Cinema Como Difusor de Moda

FACULDADE DA SERRA GACHA
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Dani el a Cal l egaro de Menezes
Dori val do Bri tes de Ol i vei ra
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Henry Paul o Di as
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Mara Regi na Rsl er
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Mari a Hel ena Menegotto Pozenato
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Val ter Lui z de Lemos
Vi l mar Antoni o Gonal ves Tondol o
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G 562 Global Manager / Faculdade da Serra Gacha v. 7, n. 13 (2007) Caxias
do Sul, RS: FSG, 2007
Semestral
ISSN 1676-2819
1. Administrao Peridicos. I. Faculdade da Serra Gacha
CDU 658 (05)
SUMRIO
Editorial
Isidoro Ciconet
1 O cinema como difusor das tendncias de moda no mbito
dos figurinos dos filmes de fico focados no futuro
Angela Aronne Marques e Carolina da Costa Fontoura
2 Os resultados financeiros obtidos pelo Banco Alfa com a
prtica do marketing de relacionamento
Edson Luiz Flores, Gabriel Sperandio Milan
e Marcelo Luis Thom
3 O marketing de relacionamento como estratgia de
sobrevivncia e competitividade das instituies de ensino
superior
Eliane Martins Susin e Junior Antonio Susin
4 A influncia do arranjo fsico e do fluxo de atividades na
otimizao do processo fabril de uma empresa de pequeno
porte do setor metal-mecnico
Evandro Jos Krewer
5 Origem, evoluo e perspectivas da cadeia de produo
vitivincola no municpio de Caxias do Sul
Henry Paulo Dias
7
9
25
49
61
81
115
6 Administrao do sculo XXI - o cliente como ponto de
referncia
Mrcia Bastian Falkenbach

7 O imaginrio social talo-brasileiro na regio da Serra gacha:
possibilidades para um desenvolvimento transcultural
Roberta Augustin, Camila Eloisa da Costa e Bruno Rodrigues
da Silva
8 Competncias organizacionais Core Competence
Roberto Scola
97
127
7
GLOBAL MANAGER
115
EDITORIAL
97
Isidoro Ciconet
1
Prezado leitor:

com satisfao que apresentamos a Global Manager edio de
nmero 13. Nmero 13? Sorte ou azar? Bem, no sei. Sei apenas
que estes adjetivos acompanham o nmero 13, sempre que se fala dele. No
nosso caso, penso que podemos traduzir o 13 como nmero de sorte. H vrias
razes para que possamos acreditar nesta hiptese. Vamos descrev-las uma a
uma:
1. Cada vez mais a Global Manager requisitada por universidades fora
do nosso ambiente regional. Na verdade, ela tem sido requisitada por entidades
do mundo todo.
2. So crescentes as solicitaes dos diversos segmentos da nossa
sociedade em receber a revista.
3. O nmero de artigos oferecidos para publicao ascendente a cada
edio.
4. A qualidade dos artigos recebidos para publicao tem dado muito
trabalho equipe de pareceristas e/ou avaliadores e aos notveis conselheiros
no momento de preparar as edies.
5 Eminentes figuras do mundo acadmico tm elogiado as edies da
revista.
6. A Global Manager tem se tornado instrumento de pesquisa para
os alunos como fonte de consulta para o desenvolvimento de trabalhos
acadmicos.
7. O lanamento das edies da Global Manager tem obtido espao
cativo nas Feiras do Livro de Caxias.
8. A diversidade de assuntos, tratados com profundidade, atraem leitores
dos mais diversos interesses.
9. A demanda tem sugerido aumento da tiragem a cada edio.
10. Os artigos publicados tm proporcionado o desenvolvimento de
novas idias e abordagens sobre os temas tratados.
11. A partir da edio passada, a Global Manager intensifica sua
abrangncia pelo inicio da comercializao nas livrarias da nossa cidade.
12. Pelo seu carter democrtico, a Global Manager tem proporcionado
espao para todos aqueles que tenham vontade e talento para publicar suas
obras.
1 Coordenador do Curso de Administrao da Faculdade da Serra Gacha FSG. Coordenador do Curso de Administrao da Faculdade da Serra Gacha FSG. Professor de Orientao
de Estgio, de Marketing de Servios e Marketing em Ambientes Virtuais.
127
8
GLOBAL MANAGER
13. A confiabilidade e credibilidade da Global Manager ficam expressas
em suas pginas por todos aqueles que dela participam.
Coincidentemente ou no, chegamos a 13 razes do sucesso da Global
Manager nesta edio 13. Sem dvidas, continuaremos crescendo, contando
com talentos como os autores desta edio. Ao leitor, uma boa leitura.
9
GLOBAL MANAGER
O CINEMA COMO DIFUSOR DE TENDNCIAS DE
MODA NO MBITO DOS FIGURINOS DOS FILMES
DE FICO FOCADOS NO FUTURO
Angela Aronne Marques
1
Carolina da Costa Fontoura
2
Resumo: Este artigo tem a proposta de analisar o Cinema no contexto da moda como difusor
de tendncias para estilistas que, em virtude de inspirao, baseiam seus figurinos nos filmes
futuristas. Perodo de anlise crtica Filmes que contenham figurino futurista, tais como:
Barbarella, Blade Runner, Guerra nas Estrelas e Matrix. Os filmes de fico cientfica, que tm no
futuro uma de suas abordagens na narrativa, influenciaram e continuam influenciando a criao
dos estilistas. A pesquisa dos profissionais que buscam o futurismo como tendncia de suas
colees baseada no questionamento de como ser a roupa ideal para enfrentar este futuro,
qual ser a indumentria desejada pelo homem, as matrias-primas utilizadas nas roupas, os
questionamentos e a apropriao das novas tecnologias no contexto social a servio do homem
e da satisfao das suas necessidades e prazeres. Cada estilista busca a sua inspirao de
acordo com o perfil do pblico para o qual ele direciona sua coleo e a comunicao da sua
marca. Assim, este estudo tambm buscou embasamento em pesquisas de comportamentos
sociais, tendo em vista que o cinema tambm se tornou uma fonte inesgotvel de pesquisas a
partir da dcada de 1930, influenciando diretamente os diversos pblicos para o qual a moda
direcionava a sua linguagem.
Palavras-chave: Futurismo; Fico Cientfica; Figurino; Moda.
Abstract: The purpose of this article is to analyze the Cinema in the context of fashion as a
trend spreader for fashion designers that, due to inspiration, base their costumes on science-
fiction movies. Period of critical anaylsis Movies that have futuristic costumes, such as Barbarella,
Blade Runner, Star Wars and Matrix. The science-fiction movies, that have in the future one of their
narrative approaches, have influenced until today the creations made by fashion designers.
The research of professionals that seek the futurism as trend of their collections is based on
the question of how the perfect garments will be like to face this future, what will the desired
clothing be like, the raw-materials of these clothes, the questioning and appropriation of new
technology in social context towards the human being, and the satisfaction of his needs and
pleasure. Each fashion designer seeks his inspiration according to the profile of the public which
he focus his collection and the communication of his brand. On this way, the fashion designer
searches for background in researches about social behaviour. Thus, the Cinema also became
an endless source of researches from the decade of 1930 on, influencing directly several publics
in which the fashion directed its language.
Key words: Futurism; Science Fiction; Costume; Fashion.
1 Ps-graduanda de Moda, Consumo e Comunicao da Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Ps-graduanda de Moda, Consumo e Comunicao da Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do
Sul. angela.aronne@terra.com.br
2 Ps-graduanda de Moda, Consumo e Comunicao da Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do Ps-graduanda de Moda, Consumo e Comunicao da Pontifcia Universidade Catlica do Rio Grande do
Sul. carolfontoura@terra.com.br
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GLOBAL MANAGER
1 INTRODUO
Os fatores que motivaram o desenvolvimento do tema proposto neste
estudo foram as relaes estabelecidas entre os grandes estilistas de moda
europeus e americanos e os cineastas no desenvolvimento de figurinos para os
filmes de fico cientfica. Estas parcerias trouxeram importantes influncias no
lanamento de tendncias de moda neste mercado que tem hoje uma grande
importncia na economia mundial.
Essas informaes nos levaram a perceber que o cinema inclua
tendncias de moda usando nos seus figurinos a influncia de grandes estilistas
e projetando profissionais com as suas grandes criaes para as estrelas do
cinema da poca. Algumas mudanas aconteceram a partir da dcada de 1960,
quando as histrias de fico cientfica comearam a ser contadas nas telas
de cinema. A partir da observa-se uma inverso de influncias que partem do
cinema para a moda em funo da histria contada atravs do roteiro do filme,
principalmente em relao s caractersticas comportamentais dos personagens.
De acordo com a leitura do figurinista possvel criar indumentrias que so
absorvidas e admiradas pelo pblico, influenciando os estilistas nas pesquisas
de suas colees.
O ciclo de influncias pode acontecer ento da seguinte forma: no
primeiro momento esta criao dirigida apenas para a construo do figurino
do personagem. Aps o lanamento do filme, e dependendo do seu sucesso e da
projeo que o figurinista ou o estilista tem no mundo fashion, as suas criaes
interferem no comportamento do pblico, podendo ser feita uma apropriao
destas vestimentas pela indstria da moda. Os estilistas passam a utilizar as
indumentrias usadas nos filmes como fonte de pesquisa para o lanamento de
tendncias, dependendo do sucesso de bilheteria do filme. Podemos identificar
como este ciclo de influncias acontece quando observamos tendncias que
vo e voltam, e j no identificamos mais quem lanou primeiro: o cinema ou a
moda.
Acreditamos que com o lanamento das tendncias de moda futuristas,
o processo inicia com a influncia direta do cinema, a partir dos detalhes dos
elementos do roteiro e da narrativa do filme. Assim, o estilista e o figurinista
buscam nos detalhes narrados pelo autor dos cenrios, dos comportamentos
dos personagens, dos aspectos cientficos e tecnolgicos abordados na
histria, e das imagens construdas pelos tcnicos e diretores de filmes de fico
cientfica, elementos que ajudam na construo imaginria da roupa ideal que
se adapte a uma poca que no vivemos ainda. De acordo com Finker (1985) o
gnero narrativo de fico cientfica aborda conceitos e aspectos profticos de
antecipao no enredo de suas histrias. Com isso, percebemos que os filmes
de fico cientfica produzidos pela indstria cinematogrfica como: Barbarella,
Blade Runner, Guerra nas Estrelas e Matrix influenciaram e interferiram em
comportamentos, preferncias e imagens, planejando e formando conceitos
11
GLOBAL MANAGER
sobre esta indumentria do futuro. Vendo por este ngulo, percebemos que o
cinema caminha antes da moda, lanando tendncias nas principais semanas
de moda mundiais do circuito Milo-Londres-Paris-Nova York.
Nos ltimos lanamentos das colees de vero 2008, durante as
semanas de moda internacionais, a temtica futurista em marcas como a do
costureiro espanhol Cristbal Balenciaga (Paris), Dolce & Gabbana (Milo) e Fendi
(Milo) esteve presente. Os estilistas, hoje responsveis por estas marcas que
participaram dos eventos com as suas colees, construram uma das trs fortes
tendncias para a coleo de vero 2007 no exterior que ser lanada no Brasil
no Vero 2008: o Futurismo. Isso nos faz retornar na histria da moda e buscar
referncias em estilistas consagrados na dcada de 1960, como Paco Rabanne,
Pierre Cardin e Andrs Courreges. Eles tinham como lema no apenas seduzir,
mas chocar (SEELING, 2000, p. 376). As suas pesquisas de coleo eram
direcionadas a novos materiais, criao de acessrios ultra-inovadores para a
construo de suas obras, como placas de plsticos e vestidos confeccionados
com ganchos, ilhoses e pinas.
As experincias com materiais inusitados, como o acrlico, o papel
revestido ou as ligaduras elsticas eram a marca registrada do estilista. O perfil
do estilista Paco Rabanne foi inserido no contexto do tema central focado em
inovao e tecnologia, abordados no consagrado e inesquecvel filme de fico
lanado no ano de 1967, Barbarella, do diretor Roger Vadim, tendo como atriz
principal Jane Fonda (Figura 1).
O estilista entra com muita facilidade no esprito da histria identificando
com seus figurinos uma mulher sexualmente emancipada deixando a realidade
e o presente para trs (SEELING, 2000, p. 379). Esse carter inovador em
constante transformao uma das caractersticas fundamentais e principais para
Figura 1. Barbarella.
12
GLOBAL MANAGER
abordagem dos filmes futuristas de fico cientfica, e acabam se transformando
nos focos principais de pesquisa de design arrojados, inusitados, que tm como
objetivo o desenvolvimento de produtos com materiais tecnolgicos. Desta
forma, este estilo comea a dominar e ditar as regras de negcios do mundo
moderno e contemporneo da moda, onde o objetivo principal estar sempre
frente do seu tempo e tudo deve acontecer aqui e agora, na incessante busca
pelo novo. De acordo com esta premissa, Finker (1985, p.19, 44, 45) fala sobre
as caractersticas narrativas de fico cientfica, afirmando que

A cincia imaginria justificada no s por sua importncia
para o enredo de uma histria de fico cientfica, como pelo
seu aspecto proftico ou de antecipao. (...) Segundo o ndice
da Enciclopdia Visual de Fico Cientfica editada por Brian
Ash, o elenco bem maior e seria mais ou menos o seguinte:
Viagens em naves interplanetrias e interestelares / Explorao
e colonizao de outros mundos / Guerras e armamentos
fantsticos / Imprios galcticos / Antecipao, futuros e
passados alternativos / Utopias e distopias / Cataclismas e
apocalipses / Mundos perdidos e mundos paralelos / viagens
no tempo / Tecnologia e artefatos/ Cidades e culturas/ Robs
e andrides/ Computadores/ Mutantes/ Poderes extra-
sensoriais.
O objetivo deste estudo foi buscar um aprofundamento no gnero
futurista cinematogrfico, com o propsito de unir conhecimentos da abordagem
dos filmes de fico cientfica e de seus figurinos, juntamente com a sistemtica
de criao, desenvolvimento de coleo e pesquisa de tendncias. Para
tanto, pesquisas de figurinos dos filmes do gnero, pesquisas tericas sobre
fico, moda e cinema, foram fundamentais para aprofundar o tema proposto.
Acreditamos que com a anlise da influncia do cinema no lanamento de
tendncias de moda atravs da observao dos figurinos de filmes de fico
cientfica com abordagem futurista e de forma crtica acerca do estilo de vida, dos
comportamentos, das necessidades e dos objetivos dos personagens destes
filmes, possvel identificar a relao de influncias entre o cinema e a moda.
Para tanto, utilizamos para a dinmica da pesquisa a tcnica de coleta de dados
baseada em anlises documentais.
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GLOBAL MANAGER
2 A ESTTICA NO CINEMA
Segundo Aumont (2006), a teoria da esttica abrange a reflexo sobre os
fenmenos de significao considerados como fenmenos artsticos. A esttica
do cinema o estudo dos filmes como mensagens artsticas e subentende uma
concepo do belo, do gosto e do prazer do espectador, assim como do
terico. Ela depende da esttica geral, da disciplina filosfica que diz respeito
ao conjunto de artes. A esttica do cinema apresenta dois aspectos: uma
vertente geral, que considera o efeito esttico prprio do cinema, e uma vertente
especfica, centrada na anlise de obras particulares: a anlise de filmes ou
a crtica no sentido pleno do termo, tal como utilizado em artes plsticas ou
musicologia.
2.1 Anli se de fi lmes de fi co ci ent fi ca
Na dcada de 1980, com o lanamento de importantes filmes de fico
cientifica como Blade Runner (1981), E.T. O Extraterrestre (1982) e Star Trek II
(1982), o gnero causa polmica em relao preferncia do pblico que comea
a questionar sobre a veracidade dos assuntos comportamentais abordados nos
filmes em relao ao futuro da humanidade. (Figuras 2 e 3).
Figura 2. Rick Deckard (Blade
Runner 1981).
Figura 3. Anakin e Obi-Wan
(Star Trek II 1982).
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GLOBAL MANAGER
Schoereder (1986) se posiciona em relao ao gnero defendendo-o
como uma literatura que no se baseia apenas nos conhecimentos cientficos
ou na capacidade imaginativa do autor, mas tambm como uma criao potica.
Em relao a isso Schoereder (1986, p. 23) diz que:
Pode-se dizer que o posicionamento bsico dos que defendem
a fico cientfica o de que ela uma literatura que no se
baseia apenas nos conhecimentos cientficos ou apenas
na capacidade imaginativa do autor, uma vez que a poesia
no pode ser eliminada do gnero, enquanto possibilidade de
criao. Ela tudo isso, e mais o desejo do desconhecido,
que o desejo dos homens de pensarem e especularem
sobre as coisas que esto distantes... Esse modo de pensar
freqentemente entra em choque com o outro, que pretende
definir a fico cientfica como gnero literrio menor, sem
contedo artstico, em oposio queles considerados textos
propriamente literrios. interessante notar, por exemplo, as
posies totalmente desencontradas com relao obra de
Ray Bradbury, uns considerando-o um dos maiores, e outros
afirmando que ele no pode ser apresentado como um exemplo
de fico cientfica, justamente devido ao carter potico de
suas histrias. Bradbury, por sua vez, j definiu a si mesmo
como escritor de fico cientfica, e disse que por volta do ano
2000 a fico cientfica estar dominando a corrente literria,
porque ser a literatura de nosso tempo, com a ateno
voltada para toda a humanidade, enquanto outro tipo de
obras literrias preocupa-se com uma parcela bem restrita da
humanidade, tornando-se s vezes terrivelmente enfadonhas.
Porque, quando ele diz que determinada sociedade do futuro
imaginada por um escritor de fico cientfica no chega a
alcanar a realidade, ou no consegue impor-se logicamente,
ele pode estar simplesmente dizendo que no acredita que
uma sociedade do futuro possa ser daquela maneira. Assim
como comum ouvir-se que uma histria fantstica por
tratar-se de assuntos ligados parapsicologia, ou mundos
paralelos, ou Objetos Voadores No-Identificados. uma
posio, ao que parece, ilgica, e muitas vezes relacionada ao
medo daquilo que no se pode entender, seja por que razo
for.
Conforme Street (2001), os figurinos em Matrix so a chave indicadora
das diferenas entre real e hiperreal (Matrix) e o real (vida ps-apocalptica em
Morpheus). Eles tambm salientam a tenso na qual os prazeres da sociedade
ps-modernista so abismos contra as realidades de um severo futuro no qual,
paradoxalmente, demonstra os ideais do modernismo uma crena na verdade;
crena em um lder. Neo foi apresentado como o escolhido The One. Uma
15
GLOBAL MANAGER
anlise do figurino favorece e problematiza a crtica do filme do ps-modernismo
como uma prpria imagem residual (Figura 4).
Os figurinos desenhados por Kym Barrett exibem em toda a esttica
credenciais do ps-modernismo fashion, revelando uma obsesso com
aparncia, inovao e estilo. Como refletiva de uma identidade fragmentada e
sensibilidade, a moda de Matrix encoraja desempenho e criatividade, significados
usualmente associados com estas roupas particulares. Eles tambm convidam
a uma discusso de fetichismo e androginia, duas reas cdigo em relao ao
figurino e cinema. As roupas justas de Trinity tm servido de inspirao para as
tendncias atuais da moda, como a cala Skinny (cala justa com a boca colada
ao tornozelo), as roupas confeccionadas com Vinyl elastizado (material imitando
o couro com ultra-brilho), as placas de metal dourado nas leggings de Balenciaga
na sua ltima coleo de vero 2007 e outras referncias futuristas adotadas
pela indstria txtil nas suas pesquisas de novos materiais para a construo de
tecidos tecnolgicos que oferecem extrema proteo e conforto.

Susan Jeffords, citada por Street (2001), defende que nos anos 80 o
corpo masculino foi freqentemente mostrado musculoso, duro e espetacular,
considerando que nos anos 90 isto tem denunciado uma dimenso de
internalizao masculina que foi menos agressiva e mais emocional. significativo
que as roupas usadas pelos rebeldes na nave so funcionais e sem apelo
moda, so em tons de cinzas e desgastadas. Como nico mundo que v fora da
Matrix, a vida na nave representa uma alternativa Baudrillardiana, um pesadelo
ps-moderno, descrito por Morpheus. H um elemento de performatividade e
majestade nas roupas de Morpheus, particularmente sua longa capa rgida, com
texturas de rpteis. Esta estrutura com textura rptil foi absorvida tambm como
tendncia nas colees das ltimas semanas de moda internacional em vrios
Figura 4. Trinity.
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GLOBAL MANAGER
itens, como nos calados, nas bolsas e nas jaquetas e casacos em couro por
vrios estilistas.
Como John Harvey (2004) tem observado no seu estudo de associao
entre homens e roupa preta, o traje escuro tem o dobro de efeito em relao
a poder: isso evita valor estabelecido de classe social, enquanto ao mesmo
tempo pela sua gravidade, imediatamente cria sua prpria e respeitosa elite. A
cor escura tem uma particular conotao, como Harvey tem observado, sozinho
no grupo, o homem vestido de preto o agente de um srio poder. Quando
contrastado com o casaco do Morpheus com as texturas de rpteis, o casaco
de l do Neo parece meigo para a matana, continuando a aluso Bblica a
ele sendo identificado como o salvador The One. A roupa preta e brilhante de
Trinity sugere um look sexual e andrgino, em uma leitura Freudiana, entretanto,
as roupas de Trinity so fetichistas, servindo para acalmar os medos masculinos
de uma castrao sexual, aparncia flica (WILSON, 1985, p. 95), citado por
Street (2001). Esta interpretao assume que Trinity lida em um contexto
masculino, heterossexual. O material brilhante saliente como uma roupa de
armadura, revelando os contornos de seu corpo.
Quando ela entra na batalha com Neo para salvar Morpheus, aparece
como uma guerreira, ambos glamourosos em suas espetaculares roupas pretas.
As roupas de Trinity mostram e escondem seu corpo, por exemplo, sua roupa
preta brilhante que expe seus ombros e pescoo, mas cobrem o resto do corpo
em um apertado material sinttico (PVC). Isto tem o efeito de refletir sua imagem
em uma maneira ertica. Embora em termos de narrativa, ela no uma femme
fatale ou uma mulher a ser referida como papel masculino, a tenso da sua roupa
quando ela est na Matrix , todavia, sugestiva de prazer fetichista.
Esta abordagem de Street importante para que possamos fazer um link
com as questes abordadas nas pesquisas de colees da indstria da moda.
As questes comportamentais esto cada vez mais influenciando as criaes
dos modelos que so produzidos para o consumidor, com o objetivo de diminuir
ainda mais o tempo de permanncia dos produtos nas lojas. Os fabricantes e
o varejo esto focados em agilidade e buscando acertar na sua fabricao de
roupas de prt--porter que satisfaam em 100% a preferncia do seu pblico-
alvo. Portanto, importante para a sua equipe de designers e estilistas a
percepo destas mudanas significativas do comportamento feminino que vm
acontecendo desde as ltimas dcadas do sculo XX.
As mulheres esto muito prximas do universo masculino disputando
o poder na sua devagar e constante conquista por espao como executiva de
empresas e na poltica. A sociedade demonstra este comportamento, o cinema
observa e aborda de forma sutil, mas enfatiza o fenmeno atravs do exagero
caracterstico dos figurinos dos filmes de fico cientfica. Assim, os estilistas
absorvem devolvendo para a sociedade como tendncias de moda lanadas
para imprensa nos seus espetculos (desfiles de lanamento de coleo),
ditando as formas ideais de vestir.
17
GLOBAL MANAGER
A mulher do presente, mas com o olho no futuro, assume atravs do vestir
esta caracterstica, forte, poderosa, andrgina, mas ao mesmo tempo sensual e
feminina com suas armaduras colantes e tecnolgicas no que diz respeito s
pesquisas de matria-prima utilizadas nas roupas. Tudo isso simboliza fora,
proteo, poder (masculino), mas sem esquecer o lado feminino e sensual.
Observamos uma diversidade de estilos prontos para uma mulher hipermoderna
e multifacetada que adquire cada vez mais diversos papis. Lipovetsky (2000)
ressalta que as mulheres se comprometem cada vez mais com a vida profissional
e defende que a supremacia feminina na esfera familiar permanece como a
imagem mais provvel para o futuro.
O uso do figurino no filme Matrix tem uma importante funo narrativa
naqueles espetaculares artigos de vesturios que nos convencem que os
personagens Neo, Trinity e Morpheus so capazes de arruinar a Matrix.
Roupas so, por essa razo, usadas em uma clssica forma para capacitar
os personagens fazendo deles visualmente atraentes, e transformando-os em
inspirao para a indstria da moda. Isto tem conseqncias para as crticas
da sociedade ps-moderna ao filme, desde que as roupas que so associadas
com a Matrix so atrativas e abrigam uma homenagem ao estilo, performance e
pardia. Deste modo, Neo no pode ser o escolhido, a menos que parea ser o
escolhido (Figuras 5 e 6).
Considerando estas questes comportamentais, o figurino feminino
convida a uma discusso de fetichismo, particularmente em filmes de fico
cientfica. O traje feminino freqentemente masculinizado ou sexualizado
nos filmes os quais so jogados no futuro, mas com um contorno do corpo
claramente visvel, um clssico exemplo foi o da atriz Jane Fonda nas roupas da
era do espao em Barbarella (ROGER VADIM, 1968), citado por Street (2001).
Barbarella uma viajante aventureira espacial. Nas primeiras HQs, as aventuras
se passavam no planeta Lythion, ponto de partida das aventuras contra viles
espaciais ou tentando resolver situaes desesperadoras. Invariavelmente, as
aventuras envolviam situaes de sexo onde a herona, uma mulher bela, atraente
e liberal dominava seus parceiros. Barbarella foi um filme de grande sucesso
de pblico, fez de Jane um smbolo sexual e um cone da mulher moderna da
dcada de 1960 e a tornou famosa mundialmente.
Segundo Costa (2002), Blade Runner um filme que apresenta dificuldade
de classificao. O vesturio do personagem Rick Deckard (Harrison Ford)
uma reproduo realista do figurino do filme noir. Ao mesmo tempo, este figurino
tem a funo simblica de ligar o personagem tradio do filme noir, e no
pode ser chamado de realista, porque o filme se passa em um futuro imaginado,
tempo em que o conceito de realismo no pode ser aplicado. Deckard veste
um impermevel com uma camisa escura, roupa semelhante dos personagens
do filme noir dos anos 40. Este fato, aliado com outros elementos narrativos, no
serve para estabelecer que Deckard um policial caador de andrides da Los
Angeles futurstica.
18
GLOBAL MANAGER
No filme Guerra nas Estrelas, Episdio 1 - A Ameaa Fantasma,
Episdio 2 - O Ataque dos Clones e no Episdio 3 - A Vingana dos Sith
quem concebeu o figurino foi a escocesa Trisha Biggar. Anakin Skywalker usa
roupas que vo ficando cada vez mais sombrias com o desenvolvimento da
histria. Obi-Wan faz um contraste, pois suas roupas so claras, remetendo ao
lado do bem, j Darth Vader no pode ser alterado, afinal sua figura trajada de
negro j pertence ao imaginrio popular.
Trisha e sua equipe criaram quinhentos figurinos diferentes, que reforam
ainda mais o estilo do filme, desde trajes de aliengenas ao manto do futuro
Imperador. Para conseguir os efeitos desejados, Trisha procurou tecidos especiais
ao redor do mundo, que ajudassem na concepo etrea das roupas. Um dos
destaques so as roupas usadas pela senadora Padm Amidala. O que nos faz
entender o quanto profundo a pesquisa txtil e de moda ligada a comportamento
importante para a construo de um filme de fico cientfica com enfoque futurstico.
3 CONSIDERAES FINAIS

No desenvolvimento da pesquisa para este estudo, detectamos algumas
premissas importantes a serem consideradas para chegarmos concluso final,
que interroga nesta fase contempornea da moda e do cinema quem realmente
influencia as pesquisas de tendncias do vestir-se lanadas no mercado.
Nos primrdios do lanamento do cinema falado, a participao dos
estilistas nos figurinos destes foi importante para que esta nova opo de
entretenimento cultural tivesse o status e a aceitao desejada pela indstria
cinematogrfica. De acordo com site milenio.com.br, que aborda a histria do
cinema, a ascenso de Hollywood e o surgimento dos primeiros estdios, depois
Figura 5. Morpheus. Figura 6. Neo.
19
GLOBAL MANAGER
da crise do cinema europeu na 1 Guerra Mundial. Em 1912 surge a Famous
Players (futura Paramount) e em 1915 a Fox Films Corporation. A dcada de 20
consolida a indstria cinematogrfica americana e os grandes gneros como
western, policial, musical e principalmente comdia.
Nesta poca o teatro, com suas atrizes e os estilistas da dcada de
30, como Poiret e Chanel, eram as grandes vedetes mundiais. Nos desfiles de
moda desta dcada eram os estilistas que brilhavam. Quem assistia aos desfiles
eram as mulheres da burguesia e o objetivo era vender os vestidos a elas ao
final do desfile. Poiret fazia os trajes para as bailarinas e as atrizes do teatro.
Apropriando-se desta viso do mercado da poca, a influncia partia do mundo
da moda para o cinema, onde o ltimo se valia do status dos estilistas na criao
dos seus figurinos.
Ao longo dos anos, entrando na dcada de 50, o cinema ganha
autonomia e reconhecimento, se tornando uma das mais concorridas mdias
de entretenimento cultural. Assim, percebemos uma mudana de valores na
sociedade da poca, com o surgimento do prt--porter e da produo em srie,
comea a se perder o status do estilista e a moda acaba se tornando altamente
democrtica e massiva. Os desfiles de moda precisam ter novas conotaes e
comeam e ser voltados para a mdia. Hoje, nas semanas de moda mundiais,
a imprensa que fica nas trs primeiras filas dos desfiles, que tem como seu
maior objetivo a divulgao para as revistas e os principais veculos de moda,
que divulgam o trabalho do estilista para a indstria da moda.
So as grandes empresas txteis que patrocinam os desfiles dos estilistas,
pois os custos destas produes chegam a valores muito altos, ficando invivel
o investimento para o criador bancar sozinho, o patrocinador que d status e
reconhecimento atravs de recursos financeiros, neste caso figura do estilista.
A mdia, para chamar ateno do pblico, precisa mostrar propostas grandiosas,
no mbito de idias e lanamentos inovadores aliados tecnologia. Com isso,
podemos associar esta necessidade de impacto com o tema do nosso artigo, que
a temtica que aborda o futurismo e a inovao nos filmes de fico cientfica.
No final da dcada de 60 os filmes de fico cientfica comeam a ganhar
maior projeo com o seu sucesso de bilheteria com filmes como Barbarella e
2001 Uma Odissia no Espao. Este fenmeno deu um status maior ainda para
a indstria cinematogrfica e neste momento os papis comeam a se inverter
ainda mais, nesta questo de influncias e formao de opinio em relao aos
hbitos de consumo. O cinema acaba tendo um espao maior na mdia e mais
respeito devido ao seu papel cultural, e com isso tem mais reconhecimento do
pblico. Identificamos o fenmeno das celebridades lanadas atravs desta
mdia, as modelos se tornam mais conhecidas e respeitadas depois de fazer
participaes em filmes ou de estar presentes em eventos como a entrega do
Oscar.
A moda e seus espetculos, como as semanas de moda mundiais, tm
menos espao e importncia para mdias consideradas srias e importantes no
mundo do que o lanamento dos filmes. O jornalista que comenta e critica um
20
GLOBAL MANAGER
filme mais respeitado do que o jornalista que comenta e critica os lanamentos
de moda, mesmo dentro dos prprios veculos.
Percebendo este fenmeno atravs do sucesso dos filmes de fico,
chegamos concluso que na fase que estamos vivendo hoje, o cinema quem
influencia e lana as tendncias e comportamento de consumo antes da moda.
Os papis vm se invertendo desde a dcada de 70 e hoje o figurino do cinema
mais relevante para a carreira do estilista para se lanar no mercado, do que
apenas as semanas de moda.
mais importante para uma casa de alta-costura estar presente na
entrega do Oscar no look de alguma celebridade do cinema, do que participar
das semanas de moda, que alm de ter um custo alto de produo, s aparecem
nas mdias especializadas e restritas para o pequeno pblico de consumidores e
profissionais de moda, ao contrrio do Oscar, que tem um espao considervel
em toda a imprensa mundial. Se na poca de Barbarella, Paco Rabanne se
encaixou no esprito proposto por Roger Vadim por j ser um estilista respeitado,
hoje os filmes de fico cientfica que servem de inspirao para os estilistas
(Figuras 7, 8, 9 e 10).

