs financiadas
136
SOSTENIBILIDAD DE VALORES
Tabla N 18 (De la columna 16 de la Matriz 6)
Hay sostenibilidad de valores
En va de recuperar los valores
No hay sostenibilidad de valores
TOTAL
15
26
4
45
0.33
0.58
0.09
1.00
Grfico N 06
0.09
0.33
Sostenibilidad de
valores
En va de recuperar los
valores
0.58
No hay sostenibilidad
de valores
Este grfico nos est indicando que juntamente con el financiamiento, otro
problema lgido de las ONGs es la prctica de valores, lo que ha ocasionado
que vayan perdiendo credibilidad ante las instituciones cooperantes y que su
imagen est deteriorada ante la sociedad.
Un 0.33% de ONGs practican valores, razn que tambin contribuy a que
han logrado el desarrollo, o estn en pos de conseguirlo; en estas ONS se ve
mucho voluntariado.
Es halagador ver que un 0.58% estn retomando los valores y en la medida
que lo hagan se harn confiables antes los filntropos nacionales y del
extranjero, lo que redundar en mayor apoyo, mejor imagen y el desarrollo.
Por otro lado vemos que en un 0.09% de ONGs hay ausencia de valores y
es paradjico, estas ONGs estn desarrolladas (los puntajes alcanzados en la
encuesta realizada son altos como lo muestra la Matriz N 6); lo que ocurre es
que califican en la mayora de los indicadores, pero a la vez malversan fondos
y practican el nepotismo; sino ocurriera esto seran ONGs lderes.
137
6
28
11
45
0.13
0.62
0.25
1.00
Grfico N 07
0.25
0.13
0.62
138
MANEJO DE CONFLICTOS
Tabla N 20 (De la Columna 12 de la Matriz 6)
No est manejando los conflictos
Se est iniciando el manejo de conflictos
Buen manejo de conflictos
TOTAL
18
22
5
45
0.40
0.49
0.11
1.00
Grfico N 08
0.11
No se est manejando
los conflictos
Se est iniciando el
manejo de conflictos
0.4
0.49
Buen manejo de
conflictos
139
15
22
8
45
0.33
0.49
0.18
1.00
Grfico N 09
0.18
Personal desmotivado
Empezando a motivar
0.33
0.49
Personal motivado
140
USO DE RECURSOS
Tabla N 22 (De la Columna 14 de la Matriz 6)
No estn usando bien los recursos
Inters por usar mejor los recursos
Buen uso de recursos
TOTAL
11
26
8
45
0.24
0.58
0.18
1.00
Grfico N 10
0.18
0.24
0.58
Del grfico podemos apreciar que el 0.24% no estn usando bien los recursos,
debido entre otras razones a que la distribucin de recursos se basa en factores
personales, no hay prioridades establecidas por objetivos y falta de
mejoramiento suficientes.
El 0.58% muestra inters por usar mejor sus recursos.
Un 0.15% usa bien sus recursos, lo que las lleva al logro de sus objetivos.
Con el seguimiento que se hizo a la formulacin, seleccin e implementacin
de las estrategias de las ONGs, se pudo comprobar tambin que aquellas que
van logrando el desarrollo es porque estn implantando estrategias nuevas y las
que no lo hacen, han quedado rezagadas. Se puede ver algunos casos en la
matriz N 07 de la pgina 138 a la 141.
141
CAPACITACIN
Tabla N 23 (De la Columna 07 de la Matriz 6)
No hay capacitacin
Estn iniciando la capacitacin
Hay capacitacin
TOTAL
9
25
11
45
0.20
0.56
0.24
1.00
Grfico N 11
0.24
0.2
No hay capacitacin
Estn iniciando la
capacitacin
0.56
Hay capacitacin
142
35
10
0
45
0.78
0.22
0.00
1.00
Grfico N 12
0.22
No hay investigacin y
gestin del
conocimiento.
En inicio la
investigacin y gestin
del conocimiento.
0.78
Hay investigacin y
gestin del
conocimiento.
ASPA
CIMA
CRUZ ROJA
EIGER
: Valores y educacin.
FE y ALEGRIA
: Deforestacin,
deshielo,
industrializacin.
FORO EDUCATIVO: Motivacin y conocimiento.
contaminacin
143
144
Financiamiento
Motivacin
Clima Organizacional.
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Implantacin
Jess Mara
Manejo de
Conflictos
San Isidro
Rep. de Chile
Ejrcito
Peruano:
Capacitacin
Paseo Coln
Trujillo
Jr. Sta. Cruz
Microsoft:
Software y
hardware
Jr. Cuba
Control, med.
Correctivas
FAP PNP:
Capacitacin
Continua el
curso
Municipalidad
La Molina:
Capacitacin
Venta de
Paquetes
Curso normal
Chiclayo
Pucallpa
Miraflores
Manejo de
conflictos,
Ctrl. med.
Correct.
Canadian
Fundation
Event.
Deportivos
Crculos de
calidad
Charlas
eigerianas
ctrl. y med.
correctivas
Tecnologa de la
Informacin
Capacitacin
Enfermera
Secretariado
Electrnica
Contabilidad
Ventas
Aumento
remunerativo
Eventos
musicales,
Deportivos y
culturales.
Uso de PCs
Pentium IV
Idiomas
Administracin
y Finanzas
Municipalidades
Miraflores,
S.J.L.:
Capacitacin
Evaluacin,
Med.
Correctivas.
Curso normal
Promociones de
cargos
Comedores y
salas de TV
Rotario:
Charlas
Empresas
privadas de
EE.UU.
Impl. Rifas en
los festivales
deportivos
Banco
Continental
Control, med.
Correctivas
Charlas de dif.
Profesionales
Acercamiento
familiar
Anlisis
transaccional
Premios a los
mejores
Empoderamiento
Implantacin
del Excel
Implantacin
de Internet
Eval. Estrat.
Med. Correct.
Manejo de
conflictos
Turismo
Computacin
Gerencia
Peq. Emp.
Red Local y
Cable.
Eval. m.
conflic.
Preparacin
PreUniversitaria
Corel Draw.
Core Duo
3 Ghz (RAM)
HD 300GB
Marketing
145
Aos
2002
2003
2004
11 CEFOP
Trujillo Cajamarca
M. Conflictos
IST. V.
Salvador
continan 67
IEP
Finanzas
Rifas en Julio,
Alcancas
Espaa y
Kanad: econ.
y logstico
Capacitacin
Metodologa y
didctica.
Es constante
Educacin
Radiofnica
para los que no
terminaron sus
estudios.
Estrategia
Nuevas Sedes
Investigacin y gestin
de conocimiento
T.I.
2005
2006
2007
2008
Ctrl. Corr.
IEP: Pisco, Cutervo, Jauja,
IST. Pamplona,
Continan 4
subtanjalla, Ica. Red Rural de 21
Ayacucho.
Redes de 98
IEP en Pucallpa.
IEP Chincha,
peq. IEP
Cajamarca
Extraccin de combustible, deforestacin, deshielo, Implantacin y
contaminacin, reciclaje. Industrializacin de las
rentabilidad.
materias primas, lectura y razonamiento.
El Estado paga
Saga Falabella, Luz del Sur:
Pago a 100
Otras
a 3,500
econmico y logstico:
prof. ms por
instituciones
profesores
construccin de aulas, donacin
el sector
privadas y
Gpo. Santander
de libros, mobilirio, material
educacin
pblicas.
didctico, etc.
Eval. Estratg.
Cursos por
Congreso de
Ctrl. Corr.
Charlas sobre
y med. Corr.
Internet para
profesores de
conservacin
M. de
profesores
F y alegria
del m.
conflictos
ambiente
Pentium IV
Excel, Word
Corel Draw
Internet
Redes Cables
Evaluacin y
medidas
correctivas
146
Aos
Estrategia
Ampliacin de Servicios
Convenios
Investigacin y gestin
de conocimiento
2002
2003
5 nuevos casos
Evaluacin y
medidas
correctives
Universidad Raman y Yuri de
Barcelona.
Apoyo con profesionales.
Estimulacin
del lenguaje
Discriminacin
auditiva
Tecnologa de la
Informacin
En la misma condicin estn:
ASC CALANDRIA, CARE, CIED, CIMA, DSD,
GROWING-UP, (ASEDH), IPP, PAN PERU, PROHUMTEC,
TAREA, TRABAJO y FAMILIA.
2004
2005
10 nuevos
casos
Participacin
de la familia
2006
2007
2008
Manejo de
5 nuevos casos
conflictos,
Med. Correct.
Municipalidades de Tarragona y
Salou.
Apoyo econmico.
Evaluacin y
manejo de
conflictos
Creatividad en
la expresin
plstica
Cmo iniciar la
lectura
Continua el
curso
Pentium IV
Word
Excel
Internet
Redes y Cable
Estimulacin
del
pensamiento
Traslado a
R. de Mendoza
Ctedra la
UNESCO.
Profesionales
147
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Form. y
No se implanta
Siguen trabajando en su domicilio con 30 35 nios en promedio
Seleccin:
Nuevo Local
Siguen trabajando fuerte para sobrevivir, y ms adelante buscar apoyo econmico.
APCI ya no lo considera en sus registros.
Convenios
Finanzas
Motivacin
Clima organizacional
Tecnologa de la Inform.
En igualdad de condiciones estn: AC-JUDES, ACISYE, ADENIM, AGTR, ANC, APALDES, ASOCIACION-DB, ADICT, CIDES, CORDES PERU, EDUCA,
ESCAES, GEMA, GODS FREEDOM, HSDEC, IADES-B, IEP, MUSIJEMELCA, OAE, PATHFINDER, PROSOYA, TALLER DE NIOS.
PAEAL es una ONG que se crea el 2002. En el ao 2003 formula las estrategias de local propio y financiamiento; en el 2004 las eligen con la idea de implantarlas
en el 2005. No logra su cometido debido a que, segn manifestaron sus directivos, el Proyecto fue muy ambicioso (para ms de 200 alumnos) y no lograron la
financiacin que necesitaban de parte de Alemania y Estados Unidos. Como consecuencia de ello salieron del registro de APCI. En el momento sobreviven
realizando el papel de una institucin educativa para un reducido nmero de nios del Sector D y de los que deseen, cobrando una mnima suma de dinero como
pensin mensual, la que es su nica fuente de autofinanciamiento. Tienen la idea de seguir trabajando as y demostrar ms adelante a una institucin cooperante que
estn en actividad, y que las pueda apoyar econmicamente, ya no para local propio, sino para la educacin de unos 50 nios en su propio domicilio como local
escolar. Logrado eso gestionarn su registro en APCI.
