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CAPITULO I

LA EMPRESA COMO SISTEMA


1.- I NTRODUCCION A LA TEORIA DE SISTEMAS
1.1.- CONCEPTO
Se define a un Sistema como Conjunto de partes o elementos interrelacionados entre si con miras a un
logro comn
Tiene relaci!n esto con la Empresa"
Por supuesto #ue la tiene$ la Empresa puede ser considerada un sistema de%ido a #ue est& compuesta
por un conjunto de elementos #ue tam%i'n est&n interrelacionados ( tienen un o%jeti)o comn.
* continuaci!n descri%iremos #ue es realmente un sistema ( la aplica%ilidad #ue tiene en la
*dministraci!n moderna.
+n sistema est& compuesto por los siguientes elementos,
Corrientes de entrada, se denomina de esta forma a la energ-a necesaria #ue necesita el sistema para
iniciar su proceso de transformaci!n.
.e acuerdo a la definici!n ( aplic&ndolo a una organi/aci!n econ!mica$ las corrientes de entrada se
pueden es#uemati/ar de la siguiente manera.
0ecursos materiales
0ecursos financieros
0ecursos 1umanos
Proceso de transformacin, Es donde se reci%e la energ-a ( a tra)'s de un proceso de con)ersi!n se
con)ierte en corriente de salida.
En una empresa productora de %ienes (2o ser)icios$ los procesos de con)ersi!n se reali/an en a#uellas
unidades encargadas de la ela%oraci!n del producto.
Corrientes de saida, Es el resultado del proceso de con)ersi!n. Estas corrientes de salida pueden ser
positi)as o negati)as.
+na corriente de salida es positi)a cuando es til a la comunidad ( negati)a en caso contrario. Esto
puede determinar la super)i)encia del sistema.
Retroaimentacin, Es la informaci!n #ue indica como lo est& 1aciendo el sistema en la %s#ueda del
o%jeti)o$ ( #ue es introducido nue)amente al sistema con el fin de #ue se lle)en a ca%o las correcciones
necesarias para lograr el o%jeti)o. .esde este punto de )ista$ es un mecanismo de control #ue posee el
sistema.
1.3.-T4POS .E S4STE5*S
S4STE5* *64E0TO, Se define como a#uel sistema #ue interacta con su medio$ importando
energ-a$ transformando de alguna forma esa energ-a ( finalmente e7portando la energ-a
con)ertida.
S4STE5* CE00*.O, Es a#uel #ue no es capa/ de lle)ar a ca%o esta acti)idad por su cuenta.
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1.8.- C*0*CTE04ST4C*S .E 9OS S4STE5*S
S4NE0:4*, Cuando la suma de las partes es diferente del todo$ por ejemplo 3;3<= > cuando un o%jeto
cumple con este principio se dice #ue posee Sinergia.
+na forma de entender esto es por ejemplo, +na fuente con seis naranjas dispuestas en cual#uier orden
( una segunda fuente tam%i'n con seis naranjas$ pero las naranjas 1an sido dispuesta en una forma
especial #ue asemeja una circunferencia. Si a una persona se le pide #ue tome una naranja de la
primera fuente$ lo m&s pro%a%le #ue si se le pide #ue descri%a el conjunto$ dir& #ue las restantes se
parecen en su forma ( color. Pero si a esa misma persona se le pide #ue tome ?con los ojos )endados@
una naranja de la otra fuente ( #ue repita la operaci!n $ lo m&s pro%a%le es #ue descri%a el conjunto de
igual manera #ue el anterior$ pero se e#ui)oca. Por #ue" Simplemente por #ue el segundo grupo es
m&s #ue seis naranjas$ es una organi/aci!n #ue implica relaci!n entre las partes ( #ue no %asta con
e7aminar una$ dos o m&s partes para predecir la conducta de la totalidad.
ENT0OP4*, Se define entrop-a como la tendencia al caos$ desorden organi/ati)o. 9os sistemas sociales
est&n compuestos por personas #ue cumplen un rol definido. Si por alguna ra/!n estos sistemas no son
controlados$ si sus lideres fracasan en el desarrollo de sus tareas$ si la inercia se introduce en sus
componentes$ lo m&s pro%a%le es #ue la entrop-a comience a funcionar
NE:ENT0OP4*, Todo organismo )i)iente incrementa continuamente su entrop-a$ en consecuencia
tiende a apro7imarse al peligroso estado de entrop-a m&7ima #ue significa su muerte. S!lo puede
mantenerse alejado de ella$ es decir )i)o$ si continuamente e7trae de su medio entrop-a negati)a$ de
este modo compensar el incremento de la entrop-a. El sistema cerrado tiene su )ida contada (a #ue
sucum%e ante la entrop-a creciente. Contrariamente el sistema a%ierto esta en condiciones de su%sistir
e incluso eliminar la le( de la entrop-a.
AO5EOST*S4S, Es el estado interno constante de un sistema #ue se mantiene mediante la
autorregulaci!n
EB+4C4N*94.*., En un sistema$ los DresultadosD ?en el sentido de alteraci!n del estado al ca%o de un
per-odo de tiempo@ no est&n determinados tanto por las condiciones iniciales como por la naturale/a del
proceso o los par&metros del sistema.
9a conducta final de los sistemas a%iertos est& %asada en su independencia con respecto a las
condiciones iniciales. Este principio de e#uifinalidad significa #ue id'nticos resultados pueden tener
or-genes distintos$ por#ue lo decisi)o es la naturale/a de la organi/aci!n. *s- mismo$ diferentes
resultados pueden ser producidos por las mismas DcausasD.
Por tanto$ cuando o%ser)amos un sistema no se puede 1acer necesariamente una inferencia con
respecto a su estado pasado o futuro a partir de su estado actual$ por#ue las mismas condiciones
iniciales no producen los mismos efectos.
Por ejemplo$ si tenemos,
Sistema *, E 7 8 ; F < 1G
Sistema 6, 3 7 = ; G < 1G
*#u- o%ser)amos #ue el sistema D*D ( el sistema D6D tienen inicios diferentes ?E@ ( ?3@$ ( #ue$ cada uno$
tiene elementos diferentes al otro. Sin em%argo$ el resultado final es el mismo
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1.E.- 9*S 9EHES O0:*N4I*C4ON*9ES
9as organi/aciones sociales$ las comunidades #ue crean los sistemas )i)os son fen!menos naturales.
No 1an sido producto de la in)enti)a del 1om%re. Ello es claro si pensamos #ue antes #ue apareciera el
1om%re$ otros animales$ especialmente mam-feros superiores$ )i)-an en complejas organi/aciones
sociales. *dem&s el 1om%re$ en sus primeros d-as$ )i)i! en comunidades semejantes a a#uellas$ ( #ue
posteriormente$ al tomar )elocidad su e)oluci!n cultural$ comen/! a modificarlas$ 1asta llegar a las
organi/aciones actuales.
Este continuo crecimiento de las organi/aciones ( las modificaciones #ue se le 1an incorporado 1a%lan
de la idea de progreso de comien/os del siglo )einte. Todo puede ser cam%iado$ eliminado ( creado. 9a
aplicaci!n de la tecnolog-a asegura el camino ascendente 1acia posiciones siempre mejores.
Aa( muc1os #ue piensan #ue la organi/aci!n puede ser modificada a )oluntad$ lo #ue implica #ue no
esta afecta a restricciones$ es decir le(es. Bue suceder-a si el comandante de un a)i!n deja de lado
las instrucciones #ue le da la torre de control$ las restricciones #ue impone el plan de )uelo ( las normas
de seguridad durante el )iaje" la consecuencia de estas faltas lo conducir&n a respetarlas nue)amente.
Por #ue no le de%er-a suceder algo parecido al administrador".
9as le(es colocan l-mites$ m&s all& de los cuales la organi/aci!n desaparece. .e acuerdo a esto$ ello
implicar-a #ue el 1om%re no puede reali/ar modificaciones #ue )a(an m&s all& de lo permitido por las
le(es$ so pena de destruirla.
* continuaci!n se presentan cinco le(es #ue se consideran necesaria para la super)i)encia de la
organi/aci!n.
9EH .E 9* J4*6494.*.
Tiene #ue )er con la capacidad #ue posee la organi/aci!n social$ con relaci!n a su e7istencia (
permanencia como fen!meno real. Ella e7ige #ue el )alor de lo #ue la organi/aci!n social entrega al
medio ?corriente de salida@ tiene #ue ser capa/ de generar todo lo #ue ella reci%e de ese medio
?corriente de entrada@$ ( #ue es necesario para mantenerla en producci!n$ es decir para #ue pueda
seguir entregando al medio a#uello #ue la caracteri/a como organi/aci!n ( #ue garanti/a su e7istencia.
En otras pala%ras,
JCS < 0CE
donde JCS< )alor de la corriente de salida ( 0CE < 0ecursos de la corriente de entrada.
9a organi/aci!n social siempre produce algo #ue entrega al medio #ue la rodea$ en particular a un
sector concreto de ese entorno. Ese segmento es el mercado $ ( el )alor #ue ese mercado le otorga al
%ien o ser)icio #ue reci%e de la organi/aci!n de%e ser tal #ue 1aga #ue la organi/aci!n se encuentre en
condiciones adecuadas para$ a su )e/ importar los recursos #ue re#uiere$ ( #ue pro)ienen de su
e7terior$ con el fin de mantenerse como organi/aci!n ( as- seguir produciendo los %ienes ( ser)icios #ue
la caracteri/an. Si sucede #ue el )alor de lo #ue entrega ?de lo #ue e7porta@ es menor #ue el )alor de lo
#ue importa$ la organi/aci!n social entra en pro%lemas$ #ue$ de mantenerse$ terminan destru('ndola.
+na conclusi!n importante #ue se desprende de esta le( es #ue la responsa%ilidad de la )ia%ilidad de la
organi/aci!n reside dentro de la organi/aci!n misma. Es ella la #ue de%e lograr #ue su e7portaci!n
posea un )alor tal$ de modo #ue su mercado ?sea comprador de %ienes o ser)icios$ sea otorgador de
su%sidios$ etc.@ decida comprarlo. Si una organi/aci!n de %eneficencia o un centro deporti)o$ un clu%
social$ un grupo de amigos$ etc.$ e7perimenta una ca-da en el apo(o financiero de su comunidad$ la
causa del pro%lema no se encuentra en la sociedad$ sino #ue radica en la propia organi/aci!n$ ( su
super)i)encia depender& de las medidas #ue tome para #ue esa comunidad )uel)a a comprar su
corriente de salida$ de modo #ue el )alor #ue ella alcance asegura la ad#uisici!n de su corriente de
entrada.
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Por otra parte$ la organi/aci!n social se encuentra formada por personas ( cada una de ella de%e
desempeKar una acti)idad ( una funci!n #ue se encuentra definida en el patr!n sinerg'tico #ue define a
esa organi/aci!n como fen!meno real.
9EH .E 9* CO5P9EL4.*.
9a esencia de la organi/aci!n social se encuentra en el patr!n sinerg'tico #ue ella desarrolla. Este
ltimo corresponde al modelo de conducta 1a%ituales ( #ue son propias de la organi/aci!n en particular$
( #ue de%en desarrollar entre ellos los integrantes de esa organi/aci!n.
El 1ec1o de #ue las partes sean interdependientes$ significa #ue cada una de ellas se transforma en un
especialista para reali/ar algo concreto. .esde el punto de )ista de organi/aci!n total$ cada una de sus
partes tiene o%jeti)os parciales$ en t'rminos del o%jeti)o general. En la medida #ue e7istan m&s partes
la organi/aci!n se 1ace compleja ( se puede medir por el concepto de )ariedad. Por lo tanto si la
especiali/aci!n o%liga a una ma(or di)isi!n del tra%ajo$ ello implica aumentar el nmero de partes. Pero
ello implica el incremento del nmero de interacciones entre ellas$ esto conduce a la )ariedad ( por lo
tanto a la complejidad. Todo esto conduce a la incertidum%re dentro del sistema.
9EH .E LE0*0B+4* .E 9* *+TO04.*.
En %ase a lo anterior$ la alta complejidad tiende a incrementar la incertidum%re respecto al accionar del
sistema. Esto significa #ue de alguna forma la organi/aci!n tiende a controla su complejidad ( esto lo
1ace con la )ariedad$ por lo tanto )ariedad se controla con )ariedad.
Para esto las organi/aciones constru(en mecanismos ?descripciones de cargo$ reglamentos$ contratos$
)alores$ etc.@ Cada uno de ellos %usca #ue las partes integrantes de la organi/aci!n acten de acuerdo
con las conductas definidas en el patr!n sinerg'tico organi/acional tanto en sus acti)idades como en
sus relaciones personales. Sin em%argo para #ue estos mecanismos funcionen de%en ser aplicados por
personas #ue ejer/an el control ( se denomina jerar#u-a de autoridad. En este sentido la jerar#u-a de la
autoridad se con)ierte en el mecanismo e#uili%rador del efecto de la especiali/aci!n.
Por lo tanto e7iste una relaci!n directa entre la di)isi!n del tra%ajo ( la integraci!n ?jerar#u-a de la
autoridad@. 9a organi/aci!n permanecer& )ia%le en la medida #ue am%as )aria%les se desarrollen
e#uili%radamente.
Eo si!nifica "#e e a#mento de a $ariedad %rod#cido %or a ma&or diferenciacin de'e ser
contrarrestado siem%re %or #n a#mento en as ca%acidades de contro.
9* 9EH .E9 CONC94CTO
9a organi/aci!n social es un conjunto de partes diferenciadas #ue esta%lecen patrones de relaciones de
interdepedencia$ necesario para el logro del o%jeti)o de la organi/aci!n total. 9as partes son personas (
estas siempre %uscan ma7imi/ar sus o%jeti)os ?el 1om%re siempre opta por la alternati)a #ue parece ser
la mejor para sus prop!sitos@.
En general se puede afirmar #ue en la organi/aci!n social las partes tienden a ma7imi/ar sus propios
o%jeti)os por lo #ue se encuentran en una situaci!n conflicti)a. Este 1ec1o es importante$ por#ue seKala
#ue el conflicto es in1erente a la organi/aci!n social. En otras pala%ras por el solo 1ec1o de organi/ar a
un grupo de personas se est& creando las fuentes del conflicto.