Figura 7. Look da Coleo de
Balenciaga, semana de moda de
Paris Vero 2007 (couro rptil e
fio de cobre).
Figura 8. Look da coleo de
Emilio Pucci, semana de moda
de Milo vero 2007 (vestido
com material plastificado e com
aspecto metalizado).
21
GLOBAL MANAGER
O prprio Matrix, que apresentou um figurino mais realista, acabou
servindo de inspirao para a indstria txtil, com os seus questionamentos
sobre o homem do futuro, que vem cada vez mais desenvolvendo pesquisas
e criando tecidos com novas matrias-primas tecnolgicas voltadas para
roupas ultra-elastizadas, com matrias que protegem contra os raios UV, roupas
que agregam a funo anti-bactericida e muitas pesquisas que esto sendo
desenvolvidas e lanadas no mercado a todo ano nas semanas de moda. Os
filmes de fico cientfica vm causando grande impacto com os seus cenrios
e os seus questionamentos em relao realidade atual, s atitudes e falta
de conscincia da humanidade, mostrando como poder ser e o que pode
acontecer com a humanidade no futuro.
Segundo Valerie Mendes e Amy de la Haye (2003, p.82)
(...) boa parte da inspirao dos estilistas vinha de fontes
histricas e escapistas, o glamour hollywoodiano, o
neoclassicismo, a revivncia vitoriana, o surrealismo e
tradies do vesturio tnicas. Alm das indstrias de moda
de Nova York, os Estados Unidos tinham as vantagens nicas
de Hollywood, cujos filmes exercem forte influncia na moda
da dcada. O vesturio era central no sucesso de um filme
e vastas somas eram gastas nos guarda-roupas das atrizes.
Os produtores e estilistas aproveitam para produzir modas
Dolce & Gabbana, semana
de moda de Milo Vero 2007
(corselet armadura com material
em metal).
Lanvin, semana de moda de Paris
Vero 2007 (vestido com tecido
tecnolgico com cobertura de
silicone).
22
GLOBAL MANAGER
usveis e lucrativas, inspiradas nos filmes. Dezenas de
estilistas americanos foram enviados de Paris para transmitir
aos estdios mudanas atualizadas da moda para a indstria
cinematogrfica da poca. Convidar um costureiro de fama
mundial foi a melhor soluo. A opo de Samuel Goldwyn foi
escolher Chanel. A estilista aceitou a proposta de um milho
de dlares por ano para desenhar os guarda-roupas, para
dentro e fora das telas, dos artistas de primeira linha da Metro
Goldwyn Meyer, que incluam Greta Garbo, Gloria Swanson e
Marlene Dietrich.
A indstria txtil quem realmente movimenta a indstria da moda em
termos de negcio. Hoje, os estilistas acabam usando o cinema como fonte
de pesquisa para a sua criao, tambm reconhecimento de tendncias e a
pesquisa de novos tecidos tecnolgicos. Empresas como Nike, Adidas e Puma
esto lanando roupas com novos tecidos cada vez mais inovadores e com
caractersticas de conforto, proteo e sofisticao, trazendo a roupa que era
apenas para a prtica de esporte para o dia-a-dia. Analisemos este fenmeno
atravs da parceria com a estilista Stella Mc Cartney com a marca Adidas criando
colees para Ioga, para fitness e para o tnis com roupas que contm fio de
lurex (fio dourado ou prateado que era apenas usado para a linha noite), junto
a tecidos tecnolgicos, roupas costuradas com linha dourada, looks esportivos
ultra-sofisticados na modelagem e nos materiais. Isso nos remete figura
que Trinity representa em Matrix e nas suas roupas, que permitem uma super
mobilidade.
Alm desta questo tecnolgica, vejamos no aspecto visual e no
design das roupas com a influncia futurista que veio com muita fora nas
colees de vero 2007 lanadas em Paris, Milo, Nova Iorque e Londres, que,
teoricamente, seriam adaptadas para a realidade brasileira na coleo de vero
para 2008. Com o crescimento da indstria e dos negcios de moda no Brasil,
esta influncia j foi adaptada e lanada nas colees de inverno 2007 nas
colees que desfilaram no So Paulo Fashion Week e Fashion Rio em janeiro
de 2007.
De acordo com anlise feita sobre a tendncia de vero 2008 publicada
no Jornal Usefashion (edio janeiro 2007),
as variantes de estilo que trabalham com esta tendncia
futurista mostram modelos agressivos e militaristas e a
outra com modelos ldicos e fantasiosos. Os conflitos e
a sobrevivncia nas metrpoles so os temas abordados
nas colees, impondo roupas que assumem formas para
a proteo urbana. Modelos de alfaiataria, cabelos presos
e repuxados, culos grandes, acessrios de metal, nylon e
tecidos brilhantes e escorregadios, mostraram um perfil de
pessoas imponentes e desafiadoras.
23
GLOBAL MANAGER
Formas e perfis que j foram abordados nos sucessos de bilheteria dos
filmes de fico cientfica com enfoque futurista.
4 REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
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21h.
25
GLOBAL MANAGER
OS RESULTADOS FINANCEIROS OBTIDOS PELO
BANCO ALFA COM A PRTICA DO MARKETING DE
RELACIONAMENTO
Edson Luiz Flores
1

Gabriel Sperandio Milan
2

e Marcelo Luis Thom
3

Resumo: O presente artigo se prope a revisar os conceitos do marketing de relacionamento,
valor do cliente e troca relacional, em consonncia com a proposta de atuao do Banco Alfa.
No incio do ano de 2003, o Banco Alfa refinou a sua proposta de atuao, passando a praticar
os conceitos do marketing de relacionamento e, gradativamente, substituindo a tradicional
prtica das transaes discretas pela prtica das trocas relacionais, evidenciando assim, a
preocupao com o valor do cliente. O passo seguinte foi coletar informaes junto ao Banco
Central do Brasil (BACEN) e ao Sistema de Avaliao da Gesto do Banco Alfa, referentes
aos principais indicadores de desempenho do Sistema Financeiro Nacional (SFN). A parte
final deste artigo dedicada anlise e sntese das informaes obtidas e formulao
das concluses e consideraes, procurando demonstrar que a adoo do marketing de
relacionamento e a substituio gradual das transaes discretas pelas trocas relacionais
contriburam para o crescimento da participao de mercado do Banco Alfa, sob a tica dos
indicadores selecionados.
Palavras-chave: Marketing de Relacionamento; Desempenho Organizacional; Instituies
Financeiras; Relacionamento Com Clientes.
Abstract: The current article intends to revise the concepts of the marketing relationship, the
customers value and relational change, in consonance with the proposal of performance
of Banco Alfa. In the beginning of 2003, the Banco Alfa refined its performance proposal, starting
to practice the concepts of the relationship marketing and, gradually, substituting the traditional
practice of the discreet transactions for the practice of the relational changes, hence evidencing
its concern with the customers value. The following step was to collect informations together
with the Central Bank of Brazil (BACEN) and to the System of Evaluation of Banco Alphas
Administration, regarding the main indicators of perforamance of the National Financial System
(SFN). The final part of this article is dedicated to the analysis and the synthesis of the obtained
information and the formulation of the conclusions and considerations, trying to demonstrate
that the adoption of the marketing relationship and the gradual substitution of the discreet
transactions for the relational changes contributed for the growth of Banco Alphas market share,
under the optics of the selected indicators.
Key words: Relationship Marketing; Organizational Acting; Financial Institutions; Relationship
With Customers.
1 Professor da FSG e mestrando em Administrao UCS. Professor da FSG e mestrando em Administrao UCS.
2 Doutor em Engenharia de Produo UFRGS. Doutor em Engenharia de Produo UFRGS.
3 Mestrando em Administrao UCS. Mestrando em Administrao UCS.
26
GLOBAL MANAGER
1 INTRODUO
O final da ltima dcada do sculo XX e os primeiros anos do sculo XXI
foram marcados pela desregulamentao de setores outrora pouco competitivos.
No Brasil, o setor financeiro um bom exemplo deste fenmeno. A estabilidade
da moeda e o controle da inflao, aliados abertura da economia, propiciaram
a chegada de grandes conglomerados financeiros globais (Santander, HSBC,
ABN Amro, entre outros), dando incio a um processo de privatizaes e de
incorporaes de bancos nacionais, pblicos e privados, sem precedentes
histricos.
Nesse contexto, a instituio financeira em anlise que, a partir de agora,
para preservar a sua identidade, ser chamada de Banco Alfa, tem o seu controle
acionrio vinculado ao governo federal e est inserido no competitivo mercado
dos bancos de varejo. A sua fundao remonta segunda metade do sculo
XIX e a sua rede de atendimento est presente em todos os municpios do Brasil.
No incio do ms de junho de 2007, o Banco Alfa contava com uma rede fsica
de mais de 18.000 pontos de atendimento, entre eles, 2.028 agncias e 451 PAB
(Posto de Atendimento Bancrio) e empregava, diretamente, 72.252 pessoas no
final do ms de dezembro de 2006.
O ano de 2000 marcou um profundo reposicionamento na forma
de atuao da instituio. Com o objetivo de se tornar mais competitiva e
acompanhando as tendncias de mercado, o Banco Alfa implementou a
estratgia de segmentao de clientes. O modelo inicial adotado pressupunha
que todas as atividades da empresa estivessem direcionadas ao atendimento
do cliente de forma rentvel para a instituio. O modelo terico que passou a
sustentar a sua atuao, a partir de ento, foi o marketing de segmento.
Em 2003, o Banco Alfa promoveu um refinamento em seu modelo de
segmentao de clientes implementado no ano de 2000. A nova estratgia
contemplava o atendimento de todos os clientes da instituio, fossem eles
do banco comercial, da transferncia de benefcios, ou aqueles que apenas
adquiriam financiamento habitacional e no possuam nenhum outro produto ou
servio do banco. Nesta evoluo do modelo de atuao, o arcabouo terico
que serviu de base para este refinamento foi o marketing de relacionamento.
Em essncia, um banco um intermediador de recursos financeiros,
acolhendo os recursos excedentes das pessoas fsicas ou das empresas e os
repassando para aqueles que deles necessitem, seja para suprimento de fluxo
de caixa, seja para investimentos, ou despesas correntes. Por este servio, o
banco aufere um ganho conhecido como spread bancrio, que composto pela
diferena entre os juros dos emprstimos, cobrados dos tomadores de recursos
junto ao banco, e os juros de captao, pagos pelo banco aos depositantes. Este
mecanismo de atuao dos bancos, por excelncia, evidencia a necessidade de
relacionamentos de longo prazo, principalmente em mercados com concorrncia
acirrada.
27
GLOBAL MANAGER
Para tanto, este trabalho prope: a) revisar o referencial terico sobre
marketing de relacionamento, abordando conceitos como o valor do cliente, a
troca relacional, o valor vitalcio do cliente e a reteno de clientes; b) apresentar
a proposta de atuao do Banco Alfa, com a implantao do aprimoramento da
estratgia de atuao iniciada em 2000; c) analisar a evoluo da participao
de mercado do Banco Alfa em relao aos principais players do mercado, no
perodo de dezembro de 2002 a dezembro de 2006. Os indicadores selecionados,
para esta anlise, sero: (i) volume de operaes de crdito no SFN; (ii) volume
de depsitos totais no SFN; (iii) volume de depsitos em poupana no SFN; e
(iv) resultado operacional das instituies no SFN; e d) avaliar a evoluo na
utilizao de servios por parte dos clientes do banco no mesmo perodo.
2 REFERENCIAL TERICO
2.1 O Marketi ng de Relaci onamento
e uma Mudana de Paradi gma
Um dos principais objetivos de um negcio indstria, comrcio ou
servio a sua perpetuao. O foco no lucro imediato j no mais capaz
de garantir este objetivo. Segundo Carvalho e Neves (2001), a nova economia
cria oportunidades e ameaas para os fabricantes de produtos e prestadores
de servios que pretendem sustentar ou ampliar suas posies de mercado. O
caminho proposto por muitos estudiosos para garantir a continuidade de qualquer
organizao passa, necessariamente, pela capacidade de atrair, relacionar-se e
reter os principais clientes. Para Hamel e Prahalad (1995), as organizaes tero,
ao mesmo tempo, que proteger o negcio atual e conduzir a empresa para uma
nova fronteira.
Grnroos (2003) comenta que um dos principais objetivos do marketing
transacional conquistar novos clientes, enquanto que para o marketing de
relacionamento manter os clientes atuais. Ferreira e Sganzerlla (2000) destacam
que tratar clientes individualmente uma prtica existente desde as dcadas de
70 e 80 do sculo XX, possibilitando testar estratgias e ofertas, acompanhando
o histrico dos clientes e permitindo segmentaes variadas. O marketing de
relacionamento o processo contnuo de identificao e criao de novos valores
com clientes individuais e o compartilhamento de seus benefcios durante uma
vida toda de parceria (GORDON, 1998).
Rapp e Collins (1996) consideram o marketing de relacionamento como
essencial para a maximizao da funo de marketing, no rompendo com o
modelo tradicional, nem o considerando ultrapassado, mas acreditando que
o aprofundamento das relaes com os clientes passa necessariamente pelo
marketing de relacionamento. Neste horizonte, Morgan e Hunt (1994) teorizam
que a confiana e o compromisso so essenciais para o sucesso do marketing
de relacionamento, pois induzem ao comportamento cooperativo.
28
GLOBAL MANAGER
A estruturao de uma organizao orientada para a prtica do marketing
de relacionamento sensivelmente diferente de uma organizao tradicional.
Para Gordon (1998), o marketing de relacionamento possui oito componentes
principais. A cultura e os valores dos clientes devem ser conduzidos para formar
relacionamentos duradouros. Sem liderana nenhuma organizao conseguir
ser bem-sucedida, ou se a liderana da empresa estiver concentrada apenas em
sair ganhando custa dos clientes.
A estratgia com a sofisticao cada vez maior das necessidades e
desejos dos clientes e a grande variedade de escolhas disposio, as estratgias
de gerenciamento de produtos e/ou servios tm menos valor do que aquelas
direcionadas para a criao dos valores desejados pelo cliente. Na sua estrutura,
a organizao deve contar, por exemplo, com gerentes que possuam categorias
especficas de relacionamento, com clientes atuais, novos clientes, funcionrios,
fornecedores, investidores, entre outros. Alm disso, o aperfeioamento interno
fundamental.
O pessoal de linha de frente deve possuir as informaes necessrias
sobre os clientes, maximizando o resultado nos momentos de interao. O
pessoal de linha de frente deve ter habilidade para se comunicar com os clientes
de modo a reconhec-los, lembrar do seu histrico de contatos, entender suas
questes atuais, prever certos comportamentos e propor respostas, solues
ou sugestes apropriadas. A tecnologia fundamental, os principais enfoques
tecnolgicos so dois: a capacidade de dispor de memria mais eficiente sobre
os clientes e as opes de comunicao colocadas disposio deste para
auxili-los a repetir a experincia de compra ou de consumo. Conhecimento
e percepo em relao aos clientes, o que indica a premncia de se fazer
investimentos para se conhecer e perceber o cliente individualmente. O processo
de comunicao deve focar os clientes existentes, proporcionando a cada um
deles o valor que deseja, alm de comunicar a todos como desejam se envolver
com a empresa ao longo do tempo.
Em um estudo realizado em 1993, Rocha e Mello (2000) identificaram
que a tendncia, mais especfica do mercado financeiro, era a de realizar
alianas e parcerias com outras empresas que pudessem complementar as
reas de atuao dos bancos, agregando valor para os clientes ou como meio
de obteno de vantagem competitiva. Kotler e Armstrong (2003) argumentam
que praticar o marketing de relacionamento significa criar, manter e acentuar
slidos relacionamentos com clientes e outros pblicos. Visto desta forma, o
marketing de relacionamento uma estratgia voltada para o mdio e o longo
prazo onde toda a organizao deve estar direcionada para o mesmo objetivo,
o de servir o cliente.
O marketing de relacionamento focado em construir e ampliar os
relacionamentos com os clientes (BERRY, 2002). a integrao de clientes
empresa, desde o projeto, desenvolvimento, processos industriais e de vendas.
Todos os colaboradores precisam estar voltados ao estabelecimento e
29
GLOBAL MANAGER
manuteno de relacionamentos duradouros com os clientes.
A noo de que os clientes no so iguais entre si, que reagem
diferentemente aos apelos e s ofertas, que uns so mais rentveis que outros,
no so mais novidade para as empresas. A novidade que mesmo empresas
com um volume suficiente de dados no aproveitam adequadamente as
ferramentas disponveis para ir at a mina, uma analogia ao mercado, local
onde se encontram escondidos os melhores clientes (BRETZKE, 2000).
O marketing vem mudando sua orientao, das transaes discretas s
trocas relacionais (DWYER; SCHURR; OH, 1987) e seu sucesso futuro depende
da habilidade em integrar sistematicamente os clientes ao negcio. No paradigma
tradicional, o da transao discreta, o foco est na maximizao da venda,
no havendo qualquer interao continuada entre as partes. Tal paradigma foi
bastante significativo na disciplina de marketing devido representatividade
das transaes e do comrcio e, principalmente, pela influncia do pensamento
econmico, o qual fundamentava o axioma de que o marketing era, em essncia,
uma atividade econmica (WEBSTER Jr., 1992).
As transaes discretas se caracterizam pela comunicao muito limitada
e contedo restrito, at pelo fato da transao, em si, ter um comeo e um fim
determinados (DWYER; SCHURR; OH, 1987). O cliente compreendido como
um sujeito annimo, e comprador e vendedor assumem um comportamento
independente. O domnio da funo de marketing limitado ao composto
mercadolgico e os principais aspectos relacionados transao so: o foco em
produto, a venda encarada como uma conquista e os contatos com os clientes
vistos, meramente, como eventos isolados (DWYER; SCHURR; OH, 1987;
GRNROOS, 1994; MORGAN; HUNT, 1994).
Em contrapartida, a troca relacional acontece ao longo do tempo, e
cada transao deve ser entendida em termos de sua histria e viso de futuro
antecipada (MACNEIL, 1978). Alguns aspectos so fundamentais para as trocas
relacionais, como o caso dos objetivos partilhados, da busca por benefcios
mtuos e do reconhecimento da interdependncia entre os parceiros de troca
(VLOSKY; WILSON, 1997).
2.2 Valor do Cli ente
As organizaes orientadas para o mercado conhecem profundamente
seus mercados-alvo e buscam, de forma obsessiva, as coisas as quais os clientes
do mais valor (DAY, 2001). Neste sentido, e para uma maior compreenso a
respeito do cliente, Rust, Zeithaml e Lemon (2001) propem a decomposio
do conceito de Valor do Cliente em trs partes essenciais: (i) Valor do Valor;
(ii) Valor da Marca; e (iii) Valor de Reteno. Apresenta-se a seguir um breve
conceito de cada uma das partes que integram o Valor do Cliente e seus
principais elementos.
30
GLOBAL MANAGER
2.2.1 Valor do Valor
Base do relacionamento do cliente com a empresa. Os produtos e
servios da empresa precisam satisfazer as necessidades e expectativas dos
clientes. A sinergia do tangvel com o intangvel que forma o total de benefcios
procurados pelos clientes, propiciando a criao de um produto diferenciado e
de valor agregado, aos olhos dos clientes (BERRY, 2001).
Se o cliente no recebe valor da empresa, a melhor estratgia de
marca e as mais fortes estratgias de reteno tero pouco efeito. A conexo
do valor comea com a expectativa do cliente sobre o produto ou servio, as
quais se formam antes da primeira compra. O Valor do Valor pode ser definido
como a comparao entre aquilo que um cliente percebe que obteve em troca
daquilo que ele entende que deu empresa. O Valor do Valor uma funo
direta da qualidade, do preo e da convenincia (localizao, facilidade de uso,
disponibilidade) (RUST; ZEITHAML; LEMON, 2001).
2.2.2 Valor da Marca
Trata-se da diferenciao na mente do cliente. Ento, em termos amplos,
o Valor da Marca representa a extenso at onde a empresa consegue influenciar
a avaliao subjetiva das suas ofertas pelo cliente ou conquistar seu corao.
O Valor da Marca uma funo de adequao (em relao concorrncia e ao
indivduo), comunicao (ateno mdia de massa e mdia direta, eficcia
da comunicao do cliente com a empresa), tica (empresa cidad, eventos
comunitrios, acordos ticos) e atitude (sentimentos, percepes gerais,
recomendaes) (RUST; ZEITHAML; LEMON, 2001).
2.2.3 Valor de Reteno
Define-se este valor como a tendncia do cliente de se apegar
marca, alm da avaliao objetiva (Valor do Valor) e subjetiva (Valor da Marca)
da mesma. Por meio da maior compreenso do cliente, a empresa pode tornar
mais fcil que ele faa negcios com ela, talvez at personalizando a experincia
de compra e consumo para os clientes. O cliente espera que a empresa possa
recompens-lo por comportamentos que aumentem o consumo de produtos
e servios da empresa. Trata-se de entender o cliente e criar estratgias de
construo de relacionamentos que iro maximizar a probabilidade desse
cliente repetir negcios ao longo do tempo, gerando maior volume de receitas e
minimizando a probabilidade de trocar a empresa por um concorrente.
31
GLOBAL MANAGER
O Valor de Reteno uma funo de programas de lealdade (programas
para compradores freqentes, benefcios especiais tangveis), reconhecimento
especial (tratamento especial, status de melhor cliente), afinidade (explorar
conexes emocionais e programas de afinidade), comunidade (conexes
emocionais com outros clientes), confiana e dependncia (relaes de
aprendizado) (RUST; ZEITHAML; LEMON, 2001).
2.3 Construo do Valor do Cli ente
Uma empresa comea a ter controle sobre o Valor do Cliente
quando, efetivamente, passa a compreender os quatro elementos-chaves, ou
etapas fundamentais, para a sua construo (RUST; ZEITHAML; LEMON, 2001).
a. Etapa 1: todos na empresa devem entender as conexes dos
clientes com a empresa. Para o cliente, qual a conexo fundamental? A empresa
precisa entender o que leva os clientes a comprar dela. Ser o Valor do Valor? O
Valor da Marca? O Valor de Reteno? As respostas a estas perguntas viro dos
atuais clientes da empresa;
b. Etapa 2: a empresa precisa entender o que mais importante
para o cliente em cada uma das partes que compem o Valor do Cliente. Para
isso necessria a identificao dos fatores-chaves de influncia do Valor,
da Marca, e da Reteno. Conhecendo os fatores-chaves, a empresa deve
desenvolver estratgias especficas para aumentar o impacto dos fatores-chaves
mais importantes;
c. Etapa 3: monitorar o mercado. Comparar o posicionamento da empresa
em relao aos principais concorrentes. No basta entender e atender as atuais
motivaes dos clientes. fundamental ter conhecimento do que os concorrentes
esto fazendo. Aqui, os objetivos da empresa so dois: maximizar a receita no
longo prazo com os atuais clientes e atrair novos clientes, o problema que os
concorrentes podem querer as mesmas coisas;
d. Etapa 4: ser seletivo quanto aos investimentos. Os investimentos
devem se concentrar em reas-chaves onde o retorno maior. O pensamento
aqui que nem todos os investimentos so criados iguais. O entendimento do
comportamento do cliente, suas motivaes para fazer negcio com a empresa,
no presente e no futuro, deve ser o norteador das decises de onde investir.
Cabe comentar que os clientes esperam receber muito mais do que
um simples produto ou servio em troca de seu tempo e de seu dinheiro. As
empresas devem entender como se relacionar e conduzir os relacionamentos
com clientes e fornecedores para alcanar os objetivos e os resultados possveis
a partir de cada relacionamento (CANNON; PERREAULT Jr., 1999).
32
GLOBAL MANAGER
Os clientes no esto mais em busca de um produto ou servio, mas
de solues para os seus problemas, solues estas que contemplam vrios
momentos de contato com as organizaes. A prospeco, a experimentao,
a satisfao com a aquisio do produto ou servio e a repetio da experincia
de compra so alguns destes momentos. Em situaes relacionais, uma
caracterstica amplamente destacada se refere ao grau de conhecimento existente
entre cliente e empresa, com conseqncias para ambos (BRASIL, 2004).
2.4 Reteno de Cli entes: Uma Estratgi a
Com o crescente nvel de competitividade no mercado, pode-se inferir
que a reteno de clientes fundamental. Assim, o grande desafio passa a ser o
de reconhecer os clientes, mostrando a eles o quanto a empresa os estima por
terem lhe conferido sua preferncia. No entanto, isso vai alm da preocupao
com a simples satisfao do cliente, pois, na realidade, um novo modo de
pensar a respeito do que gera lucros e sobre a forma como se deveria fazer
negcios (VAVRA; PRUDEN, 1995).
Kotler e Keller (2006) afirmam que existem duas maneiras principais de
fortalecer a reteno de clientes, uma erguer barreiras elevadas para impedir a
mudana de fornecedor. Os clientes so menos propensos a mudar para outros
fornecedores se isso envolver altos custos de mudana. O melhor modo, porm,
entregar um alto grau de satisfao aos clientes, pois isso torna mais difcil para
os concorrentes ultrapassar as barreiras mudana oferecendo simplesmente
preos mais baixos e incentivos de curto prazo.
Para Vavra e Pruden (1995) a reteno de clientes a chave para o
sucesso no mercado do novo milnio, a qual proposta como o componente
mais importante para a consolidao da participao de mercado da empresa,
sendo direcionada, basicamente, pela satisfao do cliente (RUST; ZAHORIK,
1993). Alguns estudos indicam uma forte relao entre a satisfao e a reteno
de clientes.
De acordo com Reichheld (1993) e Reichheld, Markey Jr. e Hopton
(2000), no se pode negar que os lucros so importantes, no como um fim
em si mesmos, mas porque permitem empresa melhorar a gerao de valor e
propiciar incentivos para que os clientes permaneam retidos e leais empresa.
Como uma etapa decorrente da reteno de clientes, imprescindvel lembrar
que os benefcios da lealdade geralmente se refletem nos motivos pelos quais
um competidor mais lucrativo do que outro (REICHHELD, 1993).
33
GLOBAL MANAGER
3 METODOLOGIA DE PESQUISA UTILIZADA