148
[20 - 35]
6 ONGs
[36 - 65]
3 ONGs
Vigentes, no desarrolladas
[66 - 70]
14 ONGs
Vigentes, en va de desarrollo
[71 - 82]
12 ONGs
Vigentes, desarrolladas
[83 - 100]
10 ONGs
149
Implantacin de la Estrategia
Capacitacin
Nuevos Proyectos
Realiz. Eventos
Manejo de Conflictos
Uso de recursos
Financiamiento
Continuidad
Resistencia al cambio
PUNTAJE
2
4
5
3
4
5
4
4
4
4
5
5
5
2
4
5
4
2
5
5
2
4
4
3
4
4
4
4
4
4
5
5
5
2
4
5
4
2
5
5
2
4
4
3
4
5
4
4
4
4
5
5
5
2
4
5
4
2
5
5
1
3
4
3
3
5
3
3
4
3
5
4
5
1
3
4
4
1
5
5
1
3
4
3
3
4
3
3
4
3
4
4
4
1
3
4
4
1
4
4
1
3
4
3
3
3
3
3
3
3
5
3
4
1
3
3
4
1
4
5
1
3
4
4
3
4
4
3
4
3
5
4
5
1
4
4
4
1
5
5
1
3
4
4
3
5
3
4
4
3
5
4
5
1
3
4
5
1
5
5
1
4
4
3
3
4
3
4
4
4
4
4
4
1
4
4
4
1
4
4
1
4
4
3
4
4
3
3
4
3
4
4
4
1
3
4
4
1
4
5
1
3
4
3
3
4
3
3
4
3
4
4
4
1
3
3
4
1
5
4
1
3
4
3
3
4
3
3
4
3
4
3
4
1
3
3
4
1
4
4
1
4
4
3
3
4
4
3
4
3
4
4
5
1
3
4
4
1
5
4
1
4
4
4
4
4
4
4
5
4
4
4
5
1
4
4
4
1
4
5
1
3
4
3
4
4
3
3
3
4
4
4
4
1
3
4
4
1
3
4
3
4
4
5
4
4
4
4
5
4
5
4
5
3
4
4
4
3
5
4
1
4
3
3
4
4
4
3
5
3
4
4
5
1
3
4
4
1
5
4
1
4
5
5
5
5
5
3
5
4
5
5
5
1
5
5
5
1
5
5
1
3
3
4
3
4
3
3
5
3
5
4
5
1
3
4
4
1
5
5
1
3
4
3
3
5
3
3
3
3
5
4
5
1
3
4
4
1
5
5
25
70
80
68
70
85
70
67
82
68
91
82
93
25
69
81
82
25
92
92
13
35
6
42
2008
16
37
53
2007
10
10
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
2006
8
25
8
19
26
2005
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
2004
AC-JUSDES
ACISYE
ACS-CALANDRIA
ADENIM
AGTR
ALTERNATIVA
ANC
APALDES
ASAP
ASOCIACION - BD
ASPA
CARE
CARITAS
CDICT
CIDES
CIED
CIMA
CORDESPERU
CRUZ ROJA
DESCO
2003
ONGs
Secuencia
Indicadores de
Adminstracin Estratgica
Antigedad al 2008
Secuencia
Visin y Misin
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
150
DSD
EDUCA
EIGER
ESCAES
FE Y ALEGRIA
FORO EDUCATIVO
GEMA
GOD'S FREEDOM
GROWING-UP (ASEDH)
HSDEC
IADES-B
IEP
IPAL
IPP
MANUELA RAMOS
MUSIJEMELCA
OAE
PAEAL
PAN PERU
PATH FINDER
PROHUMTEC
PROSOYA
TALLER DE NIOS
TAREA
TRABAJO Y FAMILIA
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
5
4
5
4
5
5
4
4
5
3
4
4
5
5
5
2
2
4
5
3
5
4
4
5
5
5
4
5
4
5
5
4
4
4
3
4
4
5
5
5
2
2
4
5
3
5
4
4
5
4
5
4
5
4
5
5
4
4
4
3
4
4
5
5
5
2
2
4
5
3
5
4
4
5
4
4
3
5
3
5
5
3
3
4
2
3
3
5
4
5
1
1
3
4
2
4
3
3
4
4
3
3
5
3
5
5
3
3
4
2
3
3
5
4
4
1
1
3
4
2
3
3
3
3
5
3
3
4
3
4
4
3
3
4
2
3
3
4
3
4
1
1
3
4
2
3
3
3
3
3
4
4
5
3
5
5
4
4
4
2
4
3
5
4
4
1
1
3
4
2
4
4
3
4
4
4
4
5
4
5
5
3
3
4
2
4
3
5
4
5
1
1
4
4
2
4
4
4
4
5
4
4
4
4
4
4
3
4
4
2
4
4
4
4
4
1
1
4
4
2
4
3
4
4
5
4
3
5
3
5
4
3
3
5
2
4
3
5
3
4
1
2
3
4
2
4
3
4
4
4
3
3
4
3
4
4
3
3
4
2
3
3
4
4
4
1
1
3
3
2
3
3
3
3
4
3
3
4
3
4
4
4
3
4
1
3
3
4
3
4
1
1
3
3
2
3
3
3
4
4
4
3
5
3
5
4
3
3
4
2
3
3
5
4
4
1
1
3
3
2
4
3
4
4
4
4
4
5
4
5
5
4
4
4
2
4
4
5
4
4
1
1
4
4
2
4
4
4
4
4
3
3
4
3
4
4
4
3
4
2
3
4
4
4
4
1
1
4
4
2
3
4
3
4
3
4
4
5
4
5
4
4
4
4
3
4
4
5
4
4
3
3
4
4
4
4
4
4
4
5
3
3
5
4
5
4
3
3
4
2
3
3
4
4
4
1
1
4
4
2
3
4
3
4
4
5
4
5
4
5
5
4
3
4
2
4
4
5
5
5
1
1
3
5
2
5
4
4
4
3
4
4
5
3
5
5
4
3
4
2
3
3
4
4
4
1
1
4
4
2
4
4
3
4
5
4
3
5
3
5
5
3
1
4
2
3
3
5
4
4
1
1
3
4
2
4
2
3
4
3
78
70
95
69
95
91
70
65
82
43
70
68
93
81
86
25
26
70
81
45
78
70
70
80
82
17
15
12
10
47
15
7
2
18
10
37
23
30
10
8
4
50
16
30
33
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
151
Para poder llevar la escala de Likert a la escala 1,2,3, y con ello identificar el grado
de desarrollo de una ONG, se ha definido la siguiente conversin:
Calificacin a los indicadores de la
Administracin Estratgica con la
Escala de Likert
(Relacin 1 y Cuadro 2 de Anexos)
1
152
2
2
2
2
3
2
2
2
2
3
2
3
1
2
2
2
1
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
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2
2
2
2
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2
2
2
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2
1
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2
2
1
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2
2
2
2
2
2
1
2
2
2
2
2
1
2
2
2
1
2
2
3
3
3
3
3
3
2
3
2
3
3
3
1
3
3
3
1
3
3
2
2
2
2
3
2
2
2
3
3
2
3
1
2
2
2
1
3
3
2
2
2
2
3
2
2
3
2
3
3
3
2
2
3
3
2
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
2
2
2
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
2
3
2
2
2
2
2
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
1
2
2
2
1
3
3
3
2
2
3
3
2
2
3
2
3
3
3
1
2
3
3
1
3
3
3
2
2
3
2
2
2
3
2
2
3
3
1
2
2
3
1
3
3
2
2
1
2
3
1
1
3
1
3
3
3
1
1
3
3
1
3
3
2
19
2
13
20
4
4
10
31
47
7
29
36
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
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X
X
X
X
X
X
X
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X
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X
X
X
X
X
X
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X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Secuencia
23
45
43
42
45
52
42
40
50
42
54
50
56
23
42
48
50
23
55
55
Antigedad al 2002
25
70
80
68
70
85
70
67
82
68
91
82
93
25
69
81
82
25
92
92
2008
2
2
2
2
3
2
2
3
2
3
3
3
1
2
2
3
1
3
3
2007
1
1
1
1
2
1
1
2
1
3
2
3
1
1
2
2
1
3
2
2006
2
2
2
2
3
2
2
2
2
3
2
3
1
2
2
2
1
2
3
2005
2
2
2
2
3
2
2
3
2
3
3
3
1
2
3
3
1
3
3
2004
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
1
3
3
3
1
3
3
2003
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
1
3
3
3
1
3
3
PUNTAJE
Resistencia al cambio
Continuidad
Financiamiento
Uso de recursos
Manejo de Conflictos
Realiz. Eventos
Nuevos Proyectos
Capacitacin
Implantacin de la Estrategia
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
1
3
3
3
1
3
3
Likert
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
ONGs
AC-JUSDES
ACISYE
ACS-CALANDRIA
ADENIM
AGTR
ALTERNATIVA
ANC
APALDES
ASAP
ASOCIACION - BD
ASPA
CARE
CARITAS
CDICT
CIDES
CIED
CIMA
CORDESPERU
CRUZ ROJA
DESCO
Visin y Misin
Indicadores de
Adminstracin Estratgica
Secuencia
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
X
X
153
DSD
EDUCA
EIGER
ESCAES
FE Y ALEGRIA
FORO EDUCATIVO
GEMA
GOD'S FREEDOM
GROWING-UP (ASEDH)
HSDEC
IADES-B
IEP
IPAL
IPP
MANUELA RAMOS
MUSIJEMELCA
OAE
PAEAL
PAN PERU
PATH FINDER
PROHUMTEC
PROSOYA
TALLER DE NIOS
TAREA
TRABAJO Y FAMILIA
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
3
3
3
3
3
1
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
3
3
3
3
3
1
1
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
2
3
3
3
3
3
1
1
3
3
3
3
3
3
3
3
2
2
3
2
3
3
2
1
3
1
2
2
3
3
3
1
1
2
3
1
3
2
2
2
3
2
2
3
2
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
3
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
2
1
2
3
1
1
2
1
1
1
3
2
2
1
1
1
2
1
2
1
1
1
2
2
2
3
2
3
3
2
2
3
1
2
2
3
2
3
1
1
2
2
2
3
2
2
2
3
2
2
3
2
3
3
2
2
2
1
2
2
3
2
3
2
2
2
2
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
2
3
2
2
2
2
1
2
2
2
2
2
1
1
2
2
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
2
1
2
2
2
2
2
1
1
2
2
1
2
2
3
2
2
3
3
3
3
3
3
3
2
3
2
3
3
3
3
3
1
1
3
3
2
3
3
2
3
3
2
2
3
2
3
3
2
1
2
1
2
2
3
2
3
1
1
2
2
1
2
2
2
2
2
2
2
3
2
3
3
2
2
3
2
2
2
3
3
3
2
2
2
3
2
3
2
2
2
3
2
2
3
2
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
1
1
2
2
1
2
2
2
2
2
2
2
3
2
3
3
2
2
2
2
2
2
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
2
3
2
2
2
2
1
2
2
3
2
2
1
1
2
2
1
2
2
2
2
2
2
3
3
2
3
3
2
2
3
2
2
2
3
3
3
1
1
2
3
2
3
3
2
2
3
2
2
3
2
3
2
2
2
3
1
2
2
3
2
2
1
1
2
2
2
3
3
2
2
3
2
1
3
1
3
3
1
1
3
1
1
1
3
3
3
1
1
1
3
1
3
2
1
2
3
78
70
95
69
95
91
70
65
82
43
70
68
93
81
86
25
26
70
81
45
78
70
70
80
82
43
43
57
42
57
54
42
38
50
30
42
42
55
48
52
23
24
42
48
34
50
45
42
43
50
11
9
6
4
41
9
1
12
4
31
17
24
4
2
44
10
27
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
154
Grfico N 13
Adecuacin de los conceptos de Mc Gregor y Likert
A la encuesta de las ONGs
Intervalos generados con los
puntajes de la matriz 11
Escala de
Likert
5
[83 - 100] desarrollado
Teora - Y
Participativa
4
[71 - 82] en va de desarrollo
Mc.