Esta situaci!n conflicti)a$ #ue en un comien/o podr-a aparecer como algo parad!jico ?por#ue significa
desorden@ es fundamental para la e7istencia de la misma organi/aci!n$ (a #ue crea las condiciones para
el desarrollo de la organi/aci!n$ se constitu(e en la fuente real para el desarrollo de la capacidad
sinerg'tica #ue potencialmente posee todo sistema. 9a no e7istencia del conflicto$ significa #ue cada
parte no re#uiere interactuar con otras$ ( ello puede significar #ue cada una de ellas estu)iera en
condiciones de alcan/ar su o%jeti)o por medio de sus propios recursos. Si cada parte puede alcan/ar
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sus o%jeti)os en forma independiente entonces no es necesaria la e7istencia de la organi/aci!n.
Aa( #ue dejar en claro #ue esos conflictos tienen #ue desarrollar un grado de intensidad tal #ue no se
transformen en crisis terminales ( fatales para el sistema.
9* 9EH .E .ES5*M454I*C4ON
Es una consecuencia de la le( anterior$ sa%emos #ue cada parte tiende a ma7imi/ar su propio o%jeti)o$
sin em%argo$ dado el 1ec1o #ue todas las partes forman una ecuaci!n matem&tica$ se puede concluir
#ue es imposi%le ma7imi/ar dos o m&s )aria%les simult&neamente. En efecto$ si se ma7imi/a una
)aria%le$ necesariamente las )aria%les restantes de%en ser desma7imi/adas. Este 1ec1o nos lle)a a la
siguiente pregunta cu&l de todas las partes de%e ser ma7imi/ada".
9a respuesta es sin duda, la #ue representa el o%jeti)o total de la organi/aci!n$ en otras pala%ras a la
#ue corresponde a la ra/!n de ser del sistema.
*s- podemos enunciar la le( de la siguiente manera, 9a organi/aci!n social lograr& alcan/ar su mejor
o%jeti)o en la medida en #ue los conflictos de o%jeti)os #ue e7isten entre todas sus partes
interrelacionadas sean desma7imi/ados.
.e esta forma$ la soluci!n al conflicto se o%tiene mediante la negociaci!n #ue inician sus participantes
entre si. Negociar significa ceder en parte de sus demandas. Esto implica #ue la ma7imi/aci!n de la
totalidad se puede lograr solo si las partes ?incluido el jefe m&7imo@$ terminan por desma7imi/ar su
o%jeti)o.
4NTE00E9*C4ON ENT0E 9*S 9EHES P0OP+EST*S
9a principal le( es la de la )ia%ilidad de la organi/aci!n$ ( de acuerdo a esto la organi/aci!n de%e
construir una corriente de salida ( 1acerlo con eficiencia$ esto lle)a a aumentar la especiali/aci!n ?la
)ariedad@$ es decir la complejidad del sistema$ pero esto trae aumento del desorden en el patr!n
sinerg'tico causado por la incertidum%re. .e esta forma el aumento de la complejidad de%e ir
acompaKado por ajustes en la jerar#u-a a tra)'s de reductores de la )ariedad ?control@.
*dem&s el aumento de la )ariedad tiende a incrementar los conflictos entre los o%jeti)os de las partes.
Esto o%liga a los administradores a la desma7imi/aci!n de los o%jeti)os de las partes.
Cinalmente$ )-a la desma7imi/aci!n se tiene la seguridad de mantener la )ia%ilidad de la organi/aci!n
social.
Estas relaciones se pueden o%ser)ar en la figura ,
Jia%ilidad
Complejidad
.esma7imi/aci!n Lerar#u-a
Conflictos
* partir de esto$ es posi%le plantear lo siguiente,
* ma(or diferenciaci!n$ ma(or complejidad
* ma(or complejidad$ ma(or nmero de conflictos
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* ma(or complejidad$ m&s jerar#u-a
* ma(or nmero de conflictos$ ma(or esfuer/o para la administraci!n
* ma(or administraci!n$ ma(or )ia%ilidad
(.- LA EMPRESA
* medida #ue el ser 1umano )a desarrollando organi/aciones para la satisfacci!n de sus necesidades$ el
ni)el de complejidad #ue )an alcan/ado 'stas es cada )e/ ma(or$ por lo cual$ ( para las pretensiones de
este te7to$ se 1ace necesario limitar el campo de estudio de ellas.
El ser 1umano 1a llegado al con)encimiento de #ue la mejor modalidad #ue puede permitirle la satisfaccion
de sus carencias$ es 1acerlo junto con otros$ por lo cual$ crea organi/aciones sociales. Es as- como genera
entre ellas a la sociedad %&sica #ue es la famiia$ 1asta llegar a la sociedad ma(or #ue es el Estado$ (
entre ellas una serie de sociedades denominadas intermedias.
.e las sociedades intermedias$ nuestro &m%ito de estudio se centrar& en la Empresa$ #ue como instituci!n
cuenta con una serie de caracter-sticas particulares$ #ue la 1acen merecedora de un desarrollo en
espec-fico.
3.1.- .EC4N4C4ONES .E E5P0ES*
El autor de nacionalidad me7icana 9ic. Sergio Aern&nde/ ( 0odrigue/$ en su o%ra 4ntroducci!n a la
*dministraci!n $ reconoce )arias acepciones del concepto de Empresa$ siendo algunas de ellas ,
*cci!n encaminada a un fin$ #ue importa poner en juego acti)idad$ )alor$ energ-a u otras cualidades
parecidas . Esta definici!n o concepci!n de la empresa corresponde a una interpretaci!n #ue apunta a
descri%ir las acciones o funciones #ue reali/an estas instituciones$ pero #ue en la pr&ctica puede ser
aplicada a cual#uier acti)idad o instituci!n emprendida por el ser 1umano.
Organi/aci!n industrial o comercial #ue se 1ace funcionar para alcan/ar metas propias de las mismas .
Esta opci!n e7plicati)a$ nos seKala una )isi!n restricti)a de lo #ue son las empresas$ reser)andola s!lo al
&m%ito 4ndustrial o Comercial descartando toda otra opci!n de acci!n u organi/aci!n del 1om%re.
Para efectos de nuestro estudio$ si %ien las anteriores opciones son )&lidas$ utili/aremos una definici!n
operati)a de Empresa seKalando #ue ) Em%resa es a #nidad econmica '*sica+ destinada a
transformar os rec#rsos en 'ienes &,o ser$icios %ara a satisfaccin de #na necesidad ).
Como en esta definici!n surgen una serie de elementos nue)os$ se 1ace necesario aclararlos de tal forma
de lograr una ca%al comprensi!n.
En primer lugar se seKala #ue la empresa es una #nidad econmica '*sica$ lo #ue )iene a indicar #ue su
preocupaci!n se centra en la resoluci!n del %ro'ema econmico$ esto es #ue el ser 1umano tiene
muc1as necesidades #ue las puede jerar#ui/ar ( para su satisfacci!n cuenta con recursos escasos ( de
uso mltiple$ por lo cual la preocupaci!n de ellas se centra en determinar cual es el uso #ue se le )a a dar
a los recursos$ )ale decir$ decide por las personas #ue necesidades se )an a pri)ilegiar.
9uego se indica #ue su accionar se centra en transformar ?)ale decir modificar$ mutuar o cam%iar de forma
@$ es decir$ darle un )alor agregado a los rec#rsos ? elementos #ue est&n presentes en la naturale/a a
disposici!n del ser 1umano @ para generar 'ienes ? es decir$ un resultado tangi%le de la transformaci!n @ (2o
ser$icios ? resultado no tangi%le de la transformaci!n$ pero si percepti%le en cuanto a un mejoramiento de
la calidad del producto@> esta transformaci!n se lle)a a ca%o para cumplir con una finalidad especial$ cual es
la de satisfacer #na necesidad$ dic1o de otro modo contri%uir a aumentar el %ienestar colecti)o de la
sociedad$ lo anterior nos seKala #ue si una empresa deja de satisfacer una necesidad su e7istencia no tiene
justrificaci!n.
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Para ejemplificar lo anterior$ %asta recurrir a los ltimos fen!menos #ue se 1an presentado en el sector de la
5iner-a del Car%!n$ con el cierre del mineral de 9ota$ cu(a pro%lem&tica se origin! a partir de la disminuci!n
en la demanda del producto por sus %ajas propiedades cal!ricas ( sus altos costos de e7plotaci!n$ es decir$
un producto no til para los re#uerimientos de los usuarios.
Otro ejemplo de esta situaci!n est& dado por la cont-nua desaparici!n de las reparadadoras de cal/ado$ (a
#ue actualmente el costo de reposici!n de los /apatos es cada )e/ m&s competiti)o con el de una
reparaci!n.
Pues %ien$ de acuerdo a la definici!n operati)a #ue utili/aremos$ nuestro reconocimiento de la realidad nos
puede lle)ar a la conclusi!n #ue ella es replica%le en cual#uier organi/aci!n creada por el ser 1umano$ por
lo cual se 1ace necesario delimitar a las empresas #ue )an a ser nuestro &m%ito de desempeKo. Para ello
trataremos de determinar algunas clasificaciones de empresas
3.3.- T4PO9O:N*S .E E5P0ES*S ,
Es necesario destacar$ #ue al %uscar esta%lecer tipolog-as de empresas$ no es posi%le esta%lecer una sola
categor-a de ellas$ (a #ue por la naturale/a e)oluti)a #ue la instituci!n posee no es facti%le unificarlas a
partir de un criterio$ ni es posi%le ser e71auti)os en el desarrollo de los distintos tipos de empresas$ por lo
cual$ se 1a optado por a#uellas m&s rele)antes ( suficientes para nuestra acti)idad. Es as- como las
empresas se pueden clasificar en ,
a@ Desde e %#nto de $ista de ori!en de s# Ca%ita -
.esde esta perspecti)a se %usca reconocer la propiedad de las instituciones$ por lo cual
encontramos a las empresas,
1.- PRI.ADAS , .onde el aporte del capital es generado por los particulares$ entendi'ndose
a estos ltimos como cual#uier persona natural o jur-dica distinta del
Estado. 9as personas naturales son todas a#uellas #ue tienen una
e7istencia f-sica$ real o material. En cam%io las jur-dicas son una
a%stracci!n$ una creaci!n del seres 1umanos #ue tienen por o%jeti)o
plasmar la intencion de actuar como uno s!lo.
* modo de ejemplo podemos indicar los casos de 4nacap Santiago Centro
C.C.T.$ alguna *.C.P. o 4sapre$ una compaK-a de Seguros$ etc.
3.- P/0LICAS , .onde el aporte del capital $ ( por consecuencia la propiedad$ es del Estado. El
Estado es una organi/acion social creada por los seres 1umanos para el
logro del 6ien Comn.
Esta instituci!n tiene #ue cumplir con esta finalidad$ cual es la de asegurar a
sus componentes un m-nimo ni)el de satisfacci!n de necesidades$ para lo
cual asume un 0O9 S+6S4.4*04O #ue le o%liga a crear Empresas en los
casos en #ue los pri)ados no #uieren reali/ar una acti)idad econ!mica>
cuando no pueden reali/ar una acti)idad econ!mica> o no de%en reali/ar
una acti)idad econ!mica.
En este caso los ejemplos m&s rele)antes son el caso de Codelco$
Cerrocarriles del Estado$ E5OS ( otras.
8.- MI1TAS , Son a#uellas en las cuales el aporte de capital es reali/ado conjuntamente
entre el Estado ( los particulares$ con la sal)edad #ue el Estado de%e
poseer el =1 O de la propiedad de ella$ de tal forma de controlar su
gesti!n. En el actual orden de cosas no e7isten empresas de esta
categor-a$ no o%stante en el futuro puedan materiali/arse.
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%@ Desde e %#nto de $ista de a cantidad de tra'a2adores "#e oc#%a -

Esta es una clasificaci!n %astante ar%itraria$ #ue tiene su g'nesis antes de la re)oluci!n
industrial$ donde la importancia relati)a de las empresas esta%a dada por el nmero de tra%ajadores #ue
contrata%an. Con la incorporaci!n de la tecnolog-a$ la cantidad de mano de o%ra no representa
necesariamente la importancia de la instituci!n$ reempla/andose la cantidad por la calidad del tra%ajador.
Es as- como las empresas se clasifican en ,
1.- MICROEMPRESAS , Cuando el nmero de tra%ajadores no supera P tra%ajadores$ o son
constituidas por un grupo familiar. +n ejemplo de ellas lo reflejar-an los
suplementeros$ un pe#ueKo taller de reparaciones el'ctricas o un
modesto taller de costura.
3.- PE3UE4AS , Cuando el nmero de tra%ajadores )ar-a entre 1Q ( =Q
tra%ajadores. En este caso se podr-a considerar a una imprenta$ un
la)aseco o una distri%uidora de peri!dicos.
8.- MEDIANAS , Cuando el nmero de tra%ajadores )ar-a entre =1 ( 3QQ
tra%ajadores. 9a ejemplificaci!n de esta categor-a de empresas estar-a
dada por 4nacap Santiago-Centro$ una empresa agr-cola o una empresa
forestal.
E.- 5RANDES , Cuando el nmero de tra%ajadores es superior a 3QQ
tra%ajadores. En esta situaci!n se podr-an encasillar a empresas #ue
utili/an intensi)amente mano de o%ra$ como lo ser-a una te7til o una
ela%oradora de alimentos$ como es el caso de Soprole o Caro//i.
Ca%e 1acer notar #ue esta categori/aci!n sigue teniendo )alide/ para algunas instituciones
p%licas$ #ue aun la utili/an para la reali/aci!n de sus acti)idades de car&cter fiscali/ador$ como es el caso
de la 4nspecci!n del Tra%ajo$ 4mpuestos 4nternos ( otros.
c@ Desde e %#nto de $ista de a Materia Prima "#e #tii6an -
9a materia prima se constitu(e en el elemento principal del proceso de transformaci!n$ ( es
as- como las empresas se clasifican en ,
1.- PRIMARIAS , Son consideradas as- cuando la materia prima la
o%tienen e7tra('ndola directamente de la naturale/a. Sus productos no
poseen un gran )alor agregado$ (a #ue tan s!lo sufren pe#ueKas
modificaciones ( son utili/ados para consumo intermedio$ )ale decir para
integrar otro proceso producti)o o para consumo final$ )ale decir$ para su
consumo directo. Es el caso de las empresas forestales$ agricolas$
pes#ueras$ mineras u otras de similares caracter-sticas.