Segundo Gil (2002), a pesquisa pode ser definida como o procedimento
racional e sistemtico que tem como objetivo proporcionar respostas aos
problemas que so propostos, sendo desenvolvidas mediante a utilizao dos
conhecimentos disponveis e a aplicao cuidadosa de mtodos, tcnicas e
outros procedimentos cientficos. Para tanto, a pesquisa desenvolve-se ao curso
de uma seqncia de etapas, desde a proposio do problema at a satisfatria
apresentao dos resultados (MALHOTRA, 2001). Assim, se pode afirmar que
a execuo de uma pesquisa depende das tcnicas e procedimentos a serem
adotados para a coleta e a anlise dos dados, sua natureza e objetivos requerem
ferramentas adequadas para a resoluo dos problemas de pesquisa.
Neste sentido, pode-se dizer que o presente estudo caracteriza-se como
uma pesquisa exploratria, cujo objetivo proporcionar maior familiaridade com
o problema de pesquisa, com vistas a torn-lo mais explcito. O propsito deste
trabalho o de verificar se a adoo da prtica do marketing de relacionamento
tem contribudo para o crescimento da participao de mercado do Banco Alfa,
sob a tica dos indicadores selecionados.
No desenvolvimento deste estudo utilizaram-se as seguintes tcnicas e
procedimentos:
I. Pesquisa bibliogrfica que, segundo Gil (2002), desenvolvida com
base em material j elaborado, constitudo principalmente de livros e artigos.
O objetivo deste procedimento foi apresentar o referencial terico formado,
principalmente, pelos conceitos marketing de relacionamento, valor do cliente,
construo do valor do cliente e reteno de clientes;
II. Em seguida, desenvolveu-se uma pesquisa documental, que se
assemelha muito a pesquisa bibliogrfica, a diferena essencial est na natureza
das fontes. Na pesquisa documental so utilizados materiais que no receberam
ainda o tratamento analtico, ou que ainda podem ser reelaborados de acordo
com os objetivos da pesquisa (GIL, 2002) ou mediante anlise de documentos e
relatrios disponveis (COOPER; SCHINDLER, 2003; VERGARA, 2007). No caso
deste estudo foram utilizados documentos que, notadamente, explicitavam a
prtica do marketing de relacionamento no Banco Alfa quanto segmentao
da clientela, grupos de clientes diferenciados quanto ao relacionamento,
definio dos servios-foco por segmento, categorias de clientes prioritrios e
desenvolvimento de pessoas e equipes no Banco Alfa.
III. Consulta ao site do Banco Central do Brasil com o propsito de obter
informaes sobre a evoluo da participao de mercado nos segmentos de
emprstimos, na captao de recursos e no resultado operacional - indicadores
utilizados para aferir os resultados financeiros obtidos pelo Banco Alfa com a
prtica do marketing de relacionamento.
34
GLOBAL MANAGER
4 A PRTICA DO MARKETING DE
RELACIONAMENTO NO BANCO ALFA
A qualidade e a tecnologia foram, em tempos passados, os grandes
diferenciais na escolha de produtos e/ou de servios. Atualmente, os clientes
tm sua disposio uma quantidade crescente de produtos e servios muito
semelhantes. A capacidade de um concorrente disponibilizar um produto ou
servio igual ao de outro concorrente quase imediata.
A grande difuso da Internet provocou outra mudana, a maneira como o
cliente prospecta um novo fornecedor de produtos ou servios. A necessidade
da visita fsica ao novo fornecedor praticamente desapareceu. O cliente tem
ainda sua disposio, mecanismos de busca pela Internet que procuram e
comparam produtos e servios semelhantes, sempre apresentando a melhor
relao custo versus benefcios.
Diante desse cenrio, o comportamento do consumidor mudou muito.
Para De Masi (2000), a subjetividade um fenmeno complexo. Significa que o
indivduo possui tal autonomia de julgamento que pode se permitir uma escolha
baseada nas suas necessidades e recursos, e no no fato de pertencer a algum
grupo. Gordon (1998) afirma que trs mudanas aconteceram para tornar o
marketing baseado no segmento no apenas inadequado, mas potencialmente
prejudicial para os negcios: clientes mais sofisticados e cultos, mudanas
tecnolgicas dramticas e a proliferao de concorrentes.
4.1 Segmentos Pessoa F si ca e Empresari al
e Forma de Atendi mento
O Banco Alfa, a partir da anlise dos resultados obtidos com a
implantao da segmentao de clientes iniciada em 2000, decidiu rever
o modelo de segmentao originando a iniciativa estratgica denominada
Redesenho do Banco Comercial (RBC), cujo objetivo principal foi refinar a
estratgia de segmentao de clientes e racionalizar o processo de atendimento
nas agncias e em outros canais. A proposta do RBC definiu, tambm, dois
objetivos especficos: (i) estabelecer uma poltica de atendimento por segmento,
em todos os canais fsicos ou virtuais, contemplando servios financeiros, crdito
imobilirio e transferncia de benefcios; e (ii) refinar e consolidar a segmentao
de clientes, tornando-a diferenciada, com foco no valor e nas necessidades
especficas de cada cliente.
No presente estudo, foi dedicado um maior esforo de pesquisa no
segundo objetivo especfico. Nos prximos pargrafos esto descritos os pontos
de corte para a definio dos nveis de relacionamento, os grupos de clientes,
35
GLOBAL MANAGER
as categorias de clientes, o dimensionamento da quantidade de clientes por
carteira de gerente, os produtos-foco de cada segmento e a forma de atuao
das equipes responsveis pela gesto do atendimento aos clientes.
Com a implantao do RBC, o banco definiu trs nveis de relacionamento
com os clientes Pessoa Fsica (PF), utilizando para isso as variveis: Renda
Individual (RI) e Volume de Negcios (VN). Para os clientes Pessoa Jurdica
(PJ), a varivel utilizada foi o Faturamento Anual (FA). A quantidade de clientes
utilizada para o dimensionamento da carteira de clientes foi elaborada conforme
a segmentao e representatividade de negcios. Os segmentos e suas
caractersticas so apresentados nas Tabelas 1 e 2:
Tabela 1 Classificao e perfil dos clientes PF (Pessoa Fsica)
Classificao PF Renda Individual (RI) Volume Negcios (VN)
Nmero de
Clientes
Segmento PF 1 Acima de R$ 4.000,00 Acima de R$ 30 mil 600
Segmento PF 2
De R$ 2.500,00 at R$
4.000,00
De R$ 10 a 30 mil 1.374
Segmento PF 3
De R$ 800,00 at R$
2.500,00
De R$ 2 a 10 mil No informado
Segmento PF 4 At R$ 800,00 At R$ 2 mil No informado
Fonte: Elaborada pelos autores.
Tabela 2 Classificao e perfil dos clientes PJ (Pessoa Jurdica)
Classificao PJ Faturamento Anual (FA)
Nmero de
Clientes
Segmento PJ 1 Superior a R$ 7 milhes 35 + scios
Segmento PJ 2 Entre R$ 244 mil e R$ 7 milhes 180 + scios
Segmento PJ 3 At R$ 244 mil 600 + scios
Os clientes que atendessem os requisitos de enquadramento nos
segmentos PF 1, 2 e 3, sendo que para o segmento 3 os clientes deveriam
possuir conta corrente e mais dois produtos-foco do segmento, passariam a ser
atendidos pelo Gerente de Relacionamento, cujo papel :
36
GLOBAL MANAGER
a. Identificar as necessidades dos clientes e antecip-las mediante a oferta
de servios;
b. Preencher a carteira bsica de servios identificados como principais para
o segmento;
c. Fidelizar clientes com alto potencial;
d. Comercializar servios especficos para o segmento, com base em
informaes levantadas sobre o momento de vida do cliente.
Os demais clientes do segmento PF 3 seriam atendidos, com foco
na prospeco e comercializao, pela equipe de apoio ao Gerente de
Relacionamento, que responsvel pelas seguintes aes:
a. Identificar clientes com alto potencial e buscar a sua fidelizao pelo
preenchimento da cesta bsica de servios;
b. Estabelecer relacionamentos com clientes com alto potencial de
fidelizao;
c. Comercializar servios para o restante da base.
Os clientes enquadrados no segmento PF 4, por sua vez, tambm
so atendidos pela equipe de apoio do Gerente de Relacionamento com foco
na comercializao de servios identificados como mais adequados para
o segmento e mais rentveis para o banco, caracterizando-se por ser um
atendimento massificado, com carter receptivo.
Os clientes que atenderem aos requisitos de enquadramento nos
segmentos PJ 1 e 2 passam a ser atendidos pelo Gerente de Relacionamento
Empresarial, que busca principalmente:
a. Identificar as necessidades dos clientes e antecip-las mediante a oferta de
servios;
b. Desenvolver estratgias voltadas comercializao dos servios-foco do
segmento;
c. Fidelizar clientes pelo preenchimento da carteira bsica de servios
identificados como mais adequados para o segmento e mais rentveis para o
banco.
37
GLOBAL MANAGER
4.2 Grupos de Cl i entes Di ferenci ados
Quanto ao Rel aci onamento
A partir da anlise das informaes da base de clientes do Banco Alfa,
foi possvel observar a existncia de dois grupos de clientes com caractersticas
diferenciadas de relacionamento, conforme apresentado na Figura 1.
Figura 1 Grupos de clientes diferenciados quanto ao relacionamento
Tipos de Clientes Comentrios Pertinentes
De Primeiro
Relacionamento
Concentra no Banco Alfa a maior parte de suas atividades
financeiras.
As principais caractersticas que buscam em uma
instituio financeira so: segurana e tranqilidade.
So clientes, em geral, que tm relacionamentos de longo
prazo com o Banco Alfa e vm ao longo do tempo aumentando os
recursos investidos.
Os aspectos que mais valorizam especificamente no Banco
Alfa so: a segurana da instituio, o atendimento personalizado,
a qualidade dos servios prestados e a ampla rede de agncias.
De Relacionamento
Especfico
Possuem alguns produtos especficos com o Banco
Alfa, como, por exemplo: poupana, crdito imobilirio e letras
hipotecrias.
As principais caractersticas que buscam em uma
instituio financeira so: agilidade, alto nvel tecnolgico, imagem
de sofisticao, diversidade e qualidade dos servios.
Estes clientes no enxergam o Banco Alfa como um banco
de uso regular devido incompatibilidade da imagem do Banco
Alfa com as expectativas mencionadas.
Tais clientes procuram o Banco Alfa, principalmente, para
poupar, concentrando parte das suas economias para realizao
de planos futuros.
Os aspectos que mais valorizam no Banco Alfa so:
segurana e solidez da instituio.
38
GLOBAL MANAGER
4.3 Defi ni o dos Servi os-foco por Segmento
e Categori as de Cl i entes Pri ori tri os
No grupo dos clientes de primeiro relacionamento, observou-se, ainda, a
existncia de clientes j fidelizados e clientes com alto potencial para fidelizao,
os clientes denominados como fidelizveis. Assim, o Banco Alfa definiu como
servios-foco para os clientes PF do segmento PF 1: conta corrente, cheque
especial ou operao de crdito, carto de crdito e previdncia privada.
Como servios adicionais, foram estabelecidos: fundos de investimento, CDB/
RDB, poupana, letras hipotecrias, seguros, ttulos de capitalizao e crdito
imobilirio. J os servios recomendados como foco para os segmentos PF
2 e 3 so: conta corrente, poupana, carto de crdito, operao de crdito,
crdito imobilirio, fundos de investimento, CDB, seguros, consrcio imobilirio,
previdncia, ttulos de capitalizao e letras hipotecrias.
Para os clientes PJ, o banco definiu como servios-foco: conta corrente,
recolhimento de impostos e tributos, pagamento a fornecedores, dbito
automtico, cobrana, folha de pagamento, emprstimos, desconto de cheques,
duplicatas e recebveis, emprstimos de curto, mdio e longo, cheque especial e
carto de crdito, aplicao em fundo de renda fixa, poupana, fundos DI, ttulos
privados, seguro de patrimnio, seguro de vida em grupo, ttulos de capitalizao
e seguro automvel frota.
Logicamente, o Banco Alfa definiu uma composio mnima necessria
(utilizao de servios) para o enquadramento dos clientes nas categorias
Fidelizado e Fidelizvel, tanto no segmento PF quanto no segmento PJ. A
Figura 2 elucidativa.
Figura 2 Composio mnima para o enquadramento de clientes
prioritrios
Categorias de Clientes Composio Mnima
Clientes do Segmento PF 1
Fidelizados
Possuir, no mnimo, trs servios de crdito, sendo
que entre estes servios devem estar a conta corrente e
o carto de crdito.
Possuir, no mnimo, cinco servios-foco do segmento.
Fidelizveis
Possuir, no mnimo, dois servios de crdito, sendo
que entre estes servios deve estar a conta corrente.
Possuir, no mnimo, trs produtos-foco do segmento.
Fidelizados
Possuir, no mnimo, quatro servios-foco do
segmento, sendo que entre estes servios deve estar a
conta corrente.
39
GLOBAL MANAGER
Fidelizveis
Possuir, no mnimo, trs servios-foco do segmento,
sendo que entre estes servios deve estar a conta
corrente.
Clientes dos Segmentos
Empresarial 1 e 2 Fidelizados
Possuir, no mnimo, quatro servios-foco do
segmento, sendo que entre estes servios deve estar a
conta corrente.
Clientes dos Segmentos
Empresarial 1 e 2 Fidelizveis
Possuir, no mnimo, um servio-foco do segmento.
4.4 Desenvolvi mento de Pessoas
e Equi pes no Banco Alfa
Paralelamente implantao do RBC, o Banco Alfa tem dedicado muito
tempo e investido recursos na qualificao (capacitao e aperfeioamento)
de seu quadro funcional. O objetivo dar suporte humano implantao das
estratgias da empresa. Algumas das principais aes implementadas foram:
(i) implantao do BANCOP, o Banco de Oportunidades, que tem por objetivo
prospectar e desenvolver talentos entre os colaboradores para atuar com Gerente
de Relacionamento; (ii) implementao de um programa de incentivo a cursos
de graduao (at 100% do valor do curso); (iii) implementao de um programa
de incentivo a cursos de ps-graduao (at 70% do valor do curso); e (iv) uso
intensivo de treinamentos virtuais na Universidade Corporativa do Banco Alfa.
5 ANLISE DOS RESULTADOS
No site disponibilizado pelo BACEN (2007), obteve-se a evoluo da
participao de mercado dos principais bancos de varejo do Brasil, no perodo
de dezembro de 2002 a dezembro de 2006. Com o intuito de conhecer a
participao de mercado dos principais bancos, com atuao no mercado das
instituies financeiras de varejo, e compar-los com o Banco Alfa, as tabelas
inseridas nesta seo apresentam informaes sobre os sete maiores players do
mercado. Juntos, em dezembro de 2006, estes players representavam 75,42%
do mercado de operaes de crdito, 75,53% do mercado total de depsitos,
81,64% do nmero total de agncias e 66,08% do resultado operacional total do
SFN.
40
GLOBAL MANAGER
As Tabelas 3, 4 e 5 sintetizam, respectivamente, os mercados de
operaes de crdito, depsitos totais e depsitos em poupana no SFN,
nos meses de dezembro de 2002 e dezembro de 2006. Salienta-se que so
apresentados o valor e a participao de mercado (PM) de cada instituio
financeira. A Tabela 6, por sua vez, sintetiza a participao dos principais bancos
de varejo no resultado operacional do SFN, no perodo em anlise.
Tabela 3 Operaes de crdito no SFN
OPERAES DE CRDITO NO SFN (valores em R$ 1.000)
BANCO
Dez-02 Dez-06 Dez-06 / Dez-02
Valor PM Valor PM Valor PM
BANCO 1 14.969.638,00 4,03% 45.902.120,00 7,97% 206,63% 97,92%
BANCO 2 54.686.972,00 14,72% 122.263.407,00 21,24% 123,57% 44,30%
BANCO 3 43.176.171,00 11,62% 86.057.053,00 14,95% 99,32% 28,65%
BANCO
ALFA
22.734.645,00 6,12% 45.688.652,00 7,94% 100,96% 29,71%
BANCO 4 33.588.302,00 9,04% 60.713.288,00 10,55% 80,76% 16,67%
BANCO 5 12.707.189,00 3,42% 34.149.861,00 5,93% 168,74% 73,46%
BANCO 6 21.615.767,00 5,82% 39.424.838,00 6,85% 82,39% 17,72%
Subtotal
Bancos
Analisados
203.478.684,00 54,77% 434.199.219,00 75,43% 113,39% 37,72%
TOTAL SFN 371.544.104,00 100,00% 575.642.183,00 100,00% 54,93%
Fonte: Elaborada pelos autores a partir de dados disponibilizados pelo BACEN.
Tabela 4 Depsitos totais no SFN
DEPSITOS TOTAIS NO SFN (valores em R$ 1.0 00)
BANCO
dez/02 dez/06 Dez-06 / Dez-02
BANCO 1 15.782.246,00 3,40% 55.138.214,00 7,57% 249,37% 122,80%
BANCO 2 97.253.319,00 20,95% 158.840.958,00 21,82% 63,33% 4,16%
BANCO 3 56.653.327,00 12,20% 83.969.141,00 11,53% 48,22% -5,48%
BANCO ALFA 76.606.306,00 16,50% 121.390.492,00 16,68% 58,46% 1,06%
BANCO 4 39.529.224,00 8,51% 62.243.101,00 8,55% 57,46% 0,42%
BANCO 5 19.390.574,00 4,18% 31.925.294,00 4,39% 64,64% 5,00%
41
GLOBAL MANAGER
BANCO 6 26.312.387,00 5,67% 36.370.360,00 5,00% 38,23% -11,85%
Subtotal
Bancos
Analisados
331.527.383,00 71,41% 549.877.560,00 75,54% 65,86% 5,78%
TOTAL SFN 464.257.559,00 100,00% 727.978.350,00 100,00% 56,80%
Tabela 5 Depsitos em poupana no SFN
DEPSITOS EM POUPANA NO SFN (valores em R$ 1.000)
BANCO
BANCO 1 5.335.451,00 3,80% 8.336.782,00 4,45% 56,25% 17,06%
BANCO 2 26.917.763,00 19,17% 36.714.427,00 19,59% 36,39% 2,18%
BANCO 3 20.748.360,00 14,78% 27.612.587,00 14,73% 33,08% -0,30%
BANCO ALFA 42.430.846,00 30,22% 60.062.653,00 32,05% 41,55% 6,05%
BANCO 4 17.841.310,00 12,71% 22.911.960,00 12,22% 28,42% -3,79%
BANCO 5 4.234.695,00 3,02% 5.061.171,00 2,70% 19,52% -10,46%
BANCO 6 5.722.149,00 4,08% 6.756.956,00 3,61% 18,08% -11,54%
Subtotal
Bancos
Analisados
123.230.574,00 87,78% 167.456.536,00 89,35% 35,89% 1,79%
TOTAL SFN 140.414.682,00 100,00% 187.432.059,00 100,00% 33,48%
Tabela 6 Resultado Operacional do SFN
RESULTADO OPERACIONAL DO SFN (valores em R$ 1.000)
BANCO
BANCO 1 425.122,00 2,91% 1.575.389,00 7,69% 270,57% 164,04%
BANCO 2 1.794.451,00 12,30% 3.127.953,00 15,28% 74,31% 24,20%
BANCO 3 1.203.831,00 8,25% 1.670.676,00 8,16% 38,78% -1,12%
BANCO ALFA 760.506,00 5,21% 1.654.766,00 8,08% 117,59% 55,03%
BANCO 4 626.813,00 4,30% 3.556.177,00 17,37% 467,34% 304,24%
42
GLOBAL MANAGER
BANCO 5 1.952.253,00 13,38% 1.004.159,00 4,90% -48,56% -63,35%
BANCO 6 201.607,00 1,38% 941.878,00 4,60% 367,19% 232,88%
Subtotal
Bancos
Analisados
6.964.583,00 47,73% 13.530.998,00 66,08% 94,28% 38,45%
TOTAL SFN 14.589.713,00 100,00% 20.476.348,00 100,00% 40,35%
De acordo com Berry (2002), Grnroos (2000) e Parvatiyar e Sheth (2000),
a prtica do marketing de relacionamento significa criar, manter e ampliar slidos
relacionamentos com clientes e outros pblicos. Estes pressupostos podem
ser aferidos, na prtica, por meio da evoluo do volume mdio de negcios
movimentados pelos clientes, isto , a quantidade e o valor dos produtos e
servios que so utilizados pelos clientes.
Para tanto, a Tabela 7 apresenta a evoluo na quantidade e no volume
de negcios dos correntistas do Banco Alfa, nos meses de dezembro de 2002 e
de dezembro de 2006, o que pode ser visto, em parte, como indcios do resultado
de uma nova postura de atuao do banco em relao aos seus clientes.
Tabela 7 Evoluo no volume de negcios do Banco Alfa
Posse de
Produtos
Quantidade Valor em R$ 1.000,00
PRODUTO Dez-02 Dez-06
Dez-06
Dez-02 Dez-06
Dez-06
Dez-02 Dez-02
Fundo
Investimento
728.058 916.244 25,85% 16.148.309,80 43.200.446,66 167,52%
Emprstimos 3.302.458 5.743.134 73,90% 8.654.808,40 22.514.272,47 160,14%
Carto de
Crdito
2.119.720 2.828.197 33,42% 2.755.636,00 4.242.295,50 53,95%
Seg/Cap/
Previdncia
5.318.497 12.507.073 135,16% 482.931,78 912.204,10 88,89%
Habitao 1.064.966 2.013.666 89,08% 15.066.193,00 36.405.737,42 141,64%
Total de
Produtos
12.533.699 24.008.314 91,55% 43.107.878,98 107.274.956,15 148,85%
Contas
Correntes
3.604.699 4.270.582 18,47% 0,00 0,00 0,00%
Produtos por
conta
3,48 5,62 61,68% 0,00 0,00 100,00%
Fonte: Elaborada pelos autores a partir de dados do Sistema de Avaliao de Desempenho do
Banco Alfa.
43
GLOBAL MANAGER
6 INTERPRETAO DOS RESULTADOS
Um dos segredos para que uma empresa, com atuao no setor
financeiro, seja bem-sucedida que ela consiga equilibrar os volumes de
recursos captados em relao sua carteira de emprstimos e financiamentos.
Neste sentido, procurou-se observar a participao de mercado e a evoluo de
indicadores como as operaes de crdito, os depsitos totais e os depsitos
em poupana.
Em relao s operaes de crdito (Tabela 3), pode-se observar que o
total do SFN em dezembro de 2002 era de 371,54 bilhes de reais e, aps quatro
anos, em dezembro de 2006 havia alcanado a cifra de 575,64 bilhes de reais, o
que representa um crescimento de 54,93% no perodo. O Banco Alfa possua uma
carteira de emprstimos e financiamentos na ordem de 22,73 bilhes de reais
em dezembro de 2002 e de 45,68 bilhes em dezembro de 2006, apresentando
uma evoluo de 100,96% no perodo. Em relao evoluo, no quesito valor
em operaes de crdito, dos principais players no perodo analisado, o Banco
Alfa ficou posicionado no 5 lugar, mantendo proximidade com o 4 colocado.
Analisando-se sob a tica da participao de mercado do Banco Alfa, nota-se
um crescimento de 6,12% em dezembro de 2002, para 7,94% em dezembro de
2006.
Para poderem emprestar e financiar pessoas e negcios, as instituies
financeiras necessitam captar recursos no mercado. Com o objetivo de verificar
a evoluo do Banco Alfa neste indicador, foram analisadas as informaes
relativas aos volumes de depsitos totais (Tabela 4). O volume total do SFN, em
dezembro de 2002, era de 464,25 bilhes de reais e evoluiu para 727,97 bilhes
de reais em dezembro de 2006, ou seja, um crescimento na ordem de 56,80%. O
Banco Alfa, no mesmo perodo, aumentou o volume de depsitos totais de 76,60
bilhes de reais para 121,39 bilhes de reais, o que representa um crescimento
de 58,46%. Com este desempenho, o Banco Alfa se posicionou no 2 lugar do
ranking deste indicador, sendo que a participao de mercado do Banco Alfa
cresceu de 16,50% em dezembro de 2002, para 16,68% em dezembro de 2006.
Todavia, alm do equilbrio entre captao e emprstimos, as instituies
financeiras devem observar a relao entre o custo dos recursos captados, ou
seja, a remunerao paga aos depositantes, e as taxas de juros praticadas nos
emprstimos e financiamentos. Desta forma, optou-se por analisar, tambm, a
evoluo do Banco Alfa no indicador depsitos em poupana. Os depsitos
em poupana constituem uma das fontes de menor custo para a captao de
recursos por parte dos bancos comerciais. A Tabela 5 apresenta a evoluo
do referido indicador. Os recursos depositados em caderneta de poupana no
SFN eram de 140,41 bilhes de reais em dezembro de 2002 e atingiram 187,43
bilhes de reais em dezembro de 2006, apresentando uma evoluo na ordem
de 33,48%. No Banco Alfa, no mesmo perodo, os depsitos em caderneta
44
GLOBAL MANAGER
de poupana passaram de 42,43 bilhes de reais para 60,06 bilhes de reais,
crescimento na ordem de 41,55%, o que representou a 2 melhor performance
do perodo. Em relao participao de mercado deste indicador, o Banco Alfa
passou de 30,22% em dezembro de 2002, para 41,55% em dezembro de 2006.
A sustentabilidade dos bancos pode ser auferida no indicador resultado
operacional que, em palavras simples, quantifica o lucro operacional da
instituio. O resultado operacional de todo o SFN totalizava 14,58 bilhes de
reais em dezembro de 2002, evoluindo para 20,47 bilhes de reais em dezembro
de 2006, um crescimento na ordem de 40,35%. O Banco Alfa, no mesmo perodo,
passou de 0,76 bilhes de reais para 1,65 bilhes de reais, crescendo o seu
resultado operacional em 117,59%, bem acima da mdia de 40,35% do SFN
(Tabela 6).
Finalizando, o objetivo deste estudo o de analisar a evoluo do Banco
Alfa, frente aos principais competidores, a partir de uma mudana de viso de
negcio, adotando aes inerentes prtica do marketing de relacionamento.
Assim, os resultados prticos do marketing de relacionamento, no que se refere
repetio da experincia de compra, ou utilizao dos servios do banco, e
a evoluo no volume mdio de negcios, conforme mostra a Tabela 7, esto
conferindo instituio resultados positivos. possvel perceber tambm que
o nmero mdio de produtos/servios contratados por correntistas do Banco
Alfa, em dezembro de 2002, era de cerca de 3,037 produtos/servios por cliente.
J em dezembro de 2006, o nmero mdio de produtos/servios contratados
aumentou para 5,62, ou seja, um incremento de 61,68%.
Analisando as prticas adotadas pelo Banco Alfa com o modelo RBC,
e confrontado com o referencial terico abordado, evidencia-se a clara relao
entre ambos. O foco da instituio em relacionamentos de longo prazo fica
latente na sua forma de segmentao e, por decorrncia disto, no atendimento
aos seus clientes. A atuao da figura do Gerente de Relacionamento junto aos
clientes tambm tem demonstrado boa aceitao e retorno positivo.
Diante da anlise das informaes coletadas junto ao BACEN e ao Banco
Alfa, se pode afirmar que existem fortes evidncias de que a adoo de prticas
do marketing de relacionamento pelo Banco Alfa, a partir do ano de 2000, tem
contribudo de forma efetiva para que a instituio alcanasse crescimento, em
todos os indicadores analisados, superiores mdia do mercado bancrio. Em
relao aos depsitos totais, importante comentar que o seu crescimento
prximo mdia do setor mostrou-se irrelevante, visto que o Banco Alfa cresceu
bem acima da mdia no indicador depsitos em poupana, recursos menos
onerosos.
45
GLOBAL MANAGER
Sabe-se que o Banco Alfa pretende avanar ainda mais no seu
relacionamento com os clientes. Est previsto para o incio do ano de 2007 um
aperfeioamento do modelo vigente de atendimento aos clientes. A iniciativa
estratgica organizacional denominada de Gesto do Relacionamento com
Clientes (GRC) tem um enfoque muito mais significativo na anlise qualitativa
dos relacionamentos com os clientes.
Quanto s limitaes do estudo, pode-se citar que todas as anlises
de indicadores foram feitas com base em informaes de abrangncia nacional
e, sendo assim, no foi possvel evidenciar o desempenho do Banco Alfa por
unidade federativa ou praa (municpio), o que poderia contribuir para identificar
as melhores prticas na implementao do marketing de relacionamento em
determinadas regies. Para referendar as anlises e as concluses deste trabalho,
faz-se necessrio um estudo longitudinal de maior durao, com o propsito de
se verificar a sustentabilidade dos resultados encontrados. Sugere-se, ainda, a
realizao de uma pesquisa junto aos clientes do Banco Alfa, cujo propsito
seria o de identificar suas percepes, no sentido de subsidiar as concluses at
aqui encontradas.
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49
GLOBAL MANAGER
O MARKETING DE RELACIONAMENTO
COMO ESTRATGIA DE SOBREVIVNCIA E
COMPETITIVIDADE DAS INSTITUIES
DE ENSINO SUPERIOR
Eliane Martins Susin
1
Junior Antonio Susin
2
Resumo: O presente artigo se prope a analisar a importncia e apresentar estratgias de
marketing de relacionamento em instituies de ensino superior a partir de uma pesquisa
bibliogrfica, tendo em vista a sua sobrevivncia e a necessidade de se destacarem no mercado
competitivo. Considerando estes objetivos, apresenta-se um estudo realizado sobre marketing
educacional e marketing de relacionamento, que apresenta conceitos fundamentais de diversos
autores para desenvolver relacionamentos a longo prazo. Para realizar este trabalho, duas
atividades bsicas se destacam; a fundamentao terica e o apontamento das estratgias de
valor. Mostra ainda que os processos de desenvolvimento para relacionamentos a longo prazo
utilizados pelas instituies de ensino superior pouco se diferenciam dos j utilizados por outros
tipos de empresas. Quando se trata de lealdade, muito mais fcil manter um cliente ao invs
de buscar novos.
Palavras-chave: Marketing Educacional; Fidelizao; Marketing de Relacionamento e
Clientes.
Abstract: The present article proposes to analyze the importance and show the relationship
marketing strategies in ligher education institutions through a bibliography research, so this
institutions are to survive and stand out in this competitive market. Considering this purpose,
it shows a study about education marketing and relationship marketing, this study shows
fundamental concepts of several authors for long time relationship development. To develop
this work, two basics activities stand out; the theoretical development and the value strategies.
It also shows that the long time relationship development processes used by ligher education
institutions are almost the same of those used by the industries. When the subject is loyalty, is
easier to mountain a client instead to get new ones.
Key words: Education Marketing; Fidelity; Relationship Marketing And Client.

1 Eliane Martins Susin: Bacharel em Administrao com Habilitao em Marketing pela Faculdade da Serra Eliane Martins Susin: Bacharel em Administrao com Habilitao em Marketing pela Faculdade da Serra
Gacha FSG. Especialista em Gesto de Pessoas pela Faculdade da Serra Gacha FSG. Coordenadora
da Central de Relacionamento da FSG.
2 Junior Antonio Susin: Bacharel em Engenharia Mecnica pela Universidade de Caxias do Sul UCS. Junior Antonio Susin: Bacharel em Engenharia Mecnica pela Universidade de Caxias do Sul UCS.
Especialista em Marketing de Servios pela Faculdade da Serra Gacha FSG. Agente de Relaes com o Agente de Relaes com o
Mercado do SENAI-RS.
50
GLOBAL MANAGER
1. INTRODUO
Devido ao surgimento, nos ltimos anos, de um expressivo nmero de
instituies de ensino superior, estas esto tendo que se diferenciar no mercado
para se tornarem mais competitivas e conseguirem sobreviver concorrncia.
Na cidade de Caxias do Sul, at no ano de 1999, existia apenas uma IES
e hoje, em 2007, poucos anos depois, existem aproximadamente dez. Isso fez
com que a oferta de servios aumentasse consideravelmente, diminuindo muito
a demanda reprimida por vagas existente at ento.
O grfico abaixo mostra o crescimento do nmero de instituies de
ensino superior nos ltimos anos no Brasil.
Fonte: Hoper Marketing Educacional
Sendo assim, as instituies tiveram que investir muito em mdia,
principalmente em pocas de vestibular, aumentando consideravelmente o valor
investido na captao de novos alunos.
A escolha do tema marketing de relacionamento surge da necessidade
de as instituies conquistarem novos clientes, manterem os atuais e fidelizarem
os egressos. O marketing de relacionamento permite observar e concluir que a
satisfao do cliente no se resume apenas matrcula em um curso superior, mas
sim, sua avaliao contnua enquanto aluno da instituio, analisando sempre o
atendimento de todos os servios oferecidos pela mesma. Ou seja, a relao
entre uma faculdade e seu aluno para sempre, se isso no ocorre, ele acaba
procurando outra ou se desmotivando e conseqentemente interrompendo seus
estudos.
Partindo desta observao, o conceito de fidelizao deve ser
incorporado ao marketing educacional, investindo na manuteno do cliente
51
GLOBAL MANAGER
(aluno) j conquistado, embora isso seja bvio, a maioria das IES no tem se
preocupado com a reteno de seus clientes e sim com a conquista de novos,
onerando muito o custo da captao por aluno em pocas de vestibulares.
Para o estudo que segue, formulou-se ento a seguinte questo-
problema: Por que as instituies de ensino superior precisam de marketing de
relacionamento?
Atravs da reviso bibliogrfica e pesquisas j realizadas, sero feitos
levantamentos do ponto de vista exclusivamente dos clientes, o resultado ser
um suporte para instrumentalizar um plano de ao que contemple um processo
de organizao e aprendizagem, que permita antecipar e aferir distores
e inadequaes da prtica de relacionamento com os clientes. Justifica-se
tambm a proposta, pela oportunidade de se aplicar na prtica a teoria vinda
dos autores.
O artigo est estruturado da seguinte forma: Marketing Educacional,
Marketing de Servios, Excelncia no Atendimento, Marketing de Relacionamento,
Fidelizao de Clientes, CRM (Customer Relationship Management) e Estratgias
de Valor.
2. MARKETING EDUCACIONAL
Marketing educacional ainda um conceito no muito bem visto por
diretores e professores, que acreditam que para empresas comerciais e que
as instituies de ensino devem estar acima, e dizem ainda que os valores e
tcnicas educacionais esto trabalhando de forma oposta s empresas e que
estes dois contextos no devem estar muito prximos. Dizem tambm que a
proposta da educao oferecer conhecimento e o propsito do marketing nas
empresas ganhar dinheiro.
O marketing deve ser adaptado para as IES, tambm preciso que
haja conscientizao e mudana de cultura por parte da direo, pois ela
que decide as diretrizes que devem ser disseminadas entre os funcionrios e o
pblico externo.
As instituies educacionais, para sobreviverem e serem bem-sucedidas, devem
conhecer muito bem os seus mercados e ainda atrair recursos suficientes,
convertendo estes recursos em programas, servios e idias apropriadas e
dissemin-las eficazmente ao seu grande pblico consumidor. Assim que se
aplica o marketing na educao (Kotler & Fox, 1994).
O marketing educacional deve estimular a demanda de servios de
educao como forma de disseminar o conhecimento e habilidade nos alunos,
gerando competncia profissional em diversas carreiras. Ele envolve o uso
de equipamentos e mtodos que estimulem os alunos a se sentirem felizes e
seguros (Cobra, 2000).
Marketing no apenas vendas e promoo, vai muito alm de aumentar
52
GLOBAL MANAGER
as rematrculas e o nmero de alunos, ele precisa ser visto como uma forma
de fidelizar os clientes e atra-los, fazendo com que eles se sintam satisfeitos e
felizes.
Para que sejam oferecidos servios educacionais de excelncia,
importante que haja um processo de investigao das necessidades, para que
se consiga tornar o aluno satisfeito. Sendo assim, se no for possvel atingir
a qualidade esperada nos servios educacionais, seria interessante buscar
parcerias, atingindo assim um alto nvel de satisfao que no se pode oferecer
de forma isolada (Manes, 1997).
importante lembrar que ao se falar de marketing educacional no
se deve esquecer a importncia do planejamento pedaggico, corpo docente
comprometido, instalaes adequadas, bibliografia atualizada e que atenda s
necessidades das reas afins e, acima de tudo, importante lembrar que antes
de ser um cliente, o aluno um educando em processo de desenvolvimento.
O marketing educacional antes de tudo uma estratgia importantssima
para sobrevivncia de uma IES, a qual precisa ter compromisso com a sociedade
e apresentar na prtica o que discutido na teoria.
Segundo Kotler & Fox (1994), so importantes e vale lembrar as quatro
contribuies do Marketing, que so:
a. Grande sucesso no entendimento da misso da instituio. O marketing
vai servir de ferramenta para a escola descobrir como lidar com a sua
misso e metas estabelecidas. A misso determinada pela escola pode
ser um forte atrativo para os clientes, mas, se ela no bem definida,
o marketing servir para descobrir caminhos, criar programas atuais e
atraentes que tragam respostas para a mesma cumprir eficazmente sua
misso educacional;
b. Melhorar a satisfao dos clientes da instituio. O sucesso de uma
instituio, seja ela como for, agradar seus clientes, satisfazendo
suas necessidades. Na linguagem do marketing aponta-se um de seus
maiores clichs, uma empresa vitoriosa aquela que surpreende as
expectativas e consegue encantar os clientes. Oferecer-lhes o novo,
o inesperado, o que ele menos imagina que poder lhe ser til. Em
uma escola o que poder ser oferecido aos alunos diretamente e aos
seus pais indiretamente? Se houver o perfil de uma famlia moderna,
onde o pai e a me trabalham o dia todo, por que no a escola
oferecer atividades esportivas e recreativas que possam atender estas
necessidades? Se o primordial neste pas tem sido a segurana por que
no a escola oferecer um sistema de transporte escolar que v buscar
e levar os alunos com maior segurana? Estas e outras idias podem
fazer parte de um plano estratgico de marketing;
c. Melhorar a busca de recursos de marketing. Ao pensar em satisfazer
os clientes, as instituies devem atrair novos recursos, atravs de
uma pesquisa, coleta de dados junto ao pblico-alvo, para melhorar a
atrao destes recursos necessrios; e
53
GLOBAL MANAGER
d. Melhorar a eficcia das atividades de marketing. Marketing sinnimo
de organizao, desenvolver trabalhos com embasamento. Muitas
instituies confundem marketing com publicidade e, sem um plano
estratgico, vo para o mercado e colocam alguns anncios na mdia,
acreditando que esto fazendo muito marketing. Esto, na realidade,
praticando um marketing desordenado e podem aparecer falhas no
seu resultado. Por isso, necessrio um conhecimento bsico das
atividades do marketing e de como ele pode ser bem empregado em
uma instituio.
2.1 Marketi ng de Servi os
No existe grande diferena entre empresas industriais e de servios,
pois sempre que um cliente compra um produto, espera poder contar tambm
com o servio que este ir lhe oferecer. Segundo Kotler (1998), servio
qualquer ato ou desempenho que uma parte possa oferecer a outra e que seja
essencialmente intangvel e no resulte na propriedade de nada. Sua produo
pode ou no estar vinculada a um produto fsico.
Constatou-se tambm, na bibliografia, que a qualidade na entrega dos
servios aos clientes uma forma fundamental de se construir relacionamentos a
longo prazo, principalmente pelo fato de os servios no poderem ser estocados,
sendo produzidos e consumidos simultaneamente, gerando assim um grau maior
de dificuldade e, conseqentemente, exigindo um maior envolvimento para se
alcanar os padres de excelncia.
Os clientes de servios exigem agilidade, eficincia, presteza, cortesia e
pontualidade, sendo que no sistema educacional esta exigncia no diferente.
Um dos fatores mais importantes na satisfao dos alunos a qualidade de
ensino, percebida atravs da atuao dos professores e do atendimento nos
setores administrativos.
Algumas caractersticas dos servios so importantes para o
entendimento e diferenciao em relao a produtos industrializados. So elas
(Kotler, 1998):
a. Intangibilidade: os servios no so palpveis, no se pode v-los
antes de adquiri-los, como o conhecimento adquirido em uma sala de aula;
b. Inseparabilidade: os servios no podem ser separados de quem os
oferece, assim provocam interao entre cliente e fornecedor;
c. Variabilidade: os servios no so uniformes, pois dificilmente so
as mesmas pessoas que executam, portanto h variao de qualidade entre os
mesmos tipos de servios oferecidos; e
d. Perecibilidade: os servios s podem ser utilizados enquanto
so oferecidos, no podem ser armazenados, dificultando o controle entre a
ociosidade e a falta de recursos.
54
GLOBAL MANAGER
2.1.1 Excelnci a no atendi mento