G
R
E
G
O
R
3
[66 - 70] sin desarrollo
2
Teora - X
Autoritaria
Autoritario
benevolente
Consultivo
LIKERT
Participativo
Sistemas administrativos
segn Likert
155
Esta grfica muestra el tipo de administracin que utilizan las ONGs de acuerdo a
los conceptos de Likert, de Mc Gregor y los resultados de la encuesta. Es el cruce de los
conceptos de Mc Gregor, Likert y la Matriz N 12.
La grfica N 13 siguiente muestra el tipo de administracin que utilizan las ONGs
de acuerdo a la escala de Likert. Adems muestra los intervalos en los que caen cada
una de las ONGs de acuerdo al puntaje obtenido en la encuesta.
Grfico N 14
Tipos de Administracin aplicada por la ONGs, segn Likert
Intervalos generados con los
puntajes de la matriz 11
N de ONGs con la
escala de Likert
5
10
12
14
6
9
14
12
10
Autoritario
correctivo
Autoritario
benevolente
Consultivo
Participativo
156
N de ONGs
9
14
12
10
45
Porcentaje
0.20
0.30
0.27
0.23
1.00
N de ONGs
23
12
10
45
Porcentaje
0.51
0.27
0.22
1.00
157
Sin desarrollo
En va de
desarrollo
Desarrolladas
11
22
13
23
18
11
16
45
5
6
8
8
fo
5
fe
9
fo fe
-4
(fo fe)2
16
(fo fe)2/fe
1.78
0.20
11
1.13
13
16
1.78
-1
0.17
-3
1.13
6.19 valor x2
= 0.05 , 1-
= 0.95
158
Grados de libertad:
(nmero de filas -1) (nmero de columnas -1) = (2 1) (3 1) = 1 x 2 = 2.
Para
Para 1 -
Grfico N 15
Distribucin Chi Cuadrado con dos grados de libertad
Si () = 90 = 0.10 = 0.05
1 - = 0.95
() = 90%
0.103
El valor hallado de
5.99
6.19
encuesta) y las frecuencias esperadas, es 6.19, mayor que el valor de X 02.95 encontrado
en tablas. Esto nos muestra claramente que la variable independiente X influye
positivamente en la variable dependiente Y (: u
159
VIII.
CONCLUSIONES Y SUGERENCIAS
8.1. CONCLUSIONES
1. Los resultados de la encuesta demuestran que lo afirmado en la hiptesis tiene
sentido, las ONGs que han venido aplicando una administracin Estratgica, han
logrado el desarrollo, es el caso de:
ALTERNATIVA
DESCO
FORO EDUCATIVO
ASPA
EIGER
IPAL
CARITAS
FE Y ALEGRIA
MANUELA RAMOS
CRUZ ROJA
Estas ONGs, adems han visto en el autofinanciamiento una buena solucin, lo
estn haciendo brindando servicios (microcrdito, consultoras, programas de
formacin para el sector pblico, etc.).
2. Otras, como las que se indican a continuacin, por el hecho de haber comenzado a
administrar estratgicamente, van camino al desarrollo:
ACS CALANDRIA
CIMA
PAN PERU
ASAP
DSD
PROHUMTEC
CARE
GROWING UP
TAREA
CIED
IPP
TRABAJO Y FAMILIA
3. Las dems por no aplicar la administracin estratgica, y por otras razones como: la
falta de financiamiento, los cambios en las decisiones de los organismos nacionales,
bilaterales, multilaterales y privados, etc. no se estn desarrollando.
4. Existencia de nepotismo y burocracia en ciertas ONGs, especialmente en las
Caviares.
5. ONGs que buscan beneficios personales y no la ejecucin de los programas
propuestos.
6. ONGs que van al lugar que les toca actuar, muy espordicamente, slo para
ilusionar a las gentes con el cuento de que van a desarrollar grandes proyectos
contemplados en sus planes, y que no los cumplen; justificando as incorrectamente
malos manejos, son las caviares generalmente.
160
7. Falta de acercamiento entre ONGs, lo que impide que sus programas sean
fructferos al compartir experiencias.
8. ONGs sin iniciativa para el autofinanciamento, no actan si no hay apoyo de los
cooperantes. Algunas, puede decirse que se convierten en mendigas, que siempre
esperan dinero fcil del Estado o instituciones privadas peruanas y de la cooperacin
oficial o directa del extranjero.
9. Deterioro de la imagen de ONGs; no estn cumpliendo su misin, predominan los
antivalores.
10. ONGs con personal no calificado, sin mstica, sin empata, sin los conocimientos
para el desarrollo de sus programas, sin emocin social, sin voluntariado y sin
valores.
11. ONGs que prefieren el apoyo directo de los cooperantes privados, sin pasar por
APCI, esto propicia la corrupcin. Hay excepciones honrosas como el caso de FE y
ALEGRIA, ASAP, EIGER, GROWING-UP, HSDEC e IPAL.
12. No hay un anlisis profundo de las fortalezas y debilidades, as como de las
oportunidades y amenazas en el seno de cada ONG.
13. Mayormente consideran a la administracin como una consecuencia y no como una
causa; es decir se considera como una respuesta a las necesidades actuales de las
organizaciones; algo que de esa necesidad se deriva. Debe considerarse ms bien
una creadora de nuevas oportunidades. Modernamente se percibe que es la
administracin la que produce e impulsa el desarrollo econmico y social (que es el
resultado
161
17. Las ONGs compiten en un sector con muchas amenazas, pocas se preocupan para
implantar estrategias que aprovechen eficazmente las oportunidades y sobreponerse
a dichas amenazas.
18. Hay mucha expectativa en el tercer sector por los acuerdos que se tomaron en la
cumbre mundial ALC-UE y por los que se pueden tomar en la cumbre APEC a
realizarse ac en Lima en el mes de Noviembre. Estn tambin a la espera de los
acuerdos del nuevo organismo: Unin de Pases Sudamericanos, creada el 23 de
Mayo del 2008 en Brasil con la asistencia de todos los Presidentes de Sudamrica.
Esperan que la cooperacin internacional vuelva a poner la mirada en las ONGs
educativas.
19. Segn la estadstica el ao 2007 hubieron 122 ONGs Educativas, hoy son 122, se ha
detenido la disminucin de ONGs, ms bien estn apareciendo nuevas como PRO
AMAZONAS que acaba de inscribirse en APCI el 03-04-08 y su objetivo ser, entre
otros, el desarrollo social de las personas; lo que muestra que las ONGs estn
reaccionado positivamente; han tomado conciencia de que tienen que aplicar la
administracin estratgica, autofinanciarse y retomar los valores.
20. Se nota la falta de conocimiento en direccin estratgica.
21. La direccin estratgica es vital para el xito de grandes y pequeas instituciones.
8.2. SUGERENCIAS
1. Las ONGs deben hacer una percepcin holstica de su actual realidad; reiniciar con
fuerza la discusin sobre su misin en reuniones que partan de la sistematizacin de
lo avanzado y mea culpa de lo dejado de hacer, con promesa de cambio, y elaborar
un documento que sea el apoyo para su fortalecimiento. Deben abordar temas
relacionados con ellas, entre los que podemos citar:
-
La Regionalizacin.
162
Actores sociales.
Catstrofes mundiales.
2. Analizar los factores que han permitido el desarrollo en unos casos y, en otros, los
factores que impidieron dicho desarrollo.
3. ONGs que no cumplan con su misin y que caigan en malversaciones, deben ser
sometidas a juicio. Tiene que reglamentarse rpidamente y a la vez con mucho tino
la nueva ley 25/2006-EP.
4. Trabajar en proyectos que se articulen bien con el Proyecto Educativo Nacional al
2001 elaborado por el CNE y aplicando una Planificacin Estratgica.
5. Las ONGs tienen que hacerse competitivas a base de valores, voluntariado,
fortalecimiento, autofinanciacin, dominio del ambiente, con mucho olfato para
darse cuenta de lo que quiere hacer el gobierno de turno, consecuentes con lo que
plantean, mas accin que parlamento, generacin de buenos proyectos acordes con
las necesidades de los ms olvidados; as podrn ser elegidas y apoyadas por los
cooperantes para llevar adelante programas y proyectos.