3.- SECUNDARIAS , Se consideran en esta categor-a a las empresas
#ue utili/an como materia prima a la pro)eniente de la empresa primaria$
integr&ndola e introduciendo un )alor agregado destaca%le a sus productos$
#ue ser&n destinados a consumo intermedio o a consumo final. En esta
situaci!n nos encontramos con empresas como los molinos$ curtiem%res (
otras.
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8.- TERCIARIAS , En esta categor-a$ se considera a las empresas #ue
utili/an como materia prima a la pro)eniente de la empresa secundaria$ (
sus productos son destinados a consumo final. :eneralmente son empresas
armadoras. El )alor agregado #ue le introducen a sus productos consiste
fundamentalmente en ensam%lar partes ( componentes. El mejor reflejo de
ellas son las em%resas de ma"#ia$ #ue 1an permitido desarrollar a
econom-as #ue de primarias o emergentes 1an pasado a industriali/adas
como es el caso de TaiR&n$ Corea o 5alasia. En el caso nacional se podr-a
destacar a la empresa 5etalpar #ue inici! sus acti)idades ensam%lando
carrocer-as ( c1as-s$ ( 1o( s!lo importa los c1as-s produciendo totalmente
las carrocer-as.
d@ Desde e %#nto de $ista de a Tecnoo!7a "#e #tii6an -
El componente tecnol!gico 1o( en d-a se constitu(e en uno de los elementos gra)itantes
para medir el ni)el de desarrollo de las empresas$ ( esto dice relaci!n con la capacidad de ad#uirir o
generar las tecnolog-as necesarias para mejorar los procesos producti)os. 9as empresas #ue poseen (
generan su propia tecnolog-a$ se independi/an ( desarrollan$ a#uellas #ue siguen ad#uiriendo la tecnolog-a
de otras$ siguen siendo dependientes ( por lo tanto$ en )ias de desarrollo. Es as- como las empresas se
clasifican en ,
1.- ARTESANALES , Son a#uellas en #ue la presencia del capital es insuficiente o m-nima$
por lo cual la e7istencia de tecnolog-a es nula o mu( rudimentaria$ por tanto su mano de o%ra no
es calificada o capacitada$ ( sus productos son de consumo restringido$ es decir$ son
los clientes #uienes se acercan a los centros de producci!n$ (a #ue la capacidad del negocio no les
permite esta%lecer adecuados mecanismos de distri%uci!n. Es el caso de los orfe%res$ las tejedoras
de 9a 9igua$ los cesteros de Tinguiririca o los alfareros de Pomaire.
3.- INDUSTRIALES , Son a#uellas en #ue la presencia de capital es intensi)a$ lo #ue les permiten
utili/ar tecnolog-a suficiente$ ( por consiguiente su mano de o%ra de%e ser calificada o
capacitada$ para una adecuada utili/aci!n de ella. Sus productos son de consumo masi)o$ (a #ue
generan adecuados canales de distri%uci!n$ lo #ue les permite tener presencia territorial ( llegar a
toda la comunidad. Es as- como encontramos a empresas como las grandes productoras de
cal/ado$ las transnacionales japonesas ( las fa%ricantes de autom!)iles.
8.- A.AN8ADA TECNOLO59A , Son a#uellas en #ue su acti)idad principal es la
generaci!n de nue)as tecnolog-as. Para lo anterior de%en utili/ar capital en ni)eles
e7traordinarios$ lo #ue las o%liga a contar con tecnolog-a de ltima generaci!n$ de%iendo para ello
re#uerir de mano de o%ra profesionali/ada. Sus productos son de consumo selecti)o$ (a #ue es la
propia empresa #uien determina a los futuros usuarios de sus ela%orados. En este caso se
encuentran las empresas #ue participan de la formula uno$ los la%oratorios #uimicos-farmaceticos
( las de tecnolog-a aeroespacial.
e@ Desde e %#nto de $ista de Prod#cto "#e entre!an -
El producto #ue entregan las empresas se constitu(e en el satisfactor de las necesidades
de la comunidad$ ( desde esta perspecti)a las empresas se categori/an en ,
1.- PRODUCTORAS DE 0IENES , Bue son las #ue entregan un producto
tangi%le$ es decir$ al alcance de los sentidos
de sus clientes. En esta categor-a se
9
encuentran a empresas tales como los
aserraderos$ las f&%ricas de mue%les ( las
productoras de 1elados.
3.- PRODUCTORAS DE SER.ICIOS
, Son a#uellas cu(o resultado o producto
es intangi%le$ pero #ue permiten mejorar la
calidad de )ida de la sociedad$ por #ue sus
resultados son perci%idos por las personas. Es
el caso de las compaK-as de seguros$ los
1ospitales ( las *dministradoras de Condos
Pre)isionales.
8.- PRODUCTORAS DE 0IENES :
SER.ICIOS , Son a#uellas #ue entregan
indistintamente productos tangi%les e
intangi%les. Es el caso de las empresas
sanitarias$ los restaurantes o los ser)icentro.
3.8.- EST0+CT+0* 9E:*9 .E 9*S E5P0ES*S ,
9as empresas de acuerdo a la realidad legal en C1ile puden ad#uirir dos modalidades de e7istencia$ estas
se encuentran reconocidas en el C!digo Ci)il C1ileno$ ( 1a sa%er son ,
a@ Act#ar como %ersona 2#r7dica indi$id#a - En este caso se elige actuar como ser 1umano
en cuanto a las manifestaciones de conducta e7terna pre)ista en las normas jur-dicas$ #ue
generan determinadas consecuencias. Para ello$ se de%e considerar #ue la personalidad jur-dica
del 1om%re ( de la mujer comien/a con su nacimiento$ #ue tiene lugar cuando el feto se separa
completamente del claustro materno ( de signos e)identes de )ida$ ( #ue adem&s$ el sujeto
na/ca en condiciones de seguir )i)iendo por si mismo.
Pero este 1ec1o$ no es suficiente para #ue pueda actuar como persona$ sino adem&s es
necesario #ue se ad#uiera la plena capacidad de actuar en la sociedad$ lo #ue ocurre cuando el
indi)iduo se encuentra en posesi!n de plenas facultades de discernimiento $ lo #ue se
materiali/a cuando se ad#uiere la ma(or-a de edad ? actualmente a los 1G aKos de edad @.
Todas las personas jur-dicas indi)iduales poseen un conjunto de atri%utos$ #ue estan
constituidos por cualidades$ propiedades o prerrogati)as #ue le pertenecen por el s!lo 1ec1o de
serlo$ siendo los siguientes ,
1.- Capacidad de goce , Bue es la aptitud para ser t-tular de derec1os (
o%ligaciones.
3.- Nacionalidad , Siendo el )-nculo jur-dico #ue une a un sujeto
con un Estado determinado.
8.- Nom%re , Bue esta compuesto por el nom%re
propio ( el nom%re de familia$ patron-mico o apellido.
E.- .omicilio , Es segn el C!digo Ci)il C1ileno la
residencia acompaKada$ real o presunti)amente$ del &nimo de permanecer en
ella$ siendo nico$ fijo ( o%ligatorio.
=.- Estado Ci)il , Este es un estado social$ #ue refleja la posici!n
permanente #ue los seres 1umanos ocupan en la sociedad$ en orden a sus
relaciones familiares$ ( le confiere o impone determinados derec1os (
o%ligaciones ci)iles.
F.- Patrimonio , Bue es el conjunto de derec1os (
o%ligaciones pertenecientes a los 1om%res ( #ue son e)alua%les en dinero.
10
6@ Act#ar como %ersona 2#r7dica coecti$a - En este caso la elecci!n se %asa en
el entendido #ue al ser 1umano se le dificulta actuar por s- s!lo ( %usca
congregarse con otros para el logro de un fin determinado. Para la materiali/aci!n
de ello$ los 1om%res #ue concurren a la formaci!n de estas personas jurdicas$
de%en contener elementos comunes$ siendo estos ,
i.- +na pluralidad de sujetos #ue de%an ser considerados como una
persona
ii.- +n fin por el cual tra%ajan los asociados
iii.- +n patrimonio actual o potencial
i).- 4ntenci!n o &nimo de los miem%ros de la organi/aci!n de constituir una
sola persona
).- 0econocimiento por parte del Estado
*l igual #ue las personas jur-dicas indi)iduales$ las colecti)as poseen atri%utos propios$
siendo los siguientes ,
9as personas jur-dicas colecti)as se pueden clasificar desde la perspecti)a del lucro$
siendo as- como nos encontramos con ,
S Personas jur-dicas colecti)as con fines
de lucro , Como es el caso de
las Sociedades *n!nimas$ Sociedades de
0esponsa%ilidad 9imitada$ Sociedades
Encomandita por acciones ( otras.
S Personas jur-dicas colecti)as sin fines de
lucro , Siendo el caso de las Cundaciones$
Corporaciones$ Cooperati)as$ entre otras.
3.E.- E9E5ENTOS CO5PONENTES .E 9*S E5P0ES*S ,
Para #ue las empresas puedan actuar re#uieren de un conjunto de elementos esenciales para su e7istencia.
Como 1acer un detalle e71austi)o de ellos demandar-a un esfuer/o ma(or a las pretensiones de este te7to$
nos limitaremos a esta%lecer tres grandes elementos #ue in)olucran a todos los dem&s. Para este efecto$
reconoceremos a los siguientes ,
1.- Capacidad de goce , En la misma condici!n #ue las
indi)iduales
3.- Nacionalidad , El C!digo de .erec1o 4nternacional
Pri)ado esta%lece #ue la nacionalidad de origen de las corporaciones (
fundaciones se determinar& por la le( del Estado #ue las autorice o aprue%e$ de
lo #ue se desprende #ue el origen de la nacionalidad de estas personas es
)aria%le de acuerdo a cada realidad normati)a.
8.- Nom%re , En este caso el nom%re reci%e
la denominaci!n de 0a/!n Social$ pudiendo actuar con otras denominaciones
conocidas como Nom%re de Cantas-a.
E.- .omicilio , En este sentido a estas
personas la legislaci!n C1ilena$ los reconoce como el lugar donde tenga su
asiento la respecti)a corporaci!n o fundaci!n$ o donde e7ista el esta%lecimiento$
comisi!n u oficina #ue cele%ra un contrato
=.- Patrimonio , Es propio e independiente del
de sus miem%ros.
11
RECURSOS ;INANCIEROS
:eneralmente a este recurso se le reconoce en su estado m&s comn$ #ue es e7presado en dinero$
pero puede adoptar otras formas tales como ma#uinarias$ infraestructura$ terrenos$ )e1-culos (
otras formas. Pero para generar estas e7presiones$ en cual#uiera de sus modalidades$ lo prioritario
para las empresas es reconocer cuales pueden ser las principales fuentes de origen de 'l. Es por
ello #ue anali/aremos algunas de ellas.
9a primera fuente de financiamiento de las empresas est& constituida por el aporte #ue sus
fundadores generan al iniciar la acti)idad$ esto los transforma en d#e<os o %ro%ietarios de ella$
pudiendo ser uno o m&s de ellos dependiendo de la estructura legal #ue escojan. Por ello su aporte
reci%ir& en este te7to la denominaci!n gen'rica de Ca%ita.
+na segunda fuente de recursos financieros la constitu(e el resultado de la acci!n de las empresas$
#ue se e7presa a tra)'s de las .entas de sus productos o ser)icios. Esta fuente dota de
financiamiento constante a estas instituciones$ permiti'ndole pro(ectar en el corto pla/o el flujo de
ingresos monetarios #ue le permitir&n afrontar los compromisos ad#uiridos$ (a sea con los dueKos$
los tra%ajadores$ los a%astecedores u otros.
Otra fuente financiera esta dada por un sistema particular de pago por materias primas e insumos
necesarios para la producci!n$ #ue las empresas esta%lecen con sus Pro$eedores$ #uienes
otorgan facilidades para el pago de estos productos generalmente sin un costo adicional por este
ser)icio. Ca%e seKalar #ue esta condici!n se genera a partir de un 1istorial de tra%ajo conjunto
%asado en la confian/a ( en el cumplimiento estricto de los compromisos ad#uiridos$ a tra)'s de
instrumentos de cam%io ? como letras o pagar's @ o de pago ? c1e#ues a fec1a$ #ue a pesar de no
tener una e7istencia legal$ se utili/an 1a%itualmente para respaldar o%ligaciones @ #ue garanti/an el
cumplimiento de las condiciones pactadas en la transacci!n.
Por otra parte$ las empresas al desarrollar su acti)idad$ se encuentran con situaciones de 1olgura
en cuanto al flujo de ingresos ( egresos de efecti)o$ lo #ue les permite en algn momento$ contar
con supera)its de dinero$ ( como a 'ste lo tratamos como recurso$ tam%i'n le reconocemos sus
caracter-sticas$ )ale decir$ tiene mltiples usos ( es escaso$ por lo cual es necesario #ue a estos
e7cedentes podamos darles un uso alternati)o #ue le reporte %eneficios a las empresas. Para ello
se puede colocar los so%rantes en el sistema financiero tradicional$ a tra)'s por ejemplo de
dep!sitos a pla/o$ o %uscar otras alternati)as como son el manejo de t-tulos de propiedad de otras
empresas ? acciones por ejemplo @ o financiar las ad#uisiciones de nuestros clientes a tra)'s de un
sistema propio crediticio$ entre otros usos. 4ndependiente de la opci!n escogida$ a esta fuente le
llamaremos Transacciones ;inancieras.
Otra modalidad de allegar recursos financieros #ue tienen las empresas$ esta dada por la
enajenaci!n de %ienes #ue 1an dejado de prestarle utilidad$ o #ue por una inno)aci!n tecnol!gica
se 1ace necesario reempla/ar. Esta opci!n reci%e el nom%re de .enta o Ena2enacin de Acti$os.
S- es necesario seKalar$ #ue esta acti)idad es con)eniente cuando la empresa lo 1ace con la
finalidad de crecer o mejorar sus acti)os$ manteniendo al menos o acrecentando su patrimonio.
Cuando lo efectua para cumplir con o%ligaciones$ es una seKal ine#u-)oca de pro%lemas para la
organi/aci!n.
Por otra parte$ las empresas poseen una serie de acti)os no tangi%les o #ue no tienen una
e7istencia corporea$ #ue a tra)'s del tiempo ad#uieren un potencial$ (a sea por el prestigio #ue
ad#uiere la empresa$ por su u%icaci!n o por otra causa$ se 1acen facti%les de transar en el
mercado$ (a sea a tra)'s de su traspaso o de su arriendo$ lo #ue da origen al concepto de .enta o
Arriendo de Acti$os Intan!i'es. En la pr&ctica esto se traduce en 5arcas 0egistradas$
Cran#uicias$ .erec1os de 9la)es$ 0o(alties ( otros.
