El proceso de sucesin en la empresa familiar

La sucesin en la empresa familiar y es

un proceso largo que se debe planificar
adecuadamente para dar resultados
positivos.
Es un desafo que precisa una empresa
sana una familia en armona y que tenga
clara la continuidad futura generacin a
generacin.
Este proceso provoca cambios a nivel de
la empresa, de la familia, de las personas de la empresa y en el mercado a
nivel de productos y competidores.
Es un acontecimiento nico y natural por ser una transicin generacional. Este
proceso siempre genera conflictos pues hay criterios que ms adelante
comentaremos y que no todos quedan satisfechos (conflicto)
Como en el caso del protocolo no hay recetas sino un proceso a medida de la
familia y de la empresa.
Este proceso largo y difcil se debe aprovechar adems de cambiar de lder,
para hacer un proceso de regeneracin de la empresa a consecuencia de que
los escenarios donde acta la empresa sern diferentes de la etapa anterior.
Se producen cambios en el ciclo de vida de los productos/servicios que son
ms cortos, la empresa tiene una valoracin ms alta, la competencia es global
y la internacionalizacin con las deslocalizaciones son situaciones nuevas y
diferentes que requieren una regeneracin estratgica.

Esta regeneracin estratgica consiste en:
Desarrollar la visin empresarial
DAFO (debilidades / amenazas / fortalezas / oportunidades) de empresa y
familia
Estrategia competitiva de la empresa y necesidades financieras y emocionales
de la familia
Seleccionar oportunidad crecimiento: producto / servicio, mercado

Cmo saber si la empresa est preparada para la regeneracin:
El crecimiento es inevitable para ambas generaciones
Mejora continua de la calidad y servicio a los clientes
Compromiso de traspasar el poder

Adicionalmente la estructura familiar es menos estable y la transmisin
patrimonial invierte las prioridades de los propietarios.

Y un punto importante: el que cede el poder disfruta de una expectativa de vida
ms larga por qu retirarse a los 65 aos?

El proceso no ha de ser secreto y hay que evitar en la familia las crisis por lo
que hay que realizarla de forma correcta.

Cules son las opciones? Diversas y diferentes:
1. Designar un miembro de la familia
2. Designar un sucesor no familiar
3. Vender la empresa
4. No hacer nada

Existen diferentes tipologas en la continuidad de la empresa familiar:
1. Propietario Director a hijo/hija
En esta transicin los aspectos familiares juegan un gran papel como el control
econmico (cultura del secreto), control entrada familiares, relacin padres e
hijos y hermanos (orden y sexo).
En este apartado de las relaciones paterno filiales son ms conflictivas con los
hijos cuando estn entre los 35-45 aos y el padre 60-65. En cuanto a las hijas
mantienen mejor relacin y cuidan al padre, cuidan el oro del patriarca o toman
el oro del patriarca.
Adems el orden de nacimiento influye. El hermano mayor es responsable y
predispuesto al liderazgo, el hermano mediano es complicado pero se ofrece
como mediador, y los pequeos son ms rebeldes, creativos e innovadores.
Adems hay problemas de comunicacin y la empresa es un reflejo del
fundador que es adems un hombre orquesta.

2. A sociedad de hermanos
Si hay hermanos es la que los padres desean, es lo que se llama team at the
top (equipo) pero es compleja y se juegan diversos roles. Puede funcionar si la
relacin anterior ha sido de colaboracin y cario, y adems la tendencia entre
hermanos es la diferenciacin.
La interdependencia entre hermanos dueos-gestores debe reglarse mediante
objetivos comunes e individuales, desempeando roles diferentes (finanzas,
marketing, logstica, operaciones, etc.) con maneras de comportamiento
definidas y con una permanente comunicacin de emociones y sentimientos.

3. A consorcio de primos
En esta transicin la estructura de la propiedad est fragmentada con gran
importancia de las diferentes ramas familiares y la existencia de muchos
accionistas no gestores (pasivos)
El liderazgo de los primos puede funcionar si la sociedad de hermanos ha
funcionado.

La tendencia es adquirir influencia.

Proceso de continuidad. Elaboracin del Plan a 10 aos.
En este apartado es bsico que la visin de la familia sobre la empresa sea la
continuidad, partiendo de lo que son y lo que quieren ser (definir
caractersticas).
Para conseguir la continuidad de la empresa los lazos tienen que ser slidos.
Hay que identificar los posibles continuadores en la familia, y si no existen,
habr que proceder a buscar un profesional externo. La propiedad sigue en
manos de la familia, se cede la gestin empresarial pero no el liderazgo
familiar.
El paso siguiente es la evaluacin de candidatos y definir como se realizar el
proceso.
Una cuestin bsica es definir quien realiza el plan. Existen varias
posibilidades: que el lder gestor lo haga solo, que lo haga el Consejo de
Familia, que lo realice el Consejo de Administracin, que se haga con
participacin de algunos miembros de la familia y de la empresa, elaborado por
abogados y asesores externos o un consultor de empresa familiar.