6. Retomar los valores y su sostenibilidad.
7. APCI debe construir un sistema de Certificacin de Calidad, estilo ISO y premiar a
las que destacan.
163
8. Las ONGs tienen que autofinancierse ya que el apoyo extranjero se redujo debido a
la falta de tica y valores en el desempeo de las ONGs, por un lado, y por otro a la
diversificacin de la ayuda extranjera. Una manera de autofinanciarse puede ser la
venta de servicios (manualidades, microcrdito, comedores, etc.), capacitacin y
otros.
9. Las redes tienen que relanzarse, permitiendo que las ONGs integrantes tomen
conciencia de sus debilidades (no hay un autntico voluntariado, ni capacidad de
autofinanciamiento, falta de valores, desactualizacin administrativa), de sus
fortalezas (capacidad para mejorar, iniciativas, generacin de buenos proyectos,
adaptacin a las cambios traumticos, valores propios), de las oportunidades (TLCs,
citas cumbres como ALC-UE y APEC, Unin de Pases Sudamericanos, solidez
econmica del pas, mayores fondos al sector Educacin ofrecidos por el Presidente
Alan Garca Prez, permitiendo que participen en programas a travs de INIDE,
INABEC, INABIF, MIMDES, etc., descentralizacin, integracin de las
municipalidades a la edacucin, inclusin), y de las amenazas (cambios en los
organismos mundiales, cambios de gobierno, desastres naturales, antivalores, ser
vistos como enemigos, narcoterrorismo, reduccin del apoyo).
10. Deben poner en prctica una administracin estratgica, esto les ayudar a elegir e
implantar las estrategias ms indicadas para lograr sus objetivos en base a
indicadores surgidos de los drsticos cambios del contexto. Tener en cuenta la
particularidad de cada regin, de cada franja natural, de las fronteras.
11. Realizacin de FORUMS, invitando a representantes de empresas privadas y a
funcionarios gubernamentales, para hacerles ver sus proyectos, y ser tomados en
cuenta en sus programas, o recibir un apoyo financiero.
12. Se nota que la descentralizacin ya es una realidad, las regiones estn definindose y
cobrando ms independencia administrativa y econmica, por lo tanto hay
oportunidad para que las ONGs educativas se instalen en el lugar exacto de trabajo y
realicen acciones directas de acercamiento a los gobiernos regionales, autoridades
educativas, gobiernos locales y empresas privadas de la regin. Es el mejor
momento para desarrollar grandes proyectos y mostrar a los gobiernos regionales
para que los financien, pues en estas regiones hay mucho dinero, pero a la vez pocas
ideas, y temor a la inversin; cuando se es competitivo y se trabaja con tica, Qu
temor se puede tener a la contralora, a la SUNAT o a otro ente fiscalizador?. As
estaremos logrando la descentralizacin del accionar de las ONGs.
164
13. Las instituciones cooperantes deben velar porque el proceso de fiscalizacin este
completamente cerrado, sin espacio para fugas. Pero la responsabilidad tambin es
de la sociedad civil que debe pedir a los directivos de las ONGs se les informe de
dnde proceden los fondos y cules son los parmetros de ejecucin. Es decir, que
deben convertirse en expedientes pblicos, contrario a lo que pasa en muchos
lugares, que el celo profesional no le permite divulgar los pormenores de los
proyectos (se guarda la informacin), este tipo de ejecucin tiende a caer en manos
de elementos indeseables.
14. La comunidad internacional y las instancias internacionales envueltas en estos
proyectos deben tomar las medidas necesarias para proteger los fondos aportados
por los ciudadanos de los respectivos pases, mantener una estricta supervisin sobre
la administracin de estos fondos, y que la comunidad internacional est totalmente
informada a dnde van y quienes reciben dichos fondos.
15. Hacer uso de la tecnologa de la informacin (T.I.) y posicionarse del concepto de
infoestructura y virtualidad para ser compatible con la modernidad, para ir siendo
competitivos.
Cada ONG debe funcionar como cliente o proveedor, o servidor, contactado en red
y trabajando en modalidad virtual o personal, gil y flexible. La nueva arquitectura
organizacional esta interconectada por medio de la tecnologa de la informacin
(T.I.) que permite una organizacin integrada sin necesariamente estar conectada en
un nico lugar. Permite el acceso por ejemplo a las redes educativas: Red Peruana
de Universidades, Red Clara de Universidades Latinoamericanas, Red Isabel de
Europa, Red a travs de IRLENI que conecta a 150 instituciones, etc. Esta estructura
dispensa la antigua jerarqua porque los niveles jerrquicos no se hacen ms
necesarios, pues la informacin est instantneamente disponible en formato
electrnico y se ofrece a toda la organizacin para la toma de decisiones y acciones
competitivas. ONGs virtuales que eliminen edificios y reduzcan gastos fijos
innecesarios. La miniaturalizacin, la portabilidad y la virtualidad se han
transformado en la nueva dimensin espacial provista por la T.I. Estos conceptos ya
deben tenerse en cuenta y estar preparados para el desarrollo de futuros proyectos
educativos por parte de las ONGs; pues, dentro de 14 aos (meta del Consejo
Nacional de Educacin en su Proyecto Educativo Nacional al 2021) el 50% o ms
de los educandos con menos recursos econmicos, estarn usando una laptop.
165
Ah tienen las ONGs la responsabilidad de apoyar para que el otro 50% de personas
de los sectores D y E vayan accediendo a estos equipos. Al respecto, el da 07 de
Febrero del 2007 se difundi por la prensa la idea de las ONGs de apoyar totalmente
al Plan de Reforma Educativa del Estado.
16. Usar el BENCH MARKING con instituciones como: ASPA, CARITAS, CRUZ
ROJA, DESCO, SENATI, EIGER, FE Y ALEGRA, IPAL y otras desarrolladas. De
la misma manera los conceptos de DOWNSIZING, EMPOWERMENT,
OUTSOURCING, BALANCED SCORE CARD, COACHING.
17. Promover las alianzas estratgicas y convenios como lo viene haciendo la ONG
EIGER desde hace 3 aos con Microsoft, mediante la cual la empresa
norteamericana da capacitacin y soporte tcnico a esta ONG educativa. IPAL tiene
convenios con Alemania y con el Hospital Loayza en el Per. ASAP tiene
convenios con las Universidades y Municipalidad de Barcelona.
18. Las ONGs educativas deben tener la iniciativa demostrada por otras ONGs en 1998,
como las de frica, Asia y Amrica Latina (DESCO), las cuales crearon el Foro
Internacional sobre Fortalecimiento de Capacidades de Organizaciones No
Gubernamentales del Sur (IFCB) cuyo objetivo general fue generar un espacio
permanente de contacto y de construccin de consensos entre ONGs del Sur, ONGS
del Norte y Donantes para promover el debate y la innovacin en los conceptos,
polticas y prcticas de futuras intervenciones en temas de fortalecimiento
institucional de ONGs del sur.
19. Con la creacin similar de foros educativos lograrn las ONGs potenciar e
incrementar sus valiosas contribuciones contra el analfabetismo, la exclusin social,
la pobreza y otras angustias humanas.
20. Propiciar programas de capacitacin en administracin estratgica.
21. La encuesta realizada ha sido un valioso instrumento que permiti que las ONGs
recojan nuestras sugerencias para que vayan logrando el desarrollo:
Aplicacin de la administracin estratgica.
Autofinanciamiento.
Retomar los valores supremos.
166
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
1.
2.
3.
4.
5.
Educacin y Buen Gobierno (2006), Revista publicada por Foro Educativo, 1ra.
Edicin, Lima.
6.
7.
8.
9.
167
Cambio y
168
ANEXOS
169
TABLA N 1:
CTI SEGN SU ORIGEN DE RECURSOS (2004) EN MILLONES DE $US:
Gubernamental
Bilateral
Multilateral
219.6
60.2
No Gubernamental
Total CTI
110.2
390.0
No
Gubernamental;
28%
Multilateral, 15%
Bilateral;
57%
170
TABLA N 2
PRIORIDADES TEMTICAS
TEMTICA
Bsqueda de fondos.
PUNTAJE
9.6
9.6
8.8
Diseo de proyectos.
8.8
8.8
Investigacin y Sistematizacin.
8.4
8.0
Desarrollo de Redes.
7.8
7.4
6.6
Fuente: Valderrama Len, Mariano y Prez Coscio, Luis (1998), Cambio y Fortalecimiento
Institucional de las ONGDs en Amrica Latina pg. 318-1.
TABLA N 3
PRIORIDADES TEMTICAS EN LATINOAMRICA EN ORDEN DE
IMPORTANCIA
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
7.6
7.1
6.8
6.2
6.1
6.0
5.9
5.8
5.0
5.0
TABLA N 4
DOS DIFERENTES ORIENTACIONES ESTRATGICAS
El administrador tpico tiende a
El emprendedor tiende a
171
preguntar:
Cules son los recursos que yo
controlo?
Cul estructura determina la
relacin de nuestra empresa con su
mercado?
preguntar
De qu recursos yo necesito?
Cmo puedo ganar mayor
control sobre ellos?
Cul es la mejor estructura?
Fuente:
TABLA N 5
GERENCIA DE PRODUCCIN E IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA:
Tipo de
Empresa
Hospital
Banco
Cervecera
Fbrica de
Acero
Fabrica de
computadoras
ONG
Estrategia a implantar
Instalacin de un centro
contra el cncer (desarrollo
de productos)
Apertura de 10 nuevos
sucursales (desarrollo de
mercado)
Compra de la operacin de
una granja de cebada
(integracin hacia tras).
Adquisicin de una cadena
de comida rpida
(diversificacin de
conglomerados)
Compra de una cadena de
distribucin a minoristas
(integracin hacia delante)
Uso de la tecnologa de la
informacin (TI)
172
TABLA N 6
PLAN DEL JUEGO DE FACULTAR
Crear autonoma mediante fronteras
Aclarar el cuadro grande y los cuadros
pequeos.
Aclarar metas y papeles.
Definir valores y reglas que sustenten
las acciones.
Crear reglas y procedimientos que
apoyen las facultades.
Proveer el entrenamiento necesario.
Responsabilizar a los empleados por
los resultados.
Promover la gestin del conocimiento.