Tam%ien las empresas pueden o%tener recursos financieros en su relaci!n con el Estado$ (a sea
12
en forma directa$ a tra)'s de cr'ditos de fomento producti)o$ su%sidios directos$ de)oluci!n de
impuestos u otras modalidades> como tam%i'n en forma indirecta$ como es la retenci!n de
impuestos ? el 4.J.*. es el caso m&s frecuente @$ donde el Estado le permite al retenedor$ en este
caso la empresa$ utili/ar el dinero recaudado 1asta la fec1a de pago$ similar situaci!n ocurre con
las retenciones pre)isionales$ donde incluso la le( permite declarar los montos ( diferir su fec1a de
pago.
+na de las modalidades m&s utili/adas$ especialmente por parte de las PH5ES ? Pe#ueKas (
5edianas Empresas @$ es la de recurrir al sistema financiero tradicional para a tra)'s del
Ende#damiento$ contar con financiamiento para sus acti)idades. Aa( #ue 1acer notar #ue esta
modalidad presenta el incon)eniente de tener un costo para la empresa$ (a #ue su utili/aci!n
demandar& el pago adicional de intereses por la deuda ( todos los gastos asociados al proceso$ lo
#ue disminuir& el ni)el de utilidades de ellas. *dem&s se de%e 1acer notar #ue esta modalidad es
%eneficiosa cuando se usa para crecer ( desarrollarse$ )ale decir$ cuando es el reflejo de una
in)ersi!n$ ( es una seKal de alarma cuando se utili/a para cumplir con compromisos contraidos con
anterioridad.
Se pueden mencionar otras modalidades menos frecuentes$ como es el caso de las Donaciones$
=erencias ( otras$ #ue si %ien no son mu( recurrentes$ m&s %ien son espor&dicas o e)entuales$ se
presentan para seKalar e indicar #ue e7isten m&s fuentes de financiamiento #ue las comunmente
manejadas$ lo importante es considerar #ue siempre 1a( m&s alternati)as a nuestro alcance.
RECURSOS =UMANOS
Este componente est& constitu-do por las personas #ue tra%ajan en la Empresa$ #uienes
representan al recurso con m&s condiciones potenciales$ por lo tanto su aporte a la instituci!n es el
m&s significati)o. Por ello se 1ace necesario$ #ue las empresas realicen nota%les esfuer/os para
escoger adecuadamente a cada uno de sus integrantes. Es as- como lle)an a ca%o los procesos de
Reclutamiento, Seleccin, Contratacin e Induccin.
MATERIAS PRIMAS E INSUMOS
Se 1a #uerido destacarlos como un tercer elemento componente de las empresas$ dado #ue por su
rele)ancia$ sin ellos las empresas no podr-an reali/ar la acti)idad de transformaci!n. Se entender&
como Materia Prima al componente principal del proceso producti)o$ )ale decir el elemento central
a ser transformado. En el caso de una empresa fa%ricante de /apatos el elemento principal es el
cuero$ en el caso de una fundici!n el componente maestro es el metal$ etc..
En cuanto a los Insumos ser&n considerados todos los elementos secundarios #ue participan en el
proceso producti)o$ ( #ue tienen por finalidad mejorar la calidad del producto. En esta situaci!n
ser&n considerados las tinturas$ el 1ilo$ el pegamento$ los cordones$ las tapillas ( otros #ue las
f&%ricas de cal/ado utili/an para entregar un producto de ma(or calidad.
3.E.- T0E*S C+NC4ON*9ES .E 9*S E5P0ES*S
9a funci!n Producci!n,
9as organi/aciones e7isten en funci!n de o%jeti)os ( 'stos se traducen en productos #ue la organi/aci!n
entrega al medio.
9a funci!n producci!n es a#uella #ue tiene #ue )er directamente con la transformaci!n de insumos en
%ienes ( ser)icios.
9a )ida de la organi/aci!n se mantendr& en la medida #ue la producci!n sea necesitada ( re#uerida por
el medio am%iente.
13
Como el medio es cam%iante$ la organi/aci!n de%e ir adaptando ( cam%iando sus productos si #uiere
so%re)i)ir.
Tipos de producci!n
Segn especificaciones,
- Contra orden, *#uella #ue se 1ace de acuerdo a las especificaciones del cliente$ por ejemplo$ un
sastre frente al cliente.
- Contra stocU, Se produce determinada cantidad con especificaciones #ue se supone satisfar&n el
mercado$ por ejemplo una fa%rica de ropa 1ec1a.
Segn monto de demanda,
- Compra )enta, Si se espera una demanda %aja se produce a medida #ue se )ende.
- Cont-nua, Si se espera o e7iste una alta demanda del producto$ 'ste se fa%rica en cantidades
indeterminadas.
- 4ntermitente, Si la demanda )ar-a$ tam%i'n lo 1ace la producci!n$ por ejemplo$ las fa%ricas de
estufas ( 1elados.
El proceso de administraci!n de la producci!n de%e contemplar las siguientes etapas,
a@ 4ngenier-a del producto ?diseKo@
%@ 4ngenier-a del proceso ?modo de fa%ricaci!n@
c@ 4ngenier-a de planta ( mantenci!n
d@ Ca%ricaci!n
e@ Planeamiento ( control de la producci!n
9a funci!n 5arUeting,
Es la funci!n #ue dice relaci!n con los tramos de los %ienes ( ser)icios #ue recorren desde el productor
1asta el consumidor ltimo$ a fin de satisfacer a 'ste como tam%i'n los o%jeti)os de la empresa.
El proceso de comerciali/aci!n se lle)a a ca%o en el mercado$ donde se produce el intercam%io.
Cactores de la comerciali/aci!n,
Para reali/ar la distri%uci!n de su producto en el mercado la empresa de%e tomar en consideraci!n
di)ersos factores. Estos pueden clasificarse en,
Controla%les,
- Producto, Bu' producir$ cu&nta cantidad$ cu&l calidad.
- Pla/a, Son los pro%lemas del mercado #ue dicen relaci!n cu&ndo ( donde )ender. Se trata de elegir
( determinar las )-as por las cuales los %ienes ( ser)icios se 1ar&n llegar a los consumidores.
- Promoci!n, Son los m'todos #ue tratan de comunicar al consumidor informaci!n acerca del
producto$ del lugar donde ad#uirirlo ( del precio. 4nclu(endo pro%lemas de )entas ( pu%licidad.
14
- Precio, Es el )alor de cam%io e7presado en dinero. Es la cantidad de dinero #ue de%e pagarse por
un %ien o ser)icio. Para fijarlo se toma en cuenta el costo de producci!n$ el gasto de comerciali/aci!n$
el margen de utilidad$ la oferta ( demanda$ la competencia$ etc.
Se 1a%la de factores controla%les por#ue corresponden a elementos #ue pueden ser manejados por la
empresa u organi/aci!n.
Semi controla%les, Son a#uellos #ue corresponden a caracter-sticas circunstanciales de la empresa o
del mercado ( #ue$ e)entualmente$ pueden cam%iar con el esfuer/o de la organi/aci!n$ Estos factores
son,
- 9os recursos de la empresa, Capital$ ma#uinarias$ personal$ etc.
- 9as )entajas competiti)as, 6uenas marcas$ situaciones monop!licas$ control de los intermediarios$
tradici!n$ etc.
No controla%les, 4nflu(en en la distri%uci!n$ pero no pueden alterarse por la empresa o la organi/aci!n.
Se pueden clasificar en,
- 5edio social ( cultural, Bue determina demandas m&s altas por algn producto #ue por otros.
- El medio pol-tico ( legal, Bue determina las reglas del juego respecto a lo #ue es l-cito o no para
todo el sistema social.
- El medio econ!mico ( la estructura e7istente en los negocios, Es decir$ el 1ec1o #ue un pa-s sea
rico o po%re o #ue el estado tenga ma(or o menor participaci!n en la )ida econ!mica.
9a funci!n Personal,
Es el campo #ue se ocupa del planeamiento$ organi/aci!n ( control de las )aria%les funciones
operati)as de o%tenci!n$ desarrollo$ mantenci!n ( utili/aci!n de una fuer/a de tra%ajo$ de modo #ue,
a@ 9os o%jeti)os para los cuales se 1a esta%lecido la organi/aci!n se alcancen con econom-a (
efecti)idad.
%@ 9os o%jeti)os de todos los ni)eles del personal se sir)an en el ma(or grado posi%le.
c@ 9os o%jeti)os de la comunidad sean de%idamente considerados ( ser)idos.

9a funci!n Cinanciera,
Esta es una funci!n #ue se preocupa de mantener a la organi/aci!n$ empresa o instituci!n a%astecida
de los fondos necesarios para el logro de sus metas en t'rminos tales #ue la o%tenci!n ( utili/aci!n de
estos fondos se realice en las condiciones m&s fa)ora%les posi%les.
Tiene #ue )er con el elemento recursos$ con la administraci!n de los recursos.
*s- como 1a( una funci!n t'cnica #ue se preocupa del manejo del elemento personal$ 1a( t'cnicas para
el manejo del elemento recursos.
Esta funci!n de%e reali/arse necesariamente en cual#uiera organi/aci!n por pe#ueKa #ue sea. En la
medida #ue 'sta crece$ la funci!n se )a institucionali/ando$ es decir$ es asumida por unidades
especiali/adas.
O6LET4JOS,
15
- O%tener fondos$ para gastos e in)ersi!n
- O%tener fondos en las condiciones m&s fa)ora%les posi%les ?costo del dinero@
- Planificar$ coordinar ( controlar la utili/aci!n de los recursos.
En su forma m&s sencilla se puede decir #ue la administraci!n financiera es a#uella disciplina #ue tiene
por o%jeto )elar por el flujo racional de fondos a tra)'s de la organi/aci!n.
Aerramientas financieras, El administrador financiero dispone de 1erramientas #ue le permiten conocer
donde est& el dinero #ue se 1a conseguido$ cu&l es su origen ( el resultado de su aplicaci!n. Entre las
1erramientas m&s conocidas podemos mencionar el %alance ( el presupuesto.
6alance general,
Se trata de un documento conta%le$ es decir$ con)encional$ #ue se usa di)idiendo los aspectos
financieros en acti)o ( pasi)o.
El acti)o sir)e para anotar o registrar en #u' se utili/an los fondos. El pasi)o corresponde al registro de
donde se o%tu)o los fondos.
El acti)o puede ser,
- .isponi%le, El dinero efecti)o #ue est& en caja ( en cuentas corrientes en los %ancos.
- 0eali/a%le, Es a#uel #ue es f&cilmente con)erti%le en dinero. 5ercader-as ( cuentas por co%rar.
- 4nmo)ili/ado, No es dinero inmediato$ son %ienes ra-ces$ ma#uinarias$ patentes ( seguros
El pasi)o puede ser,
- E7igi%le, * corto ( largo pla/o$ corresponde a deudas ( cr'ditos #ue 1a( #ue pagar a terceros.
- No e7igi%le, ?capital ( reser)as@$ corresponde a dinero propio de los socios. No se tiene #ue pagar.
* partir del an&lisis del %alance$ se puede o%tener )aliosos indicadores de la marc1a de la empresa, el
grado de sol)encia$ el grado de li#uide/$ etc.
El presupuesto,
Es el documento financiero m&s importante en las instituciones p%licas. .e presupuesto pueden darse
dos tipos de conceptos,
- Tradicional, .ocumento #ue refleja ingresos ( gastos en un periodo determinado. Es un instrumento
destinado fundamentalmente a resguardar la 1onestidad ( legalidad en el uso de los fondos p%licos.
- 5oderno, instrumento no s!lo conta%le sino #ue es una e7presi!n financiera de programa de
go%ierno. *s-$ supone la e7istencia de un plan$ del cual de%e ser una fase.
El presupuesto puede ser)ir como,
- Aerramienta de pol-tica econ!mica, +n presupuesto puede ser interpretado como un conjunto de
decisiones gu%ernati)as destinadas a producir ciertos efectos de%idamente calculados so%re el ni)el (
composici!n del ingreso nacional.
- Puede aportar fondos para crear %ases de capital.
- Puede estimular in)ersiones pri)adas
16
- Puede ser)ir para redistri%uir el ingreso
- Puede ser)ir para in)ertir utilidades recaudadas ?a1orro for/oso@

>.- LA EMPRESA COMO SISTEMA SOCIAL
Todos los administradores$ tanto si operan en una empresa comercial$ una agencia del estado$ una
4glesia$ etc tienen #ue considerar los elementos ( fuer/a de su am%iente e7terno. *un#ue #ui/& no
puedan 1acer muc1o para cam%iar esas fuer/a$ su nica alternati)a es responder a ellas.
8.1.- E9 ENTO0NO CE0C*NO H 0E5OTO
CE0C*NO
El entorno cercano est& conformado por los siguientes factores,
9os clientes
9a competencia
9os pro)eedores
0E5OTO
9as fuer/as est&n representadas por ,
9o econ!mico
9o Social
9a Tecnolog-a
9a 'tica
Pol-tico ( 9egal
1.- 9O ECONO54CO
El am%iente econ!mico afecta tanto a las empresas cu(a misi!n es la de producir ( distri%uir %ienes (
ser)icios como a las organi/aciones cu(o o%jeti)o no es el fin de lucro$ por ejemplo$ las 4glesias #ue
reci%en el aporte de los ciudadanos a tra)'s de donaciones. El am%iente e7terno econ!mico esta
formado por los siguientes factores,
1.1.- Capital, El capital de las empresas esta formado por las ma#uinarias$ edificios$ e#uipos$ etc ( #ue
en muc1os casos son producidos por las mismas empresa$ pero lo normal es #ue estos %ienes de capital
sean ad#uiridos a los pro)eedores #ue son los #ue producen estos %ienes$ por lo tanto las operaciones
de las empresas estan afectas a la disponi%ilidad ( precio de los %ienes de capital en el mercado.
1.3.- Tra%ajo, Esta representado por la mano de o%ra$ cuando el precio de la mano de o%ra es alto$ crea
pro%lemas de costo a las organi/aciones.
1.8.- Ni)eles de precio, El precio especialmente de los insumos afecta notoriamente a las
organi/aciones.
