1

1







EL BALANCED SCORE CARD





DOCENTE


Ing. Comercial J os A. Pavez Campaa







SANTIAGO - CHILE

2011
















2


2

INDICE



INDICE 2

INTRODUCCION 3

ANTECEDENTES DEL BALANCED SCORECARD 4

QU ES EL BALANCED SCORECARD? 5

ELEMENTOS QUE PERMITEN CONSTRUIR EL BALANCED SCORECARD 6

PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD 6

PERSPECTIVA FINANCIERA 6

PERSPECTIVA DE CLIENTES 7

PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS 9

PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO 10

VINCULACIN DE LOS INDICADORES DEL BSC CON LA ESTRATEGIA 13

VENTAJAS DEL BALANCED SCORECARD 14

DESVENTAJAS DEL BALANCED SCORECARD 15

CASO PRCTICO IMPLEMENTACION DEL BALANCE SCORECARD 15

CONCLUSIONES 17













3


3






INTRODUCCION


El concepto de Balanced Scorecard BSC, tambin es conocido como Cuadro de
Mando Integral CMI, fue presentado en 1992 en la revista Harvard Business
Review, Sus autores, Robert S. Kaplan y David P. Norton, proponen que el BSC
es un modelo de administracin o sistema administrativo de control de gestin
(Management system), que va ms all de la perspectiva financiera con la que los
gerentes y directores acostumbran a evaluar la marcha de las empresas.

El Balanced Scorecard es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente
hacia el pleno cumplimiento de la visin; misin y los objetivos de la empresa, a
travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos del
capital humano generando valor a la organizacin, fijando un norte, direccionado
los esfuerzos hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo.
Este modelo permite guiar el desempeo futuro y actual de la empresa. Usa
medidas en cuatro categoras o perspectivas, las cuales impulsan a mejorar el
desempeo financiero; dando nfasis en la calidad del servicio a los clientes;
mejorado los procesos internos de negocios y en la parte del capital humano da
nfasis al aprendizaje y crecimiento de toda la organizacin, considerando la
necesidad constante de adaptarse al entorno. El recurso humano es un factor
crtico de xito, por ello se deben alinear las iniciativas individuales de las
personas con las organizacionales, perfeccionando los procesos para satisfacer
de mejor las necesidades de los clientes y finalmente satisfacer apropiadamente
tanto las necesidades de los clientes como de los accionistas de la compaa.
El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar y obtener una
realimentacin que permite actualizar rpidamente la estrategia de una empresa.
Provee al sistema gerencial de informacin til para que las compaas sean
viables en el largo plazo, en definitiva el modelo cambia la manera en que se mide
y gestiona una organizacin.

4


4

BALANCED SCORECARD


ANTECEDENTES DEL BALANCED SCORECARD
El Control de Gestin ha surgido como un tema relevante para todas las empresas
que buscan lograr sus objetivos y medir la eficiencia. Asimismo, los procesos son
cada vez ms automatizados y han ido tomando un grado de complejidad ms
elevado, los recursos son cada vez ms restringidos, los niveles de competencia
son mayores, en la mayora de los sectores industriales los mrgenes de
contribucin son ms pequeos y el proceso de toma de decisiones requiere de
mantener una retroalimentacin oportuna y eficaz para no perder los objetivos de
largo plazo.

Para la Direccin estratgica y la medicin de la gestin empresarial, ha resultado
importante el desarrollo de las herramientas que conjuga perfectamente estos dos
conceptos, por ello se ha desarrollado un modelo de control de gestin conocido
como BALANCED SCORECARD (BSC), otros autores tambin lo llaman el
Cuadro de Mando integral, difundido por R.S. Kaplan y D. Norton desde enero de
1992 y que ha sido catalogada como una de las prcticas de gestin ms
importantes y revolucionarias de los ltimos 75 aos. Esta herramienta la usa ms
del 60% de las 500 empresas ms exitosas, ranking elaborado por la revista
Fortune. En Chile, alrededor del 15% de las grandes compaas ya lo han
implementando.