Para que se consiga conquistar e manter clientes, a excelncia no
atendimento primordial para fazer a diferena nas IES. Atendimento atender
e dar ateno, ouvir o chamado de algum e ajud-lo na soluo do pedido.
uma relao interpessoal entre o empregado de uma instituio e o recebedor
do servio (Pilares, 1989). Excelncia no atendimento requer atingir a avaliao
mxima de todos os requisitos de satisfao dos clientes, mantendo sempre
um bom relacionamento, destacando-se positivamente frente concorrncia e
afixando uma imagem positiva junto comunidade.
Apesar das instituies de ensino estarem na busca constante da
qualidade no atendimento, este ainda muito precrio e est distante de atingir
a excelncia. importante citar algumas consideraes de Scott (1999):
a. H pouca preocupao com o lado humano e muito investimento no
aspecto tcnico;
b. Falta ateno no tratamento com as pessoas de dentro da
organizao;
c. A satisfao de funcionrios e professores com a instituio
fundamental, para que isso se reflita no atendimento ao pblico externo; e
d. Os funcionrios tm dificuldade em entender que trabalhar com
afinco no significa necessariamente que ir satisfazer os clientes.
Alguns fatores fazem com que os clientes percebam a qualidade do
atendimento, entre eles a infra-estrutura, suporte, apresentao, ambiente e o
contato inter-pessoal entre as pessoas e a instituio de ensino, que expresso
nas atitudes dos funcionrios, professores e clientes.
55
GLOBAL MANAGER
2.2 Marketi ng de relaci onamento
O marketing de relacionamento antes de tudo uma filosofia, que busca
a aceitao do cliente, a sobrevivncia da instituio de ensino e novas formas
de comunicao para estabelecer um relacionamento eficaz e permanente, isso
tudo para obter vantagem competitiva perante as demais IES.
Na dcada de oitenta foi criado o conceito de fidelizao de cliente, onde
se falava que esta era a forma de alcanar maior competitividade das empresas e
maior satisfao dos clientes; foi definido que o marketing de relacionamento era
a atrao, o aprimoramento do relacionamento com os clientes e a manuteno
dos mesmos. A procura por novos clientes deveria ser vista como o incio do
processo de marketing e fidelizao de relacionamentos, fazendo com que os
clientes indiferentes se tornassem leais, isso deveria ser considerado marketing
(Bretzke, 2000; Berry, 1992).
importante relacionar as principais caractersticas do marketing de
relacionamento (McKenna, 1993):
a. A integrao do cliente no processo de planejamento dos produtos
ou servios, para garantir que os mesmos sejam desenvolvidos, no somente
em funo das necessidades e desejos do cliente, mas tambm de acordo com
a estratgia do cliente. Isto vlido, principalmente, no mercado business-to-
business;
b. O desenvolvimento de nichos de mercado onde o conhecimento da
empresa sobre canais de distribuio e identificao de segmentos, leva a um
ganho de mercado; e
c. Desenvolvimento da infra-estrutura de fornecedores, vendas,
parceiros, governo e clientes, em que o relacionamento ir ajudar a criar e
sustentar a imagem da empresa e o seu desenvolvimento tecnolgico.
Muitos so os benefcios para uma instituio de ensino voltada
para o marketing, dentre eles o aumento do nvel de profissionalizao,
transparncia e qualidade dos servios prestados, misso, metas e objetivos
definidos, posicionamento no mercado, pessoas voltadas para o atendimento
das necessidades do cliente e melhora da satisfao dos diversos pblicos da
instituio (Kotler, 2000).
O centro das atenes passa a ser o cliente, desenvolvendo um
conjunto de ferramentas, processos e tecnologia que colocam em prtica uma
nova estrutura que personaliza o atendimento, fazendo com que a relao com
o cliente seja gerenciada.
56
GLOBAL MANAGER
2.3 Fi deli zao de cli entes
No setor educacional est havendo uma grande preocupao em
conquistar e manter clientes, portanto, to ou mais importante que atrair clientes
fideliz-los (Reichheld, 1996).
Para se conseguir a fidelidade dos clientes importante fazer uma
anlise cuidadosa, buscar aes oportunas, definindo estratgias para tomadas
de decises. Algumas pesquisas anunciam que a tendncia o fim dos clientes
fiis, o caso de uma pesquisa realizada nos EUA que mostra uma grande
rotatividade de clientes, uma mdia de cinqenta por cento deles muda de
fornecedor a cada cinco anos, tambm os funcionrios na mesma proporo
saem da empresa a cada quatro anos (Reichheld, 1996).
Para se conquistar um novo cliente, sabe-se que o investimento em
mdia cinco vezes maior do que continuar com o atual, este novo cliente pode
demorar alguns anos para comprar na mesma proporo que o antigo, este
um dos motivos que mostra a importncia da fidelizao (Kotler, 2001).
O sucesso com os clientes nos anos noventa se deu atravs da
construo de um relacionamento com uma excelente estrutura onde envolva
uma atividade. O marketing moderno uma constante batalha para obter a
fidelidade destes clientes (McKenna, 1999).
A fidelizao comea a partir do marketing de relacionamento e os
clientes escolhem as empresas a partir dos servios agregados durante e aps a
venda. importante manter-se atento s mudanas do mercado, principalmente
ao que possa interessar aos clientes, pois a partir desta satisfao que se
chega ao sucesso da instituio.
Acredita-se que o marketing de relacionamento indispensvel para
uma IES e para que seja um sucesso importante definir quem so os clientes,
saber onde encontr-los, conhec-los, estabelecer um relacionamento, criar
vnculo para que eles possam confiar na instituio, matricul-los, situao a
partir da qual se comea a ter retorno financeiro, fideliz-los e contar com eles
para captao de novos alunos.
A instituio precisa construir relaes slidas com seus clientes,
baseadas sempre na qualidade, receptividade e confiana para que o sistema
de fidelizao funcione (McKenna, 1993).
Para Peppers & Rogers (2000), o sistema de fidelizao no pode parar
na expectativa de que os clientes sempre sero fiis porque seus prmios so
interessantes. necessrio estudar e acumular os dados transacionais dos
clientes para aprender constantemente com eles.
57
GLOBAL MANAGER
2.4 CRM
CRM - Customer Relationship Management a infra-estrutura para
implementao de uma filosofia voltada para obter relacionamento com cliente.
Tambm se pode dizer que uma estratgia de entendimento e antecipao das
necessidades dos clientes.
Este sistema envolve capturar os dados dos clientes, consolidando
estas informaes em um banco de dados central, este por sua vez analisa os
dados, distribui os resultados da anlise aos vrios pontos de contato com o
cliente, onde as pessoas da organizao usam as informaes para interagirem
com os clientes em qualquer situao e oportunidade de contato com a empresa
(Peppers & Rogers, 2000).
Portanto, a partir da definio acima, conclui-se que CRM inclui captura,
processamento, anlise e distribuio de dados, sempre com o objetivo de
conhecer o cliente para melhor atend-lo (Peppers & Rogers, 2000).
O marketing de relacionamento deu razes ao conceito de CRM, que
vem ao encontro com a necessidade de gesto da empresa, principalmente
quando se fala em relacionamento com cliente e infra-estrutura organizacional
(Bretzke, 2000).
2.4.1 Estratgi as de Valor
Marketing comea na estratgia, ele to bsico que no pode ser
considerado uma funo em separado, ele um negcio como um todo, do
ponto de vista do resultado final (Druker, 1999). Para se obter sucesso nas
estratgias de marketing educacional importante segmentar o mercado e definir
os alvos, descobrir as caractersticas dos estudantes que se quer conquistar,
onde encontr-los e o que ser oferecido para atra-los. A comunicao um
fator importante para que o cliente perceba o servio, tornando seus aspectos
cada vez mais prximos de parecerem tangveis.
As dificuldades que afetam os diversos mercados e a crise de
credibilidade nas mais renomadas consultorias esto fazendo muitos estudantes
repensarem seus planos para o futuro e se tornarem cada vez mais criteriosos
em suas escolhas.
As IES, de uma maneira geral, precisam criar diferenciais competitivos.
O foco do negcio educao precisa estar centrado em resultados de valor
acadmico e de formao profissional, onde o estudante precisa adquirir
competncia, com base no conhecimento, habilidades e atitudes.
Precisa-se levar o marketing para a sala de aula, o professor precisa
ser um vendedor de sonhos, emoes, realizaes e fantasias. Ele precisa
58
GLOBAL MANAGER
estimular a busca pelo conhecimento e criar competncias. preciso ouvir o
que o mercado espera dos alunos e procurar adaptar as aulas ao que o mercado
quer investir em formao, pois assim as aulas sempre sero lembradas (Cobra,
2000).
Algumas IES, apesar da grande concorrncia, ainda dispensam seus
alunos quando estes se formam, retiram a carteirinha de estudante impedindo-
o de usufruir dos benefcios aos quais estavam habituados e ainda passam a
cham-lo de ex-aluno. importante manter um relacionamento aps a formatura,
pois este aluno ir precisar de atualizao permanente.
Outra ao bastante interessante descobrir qual instituio no pas
referncia em uma rea mais especfica, na qual no se tm domnio ou
condies de fazer sozinho e firmar uma parceria com esta instituio. Quando
se divulga esta parceria, que referncia, isso passa a ser um diferencial tangvel,
aumentando a procura pela nossa instituio.
So inmeras as estratgias para captao, reteno e fidelizao de
clientes, porm cabe salientar que no adianta uma estratgia bem elaborada,
com informaes precisas se no for possvel implant-la com xito.
Para responder ao problema proposto na pesquisa: Por que as
instituies de ensino superior precisam de marketing de relacionamento, foi
realizada uma pesquisa bibliogrfica com diversos autores, os quais mostram
que o marketing possui muitas ferramentas e inmeras possibilidades de trabalho
que o torna uma atividade importante e muitas vezes imprescindvel para uma
IES.
O marketing de relacionamento se torna indispensvel a qualquer
instituio de ensino que precisa se diferenciar no mercado, pois a concorrncia
est muito grande e tende a crescer ainda mais, portanto, aquela que estiver
com suas estratgias bem definidas e seus planos de ao colocados em prtica
far a diferena neste mercado competitivo.
Precisa-se derrubar a concepo de massa e evoluir para o atendimento
personalizado, tornando cada cliente nico para a instituio. Esta uma
tendncia a ser disseminada e praticada cada vez mais, uma vez que os clientes
tornam-se cada vez mais conscientes de seus direitos e exigentes para que estes
sejam atendidos.
Conclui-se que a conquista e reteno de clientes deve ser a base de
sustentao das instituies educacionais que pensam a longo prazo e cabe a
elas serem inovadoras, criativas, geis e principalmente estrategistas para se
diferenciarem da concorrncia acirrada em um mercado cada vez mais crescente
de IES. Para conseguir que se tenha um relacionamento com qualidade, precisa-
59
GLOBAL MANAGER
se melhorar tambm os relacionamentos entre as pessoas da instituio, pois
so elas que ditaro o sucesso deste novo projeto.
O resultado final deste artigo sobre marketing de relacionamento em
instituies de ensino superior nos faz pensar que preciso construir um conjunto
de competncias que seja exclusivo da instituio, que pode ser denominado de
gesto de relacionamentos. Esta gesto precisa manter e criar boas relaes
com todos os envolvidos no processo, neste caso, clientes (alunos), professores,
funcionrios, direo e mantenedores.
BERRY, Leonard; PARASURAMAN, A. Servios de marketing: competindo atravs
da qualidade. Trad.: Beatriz Sidon. So Paulo: Maltesse-Norma, 1992.
BRETZKE, Miriam. Marketing de relacionamento e competio em tempo real.
So Paulo: Atlas, 2000.
COBRA, Marcos. Marketing de servio financeiro. So Paulo: Cobra, 2000.
DRUKER, Peter. Desafios gerenciais para o Sculo XXI. Trad.: Nivaldo Montigelli
Jr. So Paulo: Pioneira, 1999.
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educacionais. Trad.: Ailton Bonfim Brando. So Paulo: Atlas, 1994.
KOTLER, Philip. Marketing para o sculo XXI. Trad.: Bazn Tecnologia e Lingstica.
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______. Administrao de marketing: Anlise, planejamento, implementao e
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MANES, Juan M. Marketing para instituciones educativas. Trad.: Eugenia Fisher.
Bacelona: Granica, 1997.
MCKENNA, Rgis. Marketing de relacionamento: estratgias bem sucedidas para
a era do cliente. Trad.: Outras Palavras Consultoria Lingstica e Servios de
Informtica. Rio de janeiro: Campus, 1993.
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Lingstica e Servios de Informtica. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
PEPPERS, Dom; ROGERS, Martha. O gerente um a um. Trad.: Flvia Rssler. Rio
de Janeiro: Campus, 2000.
PILARES, Nanci Capel. Atendimento ao cliente: o recurso esquecido. So Paulo:
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REICHHELD, Frederick F. A estratgia da lealdade. Trad.: Ana Beatriz Rodrigues.
2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
SCOTT, Dru. Satisfao do cliente: a outra parte do seu trabalho. Trad.: Raul
Correa. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1999.
61
GLOBAL MANAGER
A INFLUNCIA DO ARRANJO FSICO E DO FLUXO DE
ATIVIDADES NA OTIMIZAO DO PROCESSO FABRIL
DE UMA EMPRESA DE PEQUENO PORTE
DO SETOR METAL-MECNICO
Evandro Jos Krewer
1
Resumo: Este artigo pretende apresentar, de forma sistmica, o desenvolvimento de um estudo
de layout numa rea fabril com restries de espao fsico, fluxo produtivo irregular e um alto
lead time. Propondo algumas solues para a reduo dos constantes atrasos de entrega, dos
volumes de estoques intermedirios e da dificuldade em se controlar visualmente as atividades
no cho de fbrica. Assim sendo, como principais objetivos tm-se a verificao do atual layout
e do fluxo dos materiais no processo fabril, identificando possveis oportunidades de melhorias
e eliminando atividades que no agregam valor ao atual processo produtivo. Como resultado
dessas melhorias, espera-se reduzir o atual lead time, minimizar o tempo de atravessamento,
eliminar os estoques intermedirios e proporcionar aos gestores da produo um melhor
controle visual das atividades fabris.
Palavras-chave: Layout; Processo; Fluxo de Valor.
Abstract: This article intends to present in a systematic form a developing study of a factory that
has restricted physical area, irregular productivity flux and a high lead time. By showing some
solutions to reduce constant delivery delays, intermediary stock volumes and visual difficulties
to control activities on the factory floor. The main objectives are verification of the current layout
and the material flux in the factorys process. As a result of these improvements there might be
a reduction in the current lead time, and a reduction of crossing time, eliminate intermediary
stock volumes and provide visual control of the factory for the managers.
Key Words: Layout; Process; Flow of Value.
1 INTRODUO
Gradativamente, com a evoluo da sociedade consumidora, as
organizaes perceberam que a mudana e adaptao tornaram-se atividades
inerentes ao cotidiano, no submissas vontade dos seus gestores, mas fruto
de uma necessidade imperativa para se manter no mercado. Essa manuteno,
alm de todas as ameaas existentes, devidamente apresentadas por Porter
(1986) em seu modelo: concorrncia, novos entrantes, produtos substitutos,
poder de negociao dos compradores e/ou fornecedores, tendem a se agravar
1 Administrador de Empresas com MBA em Gesto Estratgica da Produo, professor da Faculdade da Administrador de Empresas com MBA em Gesto Estratgica da Produo, professor da Faculdade da
Serra Gacha nas disciplinas Matemtica Aplicada e Administrao de Recursos Materiais e Patrimoniais.
evandro.krewer@fsg.br
62
GLOBAL MANAGER
dependendo do porte da organizao e da maneira como a mesma est
organizada para atender a demanda.
Ambos os fatores esto sujeitos de uma forma ou outra ao tipo de
layout utilizado pela organizao, que visa garantir a eficincia do seu processo
produtivo, sendo invariavelmente uma das primeiras atividades bsicas na
implantao da rea fabril. Com essa atividade, questes bsicas como fluxo
de materiais, lead time e reduo das atividades que no agregam valor so
essenciais na definio do melhor tipo de arranjo fsico para a organizao.
No entanto, Rocha (1995) defende que estudar um layout tambm
pode melhorar uma organizao fabril j implantada, buscando encontrar as
melhores formas para dispor fisicamente os meios de produo e oportunizar
a funcionalidade do sistema, atravs da reduo do transporte, manuseio e
circulao de pessoas.
A inteno do estudo demonstrar que no existe apenas um nico
sistema ou modelo de layout que seja certo ou errado, mas sim, apresentar
tcnicas que podem ser utilizadas para resolver problemas e/ou restries que
necessitam da ateno do gestor da produo, possibilitando a utilizao de
sistemas hbridos de arranjo fsico dentro da mesma linha de manufatura e,
dessa forma, otimizar o resultado final. Antes, porm, necessrio possuir o
conhecimento das diversas ferramentas existentes, tendo em vista que sem as
mesmas, as chances para o fracasso aumentam consideravelmente.
Assim sendo, o presente artigo pretende abordar alguns conceitos
tericos sobre a diferena entre o processo e a operao, algumas perdas
inerentes ao processo, bem como apresentar noes bsicas sobre layout,
visando identificar seus principais modelos, abordando suas vantagens e
desvantagens. Em seguida, ir descrever as caractersticas gerais da empresa,
alvo da pesquisa, verificando possveis oportunidades de melhorias para,
posteriormente, demonstrar quais foram as aes tomadas e os investimentos
necessrios para a concluso das atividades propostas.
2 FUNDAMENTAO TERICA
2.1 A Di ferena entre Processo e Operao
Conforme Shingo (1996), o processo produtivo de uma organizao
pode ser facilmente identificado atravs da visualizao do fluxo de materiais,
decorrente da transformao das matrias-primas em componentes semi-
acabados e finalmente em produto acabado. Em contrapartida, a operao
o trabalho realizado para transformar a matria-prima em produto acabado, ou
seja, o fluxo de trabalho executado pelos funcionrios.
63
GLOBAL MANAGER
Pode-se ento compreender que processo um acmulo de operaes
desenvolvidas para a transformao das matrias-primas em produtos acabados.
Nesse sentido, Ghinato (1996) defende que as melhorias produtivas devem
ser realizadas primeiramente no processo, otimizando o fluxo de materiais e
reduzindo sistematicamente as perdas decorrentes do mesmo (transporte,
estoques intermedirios, trnsito de pessoas, fluxos irregulares de materiais,
etc.), para ento tratar de assuntos relativos s operaes.
Esses conceitos so amplamente abordados e utilizados pelo Sistema
Toyota de Produo, mas as suas razes so datadas da poca de Taylor, como
expe Ribeiro (2004), que foi o responsvel pela formulao do Estudo dos
Tempos e Movimentos, tendo como objetivo o estudo das tarefas (operaes),
do local de trabalho, das mquinas e das ferramentas utilizadas, verificando
possibilidades de melhorias no fluxo produtivo, j que acreditava que todo o
trabalho poderia ser melhorado desde que fosse estudado.
Na verdade, pode-se dizer que era uma espcie de mapeamento
da produo (fluxograma), que Frank e Llian Gilbreth, alguns anos depois,
aperfeioaram no intuito de verificar visualmente o processo de produo,
evidenciando de forma clara quais os problemas que deveriam ser abordados.
Os smbolos utilizados pelos Gilberth no fluxograma eram os seguintes:
a. Operao: representada por um crculo, a operao, como expressado
anteriormente, um trabalho que cria, adiciona ou altera as caractersticas iniciais
do produto. Ex: tornear um cilindro de ao. ( )
b. Transporte: representado por uma seta, utilizado sempre que existe
algum tipo de mudana do material de um lugar para outro. Ex: Enviar um palete
de cilindros do setor A para o setor B. ( )
c. Inspeo: representado por um quadrado, geralmente utilizado
quando h algum tipo de conferncia do trabalho realizado. Ex: verificao da
concentricidade dos furos do cilindro metlico.( )
d. Demora: representado pela letra d maiscula, sinaliza quando o
fluxo interrompido e aguarda algum tipo de providncia para que seja dada
a continuidade no processo. Ex: cilindros prontos que esto aguardando a
concluso do lote. ( D )
e. Armazenamento: representado por um tringulo com o vrtice para
baixo, significando que existe algum tipo de armazenamento e que o fluxo do
trabalho terminou. ( )

No entanto, Shingo (1996) considera apenas quatro tipos de operaes
no processo a serem verificadas: o processamento ( ), a inspeo ( ), o
transporte ( ) e a espera ( ). Essa ltima se divide em dois tipos: a espera
do processo, originada quando um lote inteiro permanece aguardando at a
concluso do lote anterior, quer seja no processo, na inspeo ou no transporte
e a espera do lote, originada quando um lote est sendo produzido, ou seja,
64
GLOBAL MANAGER
enquanto uma pea est sendo processada, as outras peas prontas esto
aguardando a concluso do lote total para serem enviadas para uma outra rea.
Shingo (1996) no considera a estocagem dos materiais e a estocagem do
produto - incio e fim do processo, respectivamente - como parte das operaes,
tratando como algo natural em todos os tipos de processo.
As duas abordagens possuem importncia relativa, porm neste estudo
optar-se- pela abordagem proposta por Shingo, que possibilita uma melhor
compreenso do processo produtivo e a identificao das oportunidades de
melhoria.
2.2 Os Desperdcios no Processo de Produo
Invariavelmente, quase todos os livros sobre a filosofia da Produo
Enxuta alertam sobre alguns desperdcios que podem ocorrer no cho de fbrica
das organizaes, considerados como as sete perdas, enumeradas por Ohno
(1997) e abordadas de uma forma interessante por Prado Filho (2006) na redao
do seu artigo, assim como se segue:
a. o desperdcio da superproduo: geralmente proveniente dos
problemas e restries do processo produtivo - alto tempo de setup e produo
de grandes lotes - sendo o grande responsvel por encobrir todos os outros
desperdcios. Tambm pode ser gerado quando existe uma falta de coordenao
entre as necessidades (demanda) e a produo, em termos de quantidades
e momentos, por grandes movimentaes internas de material devido a um
arranjo fsico inadequado que acaba levando formao de lotes de produtos
para serem movimentados num menor nmero de vezes.
Para a soluo desse desperdcio, Prado filho (2006) afirma que
necessria a reduo dos tempos de setup, que exista uma sincronizao da
produo com a demanda e que haja a compactao do layout da fbrica;
b. desperdcio de tempo disponvel (espera): toda a formao de filas
de material que garantam a utilizao das mquinas e equipamentos, sendo que
uma das formas para eliminar esse tipo de desperdcio a sincronizao do fluxo
de atividades e o balanceamento das linhas de produo;
c. desperdcio em transporte: so aqueles que envolvem tempo e recursos
da produo, devendo ser reduzidos ao mximo, atravs da readequao do
layout da fbrica, minimizando as distncias percorridas com os materiais;
d. desperdcio do processamento em si: geralmente existe a preocupao
em como fazer com que as operaes sejam realizadas mais rapidamente, sem
verificar a real necessidade se aquilo deve ser feito. Por isso da importncia em
se realizar o mapeamento do fluxo de valor nas atividades produtivas, buscando
simplificar ou reduzir o nmero de atividades necessrias para a produo de
um determinado produto;
65
GLOBAL MANAGER
e. desperdcio de estoque disponvel (estoque): envolve altos
investimentos e uma grande quantidade de espao fsico para a estocagem de
materiais. De uma forma ou outra est correlacionada com os outros desperdcios
e para a sua eliminao deve ser utilizado o conjunto de proposies auferidas
anteriormente;
f. desperdcio de movimento: novamente est relacionado com o tipo de
layout utilizado pela fbrica, mais basicamente com o fluxo de atividades, onde
necessria a utilizao de tcnicas de estudo de tempos e mtodos, apoiando-
se em solues simples de baixo custo, procurando otimizar os movimentos;
g. desperdcio de produzir produtos defeituosos: tudo o que for produzido
fora da especificao uma perda, significando desperdiar tempo, dinheiro,
mquinas e pessoas. A adoo de sistemas de inspeo (poka-yoke) contra
falhas uma excelente ferramenta para eliminar esse tipo de desperdcio.
Aps a interpretao dos desperdcios citados acima, percebe-se que
o layout e o mapeamento do fluxo de valor so extremamente importantes para
a reduo e eliminao de vrias perdas que podem existir em um processo
produtivo.
No importa o quanto algum possa estar determinado em seu
desejo de eliminar o desperdcio; se no conhece o constitui
o desperdcio, no h meios de elimin-lo. Portanto, uma
tarefa importante que aguarda cada um de ns certificar-se
de que o desperdcio sempre aparea distinta e claramente
como tal para todos. Esse o primeiro passo em vista do
aperfeioamento na eficincia (IMAM, 1989, p. 18).

2.3 Algumas Noes Bsi cas sobre Layout
O estudo do layout busca encontrar a melhor maneira de
dispor fisicamente todos os meios de produo, arrumando
o espao de trabalho a fim de otimizar a funcionalidade do
sistema, reduzir manuseio, transporte de material e circulao
de pessoas. O arranjo fsico pode ser estudo partindo-se de
uma situao de implantao da fbrica, portanto do instante
inicial, como tambm para melhorar uma organizao fabril j
implantada (ROCHA, 1995, p. 114).
O layout focado num sistema de manufatura tem por objetivo
principal a localizao fsica dos recursos de transformao, tendo como
objetivos secundrios a reduo dos custos de processamento, transporte
66
GLOBAL MANAGER
e armazenamento de materiais. Alm disso, para Slack et al. (1996), o layout
determina a forma e a aparncia dos locais de trabalho, alm de evidenciar como
os processos iro fluir dentro de uma unidade de transformao.
De acordo com Davis et al. (2001), para um layout atender as necessidades
de uma organizao, ele deve possuir as seguintes caractersticas:
a. Manter um fluxo produtivo contnuo, com as reas de trabalho
prximas umas das outras;
b. Possuir uma movimentao reduzida de materiais, mantendo um
mnimo volume de estoque entre as reas de trabalho;
c. Garantir uma boa visibilidade e o controle do cho de fbrica;
d. Evitar ou minimizar o retorno de materiais durante o processo
produtivo;
e. Facilitar os ajustes de arranjo fsico, tendo em mente a possibilidade
de expanso futura.
Obviamente que essas caractersticas so almejadas por todos os
gestores da produo, porm Harmon e Peterson (1991) afirmam que o layout
e o fluxo de todas as fbricas do mundo so imperfeitos, o que nos leva crer
que o estudo dessas ferramentas um processo contnuo dentro de qualquer
organizao fabril. Em relao a isso, Rocha (1995) identifica algumas situaes
bsicas que indicam o momento onde necessrio o incio de um estudo e de
uma mudana de layout, conforme descrito abaixo:
a. existncia de mquinas obsoletas, que necessitam ser substitudas;
b. acrscimo na demanda e necessidade de novas mquinas para suprir a
mesma;
c. deslocamento excessivo de pessoas ou condies de ambiente de
trabalho inadequado;
d. grande quantidade de materiais em processo (estoques intermedirios); e
e. excesso de transporte de materiais entre as reas produtivas.
Reforando as citaes anteriores, Lubben (1989) ainda mais enftico
ao afirmar que um layout tpico pode influenciar significativamente na eficincia
do sistema de produo, defendendo que os postos de trabalho devem estar
prximos uns aos outros para controlar o nvel de fluxo do produto, bem como
a quantidade de estoque em processo durante um determinado perodo de
tempo.
Porm, sabe-se que as pessoas so resistentes mudana, ainda mais
quando a mudana se refere a um layout j instalado, devido difcil realizao
dessa atividade, que pode ser de longa durao, implicando em paradas e perdas
na produo, gerando insatisfaes para o cliente. Sendo assim, importante
salientar que em muitas ocasies uma simples mudana no arranjo fsico pode
provocar efeitos considerveis sobre a produtividade, conforto e segurana das
pessoas do cho de fbrica.
67
GLOBAL MANAGER
2.4 Os Modelos de Layout

Existem diversas maneiras para arranjar fisicamente os recursos da
produo e existe uma enorme confuso, no que refere nomenclatura dos tipos
de layout (arranjo fsico). No entanto, Slack et al. (1996) defende que a maioria
deles deriva de apenas quatro tipos bsicos, que podem ser identificados da
seguinte forma:
a. Arranjo fsico posicional: muitas vezes conhecido como layout de
posio fixa ou project shop. aquele cujo produto final se encontra estacionado
em local fixo, aonde os recursos vo at o produto. Existem vrios exemplos de
arranjo fsico posicional, entre eles pode-se citar: a construo de um prdio ou
de um navio num estaleiro.
Com esses dois exemplos fcil entender o porqu do significado
posicional, porm para a produo desses produtos necessrio ter uma
rea de propores considerveis, para o recebimento e armazenamento dos
materiais, alm de um espao razovel para que os trabalhadores realizem suas
atividades.
As vantagens do layout posicional so as seguintes: a possibilidade de
possuir uma alta variedade de tarefas ou operaes, onde o produto final no
necessita ser movimentado. No entanto, uma das grandes preocupaes deve
ser com o planejamento de acesso ao local e com a confiabilidade nas entregas,
isto , se os suprimentos chegam antes do prazo previsto, haver srios
problemas de onde alocar os mesmos e, caso cheguem com atraso, acarretar
na paralisao das atividades por falta de suprimentos.
b. Arranjo fsico por processo: conhecido tambm como layout funcional
ou job shop. aquele que, conforme Gaither e Frazier (2005) deve ser utilizado
caso a manufatura produza uma variedade de produtos personalizados em lotes
relativamente pequenos.
Ampliando o conceito, Rocha (1995) defende que o layout funcional
tem por objetivo agrupar mquinas com processos semelhantes, separando
as reas por funes (pintura, prensa, etc.), por onde o produto no precisa
necessariamente seguir uma mesma seqncia de produo, j que os mesmos
no so padronizados.
Black (1998) afirma que nesse modelo de arranjo fsico necessria a
utilizao de empilhadeiras e carrinhos manuais para o transporte dos materiais
de uma mquina para a outra, controlados atravs da utilizao dos roteiros
operacionais.
Como citado anteriormente, a grande vantagem desse tipo de arranjo
fsico a produo de diversos tipos de produtos em lotes relativamente
pequenos, alm de possuir uma alta flexibilidade de mix. Porm conforme a
organizao cresce, esse sistema torna-se mais difcil de administrar, resultando
em longos tempos de atravessamento e altos nveis de estoques em processo.
Ainda nesse sentido, Gaither e Frazier (2005) tambm admitem que
68
GLOBAL MANAGER
o layout por processo necessita de um planejamento continuo, programao
e funes de controle para assegurar uma quantidade tima de trabalho em
cada departamento e em cada estao produtiva, alm de requerer que os
trabalhadores sejam altamente habilitados, guiados por instrues e superviso
tcnica intensiva.
c. Arranjo fsico por produto: conhecido tambm por arranjo fsico em
fluxo, em linha, ou ainda como flow shop. Esse tipo de layout foi utilizado por
Henry Ford, na produo dos seus automveis, que acabou sendo conhecido no
mundo inteiro como a linha dedicada para a produo em massa. Atravs desse
exemplo, compreende-se que o arranjo fsico por processo constantemente
utilizado na fabricao de produtos padronizados, repetitivos e com uma
demanda de mercado contnua e estvel.
No entanto, Rocha (1995) caracteriza o arranjo fsico linear de uma forma
mais abrangente: fabricao de produtos padronizados, operaes repetitivas,
elevada produo, postos de trabalho sucessivos, transporte e movimentao
contnuos e fluxo produtivo realizado de mquina para mquina ou entre um
posto de trabalho e outro dentro da seo. Para Gaither e Fraizer (2005) os
trabalhadores nesse tipo de layout executam atividades de repetio, sendo que a
quantidade de habilidades, treinamento e superviso necessria extremamente
pequena.
d. Arranjo fsico celular: nesse tipo de layout, diferentes tipos de
mquinas so agrupados num mesmo local de trabalho, onde geralmente ocorre
a fabricao completa de um produto, ou ainda uma famlia de produtos com
roteiros de fabricao semelhantes. Geralmente esse tipo de arranjo fsico tem
o formato em U, onde as mquinas so distribudas numa seqncia racional
para a produo dos itens, assumindo tambm algumas outras formas em V
ou L para as pequenas linhas.
Para Black (1998), a vantagem mais significativa do arranjo fsico celular
a sua flexibilidade em produzir variados tipos de produtos, otimizando custos,
reduzindo o tamanho dos lotes, os estoques em processo e motivando o trabalho
em grupo, atingindo um nvel superior de eficincia global dentro da lgica de
produo.
No entanto, existem algumas desvantagens tambm nesse tipo de
arranjo, como por exemplo: o custo de reconfigurar o layout atual, a aquisio de
novas mquinas e equipamentos e reduo no nvel de utilizao dos recursos
destinados para a produo, em suma, so necessrios alguns recursos para
efetivar as mudanas necessrias.
69
GLOBAL MANAGER
3 MTODO UTILIZADO PARA O ESTUDO
A pesquisa visa estudar o arranjo fsico (layout) e o fluxo de atividades
numa empresa metal-mecnica de pequeno porte, com graves restries de
espao fsico, tendo em vista a proposio de alternativas para assegurar a
efetivao dos seguintes objetivos:
a. Descrever o arranjo fsico (layout) atual e o respectivo fluxo de
materiais;
b. Identificar oportunidades de melhoria;
c. Propor aes no sentido de aperfeioar o fluxo de produtos e
materiais, reduzindo o tempo de atravessamento e estoques dos produtos em
elaborao;
d. Reduzir o atual lead time; e
e. Definir formas para verificao do valor agregado das operaes
realizadas no processo produtivo.
No intuito de contemplar os objetivos propostos, a pesquisa foi
conduzida em trs fases, sendo a primeira delas, uma pesquisa bibliogrfica dos
diferentes modelos de layout existentes, buscando identificar suas vantagens
e desvantagens para aplicabilidade prtica, utilizando-se da interao dialtica
entre as observaes de campo com aquilo que a teoria aponta.
A segunda fase da pesquisa procurou verificar, atravs de entrevistas
junto aos colaboradores e direo da organizao, o processo produtivo e o
roteiro de fabricao necessrio para a transformao dos recursos disponveis
em produtos acabados, alm de investigar alguns aspectos da cultura
organizacional e caractersticas intrnsecas ao processo de produo.
Como os processos indutivo e dedutivo ajudam a entender as
observaes, os pesquisadores usam ambos os mtodos no
desenvolvimento de teorias. Basicamente, uma teoria uma
relao ordenada de hipteses sustentadas por dados. Quando
um socilogo empreende uma pesquisa, os fatos existentes
(pesquisas anteriores, observaes, literatura etc.) sobre um
problema terico ou prtico so observados (BOWDITCH;
BUONO, 1992, p. 25).
A terceira fase se restringiu observao visual do processo produtivo,
explorando algumas questes que no ficaram evidenciadas na segunda fase
da pesquisa e permitindo uma melhor compreenso das rotinas produtivas da
organizao, verificando aspectos importantes em relao ao fluxo produtivo,
reas produtivas (mquinas e acessrios), tipos de equipamentos utilizados para
o transporte, volumes de estoques intermedirios, matrias-primas, produtos
acabados e capacidade de espao fsico.
70
GLOBAL MANAGER
4 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
4.1 O Ambi ente da Pesqui sa
A empresa onde foram desenvolvidas as atividades de pesquisa est
inserida no segmento nacional de implementos mecnicos, h pouco mais
de dez anos. Por razes especficas da prpria organizao, a mesma prefere
permanecer incgnita, devido aos aspectos de mercado e segredo industrial
inerentes ao seu negcio, assim como o seu produto. No entanto, isso no afetar
a realizao da pesquisa, j que a mesma abordar somente aspectos referentes
ao layout e a forma como a empresa est organizada para atender a demanda
produtiva (fluxo de valor). Devido a esse fato, a organizao ser identificada
como sendo a Empresa XYZ, optante pelo sistema do lucro presumido e com
um volume crescente de vendas em torno de 35 % ao ano.
Apesar de uma dcada de atividades, o crescimento da empresa foi lento
e limitado a pequenos nichos de mercado, porm nos ltimos anos conseguiu
resultados significativos de vendas e um aumento gradativo de faturamento.
Devido a esse aumento da demanda, houve a necessidade de capacitar a sua
produo para atender o volume de pedidos, porm no existe qualquer tipo
de planejamento especfico para verificar se o layout atual e o fluxo de materiais
esto aptos para atender essa necessidade da produo.
Para a alta direo, esse um problema sem muita relevncia, at
porque por muitos anos esto alocados no mesmo espao e no tiveram
qualquer tipo de dificuldade que viesse demonstrar que o mesmo era
inadequado para o crescimento da organizao. Existe at uma idia errnea,
de que h a possibilidade de quintuplicar a sua capacidade de produo, sem
considerar onde colocar o excedente de material em processo e acabado, o
que ficou claro durante a realizao das entrevistas. At a idia de quintuplicar a
capacidade produtiva tambm emprica, j que no possuem o conhecimento
da capacidade real dos maquinrios ou o takt-time da produo.
Ambos os exemplos demonstram uma grande necessidade em capacitar
a gesto da produo, no intuito de fornecer o conhecimento necessrio para que
a mesma possa reconhecer as oportunidades de melhorias ou as necessidades
relevantes para ajustar o seu processo produtivo, frente ao crescimento almejado.
No entanto, o principal problema continua sendo em relao ao espao fsico
que a empresa ocupa, j que no h qualquer possibilidade de ampliao, tratando-
se de um pavilho alugado, com outras reas construdas ao redor. A metragem atual
desse pavilho de 211,00 m, onde somente 161,48 m esto destinados para a
rea produtiva e o restante do espao ocupado pela rea administrativa, existindo
apenas uma porta de acesso para a entrada e sada de materiais.
71
GLOBAL MANAGER
Claro que existem aes especficas para solucionar o problema, entre
elas est a mudana para uma rea maior, mas inicialmente descartada pela alta
administrao. Uma outra soluo o estudo propriamente dito do atual layout e do
fluxo de atividades, a fim de verificar as oportunidades de melhorias que possibilitem
a permanncia de organizao nesse local por mais um perodo de tempo.
Atravs das entrevistas, evidenciaram-se outras dificuldades inerentes
do processo produtivo, como por exemplo: atrasos nas entregas, estoques de
materiais em processo, alto lead time, falta de espao para fluxo de materiais
e pessoas, alm de uma significativa dificuldade em se conseguir controlar
visualmente as atividades no cho de fbrica.
O atual layout da empresa e seus respectivos fluxos de materiais esto
representados na figura abaixo:
Figura 1: Layout atual com os respectivos fluxos de materiais e fotos da entrada do pavilho.
Fonte: Empresa XYZ.
Juntamente com a representao do layout atual, esto inseridas as fotos
da entrada do pavilho, onde se percebe que a Empresa XYZ possui uma fbrica
extremamente fechada e de difcil controle visual, estando os funcionrios
praticamente escondidos entre pilhas de caixas e armrios para estoque.
Como pode se observar, o atual arranjo fsico utilizado pela empresa o
layout funcional ou shop job (processo), onde todas as mquinas ou equipamentos
de processos semelhantes esto agrupados em um mesmo local. Em relao aos
produtos fabricados pela empresa, os mesmos foram identificados como sendo
72
GLOBAL MANAGER
produtos A e B, at porque como Harmon e Peterson (1991) afirmam, eles
podem ser agrupados por possurem necessidades semelhantes de processos
produtivos, formando famlias de peas, tornando-se um fato relevante para
Black (1998), j que um passo importante para determinar o melhor tipo de
layout para o fluxo de materiais.
Em um ambiente de produo, a tecnologia de grupo identifica
produtos que tm caractersticas semelhantes e permite que
no apenas um lote especfico (por exemplo, diversas unidades
do mesmo produto) mas tambm uma famlia de lotes sejam
processados em uma clula especfica de trabalho (HEIZER,
RENDER, 2001, p. 239).
Uma outra caracterstica da Empresa XYZ, que acabou sendo evidenciado
nas entrevistas e posteriormente nas observaes do processo produtivo, o
fato da mesma terceirizar todas as suas operaes iniciais de usinagem, optando
apenas pela realizao das operaes finais, que esto divididas em pintura,
prensa e embalagem, respectivamente, tornando-se as reas foco da pesquisa.
Conforme o layout atual (vide figura 1), o fluxo de materiais, que para
Suzaki (1996) um dos conceitos mais importantes para tornar uma fbrica
competitiva, tem a pintura (1) como o incio das operaes produtivas, por onde
passam os dois grupos de famlias (produtos A e B), sendo que o produto
A encaminhado para a embalagem (2) e posteriormente para o estoque de
produtos acabados (4) e o produto B, que aps a pintura (1) segue para a
prensa (3), retornando para a pintura aps a prensagem e a partir da, seguindo
um caminho idntico ao produto A.
No momento em que foi identificado esse recuo do produto B no atual
processo produtivo, recordou-se da opinio de Davis et al. (2001), onde um
bom layout deve evitar ou minimizar o retorno de materiais, demonstrando que o
atual layout da Empresa XYZ apropriado apenas para o produto A, mas que
compromete todo o desempenho da organizao, devido ao fato de existir uma
juno entre os produtos A e B no atendimento dos pedidos de venda.
Tendo em vista o problema encontrado no processo do produto B,
importante realizar o mapeamento do fluxo de valor, cujo principal objetivo
entender o fluxo de material na medida em que o produto segue pelo seu
processo produtivo. Essa ferramenta extremamente importante porque
apresenta as operaes individuais do processo como um todo, identificando
desperdcios e facilitando a tomada de decises sobre o fluxo produtivo. Para Para
Rother e Shook (2002), o fluxo de valor toda a ao necessria para levar
um determinado produto por todos os fluxos essenciais, ou seja, so todas
as atividades inerentes ao fluxo produtivo que podem agregar ou no valor
ao produto. Ainda para os mesmos, a importnica de mapear o fluxo de valor
se deve ao fato de realmente poderem visualizar o processo como um todo,
apoiando a opinio de Shingo (1996), que refora a idia de que o mapeamento
73
GLOBAL MANAGER
permite identificar de forma clara situaes de desperdcio (atividades que no
agregam valor), proporcionando aos gestores da produo as noes bsicas e
necessrias do que deve ser eliminado.
Informaes colhidas nas entrevistas e observaes feitas
durante a visita fbrica so utilizadas para construir um
mapa (...), e por meio desse mapa, procuramos identificar
oportunidades de melhorias, tais como: desconexes entre
processos, fluxo de produo interrompido, excesso de
estoques em processo e desperdcio de tempo. (...) Estamos
tentando entender a composio do prazo de entrega total,
atravs de todo o processo de produo (SHARMA, MOODY,
2003, p. 87).
Figura 2: Mapeamento do fluxo de valor do produto B. Mapeamento do fluxo de valor do produto B..
Fonte: Empresa XYZ.
Ao analisar a figura 2 e levando em conta que um dia til possui 480
minutos, ento o lead time do produto B de aproximadamente 2,12 dias
teis, considerando o perodo entre a chegada do material (na primeira hora da
manh) at a entrega do primeiro produto pronto para o estoque de produtos
acabados. Tambm pode se verificar a existncia de um excesso de perda por
espera para o processamento, bem como a perda por aguardar a concluso do
lote na produo dos produtos B em cada rea produtiva, que aliado ao fato
de retroagir no fluxo produtivo, contribui para a formao de grandes volumes de
estoques intermedirios em processo e um lead time maior do que os produtos
A, impossibilitando a entrega de ambos num mesmo prazo.
74
GLOBAL MANAGER
Em relao ao transporte interno, o trnsito de materiais realizado
totalmente por carrinhos manuais e observa-se que o produto B percorre um
total de 38 metros no atual layout, quando o comprimento total do pavilho
de apenas 24,48 metros. Alm disso, devido grande quantidade de estoque
em processo, o nmero de carrinhos manuais disponveis tambm se excede,
chegando a obstruir corredores e ocasionando acmulos entre as reas
produtivas, dificultando o controle visual das atividades e a transio de materiais
e pessoas, requerendo a cada movimentao ajustes para organizao do
espao fsico.
4.2 Melhori as Propostas
Tendo em vista os objetivos propostos inicialmente e baseando-se nas
verificaes do atual ambiente da pesquisa, verificou-se a existncia de algumas
oportunidades de melhorias para a Empresa XYZ, focando principalmente
o produto B, j que o mesmo apresentou srias deficincias em relao ao
seu fluxo produtivo e forma com a organizao est arranjada para produzir a
demanda necessria desse item.
Portanto, a primeira proposta de melhoria seria rearranjar fisicamente
algumas reas de trabalho, principalmente a prensa e a embalagem, visando
adotar um sistema hbrido de layout, mesclando o arranjo fsico funcional com o
arranjo fsico celular.
Muitas operaes ou projetam arranjos fsicos mistos, que
combinam elementos de alguns ou todos os tipos bsicos
de arranjo fsico ou, alternativamente, usam tipos bsicos de
arranjo fsico de forma pura em diferentes partes da operao
(SLACK et al, 1996, p. 217).
Esse ltimo (arranjo fsico celular) foi planejado, exclusivamente, para
atender produo dos produtos B, transformando a rea das prensas numa
clula de manufatura, tendo como principal objetivo receber a matria-prima e
entregar o produto pronto para embalagem.
O layout proposto pode ser verificado abaixo, com os seus respectivos
fluxos de materiais:
75
GLOBAL MANAGER
Figura 3: Novo layout com os respectivos fluxos de materiais e fotos da entrada do pavilho..
Fonte: Empresa XYZ.
Para a montagem dessa clula produtiva (3), ser necessria a aquisio
e instalao de uma coifa de pintura junto s prensas (no valor de R$ 4.800,00),
possibilitando que a mesma possa exercer todas as atividades realizadas
anteriormente pela pintura (1), criando uma espcie de mini fbrica.
Com essa modificao, teve-se por principal objetivo a eliminao
do retorno que ocorria no layout antigo, reduzindo o lead time, o excesso de
materiais em processo, facilitando o controle visual das atividades junto clula
de produo, bem como a otimizao do fluxo de valor para a produo dos
itens B. Ainda nesse sentido, outro objetivo foi propiciar a flexibilidade em
se produzir lotes individuais de peas, eliminando as perdas por espera de
concluso de lotes de produo.
Para Heizer e Render (2001), existem alguns requisitos para que a
produo celular acontea de forma eficiente: a definio de famlias de produtos
(que foi realizada no incio do desenvolvimento da pesquisa) e empregados
com bom nvel de treinamento e flexibilidade, alm de pessoal de suporte para
o estabelecimento de clulas de trabalho. Com relao a esses requisitos, a
76
GLOBAL MANAGER
Empresa XYZ j possua a poltica de ter funcionrios multifuncionais, que
tenham o conhecimento necessrio para trabalhar em qualquer rea produtiva
da organizao, estando a mesma apta para a implantao da clula produtiva.
Uma outra modificao relevante dever ser a mudana da rea
da embalagem, que ficar em paralelo com a clula das prensas, evitando
que novamente o fluxo produtivo recue, ocasionando todos os problemas
apresentados anteriormente e facilitando o transporte de materiais entre as
reas. Conseqentemente o lote de produo das prensas poder ser reduzido
a apenas uma unidade, devido flexibilizao para a produo de diferentes
modelos do produto B.
Para Schonberger (1992), o interessante seria a existncia de postos
de trabalho dispostos prximos uns aos outros, permitindo que houvesse a
possibilidade de transferncia manual das peas entre um operrio e outro,
sem a necessidade dos mesmos caminharem entre as reas produtivas. Com
esse novo enfoque, o transporte de peas entre a prensa e a embalagem
praticamente nulo, separado apenas por um corredor com pouco menos de um
metro. A alterao realizada na embalagem no afetar a produo dos produtos
A, j que o seu fluxo de produo continuar inalterado.
5 ANLISE E INTERPRETAO DOS RESULTADOS
Como afirma Ohno (1997), com a simples reorganizao das mquinas
e equipamentos do cho de fbrica, no intuito de restabelecer um fluxo de
produo adequado, alguns ganhos so imediatamente perceptveis e entre eles
est a eliminao do desperdcio de estocar peas, o conceito de um operador,
muitos processos e o aumento da eficincia da produo.
Em funo dos objetivos propostos, acredita-se que o desenvolvimento
do trabalho atingiu de forma consistente cada um deles. Aps a verificao
do layout, analisando devidamente os fluxos dos produtos A e B, pode-
se identificar um grave de retorno de fluxo produtivo (nos produtos B), que
acarretava grandes volumes de estoques intermedirios e/ou em processo.
Fato esse que, para uma empresa de pequeno porte com limitaes
de espao fsico, de difcil administrao e assimilao, gerando trabalhos
desnecessrios com transporte e movimentaes para ajustes do volume de
materiais na unidade fabril. Atravs do mapeamento do fluxo de valor, percebeu-
se que uma das oportunidades de melhoria seria a reduo do tempo de espera
para o processamento, devido ao acmulo de atividades existentes na pintura,
que por duas vezes deveria processar o mesmo item do produto B, em
momentos diferentes e em cada uma delas deveria aguardar pela concluso do
lote de produo.
77
GLOBAL MANAGER
Esse mapeamento e verificao do fluxo possibilitaram uma melhor
compreenso de como os produtos eram tratados pela Empresa XYZ e demonstrou
que a mesma estava apta para atender de forma eficiente apenas a demanda do
produto A, sendo totalmente ineficiente para a demanda do produto B, j que
gerava um lead time de 2,12 dias, muito superior ao produto A. 2,12 dias, muito superior ao produto A. dias, muito superior ao produto A.
Tendo como base essas informaes e atravs de uma pesquisa da
bibliografia existente, definiu-se que uma mudana de layout seria a melhor
alternativa para resolver o problema encontrado no produto B. Dentre todos os
modelos apresentados, definiu-se que o melhor modelo de layout para solucionar
a situao seria a instalao de clula de manufatura, levando em conta a entrada
da matria-prima e sua sada como produto pronto, sendo necessrio apenas um
pequeno investimento na aquisio de uma coifa de pintura junto s prensas.
Para comprovar que a alterao do layout realmente foi eficiente, a
realizao de um novo mapeamento do fluxo de valor do produto B torna-se
indispensvel para realizar uma comparao entre o antigo modelo e o novo. O
resultado pode ser constatado na figura abaixo:
Figura 4: Mapeamento do novo fluxo de valor do produto B, aps modificao do Mapeamento do novo fluxo de valor do produto B, aps modificao do layout.
Fonte: Empresa XYZ.
Percebe-se que houve significativos ganhos em relao ao
mapeamento anterior, em vrios sentidos, como por exemplo, a reduo do lote
de fabricao de cinqenta unidades para uma nica unidade, a eliminao da
perda por aguardar a concluso de lotes de produo, como tambm a reduo
na distncia percorrida pelo produto, que era de aproximadamente 38 metros
para apenas 17 metros. Houve tambm a diminuio dos estoques de produtos
78
GLOBAL MANAGER
em processo, mantendo-se apenas um pequeno buffer, que conforme Licker
(2004) serve apenas para suavizar a ociosidade, caso as prensas sejam paradas
para conserto ou por alguma variao existente no prprio processo de produo
da clula.
Com uma meta de lotes pequenos o fluxo de materiais ser
rpido. Algumas empresas tambm so capazes de receber
os materiais de manh e processar e enviar a ltima unidade
no final dos turnos, no deixando materiais na linha no final do
dia (LUBBEN, 1989, p. 92).