1.E.- Pol-ticas fiscales ( tri%utarias, +na pol-tica de impuestos altos produce el efecto de desincenti)ar a
los empresarios a generar nue)os negocios e incluso a dejar los #ue tienen. +na pol-tica de este tipo
aleja a los in)ersionistas de nuestro pa-s$ asi tam%i'n un al/a a los impuestos a las )entas produce el
efecto de #ue las personas compren menos.
1.=.- Clientes, Sin los clientes el negocio no e7iste$ los clientes tienen actitudes$ deseos ( e7pectati)as
#ue las empresas de%en ser capaces de atender. El cliente desea comprar todo lo posi%le con el dinero
#ue cuenta.
17
3.- TECNO9O:4CO
9a tecnolog-a es la suma total del conocimiento #ue se tiene de las formas de 1acer las cosas$ tiene
%eneficios ( tiene pro%lemas,
9os %eneficios ser-an una ma(or producti)idad$ estandares m&s altos de )ida$ ma(or tiempo de
descanso ( ma(or )ariedad de productos.
9os pro%lemas son la contaminaci!n del aire ( del agua$ escase/ de energ-a$ p'rdida de pri)acidad etc.
8.- SOC4*9
El am%iente social se compone de actitudes$ deseos$ e7pectati)as$ grados de inteligencia ( educaci!n$
creencias ( costum%re. 0e#uiere #ue las organi/aciones consideren las repercusiones de sus acciones
so%re la sociedad.
E.- PO94T4CO H 9E:*9
Este factor esta formado por un grupo de le(es$ regulaciones ( agencias del estado ( sus acciones
afectan a la empresa (a sea fomentando o limitando los negocios. 9os fomenta fa)oreciendo la
e7pansi!n de estos$ otorgando cr'ditos a las medianas ( pe#ueKas empresas$ reali/ando estudios de
in)estigaci!n ( desarrollo$ incluso fa)oreci'ndolo a tra)'s de los aranceles. 9os limita a tra)'s de las
restricciones ( regulaciones.
CAPITULO II
PROCESO ADMINISTRATI.O
1.- CONCEPTO H C*0*CTE04ST4C*S .E 9* *.54N4ST0*C4ON
9a administraci!n es un proceso permanente$ ininterrumpido ( sistem&tico #ue tiende al logro de un
o%jeti)o por parte de personas #ue aportan sus ma(ores esfuer/os de acuerdo con acciones
interrelacionadas ( coordinadas. Ello implica definir #ue de%en 1acer$ como lo de%en 1acer$ el 1acer (
)erificar la efecti)idad de sus esfuer/os.
9a tarea del administrador es utili/ar con eficiencia los esfuer/os del grupo.
*NTECE.ENTES A4STO04COS
La administracin es tan antigua como el hombre. Desde que el hombre debi trabajar para conseguir su
sustento, existe la nocin, sino el concepto de administracin.
9a primera forma de relaciones 1umanas fue la escla)itud$ 'poca en #ue comien/a a a%olirse en el )iejo
mundo en los siglos J4 ( J44$ mientras #ue en los pa-ses americanos su e7tinci!n data reci'n del siglo
pasado. En este r'gimen el amo tiene propiedad a%soluta so%re el tra%ajador.
9a ser)idum%re reempla/a a la escla)itud durante el Ceudalismo ?siglos 4M a MJ@. 9a diferencia es #ue
el seKor feudal (a no es dueKo de su )ida$ sino posee ciertas o%ligaciones m-nimas 1acia el sier)o
?su%sistencia$ defensa$ etc@ #uien de%e tri%uto a su seKor.
18
Estas dos 'pocas reflejan una filosof-a o esp-ritu fatalista, 1a( una clase pri)ilegiada destinada a mandar
( otra su%(ugada$ condenada a o%edecer.
9a ser)idum%re es sucedida por el artesanado$ #ue se caracteri/a por una cierta especiali/aci!n del
tra%ajo$ al estar los artesanos organi/ados en corporaciones ( gremios por l-neas de producci!n
?orfe%res$ /apateros$ etc.@. 9a organi/aci!n es r-gida ( no es posi%le cam%iar de oficio. 9os maestros
ejercen pr&cticas monop!licas al dificultar el ascenso de aprendices ( a(udantes$ lo #ue 1ace impopular
( decadente el sistema.
NECES4.*.ES H 0EC+0SOS
3.- ET*P*S .E9 P0OCESO
9a administraci!n m&s #ue una acti)idad es un proceso$ por cuanto se reali/an las funciones en cierto
orden o secuencia ( es necesario 1acerlo permanentemente.
Toda persona en su #ue1acer cotidiano$ al emprender cual#uier acci!n por insignificante #ue sea$
esta%lece un cierto orden para actuar. Consciente o inconscientemente.
9o primero es esta%lecer #ue 1acer$ #ue rum%o tomar$ #ue acti)idad iniciar$ #ue es lo #ue #ueremos
lograr$ es decir se de%e determinar el o%jeti)o.
* continuaci!n nos planteamos #ue medios utili/ar para o%tener dic1o o%jeti)o$ lo #ue implica
determinar como 1acer para lograr o alcan/ar a#uello #ue se pretende o se desea.
+na )e/ fijado el o%jeti)o ( determinados los medios para alcan/arlo$ corresponde la actuaci!n o
ejecuci!n de una acci!n #ue nos lle)e al o%jeti)o.
Por ultimo se de%e reali/ar un an&lisis so%re si dic1a acci!n nos condujo en la pr&ctica al o%jeti)o #ue
%uscamos$ es decir )erificamos si logramos lo #ue pretend-amos.
* estas etapas las llamaremos el proceso administrati)o. * la primera etapa la llamaremos
Panificacin$ el #ue 1acer. 9a segunda etapa la llamaremos Or!ani6acin$ es decir el c!mo 1acer. 9a
tercera etapa la llamaremos Direccin$ #ue es ejecutar. H la ltima etapa de )erificaci!n la llamaremos
Contro.
P9*N4C4C*C4ON
O0:*N4I*C4ON
4.40ECC4ON
CONT0O9
19
CAPITULO III
PLANI;ICACION,
Es la primera etapa de la administraci!n ( consiste en determinar las metas ( o%jeti)os a cumplir.
9a planificaci!n es %&sica para las otras etapas de la administraci!n (a #ue sin la formulaci!n de un
o%jeti)o no 1a%r-a para #ue organi/ar$ nadie a #uien dirigir ( nada #ue controlar.
9a tarea %&sica de un administrador es #ue todos comprendan los prop!sitos ( o%jeti)os del grupo ( sus
m'todos para lograrlos. 9a planificaci!n permite pro(ectarse al futuro ( sal)ar la %rec1a #ue nos separa
del sitio donde #ueremos llegar.
9a planificaci!n re#uiere de un gran esfuer/o intelectual (a #ue re#uiere determinar conscientemente los
cursos de acci!n a seguir ( %asar las decisiones en prop!sitos$ conocimientos ( estimaciones %ien
estudiadas.
Jentajas de la planificaci!n,
Orienta todas las acciones de la empresa 1acia los o%jeti)os propuestos.
Concentra las acciones en un sentido definido.
E)ita los riesgos.
Permite la eficiencia.
Permite el control.
Cacilita la coordinaci!n.
TIPOS DE PLANES
Como resultado de una planificaci!n se o%tiene un plan$ #ue puede ser por ejemplo,
1.- 9* 54S4VN O P0OPVS4TO,
0ol #ue le asigna la sociedad a la empresa$ e identifica la funci!n o tarea %&sica de la organi/aci!n. 9a
misi!n es fijada en los ni)eles m&s altos de la organi/aci!n ( forma parte fundamental del plan
estrat'gico fijado por la empresa. 9a misi!n de los tri%unales es por ejemplo interpretar ( aplicar la
le(es ( la de una uni)ersidad es formar profesionales del m&s alto ni)el etc.
5uc1as empresas desarrollan su misi!n sustent&ndola en sus )alores corporati)os$ siendo de la ma(or
importancia la forma en #ue estos son definidos pues constitu(en la forma en #ue la empresa se perci%e
a si misma ( a #uienes la rodean e integran.
9a filosof-a ( )isi!n de una empresa se e7presan en la declaraci!n de misi!n. Esta consiste en una
amplia formulaci!n de los siguientes elementos de una organi/aci!n.
Jalores esenciales
Tm%ito geogr&fico
.irecci!n
0elaciones con #uienes participan en ella.
Jisi!n de futuro
3.- O6LET4JOS,
9os fines 1acia los cuales se dirige la acti)idad. 9os o%jeti)os forman una jerar#u-a #ue )a desde el
o%jeti)o glo%al 1asta los indi)iduales. 9a cspide de la jerar#u-a es el prop!sito o misi!n
20
socioecon!mico de la sociedad$ como es e7igir a la organi/aci!n #ue contri%u(a al %ienestar de las
personas proporcionando %ienes ( ser)icios a un precio ra/ona%le$ para continuar con los o%jeti)os$
ejemplos de o%jeti)os puede ser, o%tener un rendimiento so%re la in)ersi!n de un 1QO para fines de
aKo$ aumentar la producci!n en un 1=O en cinco aKos$ etc.
Tanto la misi!n como los o%jeti)os son fijados por el .irectorio ( los gerentes de alto ni)el de la
empresa$ en todo caso los o%jeti)os m&s importantes son los de largo pla/o$ estrat'gicos$ despu's
siguen los o%jeti)os m&s espec-ficos fijados por gerentes de &reas ?finan/as$ producci!n$ etc@ se sigue
con los o%jeti)os de di)isi!n ( luego los de departamentos.
9os o%jeti)os de%en ser realistas$ )erifica%les ( cuantifica%les por ejemplo,
9ograr utilidades ra/ona%les es mu( diferente a decir 9ograr un rendimiento so%re la in)ersi!n de 13O
a fin de aKo. 4mplantar un sistema de computaci!n es mu( diferente a 4nstalar un sistema de
computaci!n para el 81 de diciem%re de 1PPP #ue no re#uiera mas de =QQ 1oras de tra%ajo de an&lisis
( operaci!n con no m&s de 1QO de paro durante los tres primeros meses.
8.- EST0*TE:4*S,
.eterminaci!n de los o%jeti)os %&sicos de largo pla/o una empresa ( la adopci!n de los cursos de
acci!n ( asignaci!n de los recursos necesarios para lograrlo.
9as empresas de%en decidir por ejemplo si )ender&n sus productos directamente o utili/ar&n
intermediarios$ es decir$ determinar la estrategia a usar.
9as estrategias no descri%en en forma e7acta como lograr los o%jeti)os$ pero a(udan al orientar el
pensamiento ( la acci!n.
E.- PO9NT4C*S,
:u-as #ue canali/an el pensamiento ( la acci!n en la toma de decisiones$ de%en dejar margen para
ju/gar a discreci!n. Son los l-mites dentro de los cuales de%er& desen)ol)erse una acci!n.
Ejemplo, 9os empleados no de%en aceptar regalos de los clientes.
Es importante destacar #ue no siempre las pol-ticas son e7presas$ es decir frecuentemente se deducen
de las acciones de los administradores$ por ejemplo el gerente de una empresa considera ( aplica la
pr&ctica de utili/ar reclutamiento interno$ ( por ello los empleados la interpreten como una pol-tica ( la
sigan cuidadosamente.
+na caracter-stica de las pol-ticas es #ue estas son fle7i%les$ es decir permiten la discreci!n en su
aplicaci!n$ de lo contrario ser-an reglas.
.
=.- P0OCE.454ENTOS,
Son gu-as de acci!n$ mas #ue de pensamiento #ue detallan en la forma e7acta %ajo la cual ciertas
acti)idades de%en cumplirse. En esencia conforman una secuencia cronol!gica de acciones re#ueridas.
Por ejemplo$ el procedimiento para ajustar un )e1-culo o un procedimiento de utili/aci!n de sustancias
#u-micas.
F.- 0E:9*S,
+na regla ordena #ue se tome o no una acci!n espec-fica$ puede ser parte de un procedimiento ( no
permiten discreci!n en su aplicaci!n. Por ejemplo no fumar
Es comn confundir las reglas con las pol-ticas ( procedimientos$ pero la diferencia con los ltimos es
#ue las reglas guian la acci!n sin especificar orden cronol!gico de tiempo$ de 1ec1o el procedimiento se
puede considerar como una serie de reglas$ ( la infle7i%ilidad de estas la diferencian de las pol-ticas.
W.- P0O:0*5*S,
Conjunto de metas$ pol-tica$ procedimientos$ reglas$ asignaciones de tareas$ pasos a seguir$ recursos a
emplear ( otros elementos necesarios para lle)ar a ca%o un determinado curso de acci!n (
1a%itualmente se apo(an en un presupuesto.
9os programas normalmente re#uieren de otros programas menores ?de apo(o@ ( todos demandan
coordinaci!n ( oportunidad$ (a #ue una falla en cual#uier parte de esta red de programas de apo(o
representar-a demoras en el programa principal ( costos innecesarios$ as- como p'rdida de utilidades.
G.- P0ES+P+ESTOS,
.eclaraci!n de resultados esperados$ e7presados en t'rminos num'ricos$ son un medio de control. 9os
21
presupuestos se pueden presentar de )ariadas maneras. Por ejemplo puede ser en t'rminos financieros$
en 1oras 1om%re$ flujo de efecti)o$ etc.
PASOS DE LA PLANEACION
* continuaci!n se descri%en los pasos de aplicaci!n general para efectuar una planificaci!n.
1.- EST*0 CONSC4ENTE .E 9* OPO0T+N4.*.,
9a detecci!n de oportunidades tanto a ni)el e7terno como dentro de la organi/aci!n ?el mercado$ la
competencia$ los clientes$ fortale/as ( de%ilidades@. Es el )erdadero punto de partida de la planificaci!n
( es ac& donde se de%en reali/ar los an&lisis de las posi%les oportunidades futuras ( pro%lemas #ue se
pueden encontrar a la lu/ de las fortale/as ( de%ilidades. ?an&lisis CO.*@
3.- C4L*0 9OS O6LET4JOS,
Como los o%jeti)os de%en ser realistas$ el an&lisis reali/ado en la etapa anterior permitir& a la
organi/aci!n esta%lecerlos (a sea de largo pla/o como los de corto pla/o. En los o%jeti)os se especifica
#ue es lo #ue #ueremos$ donde #ueremos llegar.