El BSC permite implementar y medir en forma eficaz el avance y logro de los
objetivos estratgicos de Empresas u organizaciones que lo adoptan. Un estudio
reciente de la firma Business Intelligence realizado en Estados Unidos y Europa
demostr que en las compaas no se conoce la misin: el 70% de la Alta
gerencia de una compaa conoca la misin, pero solo el 40% de la Gerencia
Media y nada ms que el 10% de los empleados la conoce. Tambin se ha
detectado que la mayora de empresas al tratar de llevar a la accin la misin no
consiguen hacerlo. No existe un enlace entre las metas individuales y la estrategia
y mucho menos entre la estrategia y el presupuesto.

La implementacin real del BSC obliga a identificar, parametrizar y comunicar la
visin, la misin y los objetivos estratgicos en toda la organizacin, logra que
todos los empleados se comprometan a llevarla a cabo por medio de acciones
concretas, las cuales es posible ir monitoreando.

QU ES EL BALANCED SCORECARD?

Se entiende el Balanced Scorecard como una herramienta que proporciona a los
directivos de una compaa un modelo necesario para navegar hacia un xito
competitivo futuro, sobretodo hoy en da, que las organizaciones estn
compitiendo en entornos muy complejos y, por lo tanto, es vital que tengan una
5


5
exacta comprensin de sus objetivos y de los recursos que han de utilizar para
alcanzarlos.

El Balanced Scorecard, entonces, traduce la visin y la misin (la meta ms alta) y
la estrategia (entendimiento comn de cmo se alcanzar esa meta de una
organizacin) en un amplio conjunto coherente de indicadores, que proporcionan a
la alta direccin una visin comprensiva del negocio. Este modelo es un conjunto
coherente de indicadores que ayudar a la direccin a decidir las pautas de
actuacin necesarias, para la orientar la gestin y medicin estratgica que la
empresa necesita para conseguir una posicin de valor nica frente a sus
competidores.

Considerando lo sealado anteriormente, el modelo BSC busca bsicamente
complementar los indicadores financieros con nuevos indicadores no financieros,
de modo de lograr un equilibrio y una mirada ms amplia de la realidad, de tal
forma que la compaa puede tener unos buenos resultados en el corto plazo y
construir en forma slida su futuro, de esta manera la empresa ser exitosa y
cumplir su visin, ser una institucin en donde todos quisiramos trabajar.




6


6

ELEMENTOS QUE PERMITEN CONSTRUIR EL BALANCED SCORECARD

PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD.

VINCULACIN DE LOS INDICADORES DEL BALANCED SCORECARD
CON LA ESTRATEGIA.


PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD

El Balanced Scorecard de Robert S. Kaplan y David P. Norton transforma la
misin y la estrategia, a travs de la medicin y gestin de sus resultados, en
objetivos e indicadores agrupados en cuatro perspectivas fundamentales, que
corresponden a las reas claves de la empresa, estas son:

Perspectiva Financiera: Este mbito dice relacin con el resumen de las
consecuencias financieras y econmicas de las acciones realizadas por la gestin
de la administracin, recopila un conjunto de indicadores tradicionales por los que
se mide el xito de la estrategia de una empresa, su puesta en prctica y
ejecucin, estn contribuyendo a impulsar la eficiencia de la empresa y a
satisfacer las expectativas de los accionistas, estableciendo un nivel aceptable de
resultados financieros y econmicos, para ello usa indicadores financieros como la
rentabilidad, ingresos de explotacin, rendimiento sobre el capital utilizado, el valor
econmico agregado. Esta particularmente centrada en la creacin de valor para
el accionista con altos ndices de rendimiento.

Ejemplos de Objetivos Estratgicos de la Perspectiva Financiera
Aumentar el margen de contribucin.
Crecimiento en las ventas en segmentos claves.
Mantener la rentabilidad fijada por el directorio o los accionistas.
Reducir los gastos financieros.
Diversificar las fuentes de financiamiento.
Rentabilidad
Nivel mximo de endeudamiento
Retornos esperado sobre patrimonio
Mucho se ha escrito sobre indicadores financieros. En general, los indicadores
financieros estn basados en la contabilidad de la Compaa.

Perspectiva de Clientes: Complementando lo sealado anteriormente, la
consecucin de los objetivos financieros de una compaa est ntegramente
relacionada con su capacidad para aumentar los ingresos sobre lo esperado en
condiciones normales, por lo tanto, identificar nuevos segmentos de clientes y de
7


7
mercados, de modo de seleccionar las mejores estrategias de actuacin de la
unidad de negocios en esos segmentos seleccionados, son tareas de vital
importancia para asegurar la sobre vivencia de la compaa. Los principales
indicadores para esta dimensin son: la satisfaccin de clientes, la retencin del
cliente, adquisicin de nuevos clientes, rentabilidad del cliente, participacin de
mercado en los segmentos seleccionados, tiempos de entrega y tiempos de
espera.

Cabe destacar que esta perspectiva tiene como objetivo responder a las
expectativas de los clientes, factor por el cual depender en gran medida la
generacin de ingresos. Adems, en esta perspectiva se toman en cuenta los
principales elementos que generan valor para los clientes, para poder as
centrarse en los procesos que para ellos son ms importantes y, que ms los
satisfacen.
El conocimiento de los clientes y de los procesos que ms valor genera es muy
importante para lograr que el panorama financiero sea prspero. Sin el estudio de
las peculiaridades del mercado al que est enfocada la empresa no podr existir
un desarrollo sostenible en la perspectiva financiera, ya que en gran medida el
xito financiero proviene del aumento de las ventas, situacin que es el efecto de
clientes que repiten sus compras porque prefieren los productos que la empresa
desarrolla teniendo en cuenta sus preferencias.
Con respecto a los clientes se deben responder las siguientes interrogantes:
Cul es el perfil de cliente que queremos atender?
Cmo queremos ser reconocidos por ste?
Qu mercados queremos atender?
Qu tipo de servicio y productos queremos ofrecer?
Cmo nos mantendremos en contacto, cul ser la relacin?
Cmo investigaremos sus necesidades y expectativas?
Qu le daremos a cambio de su preferencia?
Cmo lograremos su lealtad?
Cmo manejaremos sus quejas?
Cules sern nuestros estndares de servicio?
Kaplan y Norton incorporan en el desarrollo de cualquier empresa, una premisa
importante: la propuesta de valor. El concepto se basa en un trabajo anterior de
Michael Porter, economista influyente y terico de negocios. La propuesta de
valor es la mezcla de la commodity, calidad, precio, servicio y garanta que la
organizacin ofrece a sus clientes. La propuesta de valor apunta a orientarse a
ciertos clientes, es decir, tiene cierto mercado objetivo (tambin conocido como
Target de mercado, o segmento objetivo). Kaplan y de Norton hablan de cuatro
clases amplias de propuestas de valor:
8


8
Mejor compra o Menor costo total: Precios econmicos, calidad
confiable, servicio rpido, son condiciones de satisfaccin relevantes para
que los clientes determinen la compra de un producto o servicio.
Liderazgo de producto e innovacin: Los ltimos productos lanzados al
mercado son de los lderes de la industria.
Llave en mano: Soluciones a medida para las necesidades y preferencias
especficas de cada cliente.
Cautiverio: El concepto de cliente cautivo fue introducido por Michael
Porter. La organizacin intenta conseguir a una gran cantidad de
compradores, es una posicin donde no deja la posibilidad de continuar sus
compras con otro proveedor. Por ejemplo, venden a muy bajo precio ciertos
productos que no son compatibles con los de los competidores. El
cautiverio est relacionado al concepto de monopolio coactivo.

La gestin de la cartera de clientes tiene que
ver con:
Seleccin del cliente.
Adquisicin del cliente.
Retencin del cliente.
Desarrollo del cliente.


9


9

Ejemplos de Objetivos Estratgicos de la Perspectiva del Cliente
Fidelizar clientes rentables.
Lograr el cruce de productos con los clientes.
Abordar nuevos canales de distribucin (Internet, call center).
Aumentar ventas de nuevos productos.
Mejorar la satisfaccin de los clientes.
Ser considerados lideres en el mercado.


Perspectiva de Procesos Internos: una vez definida las metas financieras y los
segmentos de clientes a atacar para la generacin de beneficios, es importante
conocer e identificar los procesos crticos internos en los que la organizacin debe
centrarse, de tal forma de permitir la eficiencia operacional correspondiente, que
permita controlar los costos y maximizar el valor de la organizacin. Adems,
identificar cuales son las propuestas de valor que atraern y retendrn a los
distintos clientes de los mercados seleccionados e identificar la satisfaccin de las
expectativas de los accionistas por medio de atributos de los productos y/o
servicios. Esta perspectiva identifica los objetivos e indicadores estratgicos
asociados a los procesos claves, dando a la organizacin de una empresa xito
que depende directamente de las expectativas de los clientes y accionistas.

Analiza la adecuacin de los procesos internos de la empresa, de cara a la
obtencin de la satisfaccin del cliente y conseguir altos niveles de rendimiento
financiero. Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos
internos desde una perspectiva de negocio y una predeterminacin de los
procesos clave a travs de la cadena de valor. Se pueden distinguen tres tipos de
procesos:
Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de
productos nuevos, % productos patentados, introduccin de nuevos
productos con relacin a la competencia.
Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de
calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costes, calidad,
tiempos o flexibilidad de los procesos.
Procesos de servicio postventa. Indicadores: Centro de costos o
unidades de negocios, tiempo de respuesta, estndar de calidad ofrecido.
Ejemplos de Objetivos Estratgicos de la Perspectiva de Procesos Internos
Automatizacin de los procesos incorporando nuevas tecnologas.
Mejorar la calidad del servicio reduciendo los tiempos de despacho de los
productos.
Gestionar los recursos de forma eficiente reduciendo inventarios con baja rotacin.
Reforzar la imagen / marca incorporando un control de calidad a los productos
terminados.
10


10


Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento: una vez definidos los procesos en
los cuales debe destacar la organizacin, se debe identificar la infraestructura que
la empresa debe disponer, adquirir o construir, para crear un crecimiento
sostenido de largo plazo, lo que involucra nuevas competencias a los trabajadores
y la empresa en general, ya sean habilidades, actitudes y otros activos, tangibles o
no, que permitan la eficiencia de estos procesos. Esta perspectiva tiene como
objetivo establecer objetivos e indicadores que sirvan como plataforma o motor del
desempeo futuro de la empresa. La consideracin de esta perspectiva dentro del
BSC refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro.

Esta herramienta o metodologa se basa en la configuracin de un mapa
estratgico gobernado por las relaciones causa-efecto. Lo importante es que
ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que tiene que poder
tomarse la interdependencia en cualquiera de ellas. En trminos generales, el
primer paso sera la definicin de los objetivos financieros, siendo precisos para
alcanzar la Visin, la misin y los objetivos de la entidad. Debemos indicar que
estos objetivos constituiran el efecto de nuestra forma de actuar con los clientes y,
a su vez, el logro de los objetivos depender necesariamente de cmo hayamos
programado y planificado los procesos internos.

Por ltimo, el BSC plantea que el logro unificado de todos estos objetivos que
lgicamente pasan por un aprendizaje organizacional continuo, siendo esta
condicin uno de los pilares bsicos de esta metodologa. El modelo plantea los
valores de este bloque como el conjunto de drivers del resto de las perspectivas.
Estos inductores constituyen el conjunto de activos que dotan a la organizacin de
la habilidad para mejorar y aprender.

Por otra parte, se critica la visin de la contabilidad tradicional, que considera la
formacin como un gasto, no como una inversin.
Cabe estacar que la perspectiva del aprendizaje y crecimiento es la menos
desarrollada, debido al escaso avance de las empresas en este punto. De
cualquier forma, el aporte del modelo a esta materia es relevante, ya que deja un
camino perfectamente apuntado y estructura esta perspectiva. El aprendizaje
transforma los recursos humanos en el capital humano de una empresa,
esto pasa por mejorar los siguientes aspectos a saber:
Clima organizacional (laboral). Constituyen las "las impresiones que
simultneamente comparten un grupo de personas en relacin con su
entorno laboral". Su anlisis me permite identificar, organizar y valorar las
apreciaciones y pensamientos que el equipo humano de una empresa tiene
de sus peculiaridades como organizacin. Actualmente, los retos exigen
calidad del servicio en todas las reas empresariales, se hace preciso
renovar la gestin integral impulsando mayor eficiencia en consonancia con
los valores de la empresa, necesarios por otro lado para el desempeo
11


11
correcto de los trabajadores motivados y alineados con la Misin y los
Objetivos Estratgicos. Existen numerosas facetas que contribuyen -no
cabe duda- a mejorar dicho "Clima", por ejemplo: Flexibilizar y fomentar la
comunicacin interna de la empresa (tanto horizontal como verticalmente),
reorganizacin de los turnos y horarios de trabajo, establecer polticas de
participacin en los procesos de toma de decisiones, etc.
Incentivos y retribucin. No cabe duda que obtener un buen clima laboral
mejora la motivacin de las personas. Un objetivo a lograr a travs de ste,
puede ser perfectamente la alineacin de objetivos individuales con los
objetivos estratgicos globales de la organizacin. El diseo de un plan de
incentivos acorde con las expectativas de los propios trabajadores puede
ser un factor condicionante de xito importante.
Motivacin, Formacin, Concienciacin. De lo que se trata en este caso
es de contribuir al desarrollo y mejora de las competencias que, como es
lgico, viene condicionado por los programas formativos determinados a
partir de un nivel de calidad exigido, el establecimiento de sistemas de
evaluacin del desempeo, el establecimiento de planes de promocin
especficos dentro de la empresa, etc. Asimismo, todos deben saber cmo
contribuyen al xito del negocio, deben conocer puntualmente sus tareas,
funciones y objetivos, debe existir a un consenso sobre los mismos.
Perfiles, tareas, delegacin. Un anlisis de perfiles y de las tareas a
desarrollar permite una coordinacin y una organizacin ms eficiente,
clarificando las funciones a desarrollar en cada puesto de trabajo,
determinando el grado de contribucin al resultado final y estableciendo
unas polticas de retribucin y de participacin en la toma de decisiones
acorde con la estrategia definida por la unidad de negocio. Estamos ante la
figura comnmente conocida como "Empowerment", se trata de delegar,
pero de delegar con sentido y con eficacia, de manera que se mejore y se
agilice la gestin y que se consiga un clima organizativo aceptable y
responsable.
Creacin de equipos - Capital humano. La seleccin del personal en
numerosas empresas es un factor clave; de hecho, en sectores
innovadores, con grandes inversiones en Investigacin y Desarrollo, en este
sentido la captacin del Talento resulta fundamental, de ah la importancia
de definir correctamente los perfiles de los puestos y las capacidades a
desarrollar.
Ejemplos de Objetivos Estratgicos de la Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento
Capacitar al personal en las tareas especificas a desarrollar.
Desarrollar y analizar bases de datos estratgicos (precios de mercado,
cotizaciones, ventas, datos de los clientes etc.)
Mejorar las capacidades del personal clave.
Potenciar las alianzas claves.
Medir la gestin de RR. HH. a travs de la evaluacin de desempeo.
12


12

VINCULACIN DE LOS INDICADORES DEL BSC CON LA ESTRATEGIA

El objetivo de cualquier sistema de medicin de la gestin debe ser motivar a
todos los directivos empleados para que pongan en prctica con xito la estrategia
de la unidad de negocios. La estrategia en si, abarca la totalidad de las
actividades crticas de la empresa, dndole sentido de unidad, direccin y
propsito, a la vez facilita los cambios necesarios que su medio ambiente induce.
Aquellas empresas que pueden traspasar su estrategia a sus sistemas de
mediciones son mucho ms capaces de ejecutar su estrategia porque pueden
comunicar sus objetivos y metas. Esta comunicacin hace que los directivos y los
empleados se centren en los factores crticos de xito, permitiendo alinear las
inversiones, iniciativas y las acciones con la consecucin de los objetivos
estratgicos.

El Balanced Scorecard, entonces comunica la estrategia de una unidad de
negocios, describiendo la visin de futuro de la organizacin a toda la empresa y
crea un modelo que permite que todos los empleados vean la forma en que
contribuyen al xito de la organizacin.

Para que el Balanced Scorecard traslade la estrategia a los indicadores, cuenta
con tres principios bsicos, estos son:

Determinar la relacion causa-efecto: Debe existir coherencia entre todos los
elementos del Balanced Scorecard, de modo que sus relaciones sean
explicadas a fin de que puedan ser gestionadas y convalidadas; para ello, se
debe identificar y hacer clara la secuencia causa y efecto entre cada
componente que la compone.

Identificar los factores crticos de xito: La organizacin debe poseer una
combinacin de indicadores del resultado y de incentivos a la accin. Los
primeros hacen mencin a los objetivos comunes o generales de muchas
estrategias y los segundos, se refieren a la motivacin a cumplir con la
estrategia para una unidad de negocios en particular. Si no hay una conexin
de por medio de estos indicadores no habr una comunicacin de cmo se
conseguir los resultados, ni proporcionar una indicacin temprana de s la
estrategia se est poniendo en prctica con xito.
13


13

La vinculacin con las finanzas: debe haber un fuerte nfasis en los
resultados, especialmente financieros, como los rendimientos sobre el
capital empleado o el valor econmico aadido. Muchos directivos fracasan
en vincular programas como la gestin de la calidad total, la reduccin de
los tiempos de los ciclos, la reingeniera y la delegacin de poder a los
empleados, con unos resultados que influyan directamente en los clientes y
en la rentabilidad empresarial. En esta clase de organizaciones, los
programas de mejora han sido considerados errneamente como el objetivo
final. El resultado inevitable es que estas organizaciones terminan por
sentirse desilusionadas con la falta de resultados tangibles procedentes de
sus programas de cambio. En ltima instancias, los caminos de todos los
indicadores del Balanced Scorecard deben estar vinculados con los
objetivos financieros.


VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL BALANCED SCORECARD


VENTAJAS DEL BALANCED SCORECARD
El BSC llena un vaco que existe en la mayora de los sistemas de gestin: la falta
de un modelo sistemtico para poner en prctica una estrategia y obtener una
retroalimentacin que permita su ajuste permanente. El modelo asiste a la
empresa del siguiente modo:

1.- Aclara y traduce la misin y la estrategia
El proceso de construir un BSC permite establecer una implementacin clara de
los objetivos de la empresa. Una vez que se establecen los propsitos financieros
y las condiciones de satisfaccin de los clientes, se pueden determinar los
ingresos, flujo de caja, crecimiento de mercado, segmento de clientes, nuevas
inversiones, etc.

2.-Vincula los objetivos e indicadores estratgicos con la misin y la
estrategia
El seguimiento permanente de los objetivos e indicadores provoca el compromiso
de todos los involucrados en una meta comn: la estrategia de la unidad de
negocios. Esto es posible debido a que dichos objetivos e indicadores fueron
deducidos a partir de la fijacin a priori de la estrategia de la unidad de negocios.


3.- Asiste en la planificacin estratgica para el mediano y largo plazo
Los objetivos para los indicadores del BSC son establecidos hacia el futuro en un
perodo de mediano a largo plazo. Deben ser ambiciosos de modo que cuando
sean alcanzados hayan provocado un cambio radical. El proceso de planificacin
y establecimiento de objetivos le permite a la empresa:
Cuantificar los resultados de largo plazo que desea alcanzar.
14


14
Identificar los mecanismos y proporcionar los recursos necesarios para
alcanzar estos resultados.
Establecer metas a corto y mediano plazo para los indicadores financieros y
no financieros en el BSC.

4.- Mejora la retroalimentacin y la actualizacin estratgica
El BSC facilita la vigilancia y el ajuste permanente de la estrategia. Por medio de
revisiones de gestin peridicas (mensuales y trimestrales) es posible examinar de
cerca si la unidad de negocios est consiguiendo sus objetivos en cuanto ventas,
captacin de nuevos clientes, mejora a los procesos, sistemas y procedimientos.
Las revisiones de la gestin son tiles para aprender del pasado y pronosticar
sobre el futuro. El BSC ayuda a evaluar cmo se consiguieron los resultados
pasados y a determinar si las expectativas para el futuro estn en el buen camino.


DESVENTAJAS DEL BALANCED SCORECARD
Hasta ahora hemos visto que el BSC tiene muchas ventajas probables, pero este
Sistema de Gestin tambin tiene algunas desventajas, estas son:

1.- Toma un tiempo considerable para desarrollar un Balanced Scorecard
apropiado
La definicin de la estrategia y sobretodo la seleccin de indicadores apropiados
para las cuatro perspectivas, conlleva a tener un tiempo considerable de anlisis
que origina todo sistema de informacin adicional, esto debido principalmente al
gran nmero de metas que tiene la empresa y lo complejo que es la determinacin
de cmo se va a medir los objetivos.

2.- En algunas empresas es difcil hacer un seguimiento de cada indicador
del BSC
Un BSC contiene una gran cantidad de indicadores, lo cual hace caro su
seguimiento, por requerir personal idneo y con dedicacin al tema. Adems,
algunas de ellas pueden tener el carcter de ser subjetivas, como por ejemplo el
ambiente laboral y su efecto en la motivacin del personal al hacer una labor, lo
cual implicar una opinin. Al respecto, no est claro si las medidas subjetivas
hay que considerarlas o no en el Balanced Scorecard, y si en el caso que se
considera, cmo debe ser medidas?

Los sistemas Balanced Scorecard son caros y conllevan a un proceso de
implantacin en el que debe colaborar toda la organizacin, con lo cual no estn al
alcance de todas las empresas que los podran utilizarlo en su beneficio.







15


15
CASO PRCTICO DE UNA EMPRESA BANCARIA QUE HA IMPLEMENTADO
EL BALANCED SCORECARD

BancoEstado
Gerencia Divisin de Sucursales
A continuacin se presenta un breve resumen del contexto de esa Divisin:

Son ms de 300 sucursales en el pas desde Putre hasta Puerto Williams,
incluyendo Isla de Pascua.
Posee 7 millones de clientes con libretas de Ahorro.
Son aprox. 5000 trabajadores en la Red, en el inicio de los aos 90 slo el
20% era fuerza de venta, actualmente es el 80%.
BancoEstado posee adems 6 Filiales.
Son ms de 100 productos de Crditos, de pasivos, financieros, seguros y
servicios.

La aplicacin del BSC en Gerencia Divisin de Sucursales, considera una
ponderacin relativa de cada una de las perspectivas o mbitos que cubre el
modelo, cuyo ordenamiento por importancia relativa es el siguiente:

mbito Financiero 40%
mbito de los Procesos 25%
mbito de los Clientes 20%
mbito de la Gestin 15%

La perspectiva financiera:
Conforme a lo sealado anteriormente la perspectiva financiera tiene como
objetivo el responder a las expectativas tanto del dueo de la empresa (en este
caso es el Fisco, cuya persona que evala la gestin de la empresa es el Ministro
de Hacienda y el Presidente de la Republica), como del gerente general y del rea
de finanzas, que busca obtener altos ndices de rendimiento y de crecimiento del
negocio. La Gerencia Divisin de Sucursales de BancoEstado aplica indicadores
tpicos de esta perspectiva, los cuales son:

ndice ROE que es Utilidad Operacional vs. Patrimonio.

Margen de Contribucin de cada sucursal, el cual debe ser positivo.

ndice de Eficiencia, que es una relacin porcentual entre Gastos del
personal vs. Ingresos generados por cada sucursal.




16


16
Perspectiva de Procesos Internos

En esta perspectiva BancoEstado identifica los objetivos e indicadores
estratgicos asociados a los procesos clave de la organizacin, cuyo xito
depende satisfacer las expectativas de los clientes y de la alta administracin. Los
indicadores asignados a este tema son:

Calidad de los Controles. Corresponde al porcentaje de operaciones
rechazadas por CPN (Centro Nacional de Procesamiento de las
operaciones) versus transacciones cursadas.

Automatizacin de los procesos incorporando nuevas tecnologas. Indice
referido a la cantidad de proyectos finalizados dentro del plazo informado a
la Gerencia de Planificacin y Estudios.

Mejorar la calidad del servicio reduciendo los tiempos de aprobacin de los
crditos. Hay crditos PyME que tienen un plazo estndar de curse, est
situacin la mide CPN (Centro Nacional de Procesamiento de las
operaciones) versus transacciones cursadas.



Perspectiva de Clientes:

La Gerencia Divisin de Sucursales es el rea que tiene un mayor protagonismo
en esta perspectiva, pues debe responder siempre de la mejor forma a las
expectativas de los Clientes. Del logro de estos objetivos depender en gran
medida la generacin de ingresos, y por ende la "generacin de valor" para el
Banco. Esta propuesta de valor est considerando lo siguiente: Mantener precio
competitivos, Calidad del servicio, Tiempo de respuesta, Imagen y Relacin ms
permanente. Los indicadores de este mbito son:

Fidelizar clientes rentables. Indicador de cliente prime que poseen al inicio
del ao dos productos versus esa misma cartera con clientes que poseen
tres o ms productos.

Lograr el cruce de productos con los clientes. Este indicador mide la cartera
de clientes con un producto al inicio de ao versus esos clientes con dos o
ms productos

Abordar nuevos canales de distribucin (Internet, call center). Mide el
nmero de transacciones estimadas al inicio de ao versus las realizadas
va el portal web del Banco, o bien telefnicamente, a travs del Call center
que funciona en la ciudad de Lota.

ndice de Satisfaccin de Clientes. Est es una encuesta que se toma por
una empresa externa, para una muestra representativa de clientes.
17


17

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento:

BancoEstado considera dentro de esta perspectiva del aprendizaje y el
crecimiento (pero lo llama mbito de gestin), vale decir considera bajo ese
nombre todo lo vinculado al desarrollo de las personas, las que son el motor del
desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas
realidades, cambiar y mejorar. Por ejemplo recordemos que en el inicio de los
aos 90 el 80% del personal trabajaba en tareas operativas o de apoyo, en la
actualidad la relacin es inversa, prcticamente el 80% del personal est
dedicado a la venta de productos. Este cambio se logr por la capacitacin y
desarrollo de competencias de las personas, el uso de la tecnologa como
impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegur la
oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar
las acciones transformadoras del negocio. Los indicadores considerados son.

La encuesta Great Place to Work, que mide el clima laboral.

El indicador Efobech (Escuela bancaria) que mide el nmero de
funcionarios capacitados vs. La fuerza de venta de la Red.

Fondo de estudios (pre y postgrados), mide el % del fondo utilizado.

Gestin de Capacitacin, mide el % de recursos Sence vs lo ocupado.


CONCLUSIONES

El modelo BSC ayuda a integrar la Visin y las Estrategias de la empresa,
entender y comunicarlas, y posteriormente medir la gestin de manera global y a
largo plazo.

Sin embargo el BSC no garantiza una implantacin con xito, si no existe un claro
y adecuado compromiso de la alta administracin ejerciendo liderazgo, una buena
comunicacin y participacin de todas las reas en su formulacin y diseo de los
indicadores y metas a lograr, teniendo en cuenta tambin la relacin entre los
equipos de trabajo, sus responsabilidades y las capacidades de adaptarse a los
cambios.

El objetivo principal de este modelo busca simplificar la gestin y centrarse en las
materias relevantes para la empresa. Lo importante es definir las prioridades, para
ello se debe contar con la informacin necesaria y oportuna, definir los proyectos
estratgicos y la asignacin de recursos en forma eficiente para la organizacin de
la empresa.

18


18
Cabe mencionar que no existen dos empresas idnticas, de tal manera tampoco
se obtienen implementaciones iguales, ya que las empresas deben adaptar este
modelo a sus necesidades o preferencias, es as que algunas consideran la
Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento como: Perspectiva de Aprendizaje
Organizacional o Perspectiva de Gestin.

La alta administracin requiere desarrollar un sistema de gestin poderoso siendo
el BSC un modelo que le permite a las organizaciones de cualquier ndole,
monitorear sus objetivos de corto y largo plazo. Este modelo lograra que la
estrategia sea el centro de la gestin diaria de la gerencia y que se cumplan las
metas propuestas dado que estn parametrizadas.

El uso de la herramienta del BSC ha permitido a BancoEstado mejorar su gestin


BIBLIOGRAFIA


El Balanced Scorecard (BSC) http://www.degerencia.com

BSC - http://ciberconta.unizar.es/LECCION/bsc/200.htm

Temas de Gerencia. El Balanced Scorecard en la Planificacin
http://www.geocities.com/WallStreet/Floor/9269/bsc1.htm

El Balanced Scorecard en Espaa http://www.bsc.es/

Qu es BSC http://www.tablero-decomando.com/

Cuadro de Mando en http://www.gestiondelconocimiento.com/bscvirtual.htm