Em relao ao lead time, tambm pode se verificar que o mesmo
foi reduzido consideravelmente, levando em torno de 0,10 dias teis para que a
primeira pea pronta esteja disponvel para atender um pedido de venda, isso
devido ao fato de que a clula de produo possui uma flexibilidade de operao
que o modelo de layout anterior no permitiria de forma alguma.
Conforme a figura 3, um outro resultado da modificao do layout
foi que a rea fabril adquiriu um aspecto mais agradvel, com a falsa iluso de
amplitude de espaos, facilitando o controle visual das operaes, principalmente
da clula produtiva, embalagem e produtos acabados. A antiga caracterstica de
fbrica fechada foi substituda pela sensao de estar numa fbrica aberta,
onde possvel identificar qualquer tipo de problema imediatamente, sem o
auxlio de recursos luminosos (andon).
Com um pequeno investimento (aquisio da coifa de pintura), a Empresa
XYZ adquiriu duas linhas distintas para a produo de grupos de famlias com
processos semelhantes, gerando uma maior flexibilidade para o atendimento da
demanda do mercado. Evidentemente que esse apenas um primeiro passo
em relao s diversas atividades que devero ser tratadas posteriormente.
Isso porque sem a qual no haveria possibilidades que as mesmas fossem
colocadas em prtica com certo sucesso de implantao. Entre elas podemos
citar a questo do balanceamento da linha produtiva, a utilizao do kanban para
o controle da produo e ajuste dos nveis de estoque, a criao de poka-yokes
para eliminar as inspees de qualidade antes e durante o processo produtivo e
muitas outras aes necessrias para o melhoramento contnuo das atividades
inerentes do cho de fbrica.
Apesar de todas as dificuldades inerentes a uma mudana de layout, a
mesma se torna extremamente importante para garantir resultados superiores
para a organizao. Percebe-se pelo presente artigo que s vezes no so
necessrios grandes recursos para realizar uma pequena mudana, apenas
a determinao em avaliar e analisar de forma crtica, como esto fluindo os
79
GLOBAL MANAGER
materiais na produo, atravs do mapeamento do fluxo de valor.
Durante a sua realizao o trabalho flertou com vrias teorias que por si
s podem gerar diversos tipos de trabalhos, mas o estudo do arranjo fsico tem
essa caracterstica, j que no h como analisar um layout sem ter o conhecimento
necessrio dos diversos modelos de sistema de produo. Por isso, em alguns
momentos o trabalho se limitou em alguns breves conceitos sem buscar a
profundidade, para no perder o foco dos seus objetivos, mas essa limitao foi
necessria para um melhor entendimento dos resultados alcanados.
Considerando os resultados obtidos em relao aos valores gastos, fica
evidente que a Empresa XYZ est preparada para atender de forma eficiente a
sua demanda atual e futura (pelo menos para os dois prximos anos), embora
continue vulnervel, devido ao seu reduzido espao fsico, que no permite
qualquer tipo de ampliao fsica. No entanto est mais apta para uma mudana
vindoura, quando for necessria a implantao de uma nova planta fabril em
um local de maior espao fsico, possuindo as ferramentas necessrias para
realizar uma anlise coerente dos objetivos que pretende alcanar no seu
estabelecimento.
Para o gestor da produo e envolvidos no processo de mudana do
layout, tanto o artigo quanto a experincia prtica foram de extrema importncia
para o crescimento pessoal e profissional de cada colaborador, j que houve
uma sinergia entre a teoria e a prtica em todo o desenvolvimento das atividades,
desde a pesquisa at a concluso da mudana e sua operacionalizao. Em
suma, tanto para organizao quanto para os envolvidos ficou evidente que a
mudana necessria sempre que houver perdas inerentes ao processo, que
existe muita informao a ser pesquisada e analisada, mas o mais importante
que ficou foi a percepo de que uma empresa que pretende atuar em nvel
nacional ou global deve ter intrnseco na sua cultura, a certeza que melhorar
continuamente a melhor forma de manter-se no mercado.
(...) o mais importante no o sistema, mas a criatividade dos
seres humanos que selecionam e interpretam a informao.
(...) A minha mente tende a cristalizar e assim preciso renovar
minha determinao a cada dia e forar a mim mesmo para
pensar criativamente. H sempre muito a fazer no campo da
produo (OHNO, 1997, p. 126).
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81
GLOBAL MANAGER
ORIGEM, EVOLUO E PERSPECTIVAS DA CADEIA
DE PRODUO VITIVINCOLA NO MUNICPIO
DE CAXIAS DO SUL

Henry Paulo Dias
1
Resumo: O presente trabalho tem por objetivo demonstrar e analisar a origem da cadeia de
produo vitivincola em Caxias do Sul, mostrando que sua evoluo no foi obra do acaso e
sim da elaborao de uma poltica de assentamento e colonizao, da gerao de excedentes e
de polticas bem elaboradas, definidas com apoio do setor pblico. Pretende tambm, chamar a
ateno para caractersticas do municpio, que precisa definir novas estratgias para assegurar
a sobrevivncia e a agregao de valor dentro da cadeia analisada, em virtude da mudana
social, cultural e econmica havida na comunidade caxiense ao longo do sculo XX.
Palavras-chave: Cadeia Produtiva; Vitivincola; Comrcio; Cooperativismo; Enoturismo.
Abstract: This paper aims to demonstrate and analyze the winegrowing production network in
Caxias do Sul, showing that its development did not happen by chance, but from an elaborated
settlment policy. Furthermore, trying to point out the production surplus and well developed
policies, defined with the public sector support. It also intends to call attention to the city features
which need to define new strategies to assure the survival and value added inside the analyzed
network due to the social, cultural and economical changes occurred in the caxiense community
during the XX century.
Key words: Productive Network; Winegrowing; Trade; Cooperativism; Oenotourism.
1 INTRODUO
O tema proposto est fundamentado na necessidade de avaliar como
as particularidades do processo imigratrio havido em Caxias do Sul trouxeram
o surgimento e conseqente desenvolvimento de um setor econmico que at
hoje mantm caractersticas de agregao de valor, e mostrar que sua evoluo
est fundamentada na existncia de aspectos que ainda podem ser utilizados por
toda a economia regional para fazer reflorescer a cadeia de produo vitivincola,
mantendo e fortalecendo este setor como plo de atrao municipal e regional.
Este trabalho faz uma anlise da origem e evoluo desta cadeia
produtiva; dos equipamentos e servios colocados disposio da atividade
pelo Setor Pblico e ressalta a importncia da capacidade empreendedora dos
primeiros empresrios de Caxias do Sul, assim como a sensibilidade de atingir
1 Enlogo, economista e professor das disciplinas de Economia I e Economia II na Faculdade da Serra Enlogo, economista e professor das disciplinas de Economia I e Economia II na Faculdade da Serra
Gacha FSG em Caxias do Sul - henry.dias@fsg.br,
82
GLOBAL MANAGER
mercados a partir de excedentes criados na economia primria da ento colnia,
posteriormente municpio e toda regio. Procura demonstrar, ainda, como a fora
de iniciativas cooperativistas marcou a evoluo do setor e como o constante
acompanhamento do setor pblico auxiliou a evoluo quantitativa e qualitativa
da cadeia produtiva.
D importncia aos padres de colonizao utilizados na regio desde
1875, e em Caxias do Sul a partir de 1876, com a criao de propriedades
unifamiliares, constitudas por extenso reduzida. Tambm d realce
sensibilidade tida pelos colonizadores, de criar um centro urbano na rea chamada
de Campo dos Bugres, que originou o aglomerado urbano que funcionava como
ponto de referncia das colnias ao seu redor, no qual os imigrantes e primeiros
moradores mantinham-se em constante contato e onde aconteciam as trocas
comerciais, oportunizando a comercializao de excedentes e a conseqente
gerao de renda e poupana.
A evoluo do setor no municpio de Caxias do Sul marcada pela
constituio de empresas que podem ser consideradas de grande porte tanto
para a poca quanto para os tempos atuais, com capacidade de atendimento
demanda nacional e internacional. Estas empresas, muitas j extintas, deixaram
apenas partes de instalaes fsicas, instalaes estas, que dada a sua estrutura
e dimenses so utilizadas para os mais diversos fins, servindo comunidade de
vrias maneiras. Num passado mais recente, pela evoluo de pequenas vincolas
familiares oriundas de famlias que permaneceram nas zonas rurais e que a partir
da qualificao de seus membros; da melhora gentica na produo de uvas
vinferas
2
, aliada a uma atualizao tecnolgica na elaborao de vinhos, fizeram
nascer um ramo de atividade que possui grande potencial para uma agregao
de valor, capitalizando a tradio e fazendo com que esta tradio possa ser
utilizada na oferta de novos servios geradores de renda e riqueza, a partir da
hospedagem, cursos especializados e aproveitamento da potencialidades locais
para a prtica do enoturismo (VALDUGA, 2007) onde se incluem o comrcio de
vinho e derivados de uva, alm de outros produtos oriundos da agroindstria
familiar, elaborados nas prprias propriedades rurais.
2 ORIGEM E EVOLUO DA CADEIA PRODUTIVA
VITIVINCOLA NO MUNICPIO DE CAXIAS DO SUL
Ao analisar a origem da cadeia produtiva vitivincola de Caxias do Sul (e
da regio), evidencia-se a constatao de que a poltica de ocupao do solo da
Serra Gacha e a criao de um sistema de colonizao que abrigasse as famlias
2 Uvas vinferas so as castas europias, especficas para produo de vinhos finos. Uvas vinferas so as castas europias, especficas para produo de vinhos finos.
83
GLOBAL MANAGER
de imigrantes italianos vindas para a regio, fundado em diviso de propriedades
de dimenses geogrficas relativamente pequenas, diferenciava-se bastante da
maneira atravs da qual havia sido feita a colonizao e ocupao do Rio Grande
do Sul at aquele momento, com exceo das regies de colonizao alem
(GIRON, 1977) e (LAGEMANN, 1998).
Ainda, Lagemann (1998) registra a formao do primeiro ncleo de
colonos italianos em Nova Milano em 1875 e a criao ainda naquele ano dos
ncleos de Conde DEu (Garibaldi) e Dona Isabel (Bento Gonalves). Caxias
do Sul foi fundada em 1876. (LAGEMANN, 1998). Baseada nas mesmas fontes,
Giron (1977) registra que a data comemorativa do centenrio de Caxias do
Sul est errada, tendo sido comemorada em 1975 quando a data correta do
centenrio o ano de 1976.
A diviso dos lotes, demonstrada por Giron (1977), tendo como fonte o
Mapa Estatstico da Colnia Caxias, demonstra que as reas vendidas, na sua
maioria, eram com dimenses de at trinta e cinco hectares, pois 1.427 lotes
vendidos, de um total de 1.610, constantes do Mapa Estatstico acima citado,
possuam as dimenses acima destacadas.
Se para os padres da ocupao havida at o sculo XVIII no Rio
Grande do Sul, estes lotes eram pequenos, para os padres da Itlia j naquela
poca eram razoveis e permitiam aos imigrantes manter-se produzindo na
modalidade que chama at hoje de agricultura de subsistncia. O que para o
primeiro momento parecia apenas mudana de um problema, com o passar
dos anos acabou sendo uma vantagem, pois manteve a comunidade agregada
e permitiu que se fortalecesse a sede urbana, propiciando o florescimento das
atividades comerciais, industriais e de servios.
Este florescimento auxiliou a consolidao do que viria a se chamar de
cadeia produtiva da uva e do vinho. (TRICHES, SIMAN e CALDART, 2004). Uma
cadeia produtiva pode ser entendida como uma segmentao longitudinal,
sendo cada etapa do processo produtivo representada por uma empresa ou
conjunto delas. (TRICHES, SIMAN e CALDART, p.3)
Sendo o incio da colonizao de Caxias em 1876, lcito deduzir que
mesmo tendo trazido as primeiras mudas de videiras da Itlia, os imigrantes no
puderam plant-las no primeiro momento provavelmente por uma questo de
poca ou pela necessidade de desmatamento e preparao do solo. Tambm
havia a preocupao com o abrigo e segurana, aspectos que precisavam ser
atendidos nos primeiros momentos.
Assim, mesmo que o plantio das mudas de uvas vinferas trazidas da
Itlia tenha ocorrido em 1876, na modalidade de plantio direto ou p-franco
3
, a
produo de uvas s pode ter iniciado a partir de 1877, com apenas uma parte
de sua capacidade produtiva, dado especificidade desta cultura, que necessita
3 P-franco prtica de plantar mudas diretamente na terra, sem enxertia. P-franco prtica de plantar mudas diretamente na terra, sem enxertia.
84
GLOBAL MANAGER
de pelo menos trs anos para produzir com plena capacidade. Logo, a plena
capacidade produtiva s poderia ter sido atingida a partir do terceiro ou quarto
ano do plantio. Tal situao, no entanto, no deve ter ocorrido, pois devido a
condies climticas adversas, propcias ao surgimento de pragas e molstias e
devido elevada acidez do solo, a produo de castas europias foi abandonada,
sendo substituda pela produo de uvas americanas, a partir de enxertia, logo
nos primeiros anos. Estas variedades americanas foram adquiridas de colonos
alemes e aorianos, radicados no p da Serra e ao longo de vales prximos.
Vale registrar que a cultura da videira foi sendo paulatinamente
abandonada em outras regies, e se fortalecendo na regio da serra, de
colonizao italiana. Como a produo de uvas americanas e hbridas bastante
volumosa em termos de quilos por hectare, logo comearam a surgir excedentes
que precisavam ou poderiam ser comercializados.
Levando-se em considerao que Caxias j estava consolidando seu
processo de urbanizao, baseado na criao planejada de uma sede na regio
central do loteamento das reas rurais, esta comercializao de excedentes foi
extremamente favorecida. Iniciou-se naquele momento a gerao de renda a
partir das trocas e em funo do isolamento da regio, que carecia de meios
de comunicao com o exterior e da pouca disponibilidade de bens e servios,
iniciou-se um processo de acumulao baseado na poupana havida a partir
daquela comercializao.
Conforme relato de Machado (2001), a populao da Colnia Caxias
passou de 3.849 habitantes em 1878, para cerca de 35 mil habitantes em 1925.
Os dados so imprecisos. Segundo o lbum Comemorativo do Cinqentenrio
da Imigrao, a populao seria de 28 mil habitantes, sendo que na cidade viviam
6.500 habitantes e na zona rural cerca de 21.000. Havia na zona urbana 1.428
casas e na zona rural 2.653, relatado por Giron e Bergamaschi (2001), citando
a publicao Cinqentenrio della colonizzazione nello Stato del Rio Grande del
Sud:1875-1925.
4

Este crescimento populacional, tanto na zona urbana quanto na zona
rural, levou a um aumento da produo agrcola e industrial, consolidando
dentro dos paradigmas da poca, a formao de uma cadeia de produo
agroindustrial, pois o centro urbano vai se tornando mais complexo e isto leva
ao surgimento de oportunidades em todos os setores da atividade econmica,
consolidando o comrcio, que passa a ser o grande determinante de acumulao
capitalista alm de desenvolver um subsetor de servios, o que confirma a idia
de que muitos imigrantes italianos chegados a Caxias no eram agricultores e
sim profissionais de outras reas.
4 Reportagem do jornal Pioneiro dos dias 4 e 5 de maro de 2006 d como a populao de Caxias sendo Reportagem do jornal Pioneiro dos dias 4 e 5 de maro de 2006 d como a populao de Caxias sendo
32,6 mil habitantes nos anos de 1931/32.
85
GLOBAL MANAGER
O comrcio entre a colnia e a sede tambm fica mais complexo e
surgem interesses conflitantes, e j no final do sculo XIX e incio do sculo
XX as trocas passam a ser inter-regionais, havendo iniciativas de exportao de
vinhos para regies mais distantes como So Paulo e depois, Rio de Janeiro e
Belo Horizonte.
Deste conflito de interesses surgem as iniciativas de cooperativismo
na rea da vitivinicultura, pois os excedentes foravam a baixa nos preos dos
produtos e tinham dificuldades de serem absorvidos, apesar da cultura enraizada
do consumo de vinhos e derivados. Neste sentido, Giron e Bergamaschi (2001),
ao tratarem da estreita relao entre comrcio e indstria da poca, citam que:
em 1915, a existncia de vrios estabelecimentos industriais
garantia grande diversidade na produo (.,.) bastante
significativo que o maior nmero de indstrias fosse a de
bebidas, as de graspa, aguardente de uva, representando
cerca de 32% do total das empresas existentes. O vinho
era representado por duas empresas vincolas locais: a de
Pieruccini e a da Viva Adolfo Silva (op..cit., p. 106).

compreensvel que a indstria de graspa seja altamente representativa
na regio.
Para se compreender esta particularidade, citam-se algumas
caractersticas e informaes relevantes:
a. as propriedades rurais produziam seus vinhos a partir da produo
prpria de uva. Este vinho no era todo consumido dentro da propriedade e
gerava excedentes que deveriam ser comercializados;
b. supe-se que, muitas vezes, este vinho no possua condies ideais
de consumo, devido a limitaes na elaborao e na conservao;
c. vinho em quaisquer condies a matria-prima para a produo de
graspa, que uma aguardente de vinho (ou de uva);
d. pelas caractersticas climticas da regio e pela cultura trazida pelos
imigrantes italianos, logo absorvida pelos demais moradores da colnia, a graspa
teria bom mercado e era a maneira de no perder o produto vnico em funo de
sua qualidade questionvel; e
e. natural que no se registre a existncia de mais empresas vincolas
nos dados existentes da sede do municpio, pois a produo se concentrava
nas colnias, em cantinas coloniais, atividade que se desenvolvia sem qualquer
controle.
As caractersticas acima propiciam o surgimento de dois movimentos
locais importantes, que vieram dar suporte formao da cadeia vitivincola
naquele momento e dado evoluo havida, tambm nos tempos atuais:
a. necessidade de se socorrer no Setor Pblico, para controlar e qualificar
o setor; e
b. surgimento de iniciativas cooperativistas para defender o interesse
86
GLOBAL MANAGER
dos agricultores e produtores de produtos vitcolas, j naquele momento em
situao desfavorvel devido organizao dos comerciantes e industriais e
devido existncia de excedentes volumosos que estavam pressionando os
preos para baixo (vide captulo seguinte).
Neste fluxo econmico entre agricultores, comerciantes locais ou
exportadores, industriais e setor pblico, inicia-se um processo de acumulao
capitalista que acaba consolidando a cadeia produtiva da uva e do vinho, dando
incio ao reconhecimento nacional de que Caxias era a grande produtora de
produtos da cadeia, conhecimento este detectado pelas lideranas da poca,
que fizeram florescer a imagem da cidade e da regio atravs de iniciativas
como a Festa da Uva, at hoje considerado o evento mximo do setor, seguido
dcadas mais tarde por iniciativas nas cidades de Bento Gonalves, Garibaldi e
Flores da Cunha.
Necessrio se faz que na anlise da origem e evoluo da cadeia
produtiva vitivincola de Caxias do Sul sejam levadas em considerao algumas
especificidades do desenvolvimento populacional e econmico do municpio,
para comprovar a mudana do perfil socioeconmico de Caxias do Sul,
evidenciando a perda de importncia relativa deste subsetor na economia local.
Vale o registro que o jornal Pioneiro faz em sua edio dos dias 04 e
05 de maro de 2006, na coluna Cidades, pgina 4, que traz a matria Festa da
Uva/Tnel do Tempo - Retratos do Pioneirismo. Ao analisar como eram as Festas
da Uva e a cidade de Caxias do Sul, no incio da realizao do evento e o que
so nos dias atuais, registra os seguintes dados:
Quadro1
A Caxias de 1931-1932: A Caxias de hoje:
Populao: 32,6 mil Populao: 404.187 mil
Zona urbana: 28% Zona urbana: 92,5%
Zona rural: 72% Zona rural: 7,5%
Perfl econmico: a uva e o vinho
eram o motor da economia local
Perfl econmico: indstria (54,1%);
servios (41%); agricultura (2%)
Fonte: Retratos do Pioneirismo. Autoria: Ndia de Toni. In: Jornal Pioneiro: pgina 4, coluna
cidades dos dias 4/5 de Maro de 2006, sbado e domingo.Na reportagem, cita como fontes
acervo Arquivo Histrico Municipal.
87
GLOBAL MANAGER
A matria ainda registra o nmero de empresas existentes em 1931/32:
280. Na Caxias de hoje, conforme a reportagem citada, o nmero de empresas
27.069. O destaque para o subsetor da indstria metal-mecnica. A Secretaria
Municipal de Desenvolvimento de Caxias do Sul, tendo como fonte o MTE-
RAIS 2005, registra um total de 29.032 empresas em 2005 e mantm uma
estimativa para 2007 de 31.000 empresas, gerando 132.000 empregos formais
(dados fornecidos pelo Secretrio do Desenvolvimento, Dr. Flvio Cassina, em
11.09.2007).
O perfil socioeconmico de Caxias do Sul em 2004, conforme CD-ROM
produzido pela CIC de Caxias do Sul, baseado em dados da FEE/Ncleo de
Contabilidade Social; IBGE e Ministrio do Trabalho e Emprego demonstra que
o subsetor de atividade econmica representado pela indstria de produtos
alimentcios, bebidas e lcool etlico participa na atividade econmica do
municpio, com 11,59%.
Outro dado altamente representativo trazido pelo mesmo trabalho
que a agropecuria tem uma participao de 4,82% sobre o total da gerao
de valor adicionado bruto a preos bsicos, conforme o mesmo estudo e
baseado em dados da FEE em 2003. Levando-se em considerao que o PIB
agrcola de Caxias do Sul o maior do Estado (fonte: Secretaria Municipal de
Desenvolvimento em 11.09.2007) e que a gerao deste PIB, segundo a mesma
fonte, est baseada na produo de hortigranjeiros, ento fcil chegar-se
concluso que houve uma mudana radical no perfil socioeconmico da cidade
de Caxias do Sul.
2.1 O Cooperati vi smo como i nstrumento de
consoli dao da cadei a produti va vi ti vi n cola
Enquanto havia a necessidade de proteger os agricultores, mais
desfavorecidos diante do capital comercial e industrial j em fase de consolidao,
havia tambm a necessidade de buscar competitividade a partir do aproveitamento
de economias de escala, nas vrias etapas ao longo do processo produtivo, o
que deveria ser feito dentro do cooperativismo ou fora dele, com a constituio
de empresas bem estruturadas.( DIAS, 2002).
O primeiro movimento neste sentido teve seu incio nas idias trazidas
da Itlia pelo Dr. Stefano Patern, italiano que por iniciativa do Governo Italiano
veio ao Brasil e que, nas palavras de Antunes (1950, p.256), liderou processos
conforme descrito abaixo:
(...) Surgiu, no ano de 1912, como nica possibilidade de
salvao, uma avalanche cooperativista, idealizada e dirigida
pelo dr. Stefano Patern, que conseguiu agremiar a quase
unanimidade dos industriais, fundando cooperativas em todos
88
GLOBAL MANAGER
os municpios vincolas. Tiveram, porm, vida efmera e o seu
fracasso, depois de poucos anos, veio cavar maiores sulcos
na economia de milhares de famlias dos nossos laboriosos
colonos e abalar os prprios alicerces da j cambaleante
indstria vincola (ANTUNES, p.256).
Relata ainda Antunes (p.209) o ressurgimento do movimento
cooperativista a partir do ano de 1929, em funo da fuso de todas as
empresas exportadoras de vinhos, o que fez desaparecer a competio entre
os compradores comerciantes, ficando os produtores vitcolas praticamente nas
mos de um s comprador. (ANTUNES, p.209) Analisando-se a obra de Antunes
constata-se que, se em 1912 as iniciativas cooperativistas foram feitas junto aos
produtores rurais porque eles tornaram-se dependentes de comerciantes e
atacadistas, em funo dos excedentes, em 1929 eles tiveram que retomar a
iniciativa, pois ficaram dependentes de um s comprador.
As iniciativas do Dr. Patern, resultaram tambm na tomada de posio
do Governo Estadual, que atravs de legislao tributria criou mecanismos de
defesa e proteo competitividade do setor, no sem prejuzo dos comerciantes
e distribuidores, que j possuam, naquele momento, certo poder de negociao
e acmulo de capital gerado no comrcio intra e inter-regional. As primeiras
iniciativas cooperativistas, devido a problemas polticos, conflito de interesses e
falhas na administrao, no tiveram sucesso e redundaram na necessidade de
interveno do Governo Estadual da poca.
Por volta de 1929-1930, devido a necessidades de sobrevivncia
econmica do setor e com o objetivo de atingir novos mercados, surgiram as
primeiras cooperativas vitivincolas, algumas delas ainda atuantes, das quais no
municpio de Caxias do Sul podem ser citadas: Cooperativa Vitivincola Forqueta
Ltda., fundada em 11 de agosto de 1929; Cooperativa Vincola Caxiense Ltda.,
fundada em 14 de abril de 1930; Cooperativa Vitivincola Aliana Ltda., fundada
em 04 de janeiro de 1931.
Constituda em 22 de novembro de 1952, surge a Federao das
Cooperativas Vincolas do Rio Grande do Sul - FECOVINHO, que possui ao
circunscrita ao Estado do Rio Grande do Sul com sede, administrao e foro
jurdico em Bento Gonalves, mantendo dezenove cooperativas vincolas
associadas, segundo dados de 2002.

2.2 Polticas e iniciativas pblicas que deram sustentao ao
processo desenvolvimentista do setor.
J no primeiro quarto do sculo XX a partir das relaes estreitas
mantidas pela colnia e posterior vila de Caxias com o poder central riograndense,
aconteceram mudanas na prtica tributria determinada pelo Governo de ento,
89
GLOBAL MANAGER
pois j acontecera a mudana na hierarquia da pauta de exportaes do Estado,
onde o charque como principal produto industrial de exportao foi substitudo
pela banha e outros produtos coloniais como o vinho. Em funo da prpria
presso do mercado, tornou-se fundamental lutar pela qualificao dos produtos
originados pela cadeia vitivincola, dando-lhes mais competitividade em nvel
nacional viabilizando a manuteno dos grandes mercados consumidores do
centro do Pas.
Estas polticas e iniciativas do setor pblico viabilizaram implantao
da Estao Experimental de Viticultura e Enologia de Caxias do Sul em 1921,
consolidada em 1928, pelo Governo do Estado, e na instalao dos laboratrios
de enologia em Caxias do Sul e outras cidades da regio, que viabilizaram o
controle da circulao, transporte, qualidade e armazenamento dos vinhos
produzidos em toda a regio.
Estas iniciativas do setor pblico, tanto na rea tributria, quanto na
rea da irradiao da qualificao do Setor, tiveram continuidade ao longo de
dcadas, at a consolidao do Fundovitis
5
, criao do Ibravin
6
e do Laboratrio
de Referncia em 2001, que nada mais do que a evoluo e atualizao
tecnolgica do antigo Laboratrio de Enologia de Caxias do Sul, inclusive,
funcionando no mesmo local.
No mbito do setor pblico federal, com a elaborao do Plano de Metas
do Governo Kubitschek, foi implantada no municpio de Bento Gonalves a Escola
de Viticultura e Enologia (Dias, 2002), que garantiu a formao de tcnicos de
nvel mdio e a partir da dcada de 1990, de tecnlogos de nvel superior. A partir
de 2002, esta Escola foi transformada em CEFET - Centro Federal de Educao
Tecnolgica, vinculado ao Ministrio da Educao e Cultura.
Em funo das exigncias de mercado e da necessidade de qualificar a
produo de vinhos, seja a partir de castas vinferas (na maioria dos pases, vinhos
s podem ser elaborados a partir destas castas de uva), seja a partir de controle
de qualidade tanto na rea de produo vitcola quanto na rea da elaborao
enolgica, o setor teve de adaptar-se e esta adaptao ocorreu com a participao
do Setor Pblico, que atravs de legislao especfica e da implantao de
laboratrios de controle e anlise e atravs do desenvolvimento tecnolgico em
estaes experimentais, permitiu que o setor fosse se consolidando, em Caxias
do Sul e em toda a regio.
A formao e qualificao de tcnicos, grande parte deles oriundos de
famlias ainda radicadas nas reas rurais da regio e de todo o pas, permitiram
que estas famlias evolussem para uma nova atividade dentro desta cadeia
produtiva, aproveitando as dependncias de cantinas familiares ainda existentes
5 Fundovitis, Fundo de Desenvolvimento da Vitivinicultura, criado em 1997, conforme dispe a Lei n10.989 Fundovitis, Fundo de Desenvolvimento da Vitivinicultura, criado em 1997, conforme dispe a Lei n10.989
de 13.08.1997 em seu artigo 47.
6 Ibravin, Instituto Brasileiro do Vinho, criado em10.01.1998, como conseqncia das polticas determinadas Ibravin, Instituto Brasileiro do Vinho, criado em 10.01.1998, como conseqncia das polticas determinadas
na Lei 10.989 de 13.08.1997.
90
GLOBAL MANAGER
nas propriedades, aplicassem os modernos conceitos de enoturismo (Valduga,
2007), gerando renda e uma nova fase de agregao de valor para toda a cadeia
a partir da utilizao eficiente do ponto de vista econmico de meios j existentes
ou da implantao de novos projetos de parreirais e servios de atendimento.
Muitos destes tcnicos, ao fazerem constantes visitas aos tradicionais
pases produtores da Europa como Frana (maior produtor vincola do mundo);
Itlia, Portugal e Espanha, se deram conta de que l tambm a atividade est
alicerada na pequena propriedade e, mesmo assim, acontece a agregao de
valor e explorao de nichos de mercado. Trouxeram para nossa regio esta
cultura, que vem se disseminando rapidamente como uma maneira de superar
ameaas trazidas por concorrentes internacionais situados bem prximos de
ns, que praticam uma agricultura capitalista calcada na economia de escala,
aproveitando vantagens comparativas que esto ao seu alcance.
2.3 Ameaas e Perspecti vas para
a evoluo da cadei a produti va
Este trabalho tem o objetivo de registrar que, a partir da industrializao
diversificada de Caxias do Sul, a cadeia vitivincola foi perdendo participao
relativa na atividade econmica da cidade, seja como demandante de mo-
de-obra, seja como gerao de faturamento setorial, ou ainda como modo de
acumulao de capital.
A cadeia produtiva vitivincola de Caxias do Sul (e regio) convive
com as mesmas ameaas e oportunidades com que vivem as demais regies
vitivincolas do mundo.
Observa-se que ao longo dos anos aconteceram mudanas nos hbitos
de consumo de todas as sociedades e uma queda da produo de vinhos
nos pases europeus, em detrimento de um aumento de produo nos pases
conhecidos como entrantes no mercado internacional (Austrlia, Argentina,
Chile e frica do Sul). Este movimento no mercado mundial levou a uma perda
de mercado de pases como a Frana e a uma ascenso de pases como a
Austrlia e Argentina.
Tambm deve ser registrado que, em virtude de ganhos de escala nos
pases emergentes, dos quais so exemplo a Argentina, o Chile e a Austrlia,
seus custos de produo tornam-se bem mais baixos do que no Brasil,
tomando-se como exemplo a regio de Caxias do Sul e municpios vizinhos, cuja
produo fundamentada na pequena propriedade. A partir da implantao de
novos projetos em regies que recentemente esto entrando no segmento, seja
atravs de iniciativas de empresas multinacionais ou de parcerias entre empresas
tradicionais da regio de Caxias do Sul e arredores com empresas e investidores
locais, existe a expectativa de vir a ser praticado um tipo de agricultura capitalista
91
GLOBAL MANAGER
com utilizao de tecnologia e grandes capitais, originando grandes reas de
cultivo, onde se possa utilizar at mecanizao e mtodos de cultivo e manejo
diferenciados daqueles praticados na regio da Serra Gacha.
Deve ser registrado que, se por um lado esta uma oportunidade para
o setor como um todo, por outro lado tambm uma ameaa aos vitivinicultores
de toda a regio da Serra Gacha, em funo de especificidades desta regio.
A atividade na regio da serra no pode contar com algumas vantagens
comparativas como as possudas por pases como o Chile e a Argentina, e como
as detidas por regies como a de Encruzilhada do Sul, Santana do Livramento
e Bag, no Rio Grande do Sul, ou no Vale do So Francisco, na Bahia, e
Pernambuco.
Assim, restar regio da Serra Gacha produzir vinhos finos a partir
de uvas produzidas em outras regies ou aqui mesmo com produtividade
menor, ou produzir uvas das castas americanas ou hbridas, que viabilizem a
produo de sucos de uva ou doces caseiros e outros subprodutos originados
de agroindstrias familiares. A expectativa de produzir vinhos de castas vinferas
pode ser incentivada, sem abrir mo da produo das castas americanas e
hbridas, atravs das quais so produzidos produtos como sucos e outros doces
e alimentos oriundos desta matria-prima.
Outra especificidade favorvel da regio de Caxias do Sul e municpios
vizinhos, para produo de castas vinferas brancas como Chardonnay, Moscatel
7