TABLA N 7
COOPERACIN INTERNACIONAL NO REEMBOLSABLE
(En millones de dlares)
Total Gubernamental
No
Gubernamental
110.2
28%
% Para
Fuente
educacin
6.8%
APCI
2004
390.0
279.8
72%
2005
584.6
500.2
86%
84.4
14%
6.3%
Julio 2005
APCI
2006
495.6
340.1
69%
155.5
31%
5.9%
Marzo 2007
APCI
Marzo 2008
173
TABLA N 8
UNA MPEC PARA LA ONG EIGER
ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
Nuevas sedes
en Lima
Factores clave
Valor
PA
PTA
OPORTUNIDADES
Nuevas sedes en
otras regiones
PA
PTA
- Demanda de servicio.
0.10
0.40
0.30
- Alianzas.
0.10
- Avances de la T.I.
0.10
0.30
0.30
- Cumbres mundiales.
AMENAZAS
0.15
0.45
0.45
- Desviacin de fondos.
0.20
- Desastres naturales.
0.10
0.20
0.30
0.15
0.60
0.45
0.10
1.00
FORTALEZAS
- Personal capacitado.
0.10
0.40
0.30
- Valores.
0.10
0.40
0.30
- Voluntariado.
0.10
0.40
0.30
- Autofinanciamiento.
DEBILIDADES
0.15
0.60
0..45
- Infraestructura.
0.10
- Financiamiento.
0.15
0.60
0.45
- Antivalores
0.15
0.45
0.30
- Inercia.
0.15
1.00
Suma del puntaje total del grado de atraccin (SPTA)
4.80
3.90
Conviene tomar la estrategia de crear una nueva sede en Lima; la suma del PTA es 4.80.
Valor: Ponderacin de cada factor clave. Es 0.0 para los que no tienen importancia para el
xito de la organizacin. Es 1.0 si creemos que dicho factor es el ms importante. La suma
de las ponderaciones debe ser 1.0.
P.A.
: Puntaje del grado de atraccin (Afecta este factor las seleccin de la estrategia?)
1: Sin atractivo. 2: Algo atractivo. 3: Mas o menos atractivo. 4: Muy atractivo.
TABLA N 9
174
Factor humano.
Distribucin de recursos.
Manejo de conflictos.
Estructura-estrategia.
Finanzas y contabilidad.
Reestructuracin.
Reingeniera.
Compromiso social.
Sistema de informacin.
Capacitacin.
Eventos.
Empowerment.
Alianzas.
Resistencia al cambio.
175
DIAGRAMA N 1
DISTRIBUCIN DE CTI POR SECTORES (2004)
El 78.0% (US$ 303.7 millones) de los recursos de la Cooperacin No Reembolsables se concentra en cinco sectores: Multisectorial 5,
Mujer y Desarrollo Social, Salud, Agricultura y Educacin.
Otros, 5.2%
Multisectorial,
32.5%
Mujer/Desarrollo
Social, 15.1%
Educacin, 6.8%
Trabajo/Prom.Soc.,
1.7%
Comercio/Turismo,
0.4%
Salud, 12.5%
Agricultura, 11.1%
Vivienda/Construccin, 2.1%
Economa/Finanzas
2.3%
Transportes, 1.1%
Relaciones
Exteriores, 1.4%
Justicia, 4.4%
Produccin, 1.5%
Energa/Minas,
2.0%
Fuente: Revista publicada por APCI, titulada Situacin y Tendencias de la Cooperacin Internacional en el Per 2004 (2005). Pg. 41-2.
Se entiende por el rubro clasificatorio Multisectorial el rea de competencia de la Presidencia del Consejo de Ministros (PCM)
176
DIAGRAMA N 2
DIAGRAMA DE EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA
ACTIVIDAD UNO: REVISAR LAS BASES SUBYACENTES DE LA ESTRATEGIA
Preparar una matriz de Evaluacin del Factor Interno revisada (EFI).
Elaborar una matriz de Evaluacin del Factor Externo revisada (EFE).Comparar la
matriz de Evaluacin del Factor Interno (EFI) existente con la matriz
revisada.Comparar la matriz de Evaluacin del Factor Externo (EFE) existente con
la matriz revisada.
SI
Actividad Tres:
NO
Tomar medidas
correctivas
NO
SI
177
DIAGRAMA N 3
CANALES DE COOPERACIN INTERNACIONAL
NO REEMBOLSABLE (CINR)
BILATERALES:
Embajadas y Agencias
AECI, GTZ, USAID,
MULTILARALES:
OIT, OIM, PNUD, OEA,
ONU, BM,
Canal Oficial
Interviene APCI
Entidades Pblicas
GUBERNAMENTALES
(Pblicas)
NO
GUBERNAMENTALES
(Privadas)
Canal Directo
ONGs
Entidades Pblicas
sin fines de lucro
ONGs
178
MATRIZ N 1
COLOMBIA
ECUADOR
PER
BOLIVIA
ARGENTINA
URUGUAY
PROMEDIO
Metodologa para
incrementar impacto
Desarrollo de redes
Investigacin y
sistematizacin
Acceso a medios de
comunicacin
Acceso y difusin de
informacin
Capacitacin y formacin
especializada
Bsqueda de fondos
Identidad y rol de ONGDs
Diseo de Proyectos
Planificacin, monitoreo y
evaluacin.
NICARAGUA
Prioridad de
reas de F.I.
SALVADOR
PASES
MXICO
4.1
8.8
8.5
7.9
7.6
1.8
3.7
7.8
7.5
6.9
6.5
8.4
10
7.7
6.8
1.8
3.3
6.6
7.2
5.5
1.8
4.8
7.4
7.5
7.3
6.1
2.3
5.7
8.8
10
6.9
2.7
1.8
2.7
4.6
3.9
4.8
5
4
10
7
5
8
7
7
9.6
9.6
8.8
6
6
7.5
8.4
5.8
5.5
9.5
7.5
7.1
7.1
5.9
5.8
3.1
6.1
10
6.6
6.2
MATRIZ N 2:
MATRIZ DE INCIDENCIA
(Para el anlisis del ambiente competitivo)
Incidencia
en la
empresa
Alta
Media
Baja
179
MATRIZ N 3
LA MATRIZ FODA DE LA ONG ASAP PARA FORMULAR
ALTERNATIVAS DE ESTRATEGIAS
Fortalezas: F
Debilidades: D
1.- Infraestructura
3.- Valores
3.- Financiamiento
Oportunidades: O
4.- Voluntariado
Estrategias FO
alumnos.
apoyo.
MATRIZ N 4
MATRIZ PE y EA
FF
4
Conservadora
Intensiva
3
2
1
0
VC
FI
-4
-3
-2
-1
-0
-1
-2
-3
Defensiva
FF = fortaleza financiera
VC = Ventaja competitiva
-4
EA
EA =
FI =
Competitiva
Estabilidad ambiental
Fortaleza industrial.
180
MATRIZ N 4-A
FACTORES QUE INTEGRAN LOS EJES DE LA MATRIZ PEEA
DE UNA ONG EDUCATIVA
POSICIN ESTRATGICA
INTERNA
Fortaleza Financiera (FF)
Capital humano
Autofinanciamiento
Buen apoyo extranjero
Buenas perspectivas econmicas
Ventaja competitiva (VC)
Calidad del servicio.
Contento de los usuarios.
Conocimiento tecnolgico.
Buenas relaciones con los cooperantes y
usuarios.
Utilizacin de la capacidad de
competencia (conocimiento, valores,
voluntariado).
Buenas relaciones con los actores
sociales.
Participacin en los programas de
opinin
POSICIN ESTRATGICA
EXTERNA
Estabilidad Ambiental (EA)
Presin competitiva.
Rango de pagos de la competencia.
Variacin de la demanda de servicios.
Cambios tecnolgicos.
Fortaleza Institucional (FI)
Potencial de crecimiento.
Estabilidad financiera.
Conocimiento tecnolgico.
Utilizacin de recursos.
Facilidad para ampliar su campo de
accin.
Consolidacin de redes.
Incremento de impacto Imagen
institucional.
Capacidad de negociacin con otros
actores.
Identidad y rol de las ONGs.
Capacitacin y formacin especializada.
Intercambio con otras ONGs. Alianzas.
MATRIZ N 5
UNA MATRIZ DE LA EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA
Cambios
importantes en
la posicin
estratgica
interna de la
empresa?
No
Han ocurrido
cambios
importantes en
la posicin
estratgica
externa de la
empresa?
No
Ha progresado
la empresa de
manera
satisfactoria
hacia el logro de
sus objetivos
establecidos?
No
Si
Si
Si
Si
Si
No
Si
No
Si
Si
No
No
No
Si
Si
No
Si
No
No
No
Si
Resultado
Tomar medidas
correctivas
Tomar medidas
correctivas
Tomar medidas
correctivas
Tomar medidas
correctivas
Tomar medidas
correctivas
Tomar medidas
correctivas
Tomar medidas
correctivas
Continuar con el curso
estratgico actual.
181
PROBLEMA
Problema Principal:
En qu medida la
Administracin Estratgica
contribuye al desarrollo de las
ONGs Educativas de Lima?
OBJETIVOS
Objetivo Principal:
Identificar las influencias de
la administracin estratgica
en el Desarrollo de las ONGs
educativas de Lima
HIPTESIS
Hiptesis principal:
La administracin
Estratgica contribuye
positivamente al desarrollo
de las ONGs Educativas de
Lima.
VARIABLES
V.I. Administracin estratgica
Problemas especficos:
Cmo la adecuada eleccin de
una estrategia contribuir al
desarrollo de las ONGs
educativas de Lima?
Objetivos Especficos:
Mostrar que la eleccin de
una adecuada estrategia
contribuye al desarrollo de las
ONGs educativas de Lima.
En qu medida la debida
implantacin de la estrategia
contribuir al desarrollo de las
ONGs educativas de Lima?
Hiptesis Especficas:
La seleccin de una
adecuada estrategia
contribuye al desarrollo de
las ONGs educativas de
Lima.
La debida implantacin de
una estrategia contribuye al
desarrollo de las ONGs
educativas de Lima.
Planificacin acertada
Eficacia y eficiencia institucional.
Innovacin y cambio.
Imagen institucional - Posicionamiento de las ONGs.
Sinergia Institucional.