En este proceso hay una serie de aspectos clave:
Asegurar la continuidad de la empresa
Asumir decisiones difciles
Conocer la ley y cumplirla
No querer correr
Garantizar a la persona que cede el mando un nivel de calidad de vida igual al
actual

Existen conspiradores en la sucesin:
Los sucesores que se resisten a asumir la responsabilidad
Los sucesores no quieren diferenciarse mucho por miedo a incrementar su
rivalidad
Ser percibidos como ambiciosos
La pareja, pues pierde identidad, poder y posicin
A los gestores no familiares les preocupa la seguridad del futuro pues no les
contrat el nuevo lder
A la familia el eventual fallecimiento
Cmo preparar la siguiente generacin
El candidato debe tener libertad de eleccin. Ser empresario no se transmite.
En cuanto a los requisitos necesarios para ser el candidato, determinamos los
siguientes:
Preparacin universitaria y adicionalmente master
Experiencia profesional fuera de la empresa de 3 aos como mnimo
Nivel asumido de responsabilidad y mando
Nivel de ingresos del mercado
Condiciones a evaluar
o Aptitud
o Actitud
o Capacidad de trabajo
o Capacidad de asuncin de riesgos
o Relaciones con la familia

Desarrollo del sucesor
Pensamos que debe ser conocedor y consciente de sus competencias
(habilidades y capacidades) en base a su experiencia y su formacin
profesional.

Debe tener o adquirir un conocimiento profundo de la empresa y un alto
afecto a la misma.
Debe desarrollar inters en ser el lder y en servir y salvaguardar la
empresa.
Debe estar orientado por la generacin que va a sustituir y por
consejeros, consultores y gestores clave de la empresa no familiares.
Desarrollar relaciones y complementariedad si hay un equipo de
hermanos o primos.
Tener el control empresarial o poder operar como mayoritario.
Ganarse el respeto de clientes, proveedores y empleados adems del
resto de accionistas.
Debe respetar el pasado pero proceder a la regeneracin estratgica
que prepare el futuro.
El aprendizaje lo debe realizar con tutores y no con el anterior.
Tambin debe, si es el lder familiar, aprender a trabajar con el Consejo
de familia.

Retirada
Este es un aspecto espinoso ya que el 50% de los empresarios no piensa en
retirarse por sentirse jvenes, por la incertidumbre ante el futuro econmico o
por ausencia de un sucesor adecuado.
Adicionalmente, hay otros factores que condicionan la retirara como son la
dependencia de la pareja, la necesidad de tener nuevos roles.
En cuanto a las tipologas nos encontramos con:
1. Monarcas
No abandonan su supuesto hasta que algo los obliga a hacerlo. La muerte,
enfermedades, envenenamientos revoluciones en el palacio propician el
evento.

2. Generales
Tambin son obligados a renunciar. El jefe deja su puesto con muchas
reservas y planifica su regreso al poder. Regresa a rescatar a la empresa y a
salvarla de las torpezas del sucesor.

3. Embajadores
Sale porque le entusiasman las posibilidades de representar los intereses
empresariales en el gobierno, el extranjero o el mercado.

4. Gobernadores
Sale sin problema alguno en el trmino preestablecido y se dedica a otros
intereses, dndoles a los sucesores amplio campo para establecer su
liderazgo.

5. Inventores
Regresa al laboratorio o a actividades de desarrollo de producto o mercado.
Siempre ha sido sta su gran pasin; crear nuevos productos que satisfacen
necesidades del mercado.

Finalmente, como recomendaciones para evitar en lo posible los conflictos:
Usars consejeros y el Consejo de Administracin
Imitars pero no obligars a la siguiente generacin para unirse a la empresa
Educarle y darle la oportunidad de demostrar su vala
Tendrs un Consejo de Familia para tratar temas empresariales y familiares
Haz crecer la empresa
Retener y motivar gestores no familiares que complementan las competencias
de los miembros de la familia
Fijar la fecha de transicin de la gestin y propiedad

La sucesin ideal.
Existen tres etapas fundamentales en la coordinacin de los esfuerzos: la
primera es el trabajo individualizado que coincide con la fase de preparacin
del sucesor. Conforme transcurre el tiempo, las actividades y habilidades de
ambas generaciones van requiriendo de una mayor atencin e
interdependencia en la toma de decisiones, lo que constituye la segunda etapa:
el trabajo en conjunto, el verdadero perodo de la sucesin.

Llegado el momento, en la tercera etapa, la generacin pionera se retira en la
fase de relevo, no sin antes haber garantizado con su presencia que l o los
relevistas estaran en capacidad de garantizar al menos la estabilidad de la
empresa y, a la larga, podran organizar su propia salida en condiciones
igualmente favorables. (SALAZAR, 2004)