un proceso largo que se debe planificar adecuadamente para dar resultados positivos. Es un desafo que precisa una empresa sana una familia en armona y que tenga clara la continuidad futura generacin a generacin. Este proceso provoca cambios a nivel de la empresa, de la familia, de las personas de la empresa y en el mercado a nivel de productos y competidores. Es un acontecimiento nico y natural por ser una transicin generacional. Este proceso siempre genera conflictos pues hay criterios que ms adelante comentaremos y que no todos quedan satisfechos (conflicto) Como en el caso del protocolo no hay recetas sino un proceso a medida de la familia y de la empresa. Este proceso largo y difcil se debe aprovechar adems de cambiar de lder, para hacer un proceso de regeneracin de la empresa a consecuencia de que los escenarios donde acta la empresa sern diferentes de la etapa anterior. Se producen cambios en el ciclo de vida de los productos/servicios que son ms cortos, la empresa tiene una valoracin ms alta, la competencia es global y la internacionalizacin con las deslocalizaciones son situaciones nuevas y diferentes que requieren una regeneracin estratgica.
Esta regeneracin estratgica consiste en: Desarrollar la visin empresarial DAFO (debilidades / amenazas / fortalezas / oportunidades) de empresa y familia Estrategia competitiva de la empresa y necesidades financieras y emocionales de la familia Seleccionar oportunidad crecimiento: producto / servicio, mercado
Cmo saber si la empresa est preparada para la regeneracin: El crecimiento es inevitable para ambas generaciones Mejora continua de la calidad y servicio a los clientes Compromiso de traspasar el poder
Adicionalmente la estructura familiar es menos estable y la transmisin patrimonial invierte las prioridades de los propietarios.
Y un punto importante: el que cede el poder disfruta de una expectativa de vida ms larga por qu retirarse a los 65 aos?
El proceso no ha de ser secreto y hay que evitar en la familia las crisis por lo que hay que realizarla de forma correcta.
Cules son las opciones? Diversas y diferentes: 1. Designar un miembro de la familia 2. Designar un sucesor no familiar 3. Vender la empresa 4. No hacer nada
Existen diferentes tipologas en la continuidad de la empresa familiar: 1. Propietario Director a hijo/hija En esta transicin los aspectos familiares juegan un gran papel como el control econmico (cultura del secreto), control entrada familiares, relacin padres e hijos y hermanos (orden y sexo). En este apartado de las relaciones paterno filiales son ms conflictivas con los hijos cuando estn entre los 35-45 aos y el padre 60-65. En cuanto a las hijas mantienen mejor relacin y cuidan al padre, cuidan el oro del patriarca o toman el oro del patriarca. Adems el orden de nacimiento influye. El hermano mayor es responsable y predispuesto al liderazgo, el hermano mediano es complicado pero se ofrece como mediador, y los pequeos son ms rebeldes, creativos e innovadores. Adems hay problemas de comunicacin y la empresa es un reflejo del fundador que es adems un hombre orquesta.
2. A sociedad de hermanos Si hay hermanos es la que los padres desean, es lo que se llama team at the top (equipo) pero es compleja y se juegan diversos roles. Puede funcionar si la relacin anterior ha sido de colaboracin y cario, y adems la tendencia entre hermanos es la diferenciacin. La interdependencia entre hermanos dueos-gestores debe reglarse mediante objetivos comunes e individuales, desempeando roles diferentes (finanzas, marketing, logstica, operaciones, etc.) con maneras de comportamiento definidas y con una permanente comunicacin de emociones y sentimientos.
3. A consorcio de primos En esta transicin la estructura de la propiedad est fragmentada con gran importancia de las diferentes ramas familiares y la existencia de muchos accionistas no gestores (pasivos) El liderazgo de los primos puede funcionar si la sociedad de hermanos ha funcionado.
La tendencia es adquirir influencia.
Proceso de continuidad. Elaboracin del Plan a 10 aos. En este apartado es bsico que la visin de la familia sobre la empresa sea la continuidad, partiendo de lo que son y lo que quieren ser (definir caractersticas). Para conseguir la continuidad de la empresa los lazos tienen que ser slidos. Hay que identificar los posibles continuadores en la familia, y si no existen, habr que proceder a buscar un profesional externo. La propiedad sigue en manos de la familia, se cede la gestin empresarial pero no el liderazgo familiar. El paso siguiente es la evaluacin de candidatos y definir como se realizar el proceso. Una cuestin bsica es definir quien realiza el plan. Existen varias posibilidades: que el lder gestor lo haga solo, que lo haga el Consejo de Familia, que lo realice el Consejo de Administracin, que se haga con participacin de algunos miembros de la familia y de la empresa, elaborado por abogados y asesores externos o un consultor de empresa familiar.