9a *dministraci!n por o%jeti)os,
9a *PO se practica en todo el mundo ( es un sistema de administraci!n #ue integra muc1as acti)idades
administrati)as fundamentales de manera sistem&tica$ dirigido al logro efica/ ( eficiente de los o%jeti)os
organi/acionales e indi)iduales$ Entre sus )entajas es #ue genera una mejor administraci!n (a #ue
o%liga a los gerentes a clarificar las estructura de sus organi/aciones$ estimula a las personas a
comprometerse con sus metas ( a(uda a reali/ar controles eficaces. Sus des)entajas es #ue cuesta
esta%lecer o%jeti)os claros$ tienden a ser de corto pla/o ( pueden 1acerse infle7i%les. En %usca de su
)erifica%ilidad las personas e7ageren los o%jeti)os cuantifica%les.
8.- .ES*00O99O .E P0E54S*S,
Es esta%lecer$ difundir ( o%tener consenso para utili/ar premisas cr-ticas de planeaci!n. 9a ela%oraci!n
de pron!sticos es importante cu&l ser& el mercado" #ue )olumen de )entas" #ue precios"$ #ue
productos"$ #ue costos"$ etc.
E.- .ETE054N*C4ON .E C+0SOS *9TE0N*T4JOS .E *CC4ON,
el encargado de la planeaci!n 1ace un e7amen preliminar para descu%rir las posi%ilidades m&s
pro)ec1osas$ pr&cticamente nunca 1a( plan para el #ue no e7istan otras alternati)as ( generalmente la
alternati)a menos o%)ia termina siendo la mejor.
En todo caso la idea no es encontrar un sinnmero de alternati)as$ sino reducir su nmero a fin de
anali/ar las m&s con)enientes.
=.- EJ*9+*C4ON .E C+0SOS *9TE0N*T4JOS .E *CC4ON,
Este paso consiste en e)aluar las alternati)as a la lu/ de las premisas ( o%jeti)os. 5uc1as )eces el plan
#ue resulta m&s renta%le$ tam%i'n es el m&s riesgoso ( )ice)ersa.
F.- SE9ECC4ON .E +N C+0SO .E *CC4ON
En este punto se elige el plan$ es decir se toma la decisi!n.
W.- CO05+9*C4ON .E P9*NES .E04J*.OS
:eneralmente se re#uiere de planes deri)ados en apo(o al plan principal.
G.- EMP0ES4ON N+5E04C* .E 9OS P9*NES 5E.4*NTE 9* E9*6O0*C4ON .E P0ES+P+ESTOS
El ltimo paso es lle)ar el plan a cifras con)irti'ndolo en presupuestos.
LA MATRI8 ;ODA
Es una estructura conceptual para un an&lisis sistem&tico #ue facilita la adecuaci!n de las amena/as (
22
oportunidades e7ternas con las fortale/as ( de%ilidades internas de la organi/aci!n.
4NTE0NO
EMTE0NO
CO0T*9EI*S .E6494.*.ES
OPO0T+N4.*.ES
Estrategia C-O ?la m&s
E7itosa@
Estrategia .-O ?desarrollo
Para superar las de%ilidades@
*5EN*I*S
Estrategia C-* ?+so de puntos
fuertes para 1acer frente a las
amena/as
Estrategia .-* ?li#uidaci!n o
coin)ersi!n
CO.* ?en ingl's SWOT@$ es la sigla usada para referirse a una 1erramienta anal-tica #ue le permitir&
tra%ajar con toda la informaci!n #ue posea so%re su negocio$ til para e7aminar sus Cortale/as$
Oportunidades$ .e%ilidades ( *mena/as.
Este tipo de an&lisis representa un esfuer/o para e7aminar la interacci!n entre las caracter-sticas
particulares de su negocio ( el entorno en el cual 'ste compite. El an&lisis CO.* tiene mltiples
aplicaciones ( puede ser usado por todos los ni)eles de la corporaci!n ( en diferentes unidades de
an&lisis tales como producto$ mercado$ producto-mercado$ l-nea de productos$ corporaci!n$ empresa$
di)isi!n$ unidad estrat'gica de negocios$ etc@. 5uc1as de las conclusiones o%tenidas como resultado del
an&lisis CO.*$ podr&n serle de gran utilidad en el an&lisis del mercado ( en las estrategias de mercadeo
#ue diseK' ( #ue califi#uen para ser incorporadas en el plan de negocios.
El an&lisis CO.* de%e enfocarse solamente 1acia los factores cla)es para el '7ito de su negocio. .e%e
resaltar las fortale/as ( las de%ilidades diferenciales internas al compararlo de manera o%jeti)a ( realista
con la competencia ( con las oportunidades ( amena/as cla)es del entorno.
9o anterior significa #ue el an&lisis CO.* consta de dos partes, una interna ( otra e7terna.
la parte interna tiene #ue )er con las fortale/as ( las de%ilidades de su negocio$ aspectos so%re los
cuales usted tiene algn grado de control.
la parte e7terna mira las oportunidades #ue ofrece el mercado ( las amena/as #ue de%e enfrentar su
negocio en el mercado seleccionado. *#ui usted tiene #ue desarrollar toda su capacidad ( 1a%ilidad
para apro)ec1ar esas oportunidades ( para minimi/ar o anular esas amena/as$ circunstancias so%re las
cuales usted tiene poco o ningn control directo.
23
;ortae6as & De'iidades
Considere &reas como las siguientes,
An*isis de Rec#rsos
Capital$ recursos 1umanos$ sistemas de informaci!n$ acti)os fijos$ acti)os no tangi%les.
An*isis de Acti$idades
0ecursos gerenciales$ recursos estrat'gicos$ creati)idad
An*isis de Ries!os
Con relaci!n a los recursos ( a las acti)idades de la empresa.
An*isis de Portafoio
9a contri%uci!n consolidada de las diferentes acti)idades de la organi/aci!n.
A&gase preguntas como 'stas,
Cu&les son a#uellos cinco a siete aspectos donde usted cree #ue supera a sus principales
competidores"
Cu&les son a#uellos cinco a siete aspectos donde usted cree #ue sus competidores lo superan"
*l e)aluar las fortale/as de una organi/aci!n$ tenga en cuenta #ue 'stas se pueden clasificar as-,
;ortae6as Or!ani6acionaes Com#nes
Cuando una determinada fortale/a es pose-da por un gran nmero de empresas competidoras. 9a
paridad competiti)a se da cuando un gran nmero de empresas competidoras est&n en capacidad de
implementar la misma estrategia.
;ortae6as Distinti$as
Cuando una determinada fortale/a es poseida solamente por un reducido nmero de empresas
competidoras. 9as empresas #ue sa%en e7plotar su fortale/a distinti)a$ generalmente logran una )entaja
competiti)a ( o%tienen utilidades econ!micas por encima del promedio de su industria. 9as fortale/as
distinti)as podr-an no ser imita%les cuando,
Su ad#uisici!n o desarrollo pueden depender de una circunstancia 1ist!rica nica #ue otras empresas
no pueden copiar.
Su naturale/a ( car&cter podr-a no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. ?Se
%asa en sistemas sociales complejos como la cultura empresarial o el tra%ajo en e#uipo@.
;ortae6as de Imitacin de as ;ortae6as Distinti$as
Es la capacidad de copiar la fortale/a distinti)a de otra empresa ( de con)ertirla en una estrategia #ue
genere utilidad econ!mica.
9a )entaja competiti)a ser& temporalmente sosteni%le$ cuando su%siste despues #ue cesan todos los
intentos de imitaci!n estrat'gica por parte de la competencia.
*l e)aluar las de%ilidades de la organi/aci!n$ tenga en cuenta #ue se est& refiriendo a a#uellas #ue le
impiden a la empresa seleccionar e implementar estrategias #ue le permitan desarrollar su misi!n. +na
empresa tiene una des)entaja competiti)a cuando no est& implementando estrategias #ue generen
)alor mientras otras firmas competidoras si lo est&n 1aciendo.
O%ort#nidades & Amena6as
9as oportunidades organi/acionales se encuentran en a#uellas &reas #ue podr-an generar mu( altos
desempeKos. 9as amena/as organi/acionales est&n en a#uellas &reas donde la empresa encuentra
dificultad para alcan/ar altos ni)eles de desempeKo.
Considere,
An*isis de Entorno
Estructura de su industria ?Pro)eedores$canales de distri%uci!n$ clientes$ mercados$ competidores@.
5r#%os de inter?s
:o%ierno$ instituciones p%licas$ sindicatos$ gremios$ accionistas$ comunidad.
E entorno $isto en forma m*s am%ia
*spectos demogr&ficos$ pol-ticos$ legislati)os$ etc
LA TOMA DE DECISIONES
=ERRAMIENTAS DE PRO5RAMACION
24
Se define como la elecci!n de un curso de acci!n ?transparencias@
TECNICAS DE PRO5RAMACION MEDIANTE EL USO
DE REDES O MALLAS DE ACTI.IDAD SECUENCIAL CPM : PERT
CP5?Critical Pat1 5et1od@
PE0T ?Program E)olution and 0e)ieR Tec1ni#ue@
Se desarrollaron para la programaci!n de pro(ectos$ el cual se transforma en un gr&fico de todas las
acti)idades #ue 1a( #ue lle)a a ca%o. cada uno se representa por separado ( adem&s de los ne7os
e7istentes entre esas acti)idades en cuanto a anterioridad o posterioridad ( dependencia entre si.
NEMO NEMO
+na malla t-pica de un pro(ecto ( de ma(or l!gica ser& de tipo intermedio entre una sucesi!n lineal de
acti)idades en #ue una se 1ace a continuaci!n de la otra ( la reali/aci!n simultanea de todas las
acti)idades #ue es otro caso e7tremo pero no posi%le. Ja a constar entonces generalmente de )arias
secuencias lineales ( )arias ramas paralelas de secuencia lineales ?acti)idad en serie@.
El ordenamiento espacial de los nudos no tiene importancia$ importa la secuencia.
9a forma de la malla ?secuencialmente@ )a a depender de la cantidad de recursos de #ue se dispone (
de las pol-ticas de tra%ajo. Esto implica #ue no 1a( soluci!n nica pero$ fijados los criterios de tra%ajo
1a( una soluci!n nica.
Pasos,
1. Construcci!n de la malla
3. .eterminaci!n de las duraciones de las acti)idades
8. C&lculo de la red ?duraci!n del pro(ecto ( definici!n de acti)idad cr-tica@
E. 5odificaci!n para ajustar a los pla/os reales e7igidos
=. Ela%oraci!n de la carta :antt
F. *signaci!n ( ni)elaci!n de recursos
W. Empleo de la malla para control ( ajuste de la programaci!n.
9as malla PE0T ( CP5 son iguales$ la diferencia es #ue la CP5 se consideran duraciones
determin-sticas de las acti)idades ?tiempo preciso@ ( en la PE0T se emplean tiempos pro%a%ilisticos.
C*C9C+9O .E T4E5PO .E 9* 5*99* CP5
ATj
A9j
25
ACTIVIDAD
j-1 J j+1 tli
tci
tli< Tiempo m&s lejano de inicio. Cec1a m&s tard-a en #ue se puede iniciar una acti)idad sin afectar el
tiempo total del pro(ecto.
tci< Tiempo m&s cercano de inicio$ la fec1a m&s cercana a la #ue se puede iniciar una acti)idad
9as acti)idades anteriores son las #ue impiden tci$ la L se puede iniciar cuando termine L-1 ?la m&s
tard-a@ concuerda la fec1a con la m&s tard-a de terminaci!n de las acti)idades anteriores ligadas.
tlf< Tiempo m&s lejano de fin. Es la fec1a m&s tard-a en la #ue se puede finali/ar una acti)idad sin
afectar al pla/o del pro(ecto.
tcf< Tiempo m&s cercano de fin. Es el tiempo m&s temprano en #ue se puede finali/ar la acti)idad j. El
tiempo m&s cercano de fin es el menor tiempo c de inicio de las acti)idades posteriores.
Aolgura de una acti)idad
Son tiempos disponi%les para alargar la duraci!n de una acti)idad ?li%ertad para atrasar@.
AT< 1olgura total
d< duraci!n de la acti)idad j.
9a AT es el tiempo m&s lejano de inicio de L;1 X tci X dj
AT< tlij;1 Xtcij -dj
A9 < Aolgura li%re. Es el tiempo m&s cercano de inicio
A9< tcij;1 X tcij -dj
9a A9 es m&s estrec1a #ue la total ( se puede ocupar sin causar pro%lemas a la duraci!n del pro(ecto.
9a ocupaci!n de AT si %ien tampoco afecta a la duraci!n$ rigidi/a las acti)idades posteriores ( puede
definir nue)os caminos cr-ticos en la malla.
R#ta o camino cr7tico
Es la o las l-neas a lo largo de la malla #ue unen acti)idades con 1olgura cero
Para calcular los tci de la malla se suman a partir de la fec1a de inicio las duraciones de las acti)idades
a lo largo de las l-neas #ue anteceden a las acti)idades computando como tci los tiempos m&s largos
resultantes.
Para computa los tli se procede a la in)ersa restando las duraciones de las acti)idades a lo largo de las
l-neas posteriores a la acti)idad ( computando como tli la resultante de la menor duraci!n.
Ejercicio
Suponga #ue un pro(ecto consiste en 1acer un informe con fotocopiado ( encuadernado$ las acti)idades
a reali/ar son las siguiente con las respecti)as duraciones,
* O%tener recursos 8
6 0eproducir 1
C 5ecanografiar =
. Aacer di%ujos 8
E 0e)isar te7to 3
C *rrendar computador 1
: Comprar materiales 3
A Encuadernar 1
26
4 .iseKar car&tulas 8
L 4mprimir car&tulas E
9as duraciones de sta acti)idad suponen una determinada disponi%ilidad de recursos ( un determinado
ni)el de destre/as de los ejecutantes. 9a definici!n de las acti)idades anteriores supone de ciertas
pol-ticas de tra%ajo$ en este caso son #ue se imprimen las car&tulas en una imprenta ( se encuadernar&
con medios propios.
5alla
Carta :antt
Calcular la fec1a$ 1olgura ( duraci!n de la malla.
Se puede graficar la programaci!n en una forma m&s pr&ctica ( #ue permite )isuali/ar m&s f&cilmente
la programaci!n en la acti)idad.
Es importante reali/ar el diagrama de programaci!n primero.
5allas PE0T
Se distri%u(en en forma de distri%uci!n tipo
to < tiempo optimista
tp < tiempo pesimista
t n< tiempo medio
Estos tiempos se determinan a tra)'s de encuestas entre las personas #ue conocen el tra%ajo$ lo #ue se
usa es el tiempo esperado.