Mejora de las interrelaciones con los actores sociales.
Slida financiacin autofinanciamiento.
Sostenibilidad de valores
Ampliacin de gama de servicios.
Creacin de nuevas sedes.
Preparacin para el trabajo y para crear trabajo.
Apoyo Nac. y Ext. Fortalecimiento Institucional.
Personal capacitado creatividad institucional.
Visin, misin, definicin de objetivos, metas, fines anlisis interno,
anlisis externo.
V.I. Implantacin de la
estrategia.
Logro de objetivos
Funcionalidad, agilidad
Mejora de procesos y servicios
Formas de control, evaluacin medidas correctivas.
Estndares confrontacin auditorias - feedback.
La evaluacin adecuada de
una estrategia contribuye al
desarrollo de las ONGs
educativas de Lima.
INDICADORES
Direccin estratgica.
Formulacin Eleccin Implantacin y Control estratgicos.
Realizacin de eventos.
Continuidad.
Empowerment, BSC, etc.
Estructura y estrategia.
Capacitacin
Uso de la T.I.
Nuevos proyectos
Desempeo
Motivacin
Clima organizacional.
182
MATRIZ N 7
MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL
Crecimiento rpido del mercado
(Aparicin de nuevas ONGs con ms servicios)
Cuadrante II
Cuadrante I
Posicin competitiva
dbil
Posicin competitiva
slida
Cuadrante IV
Cuadrante III
Recorte de gastos
Mantener servicios actuales.
Defensa frente a otras ONGs
Enajenacin de bienes.
Cese de accin.
Diversificacin concntrica: no hay
generacin de nuevos servicios
relacionados.
Diversificacin horizontal: no hay
generacin de nuevos servicios no
relacionados.
Diversificacin de conglomerados: no
hay generacin de nuevos servicios no
relacionados; ms riesgosos que los
horizontales.
183
MATRIZ N 8
MATRIZ INTERNA Y EXTERNA (I.E.)
Posicin
1
2
3
4
Total
Slido
34
Promedio
2 2.99
4.0
Alto
34
2.0
3.0
1
Bajo
1 1.99
1.0
2
-50%
Medio
2 2.99
Dbil
1 1.99
-25%
3.0
4
3
-20%
-5%
2.0
1.0
Ventas
100
200
50
50
400
Porcentaje
de ventas
25.0
50.0
12.5
12.5
100.0
Utilidades
10
5
4
1
20
Porcentaje
de
utilidades
50
25
20
5
100
Porcentaje
de la matriz
EFI
Puntajes de
la matriz
EFE
3.6
2.1
3.1
1.8
3.2
3.5
2.1
2.5
184
MATRIZ N 9
ANALISIS DEL AMBIENTE COMPETITIVO
1
Quines son los
competidores?
2
185
GRFICO N 1
TEORA X Y TEORA Y DE McGREGOR Y LOS SISTEMAS
ADMINISTRATIVOS DE LIKERT
TEORIA Y
Participativo
1.2
Mc.
G
r
e
g
o
r
TEORIA X
Autoritario
Autoritario
Autoritario
consultivo
participativo
coercitivo
benevolente
Fuente: Idalberto Chiavenato, (2006), Pg. 290-295.
GRAFICO N 2
EFECTO DEL CONFLICTO EN EL DESEMPEO
Alto
Bajo
Bajo
Nivel ptimo
Nivel de conflicto
Alto
Sistemas de
administracin de
Likert
186
GRFICO N 3
ORGANIGRAMA DE LAS ONGS EDUCATIVAS DESARROLLADAS
CONSEJO DIRECTIVO
DIRECCIN
GENERAL
Auditoria
Interna
Asesora Legal
Secretaria General,
Administracin, Estadstica y
T.I.
Gerente de
Sedes
Gerente de
Finanzas y
contabilidad
Gerencia
General
Gerente de
Marketing
Gerente
Acadmico y
de Docencia
Gerente de
Logstica
Alumnado
Sedes
GRFICO N 4
ORGANIGRAMA DE UNA ONG EN VA DE DESARROLLO
JEFATURA
Administracin
y contabilidad
Responsable del
Proyecto 1
Responsable del
Proyecto 2
Responsable del
Proyecto - n
187
GRFICO N 5
COOPERACIN A LA ONG ASPA (1990)
Fuentes Oficiales Bilaterales
Embajada
de Noruega
Agencia GTZ
(Alemania)
Agencia
COSUDE
Oficial
Oficial
Oficial
US$ 70,000.00
(2008)
US$ 120,000.00
(2008)
US$ 3,000.00
(2008)
(Suiza)
Educacin Primaria,
Secundaria, Tcnica y
Artes
GRFICO N 6
COOPERACIN A LA ONG CARITAS (1955)
Bilateral
Multilateral
USAID
COSUDE
CARITAS
europeas
UNICEF
PNUD
Oficial
Directo
Apoyo
Econmico y
tcnico
Apoyo
Econmico y
tcnico
Formacin de personas
capaces de asumir un
liderazgo
cristiano al servicio de sus
comunidades.
188
GRFICO N 7
COOPERACIN A LA ONG ASAP (2000)
Universidad
Romn y Yuri
Rovira y Virgilio
Fundacin
CAISHA
Banca de Catalua
Municipalidad
Salou y
Tarragona
Directo
Directo
Directo
Asesoramiento
de Especialistas
Volutariados
Apoyo
econmico logstico
Apoyo
econmico
Educacin de
nios
especiales
GRFICO N 8
COOPERACIN A LA ONG FE y ALEGRA (1966)
Espaa y
Canad
Estado
Peruano
Saga Falabella
Luz del Sur y
otras
Directo
Directo
Directo
Econmico y
Logstico
Pago a ms de
3,500 profesores
Educacin Primaria,
Secundaria y
Tcnica
Econmico y
Logstico, donaciones y
material didctico
189
ESQUEMA N 1
UN MODELO INTEGRAL DE LA DIRECCIN ESTRATGICA
Realizacin de una
auditoria externa.
Desarrollo de las
declaraciones de
la visin y la
misin
Establecimiento de
objetivos a
largo plazo
Creacin,
evaluacin y
seleccin de
estrategias
Implantacin
de estrategias,
asuntos
relacionados
con la
gerencia
Realizacin de una
auditoria interna
Formulacin
de la estrategia
implantacin
de la estrategia
Implantacin de
estrategias,
asuntos
relacionados
con la
mercadotecnia,
las finanzas, la
contabilidad, la
investigacin y
el desarrollo,
adems de los
sistemas de
informacin de
la gerencia.
Evaluacin
de la estrategia
Fuente: Fred R. David (1988), How Companies Define Their Misin Long Range
Planning 22, num.3 (Lima de 1988): 40.En Fred R. David (2006), Pg. 14.
Medicin y
evaluacin del
rendimiento
190
ESQUEMA N 2
UN ESQUEMA ANALTICO PARA LA FORMULACIN DE LA
ESTRATEGIA
Etapa I.- Aportacin de Informacin
Matriz de evaluacin
Del factor externo
(EFE)
Matriz de perfil
competitivo
(MPC)
Matriz de Evaluacin
del factor interno
(EFI)
Matriz de la
posicin
estratgica
y evaluacin
de la accin
(PEEA)
Matriz de
Boston
Consulting
Group
(BCG)
Matriz
interna
y externa
(IE)
Matriz de
la estrategia
principal
ESQUEMA N 3
PERSPECTIVAS RACIONALES Y POLTICAS DE LA TOMA DE
DECISIONES.
Perspectiva racional
Informacin total
Disponible.
Perspectiva poltica
Informacin seleccionada
disponible
Toma de decisiones
mediante un plan calculado
Toma de decisiones
mediante negociacin,
regateo y compromiso
191
ESQUEMA N 4
FUENTES DE PODER.
Habilidad para enfrentar la
incertidumbre
Centralismo
ESQUEMA N 5
FUENTES DE CONFLICTO ORGANIZACIONAL
Diferenciacin
Diferencias en las
orientaciones de las
subunidades.
Inconsistencia de
estatus.
Relaciones de
tareas
Escasez de
recursos.
Superposicin de la
autoridad.
Independencia de
tareas.
Sistemas
incompatibles de
evaluacin
Distribucin de
recursos
Nivel de conflicto
Fuente: Hill & Jones (2006), Pg. 428.
192
ESQUEMA N 6
ETAPAS EN EL PROCESO DE CONFLICTO
Conflicto latente
(fuentes de conflicto)
Conflicto percibido
Conflicto sentido
Conflicto manifiesto
Consecuencias del
conflicto
ESQUEMA N 7
ETAPAS EN EL PROCESO DE CAMBIO.
Determinacin de
la necesidad del
cambio
Determinacin de
los obstculos
para el cambio
Implantacin del
cambio
Evaluacin del
cambio
ESQUEMA N 8
MODELO DE CAMBIO.
Estado actual
Obstculos para
el cambio
Manejo del
proceso de
cambio
Estado futuro
ideal
193
ESQUEMA N 9
RELACIN DE LA ESTRATEGIA Y ESTRUCTURA DE CHANDLER
Se formula una
nueva
estrategia
Surgen nuevos
problemas
administrativos
Se establece una
nueva estructura
corporativa
El rendimiento de
la empresa
declina
El rendimiento de
la empresa
mejora
Fuente: Adaptado de Alfred Chandler, Strategy and Structural (Cambridge, MA: Mit Press, 1962). En Fred
David (2006), Pg. 244.
ESQUEMA N 10:
EL ICEBERG DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.
Componentes visibles y
pblicamente
observables, orientados
para aspectos
operacionales y de tareas
Componentes invisibles
y cubiertos, afectivos y
emocionales, orientados
para aspectos sociales y
psicolgicos.
194
ESQUEMA N 11
ETAPAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL.
Fuerzas Ambientales
Competicin globalizada,
clientes, competidores,
proveedores, etc.
Fuerzas Internas
Misin, objetivos, planes,
problemas y necesidades de
la organizacin
Necesidad de
Cambio
Diagnostico
del Cambio
Implementacin
del cambio.
Anlisis de los
problemas y
necesidades
Definicin de los
cambios necesarios
en tecnologa,
productos
,estructura y
cultura.