En este proceso hay una serie de aspectos clave: Asegurar la continuidad de la empresa Asumir decisiones difciles Conocer la ley y cumplirla No querer correr Garantizar a la persona que cede el mando un nivel de calidad de vida igual al actual
Existen conspiradores en la sucesin: Los sucesores que se resisten a asumir la responsabilidad Los sucesores no quieren diferenciarse mucho por miedo a incrementar su rivalidad Ser percibidos como ambiciosos La pareja, pues pierde identidad, poder y posicin A los gestores no familiares les preocupa la seguridad del futuro pues no les contrat el nuevo lder A la familia el eventual fallecimiento Cmo preparar la siguiente generacin El candidato debe tener libertad de eleccin. Ser empresario no se transmite. En cuanto a los requisitos necesarios para ser el candidato, determinamos los siguientes: Preparacin universitaria y adicionalmente master Experiencia profesional fuera de la empresa de 3 aos como mnimo Nivel asumido de responsabilidad y mando Nivel de ingresos del mercado Condiciones a evaluar o Aptitud o Actitud o Capacidad de trabajo o Capacidad de asuncin de riesgos o Relaciones con la familia
Desarrollo del sucesor Pensamos que debe ser conocedor y consciente de sus competencias (habilidades y capacidades) en base a su experiencia y su formacin profesional.
Debe tener o adquirir un conocimiento profundo de la empresa y un alto afecto a la misma. Debe desarrollar inters en ser el lder y en servir y salvaguardar la empresa. Debe estar orientado por la generacin que va a sustituir y por consejeros, consultores y gestores clave de la empresa no familiares. Desarrollar relaciones y complementariedad si hay un equipo de hermanos o primos. Tener el control empresarial o poder operar como mayoritario. Ganarse el respeto de clientes, proveedores y empleados adems del resto de accionistas. Debe respetar el pasado pero proceder a la regeneracin estratgica que prepare el futuro. El aprendizaje lo debe realizar con tutores y no con el anterior. Tambin debe, si es el lder familiar, aprender a trabajar con el Consejo de familia.
Retirada Este es un aspecto espinoso ya que el 50% de los empresarios no piensa en retirarse por sentirse jvenes, por la incertidumbre ante el futuro econmico o por ausencia de un sucesor adecuado. Adicionalmente, hay otros factores que condicionan la retirara como son la dependencia de la pareja, la necesidad de tener nuevos roles. En cuanto a las tipologas nos encontramos con: 1. Monarcas No abandonan su supuesto hasta que algo los obliga a hacerlo. La muerte, enfermedades, envenenamientos revoluciones en el palacio propician el evento.
2. Generales Tambin son obligados a renunciar. El jefe deja su puesto con muchas reservas y planifica su regreso al poder. Regresa a rescatar a la empresa y a salvarla de las torpezas del sucesor.
3. Embajadores Sale porque le entusiasman las posibilidades de representar los intereses empresariales en el gobierno, el extranjero o el mercado.
4. Gobernadores Sale sin problema alguno en el trmino preestablecido y se dedica a otros intereses, dndoles a los sucesores amplio campo para establecer su liderazgo.
5. Inventores Regresa al laboratorio o a actividades de desarrollo de producto o mercado. Siempre ha sido sta su gran pasin; crear nuevos productos que satisfacen necesidades del mercado.
Finalmente, como recomendaciones para evitar en lo posible los conflictos: Usars consejeros y el Consejo de Administracin Imitars pero no obligars a la siguiente generacin para unirse a la empresa Educarle y darle la oportunidad de demostrar su vala Tendrs un Consejo de Familia para tratar temas empresariales y familiares Haz crecer la empresa Retener y motivar gestores no familiares que complementan las competencias de los miembros de la familia Fijar la fecha de transicin de la gestin y propiedad
La sucesin ideal. Existen tres etapas fundamentales en la coordinacin de los esfuerzos: la primera es el trabajo individualizado que coincide con la fase de preparacin del sucesor. Conforme transcurre el tiempo, las actividades y habilidades de ambas generaciones van requiriendo de una mayor atencin e interdependencia en la toma de decisiones, lo que constituye la segunda etapa: el trabajo en conjunto, el verdadero perodo de la sucesin.
Llegado el momento, en la tercera etapa, la generacin pionera se retira en la fase de relevo, no sin antes haber garantizado con su presencia que l o los relevistas estaran en capacidad de garantizar al menos la estabilidad de la empresa y, a la larga, podran organizar su propia salida en condiciones igualmente favorables. (SALAZAR, 2004)