entre outras, utilizadas para elaborao de espumantes, caracterizada pelo
clima e pelo solo cido, pois estas variedades necessitam de solos cidos e
microclima favorvel. Assim, o plantio destas variedades na regio pode e deve
ser incentivado.
No se faz neste trabalho uma defesa tcnica da possibilidade levantada
acima, pois j existem estudos e comprovaes internacionais da qualidade
dos espumantes brasileiros elaborados e produzidos na regio, pois o prprio
consumidor e os organismos internacionais de credibilidade, ao promoverem
concursos reconhecem a qualidade do espumante brasileiro. Acordos
internacionais como sujeio s normas internacionais, criados por organismos
relacionados ao setor, podero ser danosos economia regional, pois tolhem e
obrigam o setor a adequar-se quelas normas que atendem principalmente aos
anseios dos tradicionais pases europeus, que procuram levantar medidas de
embargo ou protecionistas que atendam aos interesses de setores produtivos
internos.
A produo de derivados de uvas, como doces caseiros e sucos, uma
maneira de agregar valor na propriedade e incentivar negcios, utilizando o
apelo da cultura regional e da tradio construda ao longo de um sculo e meio
7 Chardonnay e Moscatel so variedade de uvas vinferas brancas com as quais se produzem espumantes Chardonnay e Moscatel so variedade de uvas vinferas brancas com as quais se produzem espumantes
conhecidos por brut, demi-sec e moscatel.
92
GLOBAL MANAGER
de colonizao de nossa regio.
Visando o fortalecimento desta cadeia produtiva, devem ser incentivadas
as iniciativas nas reas do enoturismo, na cidade de Caxias do Sul, uma vez que
iniciativas neste sentido em municpios vizinhos j tm se revelado geradores de
emprego e de renda (a este respeito ver Valduga, 2007). Neste sentido, Valduga
(2007) registra conceitos de autores a respeito do termo enoturismo, dos quais
se transcreve as das pginas 42 e 43:
o enoturismo pode ser definido como o deslocamento de
pessoas, cuja motivao est relacionada ao mundo da uva e
do vinho ou enoturismo um segmento da atividade turstica
que se fundamenta em viagens que so motivadas por pessoas
que apreciam o aroma, o sabor e a degustao de vinhos, bem
como a apreciao das tradies e tipicidade das localidades
que produzem esse tipo de bebida (VALDUGA, 2007).
Independente das ameaas e perspectivas que se apresentam no
ambiente do negcio em si, o que se pode caracterizar como microambiente,
onde se analisam aspectos como o setor, a prpria empresa, seus produtos,
fornecedores, concorrentes e mercado consumidor, fundamental para a anlise
da cadeia produtiva, o registro do que acontece no macroambiente, que
representado por presses que esto fora do controle da empresa ou do setor. A
interveno do setor pblico, quando impe uma elevada carga tributria a toda
cadeia produtiva, elevando os custos de transao (MOCHN, 2007)
8
do setor
como um todo em funo da prtica de altas alquotas de impostos para vinhos
e espumantes, tirando a competitividade do setor e empurrando as pequenas e
mdias empresas para a informalidade ou sonegao.
Levantamentos feitos pelo IBRAVIN e outros rgos representativos do
setor vitivincola do como a carga tributria representando mais de quarenta por
cento (40%) dos custos finais dos produtos como vinhos e espumantes. Uma
carga tributria desta ordem traz para o setor a principal ameaa, com relao
aos vinhos e espumantes importados, principalmente aqueles vindos de pases
do Mercosul
9
, Argentina, Chile e Uruguai, especificamente, que chegam ao
mercado com carga tributria inferior a cinqenta por cento do que os produtos
brasileiros pagam.
A origem e evoluo da cadeia produtiva vitivincola de Caxias do Sul
devem ser ainda avaliadas no que se refere perda de importncia relativa na
vida econmica de Caxias do Sul, o que no ocorreu em outros municpios da
regio. Pelo contrrio, outros municpios, como Bento Gonalves e So Marcos,
8 Custos de transao so os custos em que as partes incorrem para chegar a um acordo e zelar pelo seu Custos de transao so os custos em que as partes incorrem para chegar a um acordo e zelar pelo seu
cumprimento (Mochn, pg.125)
9 Mercosul Mercado Comum dos Pases do Cone Sul. Mercosul Mercado Comum dos Pases do Cone Sul.
93
GLOBAL MANAGER
superaram Caxias do Sul na produo de uvas e vinhos, sendo que em Caxias do
Sul outros setores e subsetores de atividades econmicas acabaram ocupando
os espaos que eram detidos pela cadeia de produo vitivincola.
Se, em outros municpios, iniciativas como a do Vale dos Vinhedos
(VALDUGA, 2007) redundam em sucesso de imagem e marca, capitalizando
uma Indicao de Procedncia, ainda existe a possibilidade de em Caxias do
Sul buscar a permanncia do homem s zonas rurais, agregando valor s suas
atividades e gerando renda e qualidade de vida no interior. O caminho agora,
seja pela mudana cultural havida no pas, com a alterao na pirmide etria
da populao brasileira, seja pela maior renda de uma parcela da populao
brasileira, justamente o contrrio do que foi feito no incio da colonizao, isto
, deve-se trazer o visitante para c, trazendo com ele a sua renda, seu referencial
e seu efeito multiplicador.
Esta talvez seja a nica maneira de enfrentar a concorrncia externa no
setor de vinhos, cada vez maior e mais ameaadora, em funo dos ganhos de
escala e da qualidade dos vinhos produzidos em pases como a Argentina e o
Chile, alm do fato de existirem variedades de castas que praticamente inexistem
em nossa regio. Esta particularidade, aliada sofisticao do consumo por
parte de consumidores com padres pesados e com alto poder aquisitivo,
tambm ameaa toda a nossa cadeia.

Este trabalho procura demonstrar atravs da pesquisa realizada que o
plo dinamizador da economia local, no seu primeiro quarto de sculo, no s
quando se leva em conta a cadeia de produo vitivincola, mas todos os setores
econmicos da cidade de Caxias do Sul, foi o comrcio e no a indstria. A
anlise das obras consultadas, Antunes (1950); Giron, 1977; Machado (2001) e
Bergamaschi (2004) leva confirmao de que os primeiros e grandes capitalistas
de Caxias do Sul agiram primeiro como comerciantes e somente depois, como
industriais.
Abramo Eberle, segundo relatos de Bergamaschi (2004), conseguiu
atravs do comrcio com as regies de So Paulo e posteriormente Rio de
Janeiro alavancar recursos e tecnologia, para investir na atividade industrial,
embora a fundao de sua primeira empresa industrial tivesse acontecido em
1896. A anlise feita sob outra tica traz a deduo de que o comrcio e as
constantes viagens feitas por este empreendedor permitiam que trouxesse idias
que geravam iniciativas na rea industrial para atender anseios de um mercado
mais evoludo onde existiam oportunidades de negcios para produtos que
poderiam ser produzidos aqui.
94
GLOBAL MANAGER
As viagens de comerciantes pioneiros ao centro do Pas acabaram
firmando naquelas regies o conceito de que produtos oriundos da agroindstria
da Serra Gacha, onde se destacava o vinho, que depois da banha era o
principal produto de exportao, possuam qualidade e condies de disputar
os mercados para os quais eram destinados.
Baseado em uma estrutura fundiria criada pelos colonizadores, com
a diviso em pequenas reas de terra, conforme demonstrado nos mapas
elaborados e citados por Antunes (1950) e Machado (2001), foi prevista e
implantada no centro do ncleo colonizador uma sede urbana. Logo, os
habitantes desta primitiva cidade transformaram-se em consumidores e no
apenas produtores de produtos de uma agricultura de subsistncia. O relato
trazido por Machado (2001) e por Bergamaschi (2005) comprova esta hiptese.
Abramo Eberle, figura fundamental no processo desenvolvimentista de Caxias
do Sul, ao iniciar sua vida profissional, buscou os resultados da comercializao
dos excedentes que eram naquele momento tudo que se produzia e poderia ser
motivo de troca com outras regies do estado e do pas.
Mesmo os produtos vitivincolas comercializados e exportados por
Eberle e outros pioneiros eram oriundos de uma produo agroindustrial ocorrida
dentro das propriedades ou matrias-primas trazidas das propriedades para
pequenas indstrias que em funo dos excedentes e das variedades vitcolas
j cultivadas naquele momento serviam como matria-prima para produo de
alimentos e outros produtos consumidos e comercializados. Em funo das
dificuldades de conservao e armazenamento e de tcnicas trazidas do exterior
com a imigrao e que no foram aperfeioadas nos primeiros quartos de
sculo da colonizao, muitas vezes os produtos chegavam aos comerciantes
e consumidores sem condies de serem aproveitados, gerando prejuzos aos
exportadores e denegrindo a imagem dos produtos vincolas elaborados na
regio e depois exportados.
Esta questo movimentou o capital social de Caxias do Sul e da regio,
que se movimentou em busca de solues tcnicas e tecnolgicas, o que em
poucos anos consolidou a questo da qualidade e garantiu o reconhecimento
dos produtos vincolas produzidos aqui (DIAS, 2002). A imagem que perdura
at os dias de hoje pode ser o grande ponto de partida para a garantia da
sobrevivncia e sofisticao da cadeia produtiva, pois base para os processos
de desenvolvimento da cadeia at a incluso do enoturismo, como j acontece
em toda a regio.
95
GLOBAL MANAGER
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e d outras providncias.
97
GLOBAL MANAGER
ADMINISTRAO DO SCULO XXI
O CLIENTE COMO PONTO DE REFERNCIA
Mrcia Bastian Falkenbach
1
Resumo: O mercado sofre constantes mudanas com o avano acelerado da tecnologia,
alterando periodicamente seu mtodo de operao para a conquista do cliente. Para
compreender as mudanas ocorridas, o presente artigo prope uma anlise na histria da
administrao de empresas e da comunicao, verificando a evoluo do mercado at o sculo
XXI: a interatividade, a potencializao da concorrncia e a valorizao do cliente; sendo o
relacionamento com o consumidor a anlise central do presente estudo.
Palavras-chave: Administrao de Empresas; Comunicao; Evoluo. CRM. CRM.
Abstract: The market periodically suffers constants changes with the sped up advance from the
technology, modifying the operations method for the customers conquest. To understand the
occured changes, this present article considers an analysis of the business administration and
the communications history, verifying the market evolution until 21th century: the interaction,
the competitions growth and the customers valuation of; being the customer relationship this
present study central analysis.
Key words: Business Administration; Communication; Evolution. CRM. CRM.

1 INTRODUO
No novidade afirmar que o mercado est cada vez mais competitivo,
que antigas frmulas tendem a no funcionar mais se no forem adaptadas a
uma srie de fatores. Atualmente a administrao passa por um imenso perodo
de mudanas, uma revoluo cultural sem precedentes, onde tudo o que se
conhece hoje pode no funcionar mais amanh. nesse cenrio de mudanas
que grandes empresrios vm conduzindo seu negcio atentos s mais diversas
tendncias; quem no souber se adaptar, est fatalmente condenado ao fracasso
no mercado do sculo XXI.
Conforme afirma Bill Gates, um dos mais bem sucedidos empresrios
dos tempos atuais: A verdadeira revoluo est apenas comeando. A prxima
dcada ser muito, muito diferente. Os negcios vo mudar mais do que mudaram
nos ltimos 50 anos (Pagnoncelli e Vasconcellos Filho, 2001, pg. 4). A fora
da comunicao de massa tendendo personalizao, o poder de barganha do
consumidor e o advento de uma tecnologia mutante, em constante evoluo,
exigem a mesma agilidade das corporaes. Atualmente uma pequena falha na
1 Publicitria graduada emComunicao Social Habilitao emPublicidade e Propaganda pela Universida- Publicitria graduada em Comunicao Social Habilitao em Publicidade e Propaganda pela Universida-
de de Caxias do Sul. Ps-Graduanda em Marketing de Servios pela Faculdade da Serra Gacha. Redatora e
Assessora de Imprensa da Fattore Comunicao Integrada, de Caxias do Sul.
98
GLOBAL MANAGER
estratgia o suficiente para arruinar todo um planejamento e j no preciso
mais do que poucas semanas para ser ultrapassado pela concorrncia.
Nesse cenrio de constantes mudanas, surgem mais frmulas mgicas
de conquista de clientes e enriquecimento rpido, promessas feitas aos montes
nas gndolas das livrarias. Porm, no existem frmulas mgicas, o que existe
uma real compreenso do mercado, do cliente interno e externo, e um
planejamento gil e eficaz.
Antes de mais nada, compreender o mercado em que se atua a premissa
bsica para o sucesso, ou pelo menos para a sobrevivncia. E para compreender
quem determina o sucesso de uma corporao, a chave o cliente. Se o cliente
decide no consumir mais o produto produzido, inevitavelmente a empresa est
condenada. Para manter o cliente preciso conhec-lo e estar atento ao que
ele deseja ou necessita. O conceito simples: o cliente tem uma necessidade
e, mais cedo ou mais tarde, vai satisfaz-la, a questo a ser resolvida quem
estar mais perto para oferecer essa soluo, sua empresa ou o concorrente? A
empresa que estiver mais prxima do cliente sai ganhando na corrida por uma
fatia de mercado (Pepper & Rogers Group, 2004(a)).
Um destaque deve ser feito nesse ponto: a proximidade independe da
geografia, a concorrncia no est mais na porta ao lado, mas sim, no prximo
clique. Estar nas vizinhanas do cliente no representa nenhuma segurana na
manuteno do mesmo. Segundo afirmam Peppers & Rogers Group (2004 (a),
pg. 17), Vivemos hoje uma concorrncia global. Alm da internacionalizao
de mercados e clientes, nem sempre sabemos de onde viro os prximos
concorrentes.
Cada vez mais se desenvolvem novas estratgias de gesto na tentativa
de garantir a permanncia no mercado; entretanto, toda e qualquer estratgia s
trar resultados para a empresa se houver de sua parte um comprometimento
real para com as pessoas, sejam elas o cliente interno ou externo. Entre as novas
ferramentas de gesto est o Customer Relationship Management - CRM, que
identifica maneiras de se relacionar com o cliente, sendo esse o tema central do
presente estudo. Entretanto, com o objetivo de analisar a importncia de uma
gesto de relacionamento para uma corporao, o estudo prope-se a investigar
os princpios da administrao, desde seu surgimento at os dias atuais, como
forma de se compreender os modelos aplicados a cada realidade, chegando ao
tema tratado.
O segundo passo para se atingir o objetivo do artigo a compreenso da
importncia que os meios de comunicao e toda a tecnologia deles envolvidos
influenciam o comportamento de consumo do cliente; as formas como o acesso
ilimitado informao prejudica ou auxilia as estratgias de relacionamento
da empresa. Por fim, o CRM como uma ferramenta eficaz e necessria, no
somente do ponto de vista tecnolgico com a aplicao de um software, mas
como uma estratgia comportamental da empresa para se aproximar de seu
consumidor, retornando, ao fim da anlise, comunicao como uma via direta
s necessidades do cliente.
99
GLOBAL MANAGER
A importncia do presente estudo refere-se percepo do valor do
consumidor para o crescimento das empresas, e necessidade de se considerar
o consumidor como uma pessoa cujo comportamento pode ser imprevisvel,
porm sua valorizao a forma mais eficiente de sobrevivncia em um mercado
mutante, em que as vontades de necessidades desse consumidor podem mudar
velocidade da luz.
Compreender o CRM como um software de organizao de clientes
por caractersticas comuns um equvoco comum entre as empresas que
fracassaram na implantao de estratgias de relacionamento com o cliente.
Por essa razo, nesse estudo, a existncia de softwares especficos ser pouco
mencionada; o foco deste trabalho so as relaes humanas, com compem o
verdadeiro relacionamento e demonstram as legtimas intenes de compreenso
do comportamento do consumidor e aes tomadas com o sincero objetivo de
satisfazer suas necessidades.
O presente artigo usa como mtodo uma pesquisa exploratria
bibliogrfica, explorando o tema atravs dos ensinamentos de autores
consagrados e respeitados no meio empresarial e acadmico.
2 A EVOLUO CORPORATIVA:
A HISTRIA DA ADMINISTRAO
difcil datar com preciso o incio da administrao, basta reconhecer
que em qualquer tempo ou local o grupo social necessita de um lder, um
administrador, para a distribuio de bens de consumo e manuteno da ordem
social. At mesmo no perodo das cavernas era necessria a existncia de um
administrador at como forma de evitar a transformao de um ncleo social em
caos.
Valendo-se de uma tentativa terica de datar a origem da administrao,
apia-se nos estudos de Gomes (2006), que afirma que a origem da administrao
deu-se na Sumria, no ano de 5000 a.C., como a arte de resolver seus problemas
prticos. Aps isso, no Egito, uma administrao pblica organizada tornou-
se imprescindvel para operacionalizar o sistema econmico planejado por
Ptolomeu. Entretanto, foi em 500 a.C. que surgiram os primeiros estudos de
administrao.
(...) na China de 500 a.C., a necessidade de adotar um sistema
organizado de governo para o imprio, a Constituio de Chow,
com seus oito regulamentos e as Regras de Administrao
Pblica de Confcio exemplificam a tentativa chinesa de definir
regras e princpios de administrao (GOMES, 2006, s.p.).
100
GLOBAL MANAGER
Na evoluo da administrao desde seu princpio, duas instituies
se destacaram especialmente durante e aps a Idade Mdia: a Igreja Catlica
Romana e as Organizaes Militares.