Utilizacin de
anlisis del campo
de fuerzas y tcticas
para superar
resistencia al
cambio
195
RELACIN N 01
INDICADORES DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA
1. Visin y misin.
2. Evaluacin Int.y Ext.
3. Objetivos a largo plazo.
4. Formulacin y seleccin de la estrategia.
5. Implantacin de la estrategia.
6. Investigacin y gestin del conocimiento.
7. Capacitacin.
8. Desarrollo de nuevos proyectos.
9. Uso de la T.I.
10. Realizacin de eventos.
11. Empowerment, BSC, outsourcing, benchmarking, etc.
12. Manejo de conflictos.
13. Alianzas estratgicas y convenios.
14. Uso de recursos.
15. Financiamiento.
16. Sostenibilidad de valores, moral y clima organizacional.
17. Desempeo y motivacin.
18. Continuidad.
19. Resistencia al cambio.
20. Control estratgico.
196
CUADRO N 1:
OPCIONES DE RESPUESTAS PARA CADA UNO DE LOS INDICADORES DE
LA DIRECCION ESTRATGICA
1) Visin y Misin
4) Evaluacin Int. y Ext.
7) Objetivos a largo plazo
8) Formulacin
estratgica
seleccin
9) Implantacin de la
estrategia.
10) Investigacin y gestin del
conocimiento.
11) Capacitacin.
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
Sin definicin.
Definidos a medias, no hay claridad.
Bien definidos.
No ha realizado las evaluaciones Int. y Ext.
La evaluacin est incompleta.
Se ha realizado las Ev. Int.y Ext. correctamente
No hay objetivos a largo plazo.
Objetivos a largo plazo por revisar.
Objetivos a largo plazo bien definidos.
No hay formulacin de estrategias.
Se formul, pero no se seleccion.
Se hizo la formulacin y seleccin.
No se di la implantacin.
En proceso de implantacin.
Implantada con todas las consideraciones.
No hay investigacin.
Se est iniciando la investigacin.
Se hace investigacin y gestin del conocimiento.
No hay capacitacin.
Se est iniciando la capacitacin.
Personal capacitado.
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
No se realizan eventos.
Est inicindose la realizacin de eventos.
Constante realizacin de eventos.
No hay empoderamiento, BSC, Outsourcing,
Inters por el empoderamiento, BSC, Outsourcing,
Se est iniciando el empoderamiento, BSC,
Outsourcing,
197
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
1
2
3
198
CUADRO N 2:
CONVERSIN DE LA ENCUESTA A LA ESCALA DE LIKERT
PARA CADA UNO DE LOS INDICADORES DE ADMINISTRACIN
ESTRATGICA.
1. La misin y visin estn bien definidas.
31. Se capacita.
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Muy de acuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Muy de acuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Muy de acuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Muy de acuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Muy de acuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Muy de acuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Muy de acuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Muy de acuerdo
199
46.
51.
56.
61.
66.
71.
76.
81.
86.
1
2
3
4
5
Hay constante realizacin de eventos.
1
2
3
4
5
Se aplica el empowerment, BSC, outsourcing, 1
benchmarking, downsicing, coaching, etc.
2
3
4
5
Hay buen manejo de conflictos.
1
2
3
4
5
Se realizan alianzas estratgicas y convenios
1
2
3
4
5
Hay buen uso de los recursos
1
2
3
4
5
slido financiamiento
1
2
3
4
5
Plena sostenibilidad de valores, moral alta y 1
buen clima organizacional.
2
3
4
5
Hay preocupacin por el desempeo y la
1
motivacin (remuneraciones, promociones,
2
jubilacin, etc.)
3
4
5
Hay continuidad en la labor.
1
2
3
4
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Muy de acuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Muy de acuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Muy de acuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Muy de acuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Muy de acuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Muy de acuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Muy de acuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Muy de acuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Muy de acuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
200
5
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
Muy de acuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Muy de acuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
Indeciso
De acuerdo
Muy de acuerdo
201
CUADRO N 3
AMBIENTE DE LAS ONGS EDUCATIVAS
Cumbres Mundiales
Actores sociales
Financiamiento
Tecnologa de la informacin
Corrupcin.
Valores
202
NOMBRE DE LA INSTITUCIN:
DIRECTOR: ..
LUGAR Y FECHA DE CONSTITUCIN DE LA ONG: .
DOMICILIO LEGAL: ..
TELFONO Y CORREO:
AMBITO DE TRABAJO:
Local ( )
Nacional ( )
Regional ( )
Internacional ( )
1.
Cul es su VISION?
2.
Cul es su MISION?
3.
4.
5.
6.
7.
Est aprovechando esas oportunidades, si es que considera que las hay? Cmo?
8.
9.
203
En la estructura ( )
en el ambiente externo ( )?
o en qu otros aspectos?
24. Est generando condiciones para la innovacin y el cambio? Cules?
25. Influyen las migraciones, las costumbres, las tradiciones, las ideologas, en su
trabajo?. Cmo?
26. Est logrando el desarrollo en su ONG?
27. De estar dndose el desarrollo. Cmo se manifiesta?
28. De estar dndose el desarrollo, Cmo lo ha logrado?
29. Toma en cuenta la cultura organizacional?
30. Se preocupa por mejorar el clima organizacional?
31. Si no hay desarrollo en su ONG, A qu cree que se deba?
32. Es quizs el momento de una reestructuracin (Downsicing) o tal vez una
reingeniera?
33. Qu proyectos ha desarrollado?
34. Qu proyectos tiene en mente desarrollar?
35. Ante que sectores presenta sus proyectos para conseguir su aprobacin?
36. Ha realizado alianzas estratgicas? Cules? Qu resultado le dieron?
37. Ha participado en un evento de fortalecimiento institucional; o en el de otro tipo?,
Cul?
38. Ha propiciado eventos? Cules?
39. Pertenece a alguna red educativa? Cul?
204
205
__________________________
Gilberth Snchez B.
365-4512 / 9356-7213
gilberth63@yahoo.es
ENCUESTADOR
_________________________
DIRECTOR DE LA ONG
206
DESCRIPCION
ASOCIACIN DE COMUNICADORES
SOCIALES CALANDRIA.
ASOCIACIN PARA EL DESARROLLO
SOCIAL Y SOSTENIBLE EN LAS AREAS
URBANAS RURALES
ASOCIACIN CRISTIANA
EVANGLICA PARA EL DESARROLLO
ASOCIACIN CIVIL
IMPACTA SALUD Y EDUCACIN
ASOCIACIN CIVIL JUSTICIA,
SOLIDARIDAD Y DESARROLLO
ACCIN PARA EL DESARROLLO DEL
NIO Y LA MUJER
ASOCIACIN PARA EL DESARROLLO
DE LA ENSEANZA UNIVERSITARIA
DIVINO NINO JESS
AGENCIA ADVENTISTA PARA EL
DESARROLLO Y RECURSOS
ASISTENCIALES PER.
GRUPO DE TRABAJADORES
ASOCIACIN PARA LA ATENCIN
INTEGRAL DE NIOS DE LA CALLE.
ASOCIACION PARA LA
INVESTIGACIN Y DESARROLLO
INTEGRAL
CENTRO DE INVESTIGACIN SOCIAL
Y EDUCACIN POPULAR
ASOCIACIN NACIONAL DE CENTROS
ASOCIACIN PROPUESTAS
ALTERNATIVAS PARA EL
DESARROLLO
ASOCIACIN DE PROMOCIN Y
DESARROLLO SOCIAL
ASOCIACIN PRO DERECHOS
HUMANOS
ASOCIACIN PARA LA
207
SIGLA DIRECTOR
Claux De Tola, Luca
22 ASAP
Lic. Isabel Domnguez Torrejn
23 ASCIAPERU
Ramrez Prez, Guido G.
24 ASF
Dra. Gabriela Goi Morgan
25 ASOCIACION - BD
Romero Accineli, Benjamn
26 ASOCIACIN ALFA
27 ASOCIACIN CULTURAL
OCONGATE.
Torres Condori, Csar
28 ASOCIACION PARA EL
DESARROLLO DEL ENTORNO
29 ASOCIACIN PERUANA DE
HOGARES JUVENILES
30 ASOCIACION POR LOS NIOS
31 ASOCIACION TALLER DE LOS
NIOS. Ramseyer Dembreaz,
Christiane
32 ASODE PERU
Ruiz Castrilln, Manuela I.
33 ASPA (Per Alemania)
Dr. Ecker Seul Franz
34 ASYM
Arqueros Vocs,Ral
35 AYUDAR
Alzamora Porras, Lizardo
36 BC RIMAC
Dra. Alayza Mujica, Mara Rosa
37 CAHOMER EL NIO
EMANUEL ONG
Moreyra Cern de Meza, Mara L
38 CAPS
Dr. Jibaja Zrate, Carlos
39 CARE
40 CARITAS DEL PERU
Rubn Caldern Malqui
Silva Castaeda, J. Pio.
41 CBC
42 CDICT
DESCRIPCION
REHABILITACIN DEL INFANTIL
EXCEPCIONAL
ASOCIACIN DE SOLIDARIDAD CON
LA AMAZONA PERUANA
ASOCIACIN CIVIL APURMAC Y EL
PER
ASOCIACIN SIN FRONTERAS
ASOCIACIN BIBLIOTECAS Y
DESARROLLO
ALTERNATIVAS SOCIALES DE
DESARROLLO PER
ASOCIACIN SOLIDARIDAD PERU
ALEMANIA
SALUD I MSICA CULTURA DE
SALUT I MEDIS DE VIDA
AYUDAR A VIVIR
INSTITUTO BARTOLOM DE LAS
CASAS RIMAC
CASA HOGAR DEL MENOR EN RIESGO
EL NIO EMMANUEL ORGANIZACIN
NO GUBERNAMENTAL
CENTRO DE ATENCIN PSICOSOCIAL
208
SIGLA DIRECTOR
43 CECADI
My. PNP Soria Arriz, Alfredo
Eduardo
44 CEDRO
Vassilaqui Castrilln, Alejandro
45 CENCUNOS
Retegui Espinoza, Myriam
46 CENTRO DE COMUNICACIN
AMAKELLA
47 CEPESJU
Campos Guevara, Julia M.
48 CGPA
49 CIDES
Cabrejos B., Franklin
50 CIED
Lpez Ayala, Eduardo
51 CIEPDE
Inocente Osorio, Seville
52 CIMA
Dra. Luca Ruiz Ostoic
53 CIUP
54 CLADEM
De Las Casas Alegre, Mnica
55 CODINFA
Ing. Loayza G. Luis F.