27
d< te < to ; E t m ; tp
-------------
F
9a malla se calcula como el m'todo anterior pero con estas duraciones.
Como la duraci!n de cada acti)idad es pro%a%il-stica$ la duraci!n del pro(ecto tam%i'n ser&
pro%a%il-stico. 9os te se pueden sumar a lo largo de las mallas en forma arirm'tica de tal manera #ue te
para suduraci!n total ser& la suma m&s larga de to esperado.
OR5ANI8ACION
Cactor #ue permite medir la eficiencia en el manejo organi/acional ( en funci!n de este manejo$
consiste en la !ptima asignaci!n de los recursos disponi%les con dos o%jeti)os claros,
5a7imi/ar los resultados esperados
5inimi/ar los costos de operaci!n
+na %uena organi/aci!n de%e tener su naturale/a en un complejo sistema de planificaci!n.
9a creaci!n de una estructura$ la cual determine las jerar#u-as necesarias ( agrupaci!n de acti)idades$
con el fin de simplificar las mismas ( sus funciones dentro del grupo social.
Esencialmente$ la organi/aci!n naci! de la necesidad 1umana de cooperar. 9os 1om%res se 1an )isto
o%ligados a cooperar para o%tener sus fines personales$ por ra/!n de sus limitaciones f-sicas$ %iol!gicas$
sicol!gicas ( sociales. En la ma(or parte de los casos$ esta cooperaci!n puede ser m&s producti)a o
menos costosa si se dispone de una estructura de organi/aci!n.
Se dice #ue con %uen personal cual#uier organi/aci!n funciona. Se 1a dic1o$ incluso$ #ue es
con)eniente mantener cierto grado de imprecisi!n en la organi/aci!n$ pues de esta manera la gente se
)e o%ligada a cola%orar para poder reali/ar sus tareas. Con todo$ es o%)io #ue an personas capaces
#ue deseen cooperar entre s-$ tra%ajar&n muc1o mas efecti)amente si todos conocen el papel #ue
de%en cumplir ( la forma en #ue sus funciones se relacionan unas con otras.
Este es un principio general$ )&lido tanto en la administraci!n de empresas como en cual#uier
instituci!n.
*s-$ una estructura de organi/aci!n de%e estar diseKada de manera #ue sea perfectamente claro para
todos #uien de%e reali/ar determinada tarea ( #uien es responsa%le por determinados resultados> en
esta forma se eliminan las dificultades #ue ocasiona la imprecisi!n en la asignaci!n de
responsa%ilidades ( se logra un sistema de comunicaci!n ( de toma de decisiones #ue refleja (
promue)e los o%jeti)os de la empresa.
* continuaci!n se enumeran ( e7plican los elementos de la organi/aci!n los cuales$ una )e/
comprendidos ( asimilados coad(u)aran en una mejor administraci!n,
1.- CONCEPTOS
@3#? es Or!ani6acinA
Es un conjunto de cargos cu(as reglas ( normas de comportamiento$ de%en sujetarse a todos sus
miem%ros ( as-$ )alerse el medio #ue permite a una empresa alcan/ar determinados o%jeti)os.
@3#? es Estr#ct#ra Or!ani6acionaA
28
Organizacin es el proceso continuo y sistemtico de determinar las actividades
y cargos necesarios dentro de la empresa, distriuy!ndolos de acuerdo con las
me"ores relaciones #uncionales, de#iniendo claramente la autoridad,
responsailidad y deeres de cada uno y asignndolos a individuos para $ue el
es#uerzo gloal disponile pueda ser aplicado y coordinado en #orma e#iciente%
9a estructura organi/acional en un medio del #ue se sir)e una organi/aci!n cual#uiera para conseguir
sus o%jeti)os con eficacia.
@3#? es e De%artamentoA
El departamento es una o )arias di)isiones de la organi/aci!n. .epartamento es un &rea %ien
determinada$ una di)isi!n o sucursal de una organi/aci!n so%re la cual un gerente tiene autoridad para
el desempeKo de acti)idades espec-ficas.
(.- TIPOS DE OR5ANI8ACIBN
LA OR5ANI8ACIBN ;ORMAL
9a organi/aci!n formal es la determinaci!n de los est&ndares de interrelaci!n entre los !rganos o
cargos$ definidos por las normas$ directrices ( reglamentos de la organi/aci!n para lograr los o%jeti)os.
Caracter-sticas 6&sicas .e 9a Organi/aci!n Cormal,
-Consta de escalas jer&r#uicas o ni)eles funcionales esta%lecidas en el organigrama
-Es racional
-Es una de las principales caracter-sticas de la teor-a cl&sica
-Segn Ta(lor ?defensor de este tipo de organi/aci!n@ la organi/aci!n de%e %asarse en la
di)isi!n del tra%ajo ( por consiguiente en la especiali/aci!n del o%rero$ pretendiendo una
organi/aci!n funcional superespeciali/ada.
-.istri%uci!n de la autoridad ( de la responsa%ilidad
Se distinguen tres modelos tradicionales de organi/aci!n, Organi/aci!n lineal$ organi/aci!n funcional (
organi/aci!n l-nea-staff
Or!ani6acin Linea
Es la estructura m&s simple ( m&s antigua$ esta %asada en la organi/aci!n de los antiguos ej'rcitos ( en
la organi/aci!n eclesi&stica medie)al.
Caracter-sticas .e 9a Organi/aci!n 9-neal,
-Posee el principio de autoridad lineal o principio esencial ?tiene una jerar#ui/aci!n de la
autoridad en la cual los superiores son o%edecidos por sus respecti)os su%alternos@$ mu(
defendida por Ca(ol en su teor-a cl&sica de la administraci!n.
-Tiene 9-neas formales de comunicaci!n$ nicamente se comunican los !rganos o cargos entre
s- a tra)'s de las l-neas presentes del organigrama e7cepto los situados en la cima del mismo.
-Centrali/ar las decisiones$ une al !rgano o cargo su%ordinado con su superior$ ( as-
sucesi)amente 1asta la cpula de la organi/aci!n
-Posee configuraci!n piramidal a medida #ue se ele)a la jer&r#uica disminu(e el nmero de
cargos u !rganos.
Jentajas .e 9a Organi/aci!n 9ineal,
-Estructura sencilla ( de f&cil compresi!n.
-.elimitaci!n n-tida ( clara de las responsa%ilidades de los !rganos o cargos in)olucrados.
-Cacilidad de implantaci!n.
-Esta%ilidad considera%le.
29
-Es el tipo de organi/aci!n m&s indicado para pe#ueKas empresas.
.es)entajas .e 9a Organi/aci!n 9ineal,
-9a esta%ilidad ( la constancia de las relaciones formales pueden conducir a la rigide/ ( a la
infle7i%ilidad de la organi/aci!n lineal.
-No se responde de manera adecuada a los cam%ios r&pidos ( constantes de la sociedad
moderna.
-Esta %asada en la direcci!n nica ( directa$ puede )ol)erse autoritaria.
-Enfati/a en la funci!n de jefatura ( de mando ( la e7agera$ pues supone la e7istencia de jefes
capaces de 1acerlo ( sa%erlo todo.
-9a unidad de mando 1ace del jefe un generalista #ue no puede especiali/arse en nada ?la
organi/aci!n lineal impide la especiali/aci!n@.
-* medida #ue la empresa crece$ la organi/aci!n lineal conduce ine)ita%lemente a la
congesti!n$ en especial en los ni)eles altos de la organi/aci!n.
Campo .e *plicaci!n .e 9a Organi/aci!n 9ineal,
-Cuando la organi/aci!n es pe#ueKa ( no re#uiere ejecuti)os especialistas en tareas altamente
t'cnicas.
-Cuando la organi/aci!n esta comen/ando su desarrollo.
-Cuando las tareas lle)adas aca%o por la organi/aci!n est&n estandari/adas$ son rutinarias (
tienen pocas modificaciones
-Cuando la organi/aci!n tiene )ida corta ( la rapide/ en la ejecuci!n del tra%ajo se 1ace m&s
importante #ue la calidad del mismo.
-Cuando la organi/aci!n ju/ga m&s interesante in)ertir en consultor-a e7terna u o%tener
ser)icios e7ternos$ #ue esta%lecer !rganos internos de asesor-a.
Or!ani6acin ;#nciona
Es el tipo de estructura organi/acional$ #ue aplica el principio funcional o principio de la especiali/aci!n
de las funciones para cada tarea
Caracter-sticas .e 9a Organi/aci!n Cuncional,
-*utoridad funcional o di)idida, es una autoridad sustentada en el conocimiento. Ningn superior
tiene autoridad total so%re los su%ordinados$ sino autoridad parcial ( relati)a.
-9-nea directa de comunicaci!n, directa ( sin intermediarios$ %usca la ma(or rapide/ posi%le en
las comunicaciones entre los diferentes ni)eles.
-.escentrali/aci!n de las decisiones, las decisiones se delegan a los !rganos o cargos
especiali/ados.
-Enfasis en la especiali/aci!n, especiali/aci!n de todos los !rganos a cargo.
Jentajas .e 9a Organi/aci!n Cuncional,
30
-5&7ima especiali/aci!n.
-5ejor suspenci!n t'cnica.
-Comunicaci!n directa m&s r&pida
-Cada !rgano reali/a nicamente su acti)idad espec-fica.
.es)entajas .e 9a Organi/aci!n Cuncional,
-P'rdida de la autoridad de mando, la e7igencia de o%ediencia ( la imposici!n de disciplina$
aspectos t-picos de la organi/aci!n lineal$ no son lo fundamental en la organi/aci!n funcional.
-Su%ordinaci!n mltiple, si la organi/aci!n funcional tiene pro%lemas en la delegaci!n de la
autoridad$ tam%i'n los presenta en la delimitaci!n de las responsa%ilidades.
-Tendencia a la competencia entre los especialistas, puesto #ue los di)ersos !rganos o cargos
son especiali/ados en determinas acti)idades$ tienden a imponer a la organi/aci!n su punto de
)ista ( su enfo#ue.
-Tendencia a la tensi!n ( a los conflictos en la organi/aci!n, la ri)alidad ( la competencia$
unidas a la p'rdida de )isi!n de conjunto de la organi/aci!n pueden conducir a di)ergencias ( a
la multiplicidad de o%jeti)os #ue pueden ser antag!nicos creando conflictos entre los
especialistas.
-Confusi!n en cuanto a los o%jeti)os, puesto #ue la organi/aci!n funcional e7ige la
su%ordinaci!n mltiple$ no siempre el su%ordinado sa%e e7actamente a #uien informar de un
pro%lema. Esa duda genera contactos improducti)os$ dificultades de orientaci!n ( confusi!n en
cuanto a los o%jeti)os #ue de%en alcan/ar.
Campo .e *plicaci!n .e 9a Organi/aci!n Cuncional,
-Cuando la organi/aci!n por ser pe#ueKa$ tiene un e#uipo de especialistas %ien compenetrado$
#ue reporta ante un dirigente efica/ ( est& orientado 1acia o%jeti)os comunes mu( %ien
esta%lecidos ( definidos.
-Cuando en determinadas circunstancias$ ( solo entonces$ la organi/aci!n delega durante un
per-odo determinado autoridad funcional a algn !rgano especiali/ado.
Or!ani6acin De Ti%o L7nea-Staff
Es el resultado de la com%inaci!n de la organi/aci!n lineal ( la funcional para tratar de aumentar las
)entajas de esos dos tipos de organi/aci!n ( reducir sus des)entajas formando la llamada organi/aci!n
jer&r#uica-consulti)a.
Criterios Para .iferenciar 9-nea H Staff
0elaci!n con los o%jeti)os de la organi/aci!n, las acti)idades est&n directas e -ntimamente ligadas a los
o%jeti)os de la organi/aci!n o el !rgano del cual forman parte$ mientras #ue las acti)idades del staff
est&n asociadas indiferentes.
Ejemplo, los !rganos de producci!n ( de )entas representan las acti)idades %&sicas ( fundamentales de
la organi/aci!n, las acti)idades metas los dem&s !rganos complementarios ( secundarios representan
las acti)idades medio. Si se produce algn cam%io en los o%jeti)os de la organi/aci!n$ la estructura
l-nea-staff tam%i'n lo cam%iar&.
31
:eneralmente todos los !rganos de l-nea est&n orientados 1acia el e7terior de la organi/aci!n donde se
sitan sus o%jeti)os$ mientras #ue los !rganos de staff est&n orientados 1acia dentro para asesorar a los
dem&s !rganos$ sean de l-nea o de staff.
Tipos de autoridad, el &rea de l-nea tiene autoridad para ejecutar ( decidir los asuntos principales de la
organi/aci!n. El &rea de staff no necesita esa autoridad$ (a #ue 'sta es ejercida so%re ideas o planes.
Su acti)idad consiste en pensar$ planear$ sugerir$ recomendar$ asesorar ( prestar ser)icios
especiali/ados.
El 1om%re de la l-nea necesita el staff para desarrollar sus acti)idades$ mientras #ue el 1om%re del staff
necesita la l-nea para aplicar sus ideas ( planes.
9as principales funciones del staff son,
Ser)icios
Consultor-a ( asesor-a
5onitoreo
Planeaci!n ( control
9as funciones del staff pueden e7istir en cual#uier ni)el de una organi/aci!n desde el m&s %ajo al m&s
alto.
Caracter-sticas .e 9a Organi/aci!n 9-nea-Staff,
Cunci!n de la estructura lineal con la estructura funcional$ cada !rgano responde ante un solo (
nico !rgano superior> es el principio de la autoridad nica.
El departamento presta ser)icios ( recomienda los candidatos apro%ados$ ( las secciones toman
la decisi!n final con %ase en a#uella recomendaciones. *#uel no puede o%ligar a los dem&s
!rganos a #ue acepten sus ser)icios ( recomendaciones$ por cuanto no tiene autoridad de l-nea$
sino de staff$ es decir$ de asesor-a ( prestaci!n de ser)icios especiali/ados.
Coe7istencia de las l-neas formales de comunicaci!n con las l-neas directas de comunicaci!n$
se produce una conciliaci!n de las l-neas formales de comunicaci!n entre superiores (
su%ordinados.
Separaci!n entre !rganos operacionales ?ejecuti)os@$ ( !rganos de apo(o ?asesor-a@$ la
organi/aci!n l-nea-staff representan un modelo de organi/aci!n en el cual los !rganos
especiali/ados ( grupos de especialistas aconsejan a los jefes de l-nea respecto de algunos
aspectos de sus acti)idades.