A Igreja Catlica Romana pode ser considerada a organizao
formal mais eficiente da civilizao ocidental. Atravs dos
sculos vem mostrando e provando a fora de atrao de
seus objetivos, a eficcia de suas tcnicas organizacionais e
administrativas, espalhando-se por todo o mundo e exercendo
influncia, inclusive sobre os comportamentos das pessoas,
seus fiis (GOMES, 2006, s.p.).
Por outro lado, as Organizaes Militares evoluram dos cavaleiros
e exrcitos mercenrios comuns nos sculos XVII e XVIII para um sistema
hierrquico, rgido e com adoo de princpios e prticas administrativas
semelhantes s utilizadas nas empresas at hoje. Do fim do sculo XVIII ao limiar
do sculo XX, passando pelo sculo XIX, a evoluo da administrao andou
a passos largos, sob intensa influncia de profundas mudanas econmicas,
sociais e polticas causadas pela Revoluo Industrial (GOMES, 2006).
Datado de 1776, o incio da Revoluo Industrial teve como ponto de
partida a inveno da mquina a vapor, por James Watt, na Inglaterra. No
tardou para que um surto de industrializao se espalhasse por toda a Europa e
Estados Unidos. Nesse perodo o carvo era a principal fonte de energia e o ferro
a matria-prima, sendo substitudos, a partir de 1860 at 1914, pela eletricidade
e derivados de petrleo como fonte de energia e o ao como matria-prima.
A Revoluo Industrial trouxe como conseqncia um crescimento
desordenado e catico das novas indstrias. neste novo cenrio, de
crescimento industrial e surgimento da concorrncia, que se torna imprescindvel
o desenvolvimento de uma cincia administrativa, a fim de substituir a
improvisao pelo profissionalismo e garantir a produtividade diante de um novo
mercado competitivo.
A necessidade de maiores estudos em administrao trouxe consigo
novos tericos, sendo o precursor Frederick W. Taylor, tendo o estudioso
publicado, em 1911, a obra intitulada Princpios da Administrao Cientfica.
Na sua obra, citada por Gomes (2006), Taylor defende que a organizao
como uma mquina, seguindo um projeto pr-definido, bem como considera
o funcionrio um recurso a ser treinado para executar de forma mecnica a sua
funo e a ser explorado em prol dos interesses particulares da empresa. Apesar
de suas teorias terem sido questionadas gradativamente com a chegada do
sculo XXI, so elas que racionalizam a administrao e preparam terreno para o
advento do Controle de Qualidade, desenvolvido ao longo do ps-guerra; alm
de que Taylor defende a remunerao ao funcionrio, recurso antes inexistente.
Ao mesmo tempo, o francs Henri Fayol defendia os mesmos princpios,
tendo suas teorias complementado as de Taylor e seu nome marcado na histria.
Apesar de defender as mesmas idias ao mesmo tempo, Taylor e Fayol sequer
chegaram a se conhecer (GOMES, 2006).
101
GLOBAL MANAGER
As teorias de Taylor e Fayol, que de certa forma pregavam a alienao
das equipes de trabalho, foram, a partir de 1940, rebatidas por Elton George
Mayo, com a criao da Teoria das Relaes Humanas, cuja nfase centrava-
se nas pessoas. Aliando-se s cincias humanas, que estavam em pleno
desenvolvimento, buscava-se provar princpios como o aumento da produtividade
como resultado da integrao social e a importncia da valorizao do funcionrio
como forma de garantir a qualidade do seu trabalho (GOMES, 2006).
No Brasil a histria da administrao teve incio em 1931, tendo como
marco inicial a fundao do Instituto da Organizao Racional do Trabalho
(IDORT).
Em meados do mesmo ano o Departamento Administrativo do
Servio Pblico (...) foi fundado pelo Dr. Luiz Simes Lopes.
Por esse rgo foi criada a Escola de Servio Pblico, que
enviava tcnicos de administrao aos Estados Unidos para
a realizao de cursos de aperfeioamento, com defesa de
tese. Os conhecimentos e as aes desenvolvidas por estes
especialistas, no seu retorno ao pas, fez deles pioneiros da
Administrao no Brasil, como profisso (GOMES, 2006).
J em 1944, Dr. Luiz Simes Lopes d mais um enorme passo rumo
evoluo da administrao no Brasil, criando a Fundao Getlio Vargas e
a primeira Escola de Administrao de Empresas de So Paulo; assim, em
1965, foi criado um cargo exclusivo de Tcnico em Administrao. Entretanto,
aos profissionais da rea havia um certo desagrado com o ttulo Tcnico em
Administrao, visto que havia a conotao de formao escolar de nvel
mdio, o que no correspondia com a realidade. Contando inclusive com rgo
fiscalizador, a batalha foi vencida, exatos 20 anos aps a criao da profisso,
por fora da Lei Federal n 735, de 13 de junho de 1985, foi finalmente substituda
a denominao Tcnico em Administrao por Administrador.
Em 2005 a profisso completou 40 anos, mas a cada nova mudana no
cenrio econmico e tecnolgico, os conceitos de administrao de empresas vo
sofrendo adaptaes, atualizando-se. Um administrador hoje um profissional
completamente diferente de um administrador h 20 anos, mudana causada
pela nova estrutura organizacional imposta pela concorrncia. O comeo da
valorizao do funcionrio foi, certamente, o primeiro passo para a compreenso
da importncia do ser humano no processo de comercializao, e uma porta
aberta para a percepo do cliente como no apenas o executor de uma troca de
dinheiro por mercadoria, mas como algum que obedece princpios e que est
ciente do seu poder de levantar ou derrubar uma empresa (BRETZKE, 2000).
102
GLOBAL MANAGER
3 A EVOLUO DO MERCADO
A ERA DA INFORMAO
Aps a Revoluo Industrial, testemunhou-se um mercado mutante,
com o aumento da populao mundial e o advento da comunicao de massa.
A evoluo do mercado ps-Revoluo Industrial teve incio na dcada de 1960,
marcada pela recuperao das economias e aumento da natalidade aps o
trmino, em 1945, da II Guerra Mundial.
O referido aumento da populao resultou em uma demanda inesperada,
as empresas da poca no estavam preparadas para este aumento no consumo.
Com isso, houve a necessidade de produo, de quantidade em contraposio
qualidade; a demanda era to grande que a qualidade deixou de ser levada
em considerao. A meta do fabricante era simplesmente criar o produto, retir-
lo da fbrica e entreg-lo nas mos de vidos consumidores (Schultz e Barnes,
2001, pg. 07). Neste ponto, a preocupao com a quantidade j estava com
os dias contados; ainda na dcada de 1960, os japoneses mudaram essa viso
com a introduo de uma abordagem denominada Gesto de Qualidade Total,
ou GQT (Schultz e Barnes, 2001). Com essa mudana de viso, os japoneses
abocanharam fatias do mercado antes predominantemente americanas.
Por volta de 1975, as empresas passaram a enfrentar um novo problema:
a taxa de natalidade havia diminudo, diminuindo tambm a demanda, e agora
havia um excesso de produtos ofertados no mercado (Schultz e Barnes, 2001,
pg. 9). O advento da comunicao de massa possibilitou anunciar o produto
e ofert-lo aos mais diferentes grupos de consumidores; a concorrncia havia
chegado para ficar. Para superar as novas dificuldades, muitas empresas optaram
pela promoo de preos, estratgia que funcionou at que todas as empresas
adotaram as mesmas medidas; assim, em pouco tempo, uma oferta passou a
anular a outra (Schultz e Barnes, 2001).
Era impossvel, porm, a uma empresa sobreviver com margem de lucro
reduzida pela promoo de preo, ento a reduo dos custos se mostrou a
nica maneira de sobreviver no mercado mantendo os preos baixos. Tornou-
se esta a obsesso empresarial que marcou a dcada de 1980. Neste perodo
fbricas foram fechadas, empregados foram demitidos e os investimentos em
pesquisa e relacionamento com os clientes foram cortados (Schultz e Barnes,
2001).
A dcada de 1980 foi um grande perodo de transio, permitindo
sobrevivncia somente quelas empresas que no se entregaram ao desespero
econmico que marcou o perodo. A tendncia geral era a reduo de custos,
objetivando manter os preos baixos, mas a poltica econmica brasileira e a
crescente inflao surtiam efeito contrrio (Schultz e Barnes, 2001). Dessa forma,
a qualidade de vida e de trabalho dos funcionrios foi reduzida a nada, eles saam
do trabalho em um dia sem saber se ainda teriam emprego no dia seguinte.
103
GLOBAL MANAGER
Nesse clima de terrorismo corporativo, a falta de percepo acerca da
importncia do funcionrio e seu comprometimento para com a empresa significou
a runa de muitas corporaes, que testemunharam imobilizadas a queda da
qualidade do produto ao mesmo tempo em que seu preo no era competitivo.
A razo disso que humanamente impossvel contar com o envolvimento real
de um funcionrio desvalorizado e, em sua percepo, descartvel.
Ainda no final da dcada de 1980, uma nova era comeava a se fazer
presente, a era da informao. A comunicao de massa j alcanava seu auge
em especial, com a popularizao da televiso; nesses tempos a informao j
estava ao alcance de grande parte da populao (Schultz e Barnes, 2001).
O princpio da dcada de 1990 foi marcado pelo advento da internet,
a personalizao da comunicao e a interatividade. Neste comeo o mercado
no tinha a exata noo do impacto da internet nas relaes de consumo, mas
a nova tecnologia j apontava a nova tendncia s portas do novo sculo, como
apontado por Schultz e Barnes (2001, p. 21), Talvez o fator mais importante do
mercado do Sculo XXI ser interativo.
Desta forma, a concorrncia torna-se uma constante, nenhuma idia se
mantm exclusiva por muito tempo e simplesmente anunciar seu produto j no
mais o suficiente. Nesses novos tempos, a agilidade e o bom atendimento
superam o preo, a quantidade que marcou a dcada de 1960 substituda pela
exclusividade e a qualidade passa a depender da percepo do consumidor.
No sculo XXI ser assim: ganha quem se comunicar melhor com o seu cliente
(Schultz e Barnes, 2001).
4 COMPORTAMENTO DE COMPRA X
POSICIONAMENTO
Em qualquer situao, seja na famlia, entre amigos ou relacionamentos
amorosos, a compreenso das necessidades do outro a premissa bsica
para uma relao duradoura e comprometida. No mercado funciona da
mesma maneira, um consumidor s ir adquirir o produto que satisfizer suas
necessidades ou desejos, e escolher a marca da qual mais se identifica. Dessa
forma, uma empresa que deseja ser competitiva dever conhecer efetivamente
seu cliente, pensar nele, pensar como ele, para ento desenvolver no apenas o
seu produto, mas a melhor maneira de levar seu pblico-alvo at ele; ou, como
rezam as novas tecnologias, o seu produto at o seu pblico-alvo, afinal o
consumidor que determinar o sucesso ou fracasso de uma marca.
104
GLOBAL MANAGER
O posicionamento comea com o consumidor. Os consumidores
pensam sobre os produtos e empresas comparando-as com
outros produtos ou empresas. O que realmente importa como
os possveis clientes e os j existentes vem uma empresa
em relao s concorrentes. Os consumidores definem uma
hierarquia de valores, desejos e necessidades com base em
dados empricos, opinies, referncias obtidas atravs de
propaganda de boca e experincias anteriores com produtos
e servios. Usam essas informaes para tomar decises de
compra (MCKENNA, 1997, pg. 45).
O modo como o consumidor enxerga a empresa o fator decisivo
para sua deciso de compra, processo fundamental para a manuteno do
empreendimento. Quem a empresa quer atingir a primeira definio que a
empresa precisa ter; um norte para aes de mercado. Nesse sentido, conhecer
o cliente em todas as esferas pr-requisito para concorrer e conquistar fatias do
mercado. atravs do conhecimento do pblico que se foca o posicionamento
da empresa, e este deve seguir o ritmo acelerado do mercado e estar atento s
tendncias de mudanas de comportamento:
As abordagens tradicionais ao posicionamento no funcionam
no novo ambiente da dcada de 90, centrada no cliente. Uma
empresa que ocupe a posio Nmero 1 hoje no tem garantia
alguma de ser a Nmero 1 amanh. As novas tecnologias
podem transformar uma posio aparentemente slida em uma
posio frgil quase que da noite para o dia. (...) Para sobreviver
em mercados dinmicos, as empresas precisam estabelecer
estratgias que sobrevivam s mudanas turbulentas no
mercado (MCKENNA,1997, p. 47/48).
Percebe-se que o autor se refere ao mercado na dcada de 90, porm, o
que mudou at o presente ano que as tecnologias esto ainda mais avanadas,
a concorrncia ainda mais forte e o comportamento do consumidor ainda mais
mutante, o que torna mais imprescindvel a busca por estratgias a longo prazo,
que no se percam no tempo. A poca da empresa centrada na produo e nos
lucros no existe mais, o consumidor j no se satisfaz somente em contar com
o produto nas gndolas, ele busca muito mais do que isso.
A nova era da informao veio para ficar, mas no da maneira como
est hoje; ela vai se tornar ainda mais forte e evidente. As conexes sem fio, a
comunicao em tempo real no so uma moda passageira e tendem a eliminar
as empresas que pararem no tempo. Se a empresa no estiver apta a atender
seu cliente com qualidade e muita agilidade, ela ser naturalmente descartada.
105
GLOBAL MANAGER
No esto distantes os tempos em que o funcionrio era visto somente
como uma fora de trabalho, essa realidade ficou para trs com a percepo
da importncia da valorizao do cliente interno para melhorar a qualidade de
produo e comercializao, bem como se percebeu que o funcionrio da linha
de frente quem verdadeiramente conhece tudo sobre o comportamento de
compra do seu consumidor. Com essa nova percepo, chegou-se tambm
visualizao da importncia de se tratar o consumidor no apenas como o
detentor do recurso financeiro que ser trocado pelo produto, mas como
a fora propulsora para o crescimento e a base de sustentao de qualquer
empreendimento.
Nessa enxurrada de novas tecnologias e o crescimento desenfreado
da concorrncia surgiu uma ferramenta nomeada de CRM Customer
Relationship Management, tratada inicialmente como um software de gesto
de relacionamento, mas que representa muito mais do que isso, significando
uma mudana de atitude perante o pblico consumidor, garantindo a eficcia de
manuteno ou introduo de novos produtos no mercado.
Como software, o CRM permite uma gesto de relacionamento em
tempo real, fornecendo respostas na mesma velocidade da expectativa do cliente
e dados imprescindveis para um maior conhecimento do mercado:
A infra-estrutura de informaes precisa ser implantada com
o foco na manuteno da flexibilidade, tanto no tipo de dado
coletado, forma de tratamento, quanto nos mtodos de acesso
para entregar informaes no lugar certo, em tempo real, no
formato certo, para que o cliente seja atendido em tempo real e
o processo de deciso empresarial tenha ganhos em qualidade
e tempo (BRETZKE,2000, p. 29).
Cada empresa nica e deve saber qual seu foco, para que a
coleta de dados seja coerente com as necessidades de relacionamento de cada
empresa. Conforme segue a autora:
A tecnologia de CRM oferece essa infra-estrutura, pois
Customer Relationship Management ou Gerenciamento do
Relacionamento com o Cliente, como o prprio nome indica,
a integrao entre o marketing e a tecnologia da informao.
Seu objetivo prover a empresa de meios mais eficazes e
integrados para atender, reconhecer e cuidar do cliente, em
tempo real e transformar esses dados em informaes que,
disseminadas pela organizao, permitam que o cliente seja
conhecido e cuidado por todos e no s pelas operadoras
do Call Center ou pelos vendedores (BRETZKE,2000, p. 29).
106
GLOBAL MANAGER
A tecnologia da informao se faz imprescindvel, porm, h de
se destacar que esta no tudo, e o relacionamento com o cliente no pode
depender unicamente de informaes dispostas em um software, mas sim, na
mudana comportamental da empresa em reconhecer no seu cliente o seu
alicerce de crescimento.
5 DA MASSA AO ONE TO ONE A EVOLUO DO
RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
J se viu que a era da massificao passou pelo seu perodo
ureo, na poca em que a demanda era superior oferta para o consumidor
simplesmente aceitar o que lhe era oferecido independente do seu desejo de
consumo. Obviamente no se pode afirmar que no existe massificao, essa
uma caracterstica de mercado que certamente jamais deixar de existir; porm,
de forma adaptada s novas tecnologias.
Com a passagem do tempo, o aumento da oferta e da concorrncia e o
maior acesso informao por parte do consumidor, as empresas que desejaram
se manter competitivas passaram a questionar a queda nas vendas e a reduo
drstica da fidelidade dos clientes, percebendo que esse cliente, ao adquirir seu
produto, passa por um processo associativo e que o comportamento da empresa
no momento da compra fundamental e decisivo hora de o consumidor repetir
a compra. Dessa forma, partindo de uma maior observao do comportamento
do consumidor, identificou-se o que acontece ao longo desse processo e a forma
pela qual a empresa est sendo vista, atravs dos fatores, dentro do produto e
servios oferecidos, mais valorizados pelo cliente (Albrecht, 1992):
a. Bsico: servios absolutamente essenciais, exatamente aquilo
que est sendo comprado;
b. Esperado: servio complementar includo no que o consumidor
espera que seja o objeto de sua compra, como garantia e assistncia;
c. Desejado: servios que o cliente no necessariamente espera
que sejam oferecidos, mas que sua oferta traria mais satisfao no consumo,
gerando uma imagem positiva da empresa uma vez que oferece no apenas
o que o cliente espera receber, mas aquilo que ele gostaria de receber, como
bonificaes para suas compras ou algumas vantagens em compras futuras; e
d. Inesperado: o grande diferencial para qualquer empresa, entregar
tudo aquilo que o cliente sabe, espera e deseja receber, alm de algo a mais que
agregar ainda mais valor compra.
107
GLOBAL MANAGER
nesse cenrio competitivo e de consumidores mais exigentes que
cresce o conceito de relacionamento com o cliente. O CRM, em muitos casos
confundido com o software homnimo, representa muito mais do que simples
coleta de dados acerca dos hbitos de cada consumidor, uma vez que os mesmos
para nada servem se no forem corretamente analisados e se no houver, por
parte da empresa, o interesse real de relacionamento.
A maioria das pessoas provavelmente no percebe quantos
tipos de interao eles tm com o negcio que comandam
elas envolvem muito mais do que o ponto de venda. Elas
so as propagandas que as pessoas assistem na TV e ouvem
no rdio, o primeiro resultado da pesquisa que elas fazem em
ferramentas de busca, a reportagem que elas lem no jornal,
as recomendaes baseadas no comportamento de compra
dos consumidores virtuais, o atendimento que recebem da
equipe de apoio quando algo est errado com o produto.
CRM tudo isso e mais. E essas iniciativas de CRM requerem
nveis de conhecimento tcnico para fazer as ferramentas mais
sofisticadas, interligadas e automatizadas (SUMMERFIELD,
2007, s.p.).
Tudo o que acompanha um produto, seja o atendimento, seja
a campanha de comunicao, a sua acessibilidade no ponto de venda ou a
impresso que causou em outros consumidores, parte de um pacote de
CRM, ou seja, tudo o que far diferena entre a conquista ou a perda de um
consumidor. A Gesto de Relacionamento com o cliente j vem sendo percebida
como um diferencial, quando bem aplicada, no toa que a personalizao
tornou-se outro conceito em voga. Conforme descrevem Peppers & Roggers
(2004 (a), p. 5):
CRM Customer Relationship Management, ou Gesto de
Relacionamento com Clientes, tem sido um assunto constante
em publicaes e eventos de negcio nos ltimos dez anos.
A redescoberta do relacionamento com clientes como uma
forma de melhorar resultados trouxe uma nova perspectiva
para as empresas, que deixam de se preocupar unicamente
com a participao no mercado e comeam a acompanhar
outros indicadores como participao no cliente, rentabilidade
individual, nveis de satisfao por segmentos de clientes e
outras metas que so diretamente relacionadas a clientes
individuais e grupos de clientes.
Fala-se em redescoberta do relacionamento com clientes uma vez
que no passado tinha-se uma realidade que permitia que o dono do mercadinho
soubesse exatamente quem eram seus clientes e o que os mesmos desejavam
108
GLOBAL MANAGER
ou necessitavam; ou seja, o relacionamento com o cliente, em sua premissa
bsica, um conceito quase to antigo quanto o prprio conceito de mercado.
Retornar ao mtodo de mercado dos avs (Peppers & Roggers, 2004 (b), p.
27) a reconquista do cliente personalizado, porm dessa vez com o auxlio da
tecnologia. Esse o marketing one to one, ou seja, de um (mercado) para um
(cliente), um relacionamento que pode ser duradouro conforme as estratgias
adotadas e o real interesse da conquista do cliente.
Todo tipo de conquista passa por um processo, e o relacionamento
a base desse processo porque ele que levar o consumidor a conhecer melhor
a empresa logo aps a empresa conhecer melhor o consumidor. Conforme
descreve Brown (2001, p. 23):
O Customer Relationship Management (CRM) no nem
um conceito nem um projeto. Ao contrrio, uma estratgia
de negcios que visa entender, antecipar e administrar
as necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma
organizao. uma jornada de estratgias, processos,
mudanas organizacionais e tcnicas pelas quais a empresa
deseja administrar melhor seu prprio empreendimento acerca
do comportamento dos clientes. Acarreta em adquirir e distribuir
conhecimento sobre os clientes e usar essas informaes por
meio de vrios pontos de contato para equilibrar rendimentos
e lucros com o mximo de satisfao dos clientes.
H tempos se desfez o mito de que o melhor produto o mais vendido,
da mesma forma que o preo tambm nem sempre a melhor estratgia de
conquista dos clientes e a propaganda, por si s, faz muito pouco, ou nada se
no for capaz de encantar o cliente. Nesse aspecto adentra a teoria do CRM,
que amplia o produto a tudo isso e mais, dependendo do ajuste das estratgias
s constantes mudanas do comportamento do consumidor, transformando o
CRM em um desafio e uma oportunidade ao mesmo tempo (Peppers & Rogers,
2004 (b)).
Como todo relacionamento, muitos empresrios buscam no CRM a
fidelizao do cliente, obedecendo aos princpios do one to one, onde a empresa
busca ser a nica na mente do consumidor e oferece em troca a preocupao
integral com seus desejos e necessidades. Mas, como qualquer relacionamento,
a fidelizao do consumidor tambm passa por um processo de ganho de
confiana.
Conforme descreve Brown (2001), o processo de fidelizao de um
cliente segue a mesma ordem de um relacionamento amoroso, comeando
pelo que, no presente estudo, um pouco diferente do descrito pelo autor citado,
considera-se como a paquera, em que a empresa se contenta com baixo
ndice de fidelidade; nessa fase a empresa somente mostra do que capaz,
suas qualidades e relao custo/benefcio, ao mesmo tempo em que procura
conhecer melhor o consumidor, seus desejos e necessidades.
109
GLOBAL MANAGER
A segunda fase do processo o namoro, fase em que a empresa
se compromete mais com as necessidades do cliente, j tendo as conhecido
previamente; porm, dessa vez, a empresa tem mais acesso ao consumidor, o
prprio est mais disposto a participar do seu processo de compra, passando a
exigir mais da empresa, sendo que ambas as partes passam a enxergar melhor
as vantagens de se manter no relacionamento.
A terceira e ltima fase, dessa vez conforme descrito pelo autor, o
casamento, a fase em que o cliente fica intimamente envolvido com a empresa,
motivado por altos ndices de satisfao. natural que existam pequenas
decepes nessa fase do relacionamento, entretanto, a quebra da confiana
poder determinar o futuro da relao, por isso que, para gerar fidelizao, no
basta apenas conquistar o cliente, deve-se preservar o relacionamento (Brown,
2001).
Uma vez conquistada uma carteira de clientes, o CRM faz referncia em
se relacionar com eles de forma a gerar benefcios mtuos. Conforme defendido
por Peppers & Roggers (2004 (b)), que optam por usar, em relacionamento com
clientes, o termo one to one, as estratgias de relacionamento no devem ser
adotadas para todos os clientes, pelo menos no a curto prazo, e sim, devem
ser identificados os clientes de maior valor e rentabilidade para o processo,
progredindo, em um segundo momento, para a ampliao de clientes atendidos
pelo CRM.
Obviamente, h de se compreender que todos os clientes devem ser
valorizados e, principalmente, se sentir valorizados, mas torna-se impossvel
trat-los todos da mesma forma quando seu comportamento de consumo
diferenciado. Assim, os autores propem o IDIP (identificar, diferenciar, interagir
e personalizar) como ferramenta primordial da adoo de estratgias de CRM.
a. Identificar: premissa bsica para qualquer relacionamento se
conhecer a outra pessoa, sendo impossvel se relacionar com algum que no
conseguimos identificar;
b. Diferenciar: diferencia-se o cliente pelo seu consumo e pelo valor
que ele representa para a empresa, podendo classificar os clientes em vrios
nveis de importncia e facilitando o tratamento dos mesmos conforme sua
necessidade;
c. Interagir: todo o dilogo com o cliente deve seguir uma linha de
tempo, iniciando conforme encerrou a ltima, e essa conversa no pode deixar de
existir, evitando que esse cliente possa cogitar uma sensao de abandono; e
d. Personalizar: depois de conhecer inteiramente o cliente e suas
necessidades, a empresa pode realizar uma personalizao em massa, ou seja,
ajustar o produto conforme a necessidade de um grande grupo de clientes; ou pode
optar por personalizar o servio que acompanha o produto, tornando o produto
sempre adequado s necessidades do cliente independente de quem for.
110
GLOBAL MANAGER
As referidas estratgias podem significar um ganho de tempo e
qualidade no atendimento das necessidades do cliente, uma vez que o mesmo
percebe quando est sendo valorizado e principalmente quando acontece o
contrrio. Uma vez adequado o produto ou servio ao cliente, o fechamento de
uma estratgia de CRM a comunicao; o cliente deve conhecer a empresa e
o produto de alguma forma, e deve ter acesso a ela de alguma forma.
6 A COMUNICAO NA ERA
DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
Uma das principais formas de se relacionar com algum e talvez a mais
imprescindvel a comunicao. No raro problemas srios de gesto so
causados por falta de comunicao entre gestores e colaboradores e muitos
equvocos seriam evitados se houvesse a preocupao em evitar rudos no
processo de transferncia de informao entre emissor e receptor.
Um preceito bsico para a comunicao a existncia de uma informao
a ser transmitida, dessa forma, a gerao e transmisso de informaes to
fundamental para o CRM quanto o processo de coleta das mesmas.
Gerncia e Relacionamento com Clientes uma abordagem
empresarial destinada a entender e influenciar o comportamento
dos clientes, por meio de comunicaes significativas para
melhorar as compras, a reteno, a lealdade e a lucratividade
deles. CRM um processo interativo que transforma
informaes sobre os clientes em relacionamentos positivos
com os mesmos (SWIFT, 2001, pgs. 12/13).
Antes de qualquer estratgia ser traada, a empresa dever definir quais
so seus interesses no mercado e deixar isso bem claro para seus colaboradores
e clientes, de forma a deixar o relacionamento mais limpo e justo. Os clientes no
gostam de se sentir enganados e s participaro do crescimento da empresa na
medida em que se sentem ligados a ela de alguma forma.
Para o bom funcionamento dessa relao so fundamentais quatro
passos: a escolha do cliente certo, e criao da oferta certa atravs dos canais
certos na hora certa; ou seja, definir bem seu pblico-alvo, oferecer produtos e
vantagens condizentes com o mesmo, deix-los disponveis no ponto de venda
mais prximo dele e anunciar e presena do produto no mercado atravs dos
meios que interagem com esse pblico exatamente na hora em que o mesmo
necessita do produto ou servio (SWIFT, 2001, pgs. 14/15).
111
GLOBAL MANAGER
A comunicao fundamental para a empresa se tornar conhecida
perante o cliente, seja por meio interativo ou massificado, pela internet ou televiso,
ou ainda por meios um a um como um telemarketing, a empresa diretamente
falando com o consumidor, ou por uma comunicao personalizada massificada,
como uma mala-direta no-exclusiva para um consumidor especfico, mas restrita
a pequenos grupos de consumidores com caractersticas semelhantes.
O processo de comunicao abandonou o antigo modelo do monlogo
e partiu para o dilogo, onde a empresa fala, mas tambm escuta, possibilitando
a coleta de informaes imprescindvel para a gesto de relacionamento, ao
mesmo tempo em que j cria uma relao com esse consumidor. Alm disso,
a comunicao se tornou interativa, o cliente tem mais acesso empresa, seja
para conhecer seus produtos ou para fazer reclamaes e esclarecer dvidas;
mais difcil existir uma empresa que no esteja ao alcance de um click do
consumidor e que no oferea mais de um meio de interatividade com o mesmo
(BRETZKE, 2000).
A prpria televiso, reconhecido meio de massa, se subdividiu em
inmeras categorias para agradar todos os pblicos, contando com canais
ou programas especficos para todos os gostos. E com todas essas ofertas
de meios de comunicao, a propaganda viu-se com uma oportunidade e um
desafio: atualmente mais fcil chegar ao consumidor certo anunciando no
horrio em que o mesmo est vulnervel a essa comunicao, mas ao mesmo
tempo o consumidor tem mais opes, tanto de ofertas quanto de canais de
interatividade, o que significa que somente informar no funciona mais, uma vez
que esse consumidor no absorve todas as informaes as quais est exposto,
agora preciso realmente envolver o consumidor.
Nesse aspecto, a velha frmula de propaganda na televiso pode ainda
funcionar, mas est com seus dias contados; o verdadeiro relacionamento com
o cliente exige uma comunicao integrada. Para conquistar o consumidor
preciso fazer parte de sua vida, em propaganda, em patrocnio, relaes pblicas,
ser notcia estando presente naquilo que o consumidor aprecia; ou seja, estar
presente na mente do consumidor proporcionando a ele o estmulo necessrio
para tornar o relacionamento recproco (Schultz e Barnes, 2001).
Conhecer o consumidor premissa bsica para o bom relacionamento,
uma vez que este s consome o que necessita ou o que deseja. Uma empresa
s o levar a consumir se puder oferecer a ele exatamente o que ele quer. E essa
troca de informaes mtuas o princpio bsico do CRM e a chave para uma
estratgia de marketing certeira (Peppers & Rogers, 2004).
112
GLOBAL MANAGER
A administrao no sculo XXI sofrer mudanas em ritmo ainda mais
acelerado do que tem sofrido nos ltimos 20 anos. Entretanto, uma tendncia
que promete ficar a valorizao do cliente como ponto de referncia. Mesmo
que outras correntes de pensamento tomem lugar de destaque nas empresas
e escolas de administrao, inegvel que o poder de elevar ou derrubar uma
empresa est nas mos do consumidor.
Relacionar-se com o cliente no apenas uma opo positiva como
crucial para a empresa que intenta crescer em um mercado mutante, competitivo
e global como se v nos dias de hoje. As novas tecnologias tambm comprovam
a inegvel tendncia de personalizao em substituio comunicao de
massa, que tambm continuar a existir, dessa vez voltada a pequenos grupos e
no mais a um grande nmero de consumidores.
Muito se discute sobre CRM e sua eficcia perante o consumidor, nesse
ponto a metafrica comparao com relacionamentos afetivos faz-se necessrio,
para a compreenso da importncia de a empresa conhecer bem seu consumidor,
e que oferecer a ele exatamente aquilo que ele quer receber mantm um bom
relacionamento, mas oferecer mais do que aquilo que ele quer receber gera um
relacionamento duradouro.
Empresa que desconhece seu cliente no pode andar de mos
dadas com ele, no pode se relacionar e dificilmente conseguir entregar ao
consumidor certo o produto certo pelo canal certo na hora certa. A empresa que
desconhece seu cliente ficar, inevitavelmente, em desvantagem em relao a
uma concorrncia disposta a se tornar mais do que uma prestadora de servio
ou ofertante de um produto, mas uma cmplice do cliente atendendo a todos os
seus desejos.
Para o futuro organizacional se reservam surpresas, para toda e qualquer
empresa, porm estar em vantagem no apenas aquele que conhecer bem seu
cliente, mas aquele que administrar bem seu CRM para adaptar-se com rapidez
s constantes mudanas no comportamento de compra do consumidor, e quem
souber as melhores e mais eficazes maneiras de se manter em contato com seu
pblico-alvo.
113
GLOBAL MANAGER
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115
GLOBAL MANAGER
O IMAGINRIO SOCIAL TALO-BRASILEIRO NA
REGIO DA SERRA GACHA: POSSIBILIDADES
PARA UM DESENVOLVIMENTO TRANSCULTURAL
Roberta Lopes Augustin
1
Camila Eloisa da Costa
2
Bruno Rodrigues da Silva
3
Resumo: O artigo ora proposto visa refletir e discutir sobre a continuidade e a descontinuidade
das razes talo-brasileiras no imaginrio social da comunidade da serra gacha (regio Nordeste
do estado do Rio grande do Sul), evidenciadas a partir dos lugares de memrias do espao
urbano e sua influncia no desenvolvimento social. Alm de um pequeno esboo histrico,
tambm versa sobre alguns conceitos necessrios para a compreenso da reflexo sobre a
cultura e suas influncias no desenvolvimento social, enfatizando os lugares de memria como
fonte de discusso.
Palavras-chave: Imaginrio Social; Desenvolvimento Social; Cultura.
Abstract: This article however aims at reflect and discuss on the continuity and the discontinuity
of the talo-Brazilians roots in the social imaginary of the community from the Serra Gacha
(Northeast region of the Rio Grande do Sul State), evidenced from the memory places of the
urban space and its influence in the social development. Beyond a small historical sketch, also it
turns on some necessary concepts for the understanding of the reflection on the culture and its
influences in the social development, emphasizing the memory places as discussion source.
Key words: Social Imaginary ; Social Development ; Culture.
1 CONTINUIDADES E DESCONTINUIDADES
O tema apresentado parte das reflexes e discusses que permeiam o
cotidiano vivido pelos pesquisadores, que instigou a construo de um projeto
de pesquisa sobre a complexa relao entre o Mito do imigrante, os movimentos
migratrios contemporneos e o desenvolvimento social. Um tema atual, que
reflete tanto no plano macro-estrutural quanto nas micro-relaes cotidianas. Ou
seja, necessrio mapear as permanncias e rupturas corroboradas na base
ideolgica tnico-cultural da regio da serra gacha, partindo predominantemente
1 Professora da Faculdade da Serra Gacha-FSG. Mestre em Integrao Latino Americana - UFSM, e convi- Professora da Faculdade da Serra Gacha-FSG. Mestre em Integrao Latino Americana - UFSM, e convi-
dada para publicao neste nmero.
2 Acadmica do Curso de Bacharelado em Psicologia da Faculdade da Serra Gacha - FSG. Acadmica do Curso de Bacharelado em Psicologia da Faculdade da Serra Gacha - FSG.
3 Acadmico do Curso de Bacharelado em Design da Faculdade da Serra Gacha - FSG. Acadmico do Curso de Bacharelado em Design da Faculdade da Serra Gacha - FSG.
116
GLOBAL MANAGER
das idias de preservao e fortalecimento da cultura talo-brasileira e o
seu impacto nos movimentos migratrios contemporneos, influenciando o
desenvolvimento social.
Transcorrendo, temporalmente, desde a origem da zona de colonizao
italiana no final do sculo XIX, vinculada ao processo de povoamento europeu
do Estado Nacional Brasileiro, articulado ao processo de desenvolvimento
scio-econmico do Estado Brasileiro do sculo XX, identificando os grandes
perodos do processo de criao cultural e material para afirmao da cultura
talo-brasileira. Esta, apoiada e incentivada pelo poder pblico regional em todo
sculo XX, construda nas diferentes manifestaes sociais como os festejos
do cinqentenrio e o centenrio da imigrao italiana, nas grandes festas
comemorativas e religiosas, assim como os espaos urbanos constituindo os
lugares de memria: museus, arquivos histricos, rotas tursticas como os la
citta, rota dos imigrantes, caminhos das colnias, incentivando a sociabilidade
a partir do olhar da cultura talo-brasileira.
Para uma melhor compreenso do tema e recorte histrico, parte-se de
uma contextualizao sucinta. A origem da zona de colonizao italiana remonta
o ato de 24 de maio de 1870, quando o presidente da Provncia do Rio Grande
de So Pedro criou por ato provincial as Colnias Conde DEu e Dona Izabel.
Um ano aps o ato, o presidente Xavier Pinto Lima afirmou convnio com a
firma Caetano Pinto & Cia. Irmos, no intento de introduzir 40 mil colonos para
trabalharem a agricultura na regio da Serra. Todavia, o acordo estava alm das
reais possibilidades governamentais da provncia, e em 1875 as duas colnias
foram devolvidas ao governo central de D. Pedro II, que incentivou a imigrao
italiana.
A colonizao de Conde DEu (atual Garibaldi) j havia iniciado, enquanto
de Dona Isabel (atual Bento Gonalves) tinha apenas os seus lotes medidos.
Nesse momento foram criados novos ncleos coloniais, como a Colnia Fundos
de Nova Palmira, depois passou a ser chamada de Colnia Caxias partir de 1877.
Em 1884, a Colnia Caxias emancipada da situao colonial, passando a ser
o 5 distrito de Paz de So Sebastio do Ca, com o nome de Vila Santa Tereza
e em 1890 com o desenvolvimento da Vila Santa Tereza torna-se o municpio
de Caxias (atual Caxias do Sul), assim como: Nova Milano (atual Farroupilha);
Alfredo Chaves (1884, hoje Veranpolis); Guapor (1892); Nova Trento (atual
Flores da Cunha); Antnio Prado.
A distribuio dos lotes de terra estava concatenada com a lei de terras
de 1850, ou seja, a aquisio pelos colonos se dava pelo contrato de compra,
obedecendo a um prazo de cinco anos. A partir dali teve incio o processo
contnuo, lento e gradual de ocupao daquelas terras, em meio aos conflitos,
s crises e s situaes de convvio experimentadas pelas levas de imigrantes
que vieram da Itlia. A empresa colonial imigrante tinha por base a pequena
propriedade e o trabalho livre, em meio estrutura escravista de produo,
que estava em crise de hegemonia na Provncia, como se pode verificar com a
emancipao escrava lenta e gradual, iniciada em 1884.
117
GLOBAL MANAGER
Os imigrantes que chegavam s colnias eram na sua maioria
agricultores, que viviam em dificuldades na Itlia devido ao processo de revoluo
industrial e unificao poltica. Esses fatos articulados ocasionavam o aumento
da misria, decorrente da devastao do plantio e do constante estado de guerra.
A propaganda dos governos latino-americanos de garantias de propriedade,
produo para o sustento, para a subsistncia da famlia e a criao de novos
mercados, feita pelos representantes do Brasil, Argentina, Chile, Peru, entre
outros Estados. Desenvolveu no imaginrio dos emigrantes a oportunidade de
grandes transformaes, a Amrica era concebida como a Terra da Promisso,
simbolizada como a sobrevivncia, as facilidades e o enriquecimento garantias
de progresso individual e coletivo.
Em contrapartida para os brasileiros a vinda dos imigrantes substitua
o brao escravo e acalmava os nimos dos mais fervorosos, mas, para o sul,
a preocupao era povoar o territrio e desenvolv-lo. Nesta argumentao,
a colonizao italiana na regio da serra gacha teve como fator principal o
desenvolvimento econmico na formao histrica do Rio Grande do Sul, devido
s peculiaridades desta colonizao o panorama socioeconmico do sul do
pas desenvolveu e disseminou diferentes economias e conseqentemente os
desnveis regionais.
Nos espaos urbanos de colonizao italiana, surgem novos modelos de
conjuntos habitacionais construdos na Provncia do Rio Grande de So Pedro,
que se constituem nos lugares da memria italiana, expressos no patrimnio
arquitetnico e cultural da zona de colonizao italiana. Na herana colonial, os
imigrantes legaram habitaes nas encostas com um amplo poro, utilizado para
depsito e cantina. A residncia propriamente dita fica na parte superior, enquanto
o sto o espao reservado para a estocagem dos cereais e mantimentos, o
que garantia a subsistncia contnua. Os alimentos eram preparados em espao
prprio, separado da residncia, projetado para garantir a segurana da famlia,
ligada por um alpendre.
As habitaes sempre enfeitadas com lambrequins e aduelas fazem
a diferena esttica do contedo arquitetnico imigrante. No acervo cultural,
convm destacar as romarias, as procisses, de devoo popular como Nossa
Senhora de Caravaggio, Corpus Christi, Festa da Colheita (hoje a nacional Festa
da Uva), animada pelas famlias que cantavam msicas de saudade da me-
ptria, a Itlia, misturada com a terra nova. As gaitas introduzidas pelos colonos
italianos na provncia animavam ainda mais as cantorias, acompanhadas de
vinhos, massas, polentas e galetos, expressavam a produo colonial.
No cotidiano desses grupos sociais encontramos os torneios de bocha,
de mora, jogos de baralho como a bisca, a escova, o quatrilho, a caxeta,
as particularidades e pertinncias do multiculturalismo, da diversidade cultural,
que compem a sociabilidade dos diversos grupos italianos, com seus dialetos e
ritos, que se integraram e interagiram na cultura sul-rio-grandense. No mago da
integrao percebem-se vrios conflitos, inerentes s diversidades dos grupos de
colonizao, como o sentimento de pertencimento da cultura italiana. Tambm
118
GLOBAL MANAGER
o processo de ocupao da terra e a transformao da natureza diversificaram
a zona de colonizao italiana. As concepes de educao e as suas prticas
pedaggicas tambm so marcos referenciais de uma poca e fazem parte do
imaginrio social dos imigrantes.
Ao longo do processo foram sendo construdos espaos de sociabilidade
e tenso, dos quais alguns s existem na memria individual, nas fotografias e
relatos daqueles que viveram aquele momento, como testemunhas dos diversos
acervos de imigrantes dos lugares da memria, preservados em instituies
como museus, arquivos, casas de cultura, espaos privados familiares, em
diversas fontes iconogrficas, orais e escritas. As antigas avenidas antes
movimentadas, vivas e arborizadas, onde circulava a populao por seus diversos
interesses, consideradas regies nobres da cidade, foram ressignificadas a partir
de novos signos da contemporaneidade.
Mas todas estas construes reflexivas florescem um questionamento do
por que a contnua predominncia da cultura talo-brasileira e sua permanncia.
Esta reflexo pretende compreender, na complexa construo da formao
histrica do Rio Grande do Sul, a importncia dos imigrantes italianos no seu
desenvolvimento socioeconmico, assim como valorizar as transformaes
realizadas na sociedade riograndense.
Todavia, o Campo dos Bugres denominado hoje municpio de Caxias
do Sul pelos prprios italianos. Esto no lugar de memria, na perspectiva
coletiva desta regio, os caigangues (conhecidos como os bugres), os quais
acompanhavam os primeiros imigrantes, bem como o caminho dos tropeiros
luso-brasileiros, que se deslocavam por esta regio para a comercializao de
gado. Isto identificado como o lado tropeiro de Caxias do Sul, ou nas prprias
manifestaes contemporneas, to salientes no espao urbano e que hoje
constituem o imaginrio social. No estariam aqui j presentes fortes traos de
transculturalizao, j nas razes?
2 O ORIENTADOR DA DISCUSSO: A COMPREENSO
DE ALGUNS CONCEITOS
Para orientar a busca do conhecimento atual do tema discutido,
revisitou-se alguns conceitos demarcadores, com vistas clarificao dos
termos apresentados neste momento. A cidade
4
est inserida em um espao
social com um tempo determinado e com a memria que os homens constroem
4 Cidade no Brasil um ncleo urbano qualificado por um conjunto de sistemas poltico-administrativos, Cidade no Brasil um ncleo urbano qualificado por um conjunto de sistemas poltico-administrativos,
econmico no-agrcola, familiar e simblico como sede do governo municipal, qualquer que seja a sua
populao. SCHWERTNER, Amlia. Apostila de Planejamento Urbano e Regional.
119
GLOBAL MANAGER
para si. Est sempre em transformao tanto no tempo como no espao. a
ao humana sobre a natureza. tambm sociabilidade, pois comportam
atores, personagens, grupos, classes, prticas de interao, de oposio, de
transformao, de domnio e de submisso.
5

Paul Ricoeur
6
destaca que a cidade se constri pelo imaginrio. o
espao onde os homens constroem imagens e discursos, expresso de
desejos, medos, prtica de conferir sentidos e significados ao espao e ao
tempo. A cidade pensada, desejada, imaginada representa mais o real do que o
espao urbano na sua materialidade.
Para Michel de Certeau o espao um lugar praticado, onde os
habitantes da cidade transformam em espao a rua definida pelo urbanismo
como lugar. O lugar aqui tratado se refere ao lugar antropolgico. J Castells
define lugar como um local cuja forma, funo e significado so independentes
dentro das fronteiras da contigidade fsica.
.
Aos lugares de memria se vincula a necessidade de (re) construir e
interpretar a histria e a memria local, conferindo a estes elementos uma funo
social com significao dentro de seu tempo. A cidade inventa seu passado
atravs do presente, seja atravs da memria individual ou coletiva, ou seja,
pela narrativa histrica onde cada grupo reconstri o passado. Nesse sentido,
a cidade do presente identifica o patrimnio e transforma espaos em lugares
com significados.
Desta forma a cidade acaba definindo uma identidade, construindo uma
cultura particular recheada de especificidades, um modo de ser, que possibilita
reconhecimento e fornece aos homens uma sensao de pertencimento e de
identificao com a sua cidade. Dessa maneira, a memria de um povo o seu
referencial de conduta. Sem memria no h identidade, desaparece a cultura
e destri-se a conscincia coletiva. A identidade formada e transformada
continuamente em relao s formas pelas quais os indivduos so representados
nos sistemas culturais que o cercam. Para um indivduo sua identidade a
percepo do que ele em relao ao mundo cultural e ao mundo natural, o
sentimento de pertencimento ligado a essa percepo. ainda a conscincia
que uma pessoa tem de si mesma.
Mas para perceber ainda mais a identidade, so necessrias aes
para valorizar o patrimnio cultural porque este confere identidade s
populaes locais, por isso importante refletirmos sobre o papel que ele pode
desempenhar para a construo da memria e identidade dos habitantes da
cidade. O sentido da preservao no pela materialidade existente, mas pela
representao, evocao ou memria que lhe inerente, ou seja, preserva-se
porque determinado bem patrimonial tem um valor, portador de referncias
5 PESAVENTO, Sandra J. PESAVENTO, Sandra J. Memria, Histria e Cidade: Lugares no tempo momentos no espao. Art Cultura
Uberlndia MG, Vol.4, n4, p. 23-35 junho/2002. p.27.
6 RICOUER, Paul. RICOUER, Paul. Temps et rcit. Paris: L Seuil, 1984/6, 3v.
120
GLOBAL MANAGER
para a sociedade ou para segmentos dela, inclusive como forma de dominao
7
.
O patrimnio cultural de uma sociedade definido pela atribuio de valores
histricos, artsticos, arquitetnicos, afetivos, entre outros, portanto dignos de
preservao ou de esquecimento. Nesse aspecto, o patrimnio se constitui em
representao social.
As sociedades contemporneas, devido ao momento de incerteza em
que vivem e sensao de ruptura com o passado, sentem uma necessidade
em preservar seu passado. Para estabelecer a continuidade entre o presente e o
passado so construdos os lugares de memria, expressos em monumentos,
edifcios, costumes, artefatos, comemoraes, marcos referenciais que tm
como funo atribuir significados constituindo uma cultura.
Considerando o patrimnio como documento da sociedade, inegvel
a relevncia que este tem, independentemente dos grupos, classes ou etnias
que ele venha a representar ou ao perodo histrico a que se refere. O patrimnio
considerado um elemento revelador da memria.
8
Mas ele necessita ser
apropriado por um maior nmero de pessoas, para isso necessrio um maior
envolvimento dos membros da comunidade na construo do mesmo com o
patrimnio.
Repensar o patrimnio cultural talo-brasileiro rever os conceitos de
modernidade da sociedade sul-rio-grandense, a partir do final do sculo XIX, assim
Concite destaca que a colonizao italiana desenvolveu a sociedade sul-rio-
grandense, desde o princpio, porque trouxe os contrapontos socioeconmicos
do seu tempo: ao latifndio ops a pequena propriedade; a monocultura ops a
policultura; a escravido o trabalho familiar.
9
Dessa maneira, articular imigrao e
patrimnio cultural significa repensar o papel relevante de inovao sociocultural
no passado para reavaliar o presente.
Assim, resgatar a memria para compreender ainda mais esta articulao
se torna imprescindvel, entendendo que a memria um fenmeno vivo nas
tradies orais, e os testemunhos materiais podem ser estimuladores da memria
porque memria a capacidade de guardar o que se quer lembrar, e ela que
ajuda a construir o presente. Para Pesavento
10
a memria opera como sendo um
museu imaginrio, onde as lembranas buscam correspondncias com outras
peas, isto , a memria funciona como um arquivo que armazena lembranas
e essas se interligam com outras informaes. Assim sendo, resgatar o cotidiano
das cidades de origem italiana, a partir da recuperao da memria, pretende-se
tornar presente o ausente, de registrar uma ausncia atravs das lembranas de
um passado.
7 POSSAMAI, Zita Rosane. POSSAMAI, Zita Rosane. O patrimnio em construo e o conhecimento histrico. Porto Alegre: Faculdade
Porto-Alegrense de Educao, Cincias e Letras, n 27, p.13-23, 2000.
8 CHOAY, Franoise. CHOAY, Franoise. Alegoria do patrimnio. So Paulo: EdUNESP, 2001.
9 CORSETTI, Berenice CORSETTI, Berenice. A colonizao italiana no Rio Grande do Sul e o projeto poltico republicano
(1889/1930): educao e nacionalizao, in QUEVEDO, Jlio (org.) Rio Grande do Sul: quatro sculos de
histria. Porto Alegre: Martins Livreiro editor, 1999. p. 230
10 PESAVENTO, Sandra J PESAVENTO, Sandra J. Memria, histria e cidade: lugares no tempo, momentos no espao. Art Cultura
Uberlndia MG, vol.4, junho/2002. p.27.
121
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Luis Fernando Beneduzi
11
, em sua tese de doutorado, dividiu a produo
da colonizao italiana no Rio Grande do sul em trs grandes temticas:
os costumes dos imigrantes e sua religiosidade, que destaca os modos de
sobrevivncia e organizao folclrica, a descrio do seu dia-a-dia. Na segunda
temtica o autor classifica inmeros trabalhos sobre a influncia dos imigrantes
italianos na economia e na poltica gacha, sob uma viso estrutural. A terceira
temtica vincula a imigrao e a religio. Nas trs temticas preciso destacar o
envolvimento acadmico e o caminho das pesquisas sobre a imigrao italiana
no Rio Grande do Sul e sua trajetria no que se refere temtica e referencial
terico.
Dentre as muitas perspectivas de abordagem, a nova histria cultural pode
ser considerada como um caminho desestabilizador das estruturas de anlise,
at ento existentes. Essa nova abordagem possibilitou uma reorganizao
do campo de pesquisa, incluindo novas temticas, novos procedimentos e
novos problemas de forma a rearticular o conhecimento, tomando-o no mais
como um fato isolado, mas contextualizando-o a outros elementos que lhe do
significado. Nesta perspectiva emergem a memria, a cultura, a imagem, o
tempo, a oralidade, a identidade, o patrimnio e outros mecanismos de anlise
como espaos pertinentes para a pesquisa, e que se constituem como foco de
discusso terico-metodolgico desta reflexo.
A histria da cidade e os seus desdobramentos, no dilogo com os
mais diversos interlocutores, faz da histria uma narrativa de representao do
passado, decifrando a realidade do passado por meio das suas representaes,
tentando chegar quelas formas discursivas e imagticas, pelas quais os
homens expressaram o seu mundo. Assim, a Histria Cultural se torna uma
representao que resgata representaes.
12
O imaginrio da cidade outro conceito importante que foi apresentado
dentro do conjunto de mudanas que acompanham a reflexo. O imaginrio
um sistema de representaes coletivas que os homens constroem ao longo da
histria para dar significado ao social, o imaginrio um processo de inveno
da realidade.
13
Mas essas construes so histricas, porque so definidas por
um tempo e um espao determinados.
Porm em Castoriadis
14
que se torna evidente a relao entre imaginrio
e simbolismo, quando reflete sobre o fato de que o imaginrio utiliza o simblico
para existir, e ainda evoca imagens frente a representaes e relaes de objetos
no reais. O imaginrio enquanto representao do real sempre referncia
a algo ausente. O imaginrio enuncia, evoca, se reporta a alguma coisa no
presente. Revela sentidos e significados para alm do real aparente.
11 BENEDUZI, Luis Fernando. BENEDUZI, Luis Fernando. Imigrao italiana no Sul do Brasil. A construo de um veneto alm-oceano: o
caso de Conde d`Eu (1884- 1925). Porto Alegre: PPGHist./UFRGS, 2003. (Tese de doutorado).
12 PESAVENTO, Sandra. Op. Cit. p. 43 PESAVENTO, Sandra. Op. Cit. p. 43
13 PESAVENTO, Sandra J. PESAVENTO, Sandra J. Memria, histria e cidade: lugares no tempo, momentos no espao. Uberlndia-
MG, vol.4, n4, p.23-35. junho/2002
14 CASTORIADES, Cornelius. CASTORIADES, Cornelius. A Instituio imaginaria da sociedade. Rio de Janeiro: Paz e Terra, 1982.
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GLOBAL MANAGER
Segundo Reinhardt Koselleck (1993), o presente que pensa o passado,
pensa com um olhar para o futuro, ou seja, olha o vivido com as expectativas
construdas para o futuro e/ou coletividade.
2.1 Di ferentes olhares sobre
di ferentes fontes de pesqui sa
Sendo o nosso foco de reflexo a identificao das continuidades e
descontinuidades da cultura talo-brasileira atravs dos lugares de memria nos
espaos urbanos e a construo da sociabilidade, na regio da serra gacha,
destacando as distintas bagagens culturais que nos permitiro avaliar os lugares
da memria construdos pelos diferentes grupos sociais em suas prticas
individuais e coletivas.
O processo de construo/desconstruo/reestruturao e transformao
dos diversos espaos coloniais de imigrao italiana, a partir do final do sculo
XIX, geraram variedade de representaes na sociabilidade da cidade. A
transformao do espao urbano pensada e desejada pelos produtores do
espao. Pois, existe a cidade projetada e sonhada, sobre a cidade real em que
vivemos. Para esta discusso interessa entendermos como essas transformaes
produziram representaes tanto para os produtores do espao quanto para os
consumidores do espao.
15
O imaginrio da terra prometida foi/ premente na
construo da representao cultural.
Neste sentido, precisamos analisar a hiptese central desta discusso,
de que juntamente com a poltica do poder pblico de valorizao da memria
e do patrimnio histrico e cultural do imaginrio italiano urbano preserva a
lembrana dos lugares de memria, que contribui para o arraigamento e as
permanncias culturais talo-brasileira, influenciando o desenvolvimento social
da regio da serra gacha.
No imaginrio social da comunidade da serra gacha, considerando os
lugares de memrias do espao urbano de Caxias do Sul, existem fortes traos
que levam idia de continuidade, baseada no mito das razes genuinamente
talo-brasileiras, provavelmente causando impactos nos movimentos migratrios
contemporneos, provocadores das descontinuidades.
Identificadas as provveis continuidades e descontinuidades das razes
talo-brasileiras no imaginrio social caxiense, estaria evidenciado um processo
transcultural como definidor do atual estgio de seu desenvolvimento social?
15 Marcel Roncayollo, partindo da cidade como conjunto de representaes, identifica que h umsistema de Marcel Roncayollo, partindo da cidade como conjunto de representaes, identifica que h um sistema de
idias coerentes entre aqueles que produzem a cidade. Os portadores de tais idias seriam identificados no
interior das classes dominantes ou da elites dirigentes. E os consumidores do espao seriam eles atores pas-
sivos, que legitimam as representaes impostas de cima. Entre eles devemos distinguir o cidado comum,
que constitui a massa da populao, e os leitores especiais da cidade, representados pelos fotgrafos, poe-
tas, romancistas, pintores e outros. RONCAYOLLO, Marcel. IN: PESAVENTO, Sandra J. Muito alm do espao:
por uma histria cultural do urbano. Estudos Histricos, Rio de Janeiro, vol. 8, n 16, 1995, p. 283.
123
GLOBAL MANAGER
Em caso afirmativo, a pertinncia do tema proposto refletida no
mapeamento do imaginrio social para evidenciar as idiossincrasias representadas
nos lugares de memria do espao urbano, assim temos dois questionamentos
para pontuarmos na reflexo, o primeiro busca identificar as idiossincrasias que
permanecem na base das relaes e papis sociais apontando continuidades
que sustentam o imaginrio social institudo desde os primrdios da colonizao
italiana na serra gacha, especificamente no espao urbano de Caxias do Sul?
E o segundo, mapear as idiossincrasias configuram as descontinuidades e suas
repercusses no atual desenvolvimento social de Caxias do Sul?
Nesta perspectiva enfatizamos a preocupao com os contnuos
movimentos migratrios principalmente nas regies caracterizadas como
industriais, como o caso em estudo a regio da serra gacha. cada vez mais
evidente a ocupao desordenada das cidades e suas conseqncias na re-
elaborao do desenvolvimento social focado no planejamento social. A partir
desse cenrio que se constri/desconstri o imaginrio social das cidades sul-
rio-grandenses de origem colonial italiana, passando a ser conhecidas como
as cidades em que se preservam os costumes, valores, hbitos, ritos e mitos
talo-brasileiros.
Nestes momentos de grandes transformaes marcados por processos
sociais no sentido de reconhecer a pluralidade e a singularidade, a diversidade
e a especificidade, o respeito diferena e um forte apelo para que exeramos a
nossa cidadania. Por outro lado a cidade marcada por avanos e recuos, inovao
tecnolgica, violncia, contrastes regionais, concentrao de renda, destruio
do patrimnio cultural, entre outros. Essas transformaes e as inquietaes
ocorridas nas ltimas dcadas abriram espao para repensarmos os conceitos
de patrimnio cultural lugares de memria, imaginrio social, desenvolvimento
social e a relao deles com a cidade/local e a regio/regional.
importante questionar o mito da continuidade da cultura talo-brasileira
instigada pela comunidade e o poder pblico regional, considerando os
movimentos contemporneos migratrios e sua participao no desenvolvimento
social da regio. Entendendo-se desenvolvimento social como fundamentao
da formao histrica e a realidade exposta. Supe-se a necessidade de que a
sociedade se organize e identifique suas problemticas e adquira capacidade
coletiva, atravs do pensamento critico-reflexivo que visa autonomia na
construo de uma emancipao social, tornado-se agente do desenvolvimento
social, sendo a participao um processo contnuo de construo cultural.
E necessrio considerar de imediato o desenvolvimento social e suas
desigualdades regionais, assim como analisar a integrao em seu nvel mais
particular, as relaes cotidianas, enfatizando o olhar nas representaes
e prticas sociais nos diferentes espaos urbanos, mapeando as imagens
predominantes, investigando e construindo as aes e intervenes sociais para
a disseminao de um movimento autopotico.

124
GLOBAL MANAGER
Neste entender o desenvolvimento social o desenvolver que significa
sair do envolvimento, de uma situao existente para outra situao diferente,
ou seja, tratar de romper com as amarras, principalmente as historicamente
construdas, os condicionantes naturais ou constitudos culturalmente que
impedem o progresso.
Deve-se tambm entender a cultura talo-brasileira como um paradigma
regional. A regio pode ser definida, representada e diferenciada. A partir de
estudos dos costumes, dos hbitos e das representaes que a coletividade
faz de sua existncia em um territrio, possvel superar o entendimento da
regio como simples especializao ou projeo de fenmenos determinados
fora daquele espao. Sob esse enfoque, a regio existe, concreta e tem uma
consistncia que ultrapassa as consideraes daqueles que a observam.
Podemos identificar como ponto crucial desta reflexo a vinculao da
discusso terica em torno da temtica imigrao na construo dos lugares
de memria e analisar sobre as continuidades e descontinuidades. Mitos /
progressos e atrasos. Velhos e novos imigrantes. Neste sentido ressalta-se o
valor da busca das descobertas e revalorizao das diferentes razes culturais
que constituem uma sociedade (local) em um profundo processo mundial de
globalizao.
Em um mundo que constantemente se diversifica e se torna complexo,
juntamente com um processo de despersonalizao, esta busca de um conjunto
comum de pontos de referncia torna-se importante na manuteno do
sentimento de pertena a alguma coisa, a algum lugar, a algum grupo originrio.
Assim, o desenvolvimento deste tipo de reflexo adquire grande relevncia na
medida em que se discutem questes do imaginrio social, articulando-as com
um todo maior, evitando a polarizao de discusses bairristas e que buscam a
fragmentao poltico-social.
Assim como identificamos a sociedade em que estamos inseridos
mapeando dados relevantes para diferentes focos de anlise, rastreando
dificuldades, facilidades e nichos de mercados, pois estamos vivendo num
momento de grande fluxo migratrio que nos orienta a uma nova perspectiva
social que grita por um planejamento social para depois (sim) falarmos sobre
o desenvolvimento social. Sem argumentos e fundamentaes, que incentivem
uma postura autnoma, vamos continuar apenas no discurso do desenvolvimento
social, os lugares de memria so apenas uma fonte das diferentes fontes
de pesquisa que temos para compreender a complexa sociedade em que
vivemos.
125
GLOBAL MANAGER
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127
GLOBAL MANAGER
COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS
CORE COMPETENCE
Roberto Scola
1
Resumo: O presente artigo trata das competncias organizacionais dentro de uma perspectiva
de crescimento empresarial. O objetivo de apresentar o que , e o que no uma competncia
organizacional. O estudo mostra que compreender e identificar as competncias organizacionais
pode trazer inmeros benefcios empresa, como vantagem competitiva e crescimento
sustentvel.
Palavras-chave: Competncia Organizacional; Prticas Internas; Estratgia.
Abstract: This paper deals with core competence in a business growth perspective. Its goal
is to present what a core competence really stands for. The study shows that understanding
and identifying what core competence is can bring many benefits to the company, such as
competitive advantage and sustainable growth.
Keywords: Core Competence; Internal Practices; Strategy.
1 I NTRODUO
Este artigo busca contribuir com um estudo a fim de proporcionar
vantagem competitiva organizacional. Este artigo versa sobre competncias
organizacionais: core competence. O conceito core competence surgiu nos
anos 90 para oferecer crescimento sustentvel s organizaes. consenso
no mundo acadmico e empresarial que as competncias organizacionais so
importantes. Porm, ainda hoje em dia, este conceito aparece bastante nebuloso
e confuso, gerando muitas inquietudes e dvidas. Dentro deste aspecto,
pretende-se contribuir com um estudo a fim de apresentar o que , e o que no
competncia organizacional. Assim, o objetivo principal deste artigo descrever,
analisar e acessar efetivos exemplos sobre como o conceito de competncias
organizacionais, core competence contribui e pode contribuir competitividade
organizacional.
1 Professor da FSG; Mestre em Administrao (UFRGS); Especialista em Gesto Empresarial (FGV-RJ);
Especialista em Dinmica de Grupo pela Sociedade Brasileira de Dinmica dos Grupos (SBDG); Certificao
Internacional em Coaching (ICC); Engenheiro Qumico; Consultor de empresas; Diretor da Althernativas: De-
senvolvimento Organizacional. roberto.scola@fsg.br
128
GLOBAL MANAGER
2 SUSTENTABILIDADE ORGANIZACIONAL
As prticas internas eficazes, por mais convincentes que sejam os
argumentos a seu favor, no esto isentas de dificuldades para a implementao
da estratgia. No importa quanto eficaz seja a estratgia, ela precisa ter
sustentabilidade, alm de contemplar o crescimento. Depois que uma empresa
escolher sua estratgia de crescimento, ela dever ter condies de se manter
crescendo.
Assim, fundamental que uma organizao, para crescer, alm da
escolha acertada da estratgia, deve empenhar-se profundamente na sua
implementao. A eficcia nos processos internos leva as empresas competirem
com xito durante um certo perodo de tempo. Porm, a longo prazo, a eficcia
nos processos internos no criam sustentabilidade para a estratgia. Aos
poucos, as empresas comeam a enfrentar dificuldades cada vez maiores
em manter-se frente dos concorrentes. Isso ocorre devido aos concorrentes
imitarem com rapidez as suas prticas gerenciais, em operaes, inovaes ou
em gerenciamento com os clientes.
Em vista deste aspecto, o estudo das competncias organizacionais
pode responder a algumas questes importantes na sustentabilidade da
estratgia empresarial. consenso no mundo empresarial e acadmico a
importncia das competncias organizacionais para a construo da vantagem
competitiva empresarial. Assim, este assunto tem instigado e desafiado muitos
pesquisadores, professores, gerentes e profissionais de diversas reas do
conhecimento. Compreender e identificar as competncias pode trazer inmeros
benefcios empresa. Por isso, busca-se agora o estudo das competncias
organizacionais.
Para Paul Green (1999, p. 26) e Scott Parry (1998, p. 58), os conceitos
de competncias tm-se tornado confusos por conta das diferentes maneiras
pelas quais o termo competncia utilizado por profissionais de negcios. No
raro ouvir-se os termos competncias essenciais, capacidades, traos de
personalidades, ou outros atributos, utilizados de maneira intercambiveis.
Para Drucker (1999, p. 99) as competncias organizacionais fazem parte
da personalidade de cada organizao e as diferenciam das demais e geram
vantagem competitiva. Prahalad e Hamel (1995, p. 233) definem competncias
como um conjunto de habilidades e tecnologias. Elas proporcionam as vantagens
para a empresa competir e constituem o recurso mais valioso da organizao. A
perspectiva da abordagem das competncias de movimento empresarial de
dentro para fora (inside-out).
Um fabricante americano de ferramentas descobriu que
pequenas oficinas japonesas estavam comprando suas
ferramentas caras e de alta tecnologia, apesar de ele no as
129
GLOBAL MANAGER
ter projetado com eles em mente ou nunca t-las oferecido
a eles. Isso permitiu que a empresa reconhecesse uma nova
competncia essencial: seus produtos eram de manuteno
e reparo fceis, apesar da sua complexidade tcnica. Quando
esse conhecimento foi aplicado ao projeto de produtos, a
empresa conquistou a liderana nos mercados de pequenas
fbricas e oficinas dos Estados Unidos e da Europa Ocidental,
mercados enormes para os quais ela praticamente nada
vendera anteriormente (DRUCKER,1999, p. 99).
O exemplo acima mostra a razo e a importncia de uma empresa
conhecer suas competncias essenciais, na conquista de uma maior vantagem
competitiva.
2.1 Competncias essenciais
Ao longo do tempo as empresas podem adquirir conhecimentos e
habilidades que se transformam em competncias essenciais ou recursos
internos estratgicos. Hamel e Prahalad (1995, p. 229) definem competncias
essenciais (core competence), como um conjunto de habilidades e tecnologias
que permite a uma empresa oferecer um determinado benefcio aos clientes.
Competncias essenciais so habilidades ou capacidades, no so produtos
ou servios. Esses autores consideram que uma competncia essencial da
organizao deve:
a. Ter valor percebido pelo cliente, ou seja, o benefcio deve ser visvel aos
olhos do cliente e no as nuanas tcnicas, proporcionadas pela competncia
subjacente ao benefcio;
b. Mostrar diferenciao entre concorrentes e ser difcil de imitar; e
c. Possuir capacidade de expanso, ou seja, possibilitar acesso a
diferentes mercados.
Prahalad (1998, p. 12) argumenta que competncia essencial um dos
conceitos menos compreendidos de todos os tempos. Ele, alm de esclarecer
o que uma competncia essencial, esclarece tambm o que no uma
competncia essencial: Competncia essencial no infra-estrutura. Ter um
sistema de distribuio nacional no nenhuma competncia essencial. Significa
apenas que se tem uma infra-estrutura. Competncia essencial tambm no
tecnologia. O fato de ser muito bom em projetar no implica uma competncia
essencial. Geralmente as empresas confundem competncia essencial com
tecnologia ou infra-estrutra. Outro problema, alerta Prahalad, que as empresas
misturam competncias essenciais com capacidade ou aptido. Por exemplo,
o gerenciamento just-in-time de sistemas de suprimentos foi uma competncia
130
GLOBAL MANAGER
essencial, mas hoje muitas empresas praticam a mesma coisa, uma capacidade
bsica. Ao longo do tempo, uma competncia pode se tornar uma capacidade.
Para Paul Green (1999, p. 28) uma competncia essencial um conjunto
peculiar de know how, que o centro do propsito organizacional. Ela est
presente nas mltiplas divises da organizao e nos diferentes produtos e
servios. No ser competncia essencial se um conjunto de habilidades ou
tecnologias estiverem restritos a uma nica unidade.
Pode-se encontrar como exemplos de competncias essenciais nas
organizaes: Sony, que oferece um benefcio do tamanho do bolso de seus
produtos. Neste caso, a competncia essencial seria a miniaturizao; na Federal
Express, o benefcio a entrega rpida e a sua competncia essencial seria
a gesto logstica; a logstica tambm essencial capacidade da Wal-Mart
de oferecer aos seus clientes o benefcio de escolha, disponibilidade e valor; a
Motorola oferece aos clientes o benefcio das comunicaes sem fio.
Paul Green (1999, p. 28) mostra o exemplo da Cannon, que possui
competncia essencial em tica, imagens e microprocessadores, que lhe
permitiram obter sucesso com os produtos: copiadoras, impressoras a laser e
mquinas fotogrficas. A lgica de gerir uma empresa pelas suas competncias
ir alm dos produtos e servios existentes oferecidos pela organizao e comear
a pensar em suas funcionalidades subjacentes. Ou seja: os gerentes devem
encarar sua organizao como um conjunto de competncias organizacionais,
isto , habilidades e tecnologias que permitam empresa oferecer benefcios
aos clientes. Assim, os gerentes no devem apenas se perguntar: Qual nosso
produto ou servios?. Devem ir alm e questionar: Que benefcios os produtos
ou servios existentes oferecem aos clientes?
Em suma, faz uma diferena enorme para Boyett e Boyett (1999, p. 206),
se os gerentes da Motorola vem a empresa como fabricante de telefones
celulares, rdios mveis e pagers ou como uma empresa com competncias
nicas em tecnologia de compreenso digital, monitores de tela plana e bateria.
Tambm diferente, para a empresa Cnon, se os seus gerentes a vem como
fabricante de cmaras, copiadoras, mquinas de fax e impressoras ou uma
empresa com competncias nicas em tica, mecnica de preciso, eletrnica e
produtos qumicos. Tambm no a mesma coisa os gerentes da Honda verem
sua empresa como fabricante de motocicletas ou como uma empresa com
competncias nicas em motores e conjunto de fora.
A viso expressa em produtos limitadora e leva construo de
produtos e servios semelhantes aos produzidos no passado. Por exemplo,
a viso de que a Honda fabrica motocicletas a leva a focalizar a fabricao
de motocicletas melhores e em maior nmero. A segunda viso leva a uma
ampla gama de produtos e servios. Por exemplo, a viso de que a Honda tem
competncias nicas em motores e conjunto de fora leva-a a desenvolver,
fabricar e comercializar automveis, cortadores de grama, tratores, motores
nuticos e geradores, alm de motocicletas. Quando se concebe uma empresa
como um portflio de competncias, normalmente surge uma enorme gama de
possveis oportunidades.
131
GLOBAL MANAGER
2.2 Competnci as organi zaci onai s bsi cas
Os exemplos das empresas acima podem trazer uma idia errnea de que
empresas que no so destaque internacional, ou no sejam lderes mundiais em
seu segmento de mercado, no possuem competncias organizacionais. Ruas
(2002, p. 8) coloca que provavelmente no possuam competncias essenciais,
porque no so diferenciadoras, mas possuem competncias organizacionais
bsicas suficientes para permitirem a sobrevivncia das empresas. As
competncias organizacionais bsicas seriam:
aquelas competncias coletivas que se desdobram em todo o
espao organizacional e que contribuem decisivamente para a
sobrevivncia da organizao. Em todo o segmento produtivo
se identificam habilidades e capacidades que constituem
uma condio sine qua non para que uma empresa qualquer
possa nele sobreviver, mas que no so suficientes para gerar
diferenciao (RUAS, 2002, p. 8).
Hamel e Prahalad (1995, p. 235) mostram a distino entre competncias
essenciais e competncias bsicas quando relatam a experincia de um possvel
comprador em um revendedor da Honda. Pouqussimos clientes optam pela
Honda em detrimento das marcas concorrentes devido a uma capacidade nica
de servios de seus revendedores. Nem a Honda argumentaria que sua rede de
revendedores oferece aos clientes uma experincia substancialmente melhor do
que a rede de revendedores da Toyota, BMW ou de qualquer outro concorrente
de primeira linha. Por outro lado, a habilidade da Honda de produzir um dos
melhores motores e transmisses do mundo realmente proporciona aos clientes
benefcios valiosos: maior economia de combustvel, acelerao instantnea,
fcil rotao e menos rudo e vibrao.
Esses aspectos so visveis aos olhos do cliente. A competncia
essencial que a Honda possui, e que responsvel por gerar estes benefcios,
a habilidade de produzir um dos melhores motores e transmisses do mundo.
J as competncias bsicas da Honda podem ser sentidas na experincia da
rede de suas revendedoras. Embora possuindo uma capacidade de oferecer
aos clientes uma experincia interessante, no substancialmente melhor
que outras redes de revenda de automveis. A existncia das competncias
essenciais e das competncias bsicas d Honda uma contribuio importante
para maior competitividade dos seus automveis em todo o mundo.
J para Drucker (1999, p. 99), a discusso de competncias essenciais
tem sido, em grande parte, at agora, anedtica. Para ele, o conceito no
est pronto, porm est evoluindo e mostra como algumas empresas esto
desenvolvendo uma metodologia para medir e gerenciar as competncias. O
primeiro passo acompanhar com cuidado o desempenho da prpria empresa
132
GLOBAL MANAGER
e o dos concorrentes, buscando especialmente sucessos inesperados e mau
desempenho em reas onde elas deveriam ter se sado bem. Eles indicam onde
a empresa goza de uma vantagem de liderana. Os insucessos devem ser
vistos como a primeira indicao de que o mercado est mudando ou de que as
competncias da empresa esto enfraquecendo.
2.3 As ra zes da competi ti vi dade
As competncias organizacionais, essenciais e bsicas, so as fontes
ocultas da gerao dos benefcios observados pelos clientes em relao aos
produtos e servios oferecidos. O desempenho superior de uma organizao
est no resultado das suas competncias. Hamel e Prahalad (1990, p. 65)
comparam uma organizao a uma rvore que cresce a partir das suas razes.
As competncias da organizao so as razes da corporao. Os produtos e
servios seriam os frutos e folhas. As razes so as fontes ocultas do crescimento
das rvores.
Nas organizaes, as suas competncias organizacionais seriam
as fontes ocultas da gerao dos benefcios percebidos pelos clientes. Estes
percebem os benefcios em forma de produtos e servios, mas para eles as
competncias so invisveis, imperceptveis. Por isso, as competncias so fontes
ocultas de desenvolvimento. A Figura a seguir faz uma distino importante
entre competncias organizacionais, produtos e servios oferecidos pelas
organizaes e percebidos pelos clientes.
Fonte: As razes da competitividade. Adaptado Hamel e Prahalad (1998, p. 65).
133
GLOBAL MANAGER
Seguindo o raciocnio exposto acima, o investimento em competncias
existentes, e/ou em novas, geraria um fortalecimento no crescimento da
organizao, da mesma forma como o adubo desenvolve razes fortes, o que
facilita o crescimento da rvore.
2.4 Portfli o de competnci as
Muitos gerentes no sabem quantas competncias sero necessrias
para manter sua ateno. Uma lista muito grande certamente poderia confundir
o conceito de competncias com outros conceitos. Uma lista muito pequena
poderia ser ineficiente no caso de no contemplar todas as competncias
existentes.
O quadro abaixo apresenta dois exemplos de competncias
organizacionais, propostas por King, Fowler e Zeithaml (2002, p. 40).
Empresa do setor txtil Empresa do setor hospitalar
a. Conhecimento e habilidades facilitadoras
da logstica de transporte internacional.
b. Conhecimento tecnolgico que diferencia
a empresa em aperfeioamento do produto,
qualidade e custo.
c. Capacidade de desenvolver jovens
talentos.
d. Conhecimento e habilidade para incentivar
e avaliar a responsabilidade na prestao de
contas em nvel individual.
e. Conhecimento e habilidades para
relacionar metas e objetivos operacionais
aos planos de remunerao.
f. Conhecimento de reengenharia para
manter e aperfeioar a relao custo/
benefcio.
g. Conhecimento para competir no mercado
global.
h. Gesto de custos.
i. Capacidade de competir de maneira flexvel
habilidade de agir rapidamente, iniciar
programas, fechar programas, aproveitar
oportunidades.
j. Conhecimento em administrao do
processo de atendimento ao paciente
antes, durante e aps a hospitalizao.
k. Conhecimento na rea de gerenciamento
de informtica, tais como associao das
prticas mdicas a cadastros mdicos on-
line e servios de diagnsticos por imagem.
l. Capacidade de atrair executivos para
cargos-chave.
m. Treinamento de mdicos e funcionrios
quanto utilizao das informaes.
n. Conhecimento em gerenciamento de
riscos.
Fonte: Exemplos de competncias organizacionais. King, Fowler e Zeithaml (2002, p. 40). King, Fowler e Zeithaml (2002, p. 40).
134
GLOBAL MANAGER
Tiffany e Peterson (1997, p. 176) tambm mostram exemplos de
empresas e suas competncias: Hertz Corporation, uma locadora de automveis
com lojas instaladas em mais de 150 pases e uma frota de mais de 500.000
veculos, e a Microsoft.
2.5 Competnci as essenci ai s da Hertz Corporati on
a. Sistemas de informao. Um sofisticado banco de dados
informatizado permite que a empresa acompanhe os perfis dos clientes, casando-
os com a oferta de carros de aluguel ao redor do mundo;
b. Logstica global. A empresa tem capacidade de monitorar,
distribuir, organizar e rearrumar uma imensa frota de veculos de todos os
modelos e tamanhos no mundo inteiro;
c. Escala de operaes. Utiliza tamanho e volume de negcios para
conseguir prazos favorveis, quando se trata de comprar novos carros e at
pagar prmios de seguro; e
d. Relacionamentos. A Hertz possui os recursos necessrios para
trabalhar junto com agncias de viagens e com o setor areo, criando novos
negcios por meio da expanso das operaes e oportunidade de aluguel de
veculos.
2.6 Competnci as essenci ai s da Mi crosoft
a. Executivos visionrios. A equipe de executivos tem uma ampla
noo do futuro, o que permite empresa forjar os padres em software atuais
e moldar os do futuro;
b. Equipe de desenvolvimento de alto nvel. A organizao
compromete-se a apoiar uma equipe de desenvolvimento e programadores
encarregados da criao e manuteno de uma linha de produtos estado da
arte;
c. Administrao da complexidade. A Microsoft administra um
conjunto complexo de softwares que precisam se comportar e funcionar como
parte de um todo; e
d. Capacidade de mudar de direo. A empresa tem capacidade
de redirecionar recursos e energias quando o mercado muda de caminho e as
regras do jogo sofrem alteraes repentinas.
135
GLOBAL MANAGER
Assim, as competncias essenciais da Microsoft no se refeririam ao
Windows, Excel ou PowerPoint, mas a um conjunto de capacidades que levariam
a empresa a construir estes produtos. Green (1999, p. 166) tambm exemplifica
mltiplas competncias essenciais. Neste caso a Caliber Logistics (localizada
em Hudson, Ohio), uma empresa de contrato de logstica que fornece servios
relacionados gesto de transporte de materiais:
a. Comunicao. Capacidade de falar com clientes, fazer
apresentaes, ouvir cuidadosamente e influenciar verbalmente os outros;
capacidade de passar um bom tempo escrevendo, editando material,
documentando o trabalho claramente e lendo material de referncia;
b. Desenvolvimento de subordinados. Capacidade de fornecer
desafios, feedback construtivo, reconhecimento e recompensas; auxiliar os
demais a lidar positivamente com erros, direcionar desvios em desempenho,
implementar planos de desenvolvimento de equipes, assegurar treinamento
multidisciplinar e promover os funcionrios de dentro da empresa;
c. Sistemas e orientao de processos. Capacidade de utilizar
sistemas, antecipando conseqncias e prevenindo problemas; adaptar-se
de maneira construtiva a regras escritas e no-escritas; utilizar procedimentos
detalhados ou tcnicas previamente estabelecidas, adequar-se a padres de
maneira que os sistemas funcionem bem e mantenham consistncia;
d. Orientao aos clientes. Capacidade de assegurar que os
clientes saibam o que esperar e mant-los informados a respeito; projetar
as necessidades dos clientes a longo prazo; ter recursos suficientes para as
necessidades complexas; recobrar-se de falhas em servios, fazer com que os
clientes se sintam importantes, excedendo suas expectativas; criar orientao ao
cliente em um grupo;
e. Parceria. Capacidade de elaborar estratgias com clientes;
gerenciar sublocaes de mudanas com o tempo; manter o nvel de respostas
aos clientes e cultivar sua confiana; obter sucesso em um ambiente ambguo,
fornecendo servios de acordo com os limites de relacionamento; atingir as
necessidades dos clientes e da empresa, ao mesmo tempo; e
f. Orientao de equipe. Capacidade de trabalhar com pessoas de
maneira a construir alto nvel do moral e comprometimento do grupo em relao
a metas e objetivos; cooperar com os membros do grupo e compartilhar de
maneira justa o trabalho em equipe.
Hamel e Prahalad (1995, p. 234) argumentam que talvez seja difcil
definir uma linha divisria entre uma habilidade especfica e uma competncia
organizacional para a qual esta habilidade contribui. Em termos prticos,
se, durante o processo de definio das competncias especficas de uma
empresa, uma equipe de gerentes identifica cinqenta ou mais competncias,
provavelmente est descrevendo habilidades e tecnologias e no as competncias
organizacionais. Por outro lado, se listar apenas uma ou duas competncias,
provavelmente est usando um nvel de agregao demasiadamente amplo para
136
GLOBAL MANAGER
gerar entendimentos significativos. Normalmente, o nvel de agregao mais til
resulta entre cinco a quinze competncias organizacionais.
2.7 Ideologi a central e competnci as essenci ai s
Considerando que a ideologia central a essncia do negcio e as
competncias essenciais um conjunto de habilidades e tecnologias que permite
a uma empresa oferecer um determinado benefcio aos clientes, de vital
importncia que as ltimas estejam alinhadas primeira.
Uma competncia, muitas vezes, a causa da ideologia. A Sony,
por exemplo, tem como competncia essencial a miniaturizao. Uma fora
que pode ser estrategicamente ampliada para uma ampla gama de produtos.
Entretanto, ela no tem uma ideologia central de miniaturizao e ela pode no
ter a miniaturizao como parte da sua estratgia nos prximos 100 anos. Para
Collins e Porras (1998, p. 139) para permanecer uma grande empresa, ela deve
manter os mesmos valores centrais dos pioneiros e a mesma razo fundamental
de ser. Numa empresa visionria como a Sony, competncias organizacionais
mudam atravs dos anos, porm a ideologia central no.
2.8 Identi fi cao de novas competnci as
medida que as organizaes buscam novas oportunidades de
mercados, a sua base de competncias poder ser inadequada. As competncias
que levaram a empresa do passado ao presente no so, necessariamente, as
mesmas que podem lev-la do presente ao futuro. Neste caso, a organizao
deve conhecer e investir em novas competncias para dar suporte ao crescimento
futuro.
Por trs de toda empresa de sucesso existe uma estratgia
eficaz. Os gerentes podem ter desenvolvido tal estratgia por
meio de anlises formais, de tentativa e erro, intuio ou at mera
sorte. Independentemente de como tenha surgido, a estratgia
sustenta o sucesso de qualquer empresa. Obviamente, as
empresas precisam desenvolver ou adquirir o conhecimento
e as habilidades necessrias para que suas estratgias dem
certo (CUSUMANO E MARKIDES, 2002, p. 11).
137
GLOBAL MANAGER
A investigao de novas competncias organizacionais alinhadas
com a estratgia empresarial pode se tornar uma ferramenta importante
de crescimento. Uma pergunta interessante e que poderia ser feita seria:
Quais novas competncias deveramos desenvolver hoje para garantir nossa
sobrevivncia e desenvolvimento no futuro? Neste caso, a resposta precisar
ser que as competncias devero estar associadas estratgia. Um investimento
em competncias fora deste alinhamento poder acarretar perda de recursos
financeiros e tempo, bem como tirar a empresa do seu foco. Assim, o investimento
em novas competncias poder ser facilitado se a empresa souber em quais
competncias deveria investir.
Ulrich, Zenger e Smallwood (2000, p. 108) identificaram dezesseis
competncias organizacionais. Depois de uma avaliao e sntese delas,
concentraram-se em quatro, mais comuns e importantes, denominando-as
de competncias crticas: (1) aprendizado, (2) velocidade, (3) inexistncia de
fronteiras e (4) responsabilidade.
a. .Aprendizado: Aprendizado a capacidade para inovar, gerar
novas idias e impulsionar o crescimento. As organizaes diferenciam o
aprendizado pela gerao de novas idias, sob a forma de inovao. Aprendizado
tambm significa que as idias provenientes de uma parte da organizao so
codificadas e compartilhadas entre as demais reas, evitando a repetio de
erros e garantindo a repetio de xitos. A transferncia do conhecimento
pode ocorrer por meio da tecnologia, de reunies abertas, dos estudos das
melhores prticas e dos workshops. As empresas que buscam crescer, com esta
competncia, precisam encorajar a experimentao constante, voltar-se para
fora na busca incessante de novas idias, ousar contratar pessoas que pensam
de maneira diferente dos padres da organizao, encorajar o compartilhamento
do conhecimento entre as diferentes partes da organizao, empenhar-se em
reduzir o medo do fracasso, facilitar o dilogo sobre idias;
b. Velocidade: Velocidade a capacidade para atuar com agilidade
e para mudar, movimentando-se com rapidez, reduzindo a durao dos ciclos
e sendo responsivo. As organizaes velozes exibem capacidade de mudana,
agilidade, flexibilidade e ciclos de produtos e servios de curta durao. As
empresas preparadas para a vitria se adaptam com rapidez;
a velocidade que mantm as organizaes vivas e vigorosas. Os
colaboradores que possuem esta capacidade se esforam para aumentar a
velocidade por meio da sondagem contnua do ambiente em busca de novas
oportunidades, do planejamento de um futuro prspero e da preservao de
um estado constante de inquietao. As empresas que desejam melhorar
sua vantagem competitiva deveriam voltar sua ateno a esta competncia
de velocidade. Seus gerentes deveriam gerenciar olhando para o futuro,
manifestando receio de que a complacncia e a arrogncia substituam o
comprometimento e a ao;
c. Inexistncia de fronteiras: a capacidade para trabalhar em equipe
entre as diferentes unidades organizacionais. As fronteiras mais comuns
138
GLOBAL MANAGER
nas organizaes so os nveis hierrquicos, as especialidades funcionais,
a localizao geogrfica e a atuao corporao versus unidades. Nas
organizaes sem fronteiras, os indivduos talentosos oferecem as competncias
necessrias, independentemente de hierarquia, funo, negcio ou posio.
O trabalho em equipe e os relacionamentos criam um novo padro quanto s
formas de execuo do trabalho. O aumento da competitividade oferecido por
esta competncia devido s aes gerenciais estimularem a colaborao,
o compartilhamento de informaes, a construo contnua das aptides, a
flexibilidade e os relacionamentos com base na confiana. Prahalad e Oosterveld
(2002, p. 245) defendem que mais fcil criar riqueza quando se reduzem os
atritos nos relacionamentos entre o centro corporativo e as unidades de negcios
(e as unidades geogrficas). Esta reduo permite que as unidades de negcios
se voltem para o mercado, em vez de se envolverem em debates internos; e
d. Responsabilidade: Responsabilidade a capacidade para ter disciplina,
fazer reengenharia de processos de trabalhos e criar o senso de propriedade
entre os empregados. A responsabilidade deriva da disciplina, dos processos e
do senso de propriedade. A disciplina exige que o trabalho seja executado com
rigor e consistncia, cumprindo os compromissos de prazos e correspondendo
s expectativas dos planos e programas. A responsabilidade decorrente
dos processos talvez exija a reengenharia do trabalho, para a eliminao de
esforos redundantes e reduo de custos em todos os nveis. Juntamente
com a responsabilidade, desenvolve-se o senso de propriedade empresa,
medida que os indivduos se sentem responsveis pela realizao do trabalho.
O desenvolvimento desta competncia comea pela gerncia em assegurar que
os colaboradores saibam o que se espera deles e, em seguida, acompanhar
a execuo do trabalho para garantir que o desempenho corresponda s
expectativas. Assim, criam o senso de propriedade entre todos os funcionrios,
que se comprometem com uma organizao disciplinada, responsvel e em
processo de melhoria contnua.
As competncias organizacionais alinhadas com a estratgia empresarial
podem se tornar uma ferramenta importante de crescimento. Uma pergunta
interessante e que poderia ser feita seria: Quais novas competncias deveramos
desenvolver hoje para garantir nossa sobrevivncia e desenvolvimento no
futuro? Neste caso, a resposta precisar ser que as competncias devero
estar associadas estratgia. Um investimento em competncias fora deste
alinhamento poder acarretar perda de recursos financeiros e tempo, bem
como tirar a empresa do seu foco. Finalmente, o conceito de competncia
139
GLOBAL MANAGER
organizacional aparece como uma oportunidade para organizar e desenvolver
os recursos de uma organizao, de tal forma que a eficcia e a competitividade
sejam melhores.
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144
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no mximo, 25 pginas, e a formatao deve atender aos seguintes itens: formato
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contendo at 100 palavras, as Palavras-Chave, contendo at 10 palavras, e sua
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so de responsabilidade de seus autores. Os artigos no sero devolvidos. O
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Administrao e afins devem ser enviadas para o Coordenador da Revista,
e-mail: eduardo.dallalba@fsg.br
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