56 COPRODELI
Rvdo. Miguel Ranera S.
57 CORDESPERU
Dra. Holguin Villanueva Shirley
Yvonne
58 CRUZ ROJA PERUANA
Ugaz Valle, Vctor Manuel
59 DESAHUM
Mg. Campos Vsquez, Luis
Alberto
60 DESCO
Gamero Requena, Julio
Zeballos Manssur, Malvina
DESCRIPCION
CENTRO DE CAPACITACIN Y
DESARROLLO INTEGRAL
CENTRO DE INFORMACIN Y
EDUCACIN PARA LA PREVENCIN
DEL ABUSO DE DROGAS
CENTRO CULTURAL NOSOTROS
CENTRO DE ESTUDIOS DE
PROBLEMAS ECONMICOS Y
SOCIALES DE LA JUVENTUD
CENTRO DE EDUCA-CION Y
COMUNICACIN
GUAMAN POMA DE AYALA
CENTRO DE INVESTIGACIN PARA EL
DESARROLLO SOSTENIBLE
CENTRO DE INVESTIGACIN,
EDUCACIN Y DESARROLLO
CENTRO INTERNACIONAL DE
ESTUDIOS Y PROMOCIN DEL
DESARROLLO
CENTRO DE INVESTIGACIONES DE LA
UNIVERSIDAD DEL PACFICO.
COMIT DE AMRICA LATINA Y EL
CARIBE PARA LA DEFENSA DE LOS
DERECHOS DE LA MUJER
CONSORCIO PARA EL DESARROLLO
INTEGRAL DE LA NIEZ Y FAMILIA
ANDINA
ASOCIACIN COMU-NIN,
PROMOCIN, DESARROLLO Y
LIBERACIN
CENTRO DE ORGANIZACIN Y
DESARROLLO PERUANO
SOCIEDAD PERUANA DE LA CRUZ
ROJA
DESARROLLO HUMANO
CENTRO DE ESTUDIOS Y PROMOCIN
DEL DESARROLLO
209
SIGLA DIRECTOR
61
62
63
64
65
66
67
68
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
DESCRIPCION
DSD
CENTRO DE ESTDIOS
Arnao Laos, Segundo O.
DESARROLLO SOLIDARIDAD Y
Mg. Cacho V, Maria
DEMOCRACIA
EDAPROSPO
EQUIPO DE EDUCACIN Y
Ayala Flores, Soledad del Carmen
AUTOGESTIN SOCIAL
EDUCA (Helfer Karp)
INSTITUTO DE FOMENTO DE UNA
Crdova vila, Susana
EDUCACIN DE CALIDAD
EIGER
ESCUELA INTERNACIONAL DE
Lic. Victor Cipriani Nevad
GERENCIA
ENTORNO
ASOCIACIN PARA EL DESARROLLO
Phd. Martinotti Sormani, Francisco DEL ENTORNO
ESCAES
FE Y ALEGRIA
MOVIMIENTO EDUCATIVO POPULAR
Rvdo. PadreCuquerella Cayuela,
Juan Enrique
FLORA TRISTAN
CENTRO DE LA MUJER PERUANA
Fernndez Montenegro,
Blanca Elizabeth
FORO EDUCATIVO
Iguiz Echevarra, Manuel
FUNDACIN Y FAMILIA
(Pilar Nores)
FUNIPERU
FUTURO DE LA NIEZ PERUANA
Miranda Y, Elicia
GEMA
Sra. Fredes Miranda Salcedo
GODS FREEDOM
GODS FREEDOM
Dra. Mascaro R, Elsa
FINANCIAL DEL PER, ORGANISMO
NO GUBERNAMENTAL
GROWING UP (ASEDH)
ASOCIACIN EDUCATIVA PARA EL
Dra. Campos Chvez, Ana Luca
DESARROLLO HUMANO
HATUN NAWI (H)
ASOCIACIN CIVIL ATN AWI.
Velsquez Escalante, Ral F.
ASOCIACIN CULTURAL Y DE
COMUNICACIONES.
HSDEC
Villanueva Espinoza, Amador H.
IADES B
INSTITUTO DE APOYO Y
Lic. Claus Nack Volker (Arequipa) DESARORLLO SOCIAL BLANSOL
Palomino, Carmen (Lima)
ICOIPE
INSTITUTO DE COOPERACIN ITATO
Dr. Fontana Q., Marco
PERUANO
79 ICTMA
Prez Villar, Jos Luis
80 IDER
Palomares de Los Santos, Mario
81 IDL
INSTITUTO CIENTFICO
TECNOLGICO DE MAGISTERIO
ASOCIACIN PARA LA
INVESTIGACIN Y DESARROLLO
INTEGRAL
INSTITUTO DE DEFENSA LEGAL
210
82
83
84
85
86
87
88
89
SIGLA DIRECTOR
Landolt Pardo, Hans Alan
IED
Lic. Miranda Snchez, Gloria
IEP
Tanaka Gondo, Martn
IES
Murgua Pardo, Carmen Rosa
IML
De Cossio de Gonzales Posada,
Mara L.
IMPRESO
Uceda, Ricardo
INDE
Fernndez Arata,Jos Manuel
IPAL
Ing. Mario Gabriel Pelez Bardales
Ing. Castaeda L, Marcelino
90 IPEDEHP
Aranguena Morales de Llerena,
Elva M.
91 IPFE
Dr. Ducassi Wiese, Luis Augusto
92 IPP
Chiroque Chunga, Sigfredo
93 IPYS
94 ITYF (A.C.P).
95 JATUN NANI
Paso V, Lbia
96 LA CASA DE PANCHITA
97 MANTHOC
98 MANUELA RAMOS
Ynez De La Borda, Gina
99 MISION CRISTIANA PARA EL
DESARROLLO INTEGRAL
HUMANO LA NUEVA
COSECHA
Lic. Salas D. Jos
10 MUSIJEMELCA
0 Dra. Pineda Garca Florina Pelagia
10
1
10
2
10
NUEVO AMANECER
Vsquez Morales, Juana
OAE
Linares Gallo, Jos Ernesto
OLAEZ
DESCRIPCION
INSTITUTO ECOLGICO PARA EL
DESARROLLO
INSTITUTO DE ESTUDIOS PERUANOS
(Valderrama)
INSTITUTO DE EDUCACIN Y SALUD
INSTITUTO MUNDO LIBRE
INSTITUTO PRENSA Y SOCIEDAD
INSTITUTO NACIONAL DE
DESARROLLO EDUCATIVO
INSTITUTO SUPERIOR TECNOLGICO
PRIVADO PERUANO ALEMN S.R.L.
ASOCIACIN PARA EL DESARROLLO
EQUI-TATIVO SUSTENTABLE
INSTITUTO PERUANO DE EDUCACIN
EN DERECHOS HUMANOS Y LA PAZ
INSTITUTO PERUANO DE FOMENTO
EDUCATIVO
INSTITUTO DE PEDAGOGIA POPULAR
INSTITUTO DE PRENSA Y SOCIEDAD
INSTITUTO TRABAJO Y FAMLIA
ASOCIACIN CULTURAL EDUCATIVA
MOVIMIENTO DE ADOLESCENTES Y
NIOS TRABAJADORES, HIJOS DE
OBREROS CRISTIANOS
MOVIMIENTO MANUELA RAMOS
211
SIGLA DIRECTOR
3 Rivera Cavassa, Adela
10 PACHA (Elian Karp G. Helfer)
4
10 PAEAL
5 Melo Rodrguez, Elizabeth
10 PAN PERU
6 Ardiles Aniceto de Espinoza
Josefina J.
10 PATH FINDER
7 Dinev Olivares, Milka Julia
10
8
10
9
PECODE
Mg. Snchez Espinoza, Angela
PIISEC
Zurita Kaneshima, Csar M:
11
0
11
1
11
2
11
3
11
4
PRISMA
PRODEAS
Daz Aroco, Eugenioi Floriano
PRODEPE
Landman B, David
PROHUMTEC
Chau Elias, Juan Manuel
PROMCAD
Lazarte Hoyle, Carlos
11 PROSOYA
5 Ing. Gilberto Vigil G.
11
6
11
7
11
8
11
9
12
0
12
1
12
2
12
3
DESCRIPCION
PROTERRA
Carlos Andaluz Westreicher
RED PARA LA INFANCIA Y LA
FAMILIA PERU
REDESS
RED NACIONAL DE EDUCACIN,
TIjero Murguia, Martha Jess
SALUD SEXUAL Y DESARRO-LLO
PARA JVENES
RUNA
INSTITUTO RUNA DE DESARROLLO Y
Anda Prez, Bethsabe del R.
ESTUDIOS SOBRE GNERO
SEA
SERVICIOS EDUCATIVOS
Ing. Vargas Gonzlez, Sergio
EL AGUSTINO
SER
ASOCIACIN SERVICIOS
Torres Seoane, Javier
EDUCATIVOS RURALES
SSF
SOLIDARIOS SIN FRONTERAS
Lic. De La Cruz Alvarez, Fredi
SUMBI
Lic. En Educacin Montoya Ponce
de Len, Gabriela
212
12
5
12
6
SIGLA DIRECTOR
TALLER DE NIOS
Dr. Ramseyer Dembreaz,
Christiane
TAREA
Carbajo Ruiz, Jos Luis
TECSUP
Beeck De Hochschild, Ana
12
7
12
8
12
9
13
0
13
1
TIEMPOS NUEVOS
Dr. Quiroz Rubio, Jorge
TRABAJO Y FAMILIA
Dra. Pilar Nores de Garca
TRANSPARENCIA
TRANSPARENCIA
Patrn Costa, Pepi
TUMI
ALIANZA PARA EL DESARROLLO
Lic. Vidal Silva R.
VIPADES
VISIN PARA EL DESARROLLO
Catacallapa Alvarez, Angel Abidan
12
4
DESCRIPCION
ASOCIACIN TALLLER DE LOS NIOS
ASOCIACIN DE PUBLICACIONES
EDUCATIVAS
ASOCIACIN PROMOTORA DE
INSTITUTOS TECNOLGICOS
SUPERIORES
ONG DE DESARROLLO