Lerar#u-a )ersus especiali/aci!n$ la jerar#u-a ?l-nea@ asegura el mando ( la disciplina$ mientras
la especiali/aci!n ?staff@ pro)ee los ser)icios de consultor-a ( de asesor-a.
.esarrollo .e 9a Organi/aci!n 9-nea-Staff
9a organi/aci!n l-nea-staff es la e)oluci!n de la jerar#u-a funcional frente a la di)isi!n del tra%ajo en la
organi/aci!n. .epende del desarrollo ( el desglose de algunas fases consecuti)as,
1Y Case, no e7iste especiali/aci!n de ser)icios.
3Y Case, especiali/aci!n de ser)icios en la secci!n.
8Y Case, comien/a la especiali/aci!n de ser)icios en el departamento.
EY Case, las acti)idades de ser)icios$ centrali/ados en el departamento$ se descentrali/an en la secci!n
Jentajas .e 9a Organi/aci!n 9-nea-Staff
-*segura asesor-a especiali/ada e inno)adora$ ( mantiene el principio de la autoridad nica.
32
-*cti)idad conjunta ( coordinada de los !rganos de l-nea ( los !rganos de staff.
.es)entajas de la organi/aci!n l-nea- staff.
9a organi/aci!n l-nea-staff presenta algunas des)entajas ( limitaciones #ue no afectan las
)entajas #ue ofrece.
El asesor de staff es generalmente un t'cnico con preparaci!n profesional$ mientras #ue el
nom%re de l-nea se forma en la pr&ctica.
El asesor generalmente tiene mejor formaci!n acad'mica$ pero menor e7periencia.
El personal de l-nea puede sentir #ue los asesores #uieren #uitarle cada )e/ ma(ores porciones
de autoridad para aumentar su prestigio ( posici!n.
*l planear ( recomendar$ el asesor no asume responsa%ilidad inmediata por los resultados de
los planes #ue presenta.
.ado #ue la asesor-a representa costos ele)ados para la empresa$ el personal de l-nea siempre
se preocupa por los resultados financieros de la contri%uci!n del staff a las operaciones de la
empresa$ lo cual conduce a #ue los asesores presentan muc1os planes e ideas para justificar su
costo. Ese conflicto puede ser daKino cuando pro)oca acciones negati)as o de sa%otaje$ pero
tam%i'n puede ser mu( til.
.ificultad en la o%tenci!n ( el mantenimiento del e#uili%rio din&mico entre la l-nea ( staff.
Campo .e *plicaci!n .e 9a Organi/aci!n 9-nea-Staff,
9a organi/aci!n l-nea-staff 1a sido la forma de organi/aci!n m&s ampliamente aplicada (
utili/ada en todo el mundo 1asta los momentos.
Aa( una tendencia a considerar la organi/aci!n ( la departamentaci!n como fines en s- mismos
( a medir la eficacia de las estructuras organi/acionales en t'rminos de claridad de
departamento.
En primer lugar$ los ni)eles son costosos. * medida #ue aumentan$ se destinan cada )e/ m&s
esfuer/o ( dinero a la administraci!n de%ido a los gerentes adicionales$ el staff #ue los asesora
( la necesidad de coordinar las acti)idades departamentales$ m&s los costos de las instalaciones
para ese personal. En segundo lugar$ los ni)eles departamentales complican la comunicaci!n.
+na empresa con muc1os ni)eles tiene ma(ores dificultades para comunicar. O%jeti)os$ planes
( pol-ticas en sentido descendente por la estructura organi/acional #ue a#uella en #ue el
gerente general se comunica directamente con sus empleados.
Por ltimo$ la e7istencia de numerosos departamentos ( ni)eles complica la planeaci!n ( el
control. +n plan #ue puede estar %ien definido ( completo en el ni)el superior pierde
coordinaci!n ( claridad a medida #ue es su%di)idido en los ni)eles inferiores. El control se
)uel)e m&s dif-cil conforme se agregan ni)eles ( gerentes$ mientras #ue al mismo tiempo las
complejidades de la planeaci!n ( las dificultades de la comunicaci!n 1acen m&s importante este
control. *s-$ el principio del tramo de control esta%lece #ue tiene un l-mite el nmero de
su%ordinados #ue un gerente puede super)isar efica/mente$ pero el nmero e7acto depender&
del impacto de los factores su%(acentes #ue afectan la dificultad ( los re#uerimientos de tiempo
de la administraci!n.
Cactores #ue determinan su amplitud.
E7isten )arios factores #ue influ(en materialmente en el nmero de ni)eles #ue se esta%le/can estos
son,
1. Capacitaci!n del su%ordinado.
33
Cuanto mejor sea la capacitaci!n$ menor ser& el impacto de las relaciones necesarios entre
superior ( su%ordinado.
9os su%ordinados %ien capacitados no solo re#uieren menos tiempo del gerente$ sino tam%i'n
menos contacto con el.
3. Claridad de la delegaci!n de autoridad.
*un#ue la capacitaci!n permite a los gerentes reducir la frecuencia ( la duraci!n de contactos
#ue consumen tiempQo$ la causa principal de la gran carga de tiempo en las relaciones entre
superior ( su%ordinado 1a de %uscarse en una organi/aci!n mal diseKada ( confusa.
Si un administrador delega claramente autoridad para emprender una tarea %ien definida un
su%ordinado %ien capacitado puede lle)arla a ca%o con un m-nimo de tiempo ( atenci!n por
parte del superior.
8. Claridad de los planes.
:ran parte del car&cter del tra%ajo de un su%ordinado #ueda definido por los planes a lle)ar a
ca%o$ si est&n %ien estructurados$ si se 1a delegado la autoridad para lle)arlos a ca%o ( el
su%ordinado comprende lo #ue se espera$ se necesitar& menos super)isi!n.
E. +so de est&ndares o%jeti)os.
+n gerente de%e a)eriguar$ por o%ser)aci!n personal o mediante normas o%jeti)as si los planes
se est&n cumpliendo.
=. 0apide/ de cam%io
Esta es una determinante importante (a #ue pueden formularse pol-ticas ( mantener la
esta%ilidad de las mismas.
F. T'cnicas de comunicaci!n
9a eficacia con la cual se usen las t'cnicas de comunicaci!n tam%i'n influ(e en el tramo de
control. 9a 1a%ilidad de comunicar planes e instrucciones con claridad ( de modo conciso
tam%i'n tiende a acrecentar el tramo de un gerente.
+no de los placeres de ser su%ordinado es tener superiores #ue puedan e7presarse %ien.
W. Contacto personal necesario
GG1Q=WPG
0ic1ardZalarcon Aotmail.com
0ic1ardZalarcon sUc1ile.cl
34
+n gerente puede descu%rir #ue es )alioso ( estimulante para los su%ordinados reunirse (
discutir pro%lemas #ue muc1as )eces no pueden manejarse con informes escritos$ menos$
declaraciones de pol-ticas$ documentos de planeaci!n u otras ( necesitan reuniones personales.
G. Jariaci!n por ni)el organi/acional
En )arios pro(ectos de in)estigaci!n se descu%ri! #ue el tamaKo del tramo m&s efica/ difiere de
acuerdo al ni)el organi/acional.
P. Otros factores.
E7isten otros factores #ue influ(en$ como, un gerente competente ( capacitado puede super)isar
efica/mente a m&s personas #ue uno #ue care/ca de estos atri%utos.
Otro factor ser-a la actitud positi)a de los su%ordinados 1acia la aceptaci!n de responsa%ilidad$ as-
como su %uena disposici!n a correr riesgos ra/ona%les.
OR5ANI8ACION IN;ORMAL
*lgunos patrones de relaciones encontrados en la empresa no aparecen en los organigramas, amistades
( antagonismos$ indi)iduos #ue se identifican con otros$ grupos #ue se rec1a/an ( una gran )ariedad de
relaciones en el tra%ajo o fuera de 'l$ los cuales constitu(en la llamada organi/aci!n informal$ #ue se
desarrolla a partir de la interacci!n impuesta ( determinada por la organi/aci!n formal.
>.- PRINCIPIOS 0ASICOS DE LA OR5ANI8ACION
.4J4S4ON .E9 T0*6*LO,
Consiste en descomponer un proceso complejo en una serie de pe#ueKas tareas. Este comen/! a
aplicarse con la llegada de la 0e)oluci!n 4ndustrial$ lo cual pro)oc! un cam%io radical en este concepto
de producci!n$ en especial en la producci!n en grandes cantidades$ gracias al empleo de la m&#uina.
* corto pla/o$ las consecuencias de la di)isi!n del tra%ajo fueron,
5a(or producti)idad ( rendimiento del personal in)olucrado
5a(or eficiencia de la organi/aci!n
0educci!n de costos de producci!n.
ESPEC4*94I*C4ON
Es consecuencia de la di)isi!n del tra%ajo$ cada !rgano o cargo tiene funciones o tareas espec-ficas (
especiali/adas. Por un lado$ la teor-a cl&sica afirma%a #ue la concentraci!n de los esfuer/os en campos
limitados ( restringidos permite incrementar la cantidad ( la calidad de la producci!n> por otro lado$ la
especiali/aci!n del tra%ajo propuesta por la administraci!n cient-fica fue una manera de disminuir los
costos de producci!n ( aumentar la eficiencia.
LE0*0B+4*
Este concepto es otra consecuencia de la di)isi!n del tra%ajo ( de la intensa di)ersificaci!n funcional
dentro de la organi/aci!n. 9a gran cantidad de funciones impuesta por la especiali/aci!n re#uiere de la
funci!n de mando$ cu(a misi!n es dirigir las acti)idades para #ue cumplan en armon-a sus respecti)as
misiones. Esto significa #ue la organi/aci!n necesita de una estructura jer&r#uica.
9a autoridad se distingue por tres caracter-sticas,
9a autoridad descansa en los cargos de la organi/aci!n ( no en las personas.
9a autoridad es aceptada por los su%ordinados
9a autoridad flu(e 1acia a%ajo por la jerar#u-a )ertical.
Por otro lado est& la responsa%ilidad$ significa el de%er de desempeKar la tarea o acti)idad para la #ue
fue asignada la persona. En general el grado de autoridad es proporcional al grado de responsa%ilidad
35
asumida por la persona. Cuando se de%e responder por una tarea ( la autoridad otorgada es poca ?por
ejemplo un jefe@ el tra%ajo se dificulta ( lo mismo sucede en el caso contrario (a #ue se )uel)e
autoritario.
Segn los autores neocl&sicos$ la responsa%ilidad pro)iene de la relaci!n superior-su%ordinado$ en
cam%io la autoridad flu(e del superior 1acia el su%ordinado cuando se asignan de%eres. Por
consiguiente$ se dice #ue la responsa%ilidad se delega a los su%ordinados$ aun#ue lo #ie se delega es la
autoridad ( no s!lo la responsa%ilidad. Este tema es fuente de discusi!n ( contro)ersia.
.E9E:*C4ON
Es el proceso de transferir autoridad ( responsa%ilidad a posiciones inferiores de la jerar#u-a.
C.- =ERRAMIENTAS DE OR5ANI8ACION
+tili/ar diagramas a(uda a comprender ( )isuali/ar mejor la organi/aci!n formal. Cuando estos se
refieren aspectos glo%ales o parciales de la estructura organi/acional se llaman organigramas.
E9 O0:*N4:0*5*
El organigrama es la representaci!n gr&fica de la estructura formal de una empresa.
En la figura se aprecia un organigrama #ue representa un aspecto parcial de la estructura de la empresa
( #ue es la :erencia de 0ecursos Aumanos.
36
. E P T O
P E 0 S O N * 9
. E P T O
C * P * C 4 T * C 4 O N
. E P T O
6 4 E N E S T * 0
S + 6 : E 0 E N T E
0 0 . A A
. E P T O
6 6 . 5 5
S + 6 : E 0 E N T E
S S . : :
: E 0 E N T E
0 0 . A A
&a importancia de los organigramas es muc'a ya $ue nos permite ver
claramente las relaciones de autoridad y poder dentro de la empresa, es
decir $uien es el "e#e y $uien es el suordinado
En el organigrama se aprecian,
9a estructura jer&r#uica
9os !rganos #ue componen la estructura
9os canales de comunicaci!n
9os nom%re de #uienes ocupan los cargos
9as relaciones de autoridad se presentan de tres maneras en el organigrama,
*utoridad de l-nea, Confiere al poseedor el derec1o de impartir !rdenes directas a los su%ordinados (
delegar directamente parte de su autoridad
*utoridad de asesor-a ?staff@ Cuando una persona reci%e autori/aci!n para reali/ar in)estigaciones$
censos ( tra%ajos en &reas espec-ficas ?asesor-a@. Buien tiene autoridad de staff no puede dar !rdenes
directas a los ni)eles jer&r#uicos inferiores$ solo asesorar.
*utoridad funcional, Permite a un cargo ejercer autoridad so%re elementos no ligados directamente a
ellos$ s!lo en asuntos espec-ficos de su funci!n en la organi/aci!n.
37
E 5 P 9 E * . O E 5 P 9 E * . O E 5 P 9 E * . O
L E C E
* S E S O 0
E 5 P 9 E * . O E 5 P 9 E * . O E 5 P 9 E * . O
L E C E
T4POS .E O0:*N4:0*5*S
E7isten )arias clases de organigramas$ cada uno con sus propias caracter-sticas,
Cl&sico
Jertical
0adial
.e %arras etc.
D.- DEPARTAMENTALI8ACION
El proceso de organi/aci!n consiste %&sicamente en la %s#ueda de un e#uili%rio tendiente a la
determinaci!n de resultados eficientes en el manejo$ flujo ( control de los recursos tanto 1umanos como
instrumental.
9a departamentali/aci!n puede ocurrir en cual#uier ni)el jer&r#uico de la organi/aci!n. Es un medio de
asignar acti)idades ( agruparlas mediante la especiali/aci!n de los !rganos$ con el fin de o%tener
mejores resultados. ?)er paginas 3P3 1asta 811 del li%ro 4ntroducci!n a la teor-a general de la
administraci!n 4. C1ia)enato. = edici!n.
38
L E C E * L E C E 6 L E C E C
: E 0 E N T E
CAPITULO .
DIRECCION
1.- TEO04* .E 94.E0*I:O
1.1.- Concepto
1.3.- Teor-a de los rasgos
1.