Administracion moderna

1. Las organizaciones y el entorno competitivo

Para Peter Senge (Senge, 1990)(1) por primera vez en la historia, la humanidad ha sido
capaz de crear ms informacin de la que nadie puede absorber, fomentar ms
interdependencia de la que nadie puede gestionar y acelerar los cambios a un ritmo que
difcilmente podemos seguir.
Seala muy bien los tres elementos que han cambiado nuestro mundo, y que hoy definen la
nueva Era de la Colaboracin: la sociedad del conocimiento, la colaboracin masiva y el ritmo
acelerado de los cambios.
Las organizaciones que pueden adaptarse a este nuevo entorno son las organizaciones
inteligentes. Organizaciones inteligentes son aquellas en la que los individuos son capaces de
expandir su capacidad y de crear los resultados que realmente desean, donde las nuevas
formas y patrones de pensamiento son experimentados, en donde las personas aprenden
continuamente y en conjunto, como parte de un todo.
Las organizaciones inteligentes necesitan que sus equipos desarrollen estas cinco disciplinas:
Dominio Personal:
Consiste en aprender a reconocer nuestras verdaderas capacidades y las de las personas
que nos rodean. Solo si conocemos quines somos en realidad, que queremos y que es lo
que somos capaces de hacer, tendremos la capacidad para identificarnos con la visin de la
organizacin, de proponer soluciones creativas, y de aceptar el compromiso de crecer cada
vez ms junto con la organizacin. Las personas con alto dominio personal alcanzan las
metas que se proponen. Donde la gente manifiesta sus pensamientos, para exponerlos a la
influencia de otros, porque ha llegado al momento en el cual mediante un comportamiento
maduro, podemos tomar los comentarios de los dems para ampliar nuestro modelo de
representacin del mundo.
Modelos Mentales:
Nuestras formas de pensar o modelos inconscientes
(paradigmas), que pueden restringir nuestra visin del
mundo y la forma en que actuamos. Para descubrirlos
debemos mirar hacia nuestro interior y descubrir esos
conceptos que nos gobiernan y que marcan y
condicionan nuestro comportamiento. Conocer y manejar
nuestros modelos mentales o paradigmas nos permitir
promover formas de comunicacin clara y efectiva dentro
de la organizacin, que sean un apoyo para el
crecimiento y no un obstculo.
Construccin de una visin compartida:
Lograr una visin que se convierta en una fuente de inspiracin y productividad para la
organizacin, para que todos los miembros de la organizacin aprendan a descubrir en s
mismos la capacidad de crear una visin personal que de sentido a su vida y a su trabajo, que
apoye la visin central propuesta por el lder. Todas las visiones personales van alimentando
la gran visin de la organizacin, y cada uno siente en ella una conexin intima que lo impulsa
a dar todo de si para convertirla en realidad.
Aprendizaje en equipo:
Generar el contexto y desarrollo de aptitudes de trabajo en equipo, logrando el desarrollo de
una figura ms amplia, superadora de la perspectiva individual. Crear y fortalecer a los
equipos de trabajo se centra fundamentalmente en el dilogo, en pensar juntos para tener
mejores ideas. En el interior de los grupos se dan infinidad de relaciones inconscientes que
van determinando la calidad del dilogo, tales como: mecanismos de auto-defensa,
sentimientos de inferioridad o superioridad, deseos de complacer al superior, etc. Todos estos
mecanismos funcionan bajo patrones que debemos aprender a reconocer y manejar para
reconocer los obstculos cuando estn a punto de aparecer, permitiendo que florezca en todo
momento la inteligencia del grupo.
El pensamiento sistmico:
Esta quinta disciplina nos ayuda a pensar en trminos de sistemas, ya que la realidad
funciona en base a sistemas globales. Para ello, es necesario que comprendamos como
funciona el mundo que nos rodea. La esencia de la quinta disciplina consiste en un cambio de
perspectiva de las situaciones que vivimos para poder identificar las interrelaciones en lugar
de asociarlas a cadenas lineales de causa efecto.
Es necesario ver los procesos de cambio que se generan, en vez de las imgenes
instantneas que se producen.
Las organizaciones que cobrarn relevancia en el futuro sern las que descubran cmo
aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los niveles de la
organizacin. Para Senge la inteligencia del equipo supera la inteligencia de sus integrantes.
Cuando los equipos aprenden no slo generan mejores resultados, sino que sus integrantes
crecen con mayor rapidez. El aprendizaje en equipo es vital porque la unidad fundamental
para el aprendizaje en las organizaciones modernas no es el individuo sino el equipo. El
aprendizaje en equipo tiene tres dimensiones bsicas:

- Los equipos deben aprender a explorar el potencial de muchas mentes para ser ms
inteligentes que una mente sola.
- Necesidad de una accin innovadora y coordinada.
- El papel de los miembros de equipo en otros equipos. Un equipo que aprende alienta
continuamente a otros equipos.

2. Las funciones, roles y habilidades administrativas

Ante el umbral de un nuevo milenio, en donde la guerra del siglo XXI, nos dice Lester Thurow
ser la guerra econmica, el gran juego del capitalismo en el que las potencias competirn
ser quien marque las reglas tanto para el consumidor como para el productor. Ante este reto,
los administradores del siguiente milenio debern realizar una serie de funciones,y roles as
como desarrollar habilidades que les peremitan trabajar eficientemente, ser innovadores y
ampliar sus miras en un entorno inmediato que trasciende fronteras y los integra a una
comunidad econmica mucho ms vasta.
El siguiente esquema integra los aspectos clave que forman parte de la vida diaria de un
administrador: algunas de las habilidades que requerir para el xito de sus actividades, los
roles que deber desempear y algunas de las labores administrativas que lo llevarn a
participar de manera activa dentro de su grupo de trabajo


Habilidades de conceptualizacin
Son la capacidad para percibir un problema, asunto u organizacin como un todo, as como la
interrelacin de sus partes. las habilidades de conceptualizacin se encuentran entre las ms
difciles de desarrollar, ya que ponen en juego la manera de pensar de cada persona. Su
adecuado uso implica pensar en trminos de: 1)prioridades relativas, ms que de metas y
criterios rgidos, 2)posibilidades y probabilidades relativas ms que de certidumbres,
3)correlacin y patrones generales aproximados, ms que relaciones de causa efecto
definidas.
Algunas habilidades de conceptualizacin son:
Formulacin de Estrategias
Transmisin de un marcado sentido de visin
Planeacin de la sucesin administrativa
Conocimientos de economa y poltica internacionales
Habilidades tcnicas
Capacidad de aplicar mtodos, procedimientos y tcnicas especficas en un campo
especializado. Los administradores hace uso de las habilidades tcnicas en distintos grados
sin embargo generalmente les interesa identificar y desarrollar las habilidades tcnicas que
deben poseer los dems miembros de la organizacin.
Algunas habilidades tcnicas son:
Conocimiento de Computacin
Comercializacin y Ventas
Produccin

Habilidades interpersonales
Los administradores tienen el compromiso permanente de promover motivar y dirigir el
potencial humano de la organizacin hacia el cumplimiento de objetivos, fomentando el
crecimiento y la realizacin individual y grupal. Su estrecha relacin con el recurso humano
hace de las habilidades interpersonales elementos indispensables para el desempeo de sus
funciones.
Las habilidades interpersonales son la capacidad individual para dirigir, motivar, resolver
conflictos y trabajar con los dems.
Entre estas se encuentran las habilidades de:
Motivacin
Liderazgo
Habilidades de comunicacin
Las habilidades de comunicacin, se refieren a la capacidad para enviar, recibir, elaborar y
emitir informacin, ideas, opiniones y actitudes de primera calidad y orientadas hacia objetivos
personales y organizacionales. Para llevar a cabo adecuadamente sus actividades los
administradores deben poseer al menos las habilidades bsicas de la comunicacin oral,
escrita y no verbal, relacionadas con: la comunicacin con los clientes, la comunicacin con
sus subalternos, la comunicacin con sus superiores, con los medios, la sensibilidad a
diferencias culturales, entre otras.
Las habilidades de comunicacin no verbal se refieren al uso de expresiones faciales,
movimientos y lenguaje corporal para la transmisin de un significado.
Las habilidades de comunicacin verbal se refieren tanto a los mensajes orales que
se utilizan con mayor frecuencia y tiene lugar en encuentros personales y
conversaciones telefnicas, como a los mensajes escritos, que se transmiten con
diferentes modalidades (memorandums, fax, cartas, boletines, etc.).
La comunicacin se encuentra inmersa en todas las actividades de los administradores,
relacionandose ntimamente con el desempeo de estas.
Siguiendo la clasificacin de los roles propuestos por Mintzberg, la comunicacin juega un
papel indispensable en su cumplimiento, como se muestra a continuacin:


Habilidades de razonamiento crtico
Es la consideracin minuciosa de las implicaciones de todos los elementos conocidos de un
problema, es decir, que se debe utilizar la mente para resolver un problema y no hacerlo en
forma prescriptiva y predeterminada.
Los administradores en la actualidad tienen la obligacin de usar el razonamiento crtico para
hallar solucin a problemas cada vez ms difciles y complejos.

Roles interpersonales
Son aquellos que suponen relaciones entre personas. En sus roles emblemticos, de lder y
de enlace los administradores se relacionan directamente con otras personas.
Rol Emblemtico. El administrador representa a la organizacin en celebraciones de tipo
ceremonial y simblico. Aunque aparentemente los deberes emblemticos podran carece de
importancia, se espera de los administradores que los asuman, por que simbolizan el inters
de la direccin en los empleados, los clientes y la comunidad.
Rol de Lder. Implica la responsabilidad e dirigir y coordinar las actividades de los
subordinados a fin de que se cumplan las metas organizacionales . Algunos aspectos del
papel del liderazgo tienen que ver con la integracin del personal: contratacin, ascenso y
despido. Otros suponen incetivar a los subordinados para que satisfagan las necesidades de
la organizacin. Otros ms se relacionan con la proyeccin de una visin con la que los
empleados puedan identificarse.
Rol de Enlace. Se refiere al trato de los administradores con personas fuera de la
organizacin. El administrador busca apoyo de personas que pueden influir en el xito de la
organizacin.
Roles de toma de decisiones
Los administradores usan la informacin que reciben para decidir cuando y cmo
comprometer a su organizacin en nuevas metas y acciones. Los roles de toma de decisiones
son quiz los ms importantes entre las tres clases de roles.
Rol Emprendedor. Implica disear y poner en marcha un nuevo proyecto empresa o negocio.
El rol del emprendedor tambin puede desempearse en unja organizacin ya existente
cuando sta lo promueve. Este caso se conoce como actividad de intraemprendedores.
Rol de Manejo de dificultades. Los administradores desempean este rol cuando enfrentan
problemas y cambios ms all de su inmediato control. A veces surgen dificultades a causa de
que un administrador ineficaz ignora una situacin hasta que sta se convierte en crisis.
Rol de asignacin de recursos. Supone elegir entre demandas rivales de dinero, equipo,
personal, tiempo del administrador y otros recursos organizacionales.
Rol de negociador. Se relaciona estrechamente con el de asignacin de recursos. Los
administradores ser renen con individuos o grupos para discutir sus diferencias llegar a un
acuerdo. Las negociaciones forman parte integral de la labor de un administrador.
Roles informativos
Los administradores eficaces forman redes de contactos, los muchos contactos que realizan
al desempear sus papeles emblemticos y de enlace ofrecen acceso a los administradores a
informacin importante. En razn de estos contactos, los administradores son los centros
nerviosos de sus organizaciones. Tres papeles - de vigilancia, de propagador y de vocero -
comprenden los aspectos de informacin de la labor administrativa.
Rol de Vigilancia. Implica buscar, recibir y seleccionar informacin. Dado que gran parte de
la informacin recibida es oral (producto de chismes y rumores, as como de reuniones
formales), los administradores deben verificarla y decidir si la emplean o no.
Rol del Propagador. El administrador comparte informacin con sus subordinados y otros
miembros de la organizacin. Algunos administradores, transmiten informacin especial, o
"privilegiada", a ciertos subordinados que de ordinario no tendran acceso a ella y en cuya
discrecin pueden confiar.
Rol de Vocero. Dan a conocer informacin a otros, especialmente a personas ajenas a la
organizacin, sobre la postura oficial de la compaa. Este papel es cada vez ms importante,
debido, al menos en parte, a la demanda de mayor informacin de la presa y el pblico
Labores Administrativas



3. EL PROCESO ADMINISTRATIVO (PLANEACIN Y ORGANIZACIN).Y
4. EL PROCESO ADMINISTRATIVO (DIRECCION Y CONTROL).
La Administracin es un arte cuando interviene los conocimientos empricos. Sin embargo,
cuando se utiliza conocimiento organizado, y se sustenta la prctica con tcnicas, se
denomina Ciencia Las tcnicas son esencialmente formas de hacer las cosas, mtodos para
lograr un determinado resultado con mayor eficacia y eficiencia.
A partir de estos conceptos nace el Proceso Administrativo, con elementos de la funcin de
Administracin que Fayol definiera en su tiempo como: Prever, Organizar, Comandar,
Coordinar y Controlar. Dentro de la lnea propuesta por Fayol, los autores Clsicos y
neoclsicos adoptan el Proceso Administrativo como ncleo de su teora; con sus Cuatro
Elementos: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar.
Autores como Urwick define el proceso administrativo como las funciones del administrador,
con siete (7) elementos que se detallan a continuacin:
1. Investigacin
2. Planificacin
3. Coordinacin
4. Control
5. Previsin
6. Organizacin
7. Comando
Koontz y ODonnell define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:
1. Planificacin
2. Designacin de Personal
3. Control
4. Organizacin
5. Direccin
Miner define el Proceso Administrativo con cinco (5) elementos:
1. Planificacin
2. Organizacin
3. Direccin
4. Coordinacin
5. Control
La Administracin es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
Organizaciones le sirven a las personas que afectan.
El xito que puede tener la Organizacin al alcanzar sus objetivos y tambin al satisfacer sus
obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan
debidamente su trabajo, es probable que la organizacin alcance sus metas, por lo tanto se
puede decir que el Desempeo Gerencial se mide de acuerdo al grado en que los gerentes
cumplen la secuencia del Proceso Administrativo, logrando una Estructura Organizacional
que la diferencia de otras Organizaciones.
I. Chiavenato en su libro Fundamentos de Administracin, organiza el Proceso
Administrativo de la siguiente manera.

Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemtico; se entiende de la siguiente
manera:

El Desempeo de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se observa a
continuacin:

Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo no solo conforman una
secuencia cclica, pues se encuentran relacionadas en una interaccin dinmica, por lo tanto.
El Proceso Administrativo es cclico, dinmico e interactivo, como se muestra en el siguiente
grfico:

Las funciones Administrativas en un enfoque sistmico conforman el proceso administrativo,
cuando se consideran aisladamente los elementos Planificacin, Organizacin, Direccin
y Control, son solo funciones administrativas, cuando se consideran estos cuatro
elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un enfoque global de interaccin para
alcanzar objetivos, forman el Proceso Administrativo.

Fuente: Introduccin a la Teora General de la Administracin. Autor: I. Chiavenato.
Segn el libro Administracin una perspectiva global de los autores Harold Koontz y Heinz
Weihrick, las funciones del administrador son: Planificacin, Organizacin, Direccin y Control
que conforman el Proceso Administrativo cuando se las considera desde el punto de vista
sistmico. Fayol seala que estos elementos se aplican en negocios, organizaciones polticas,
religiosas, filantrpicas y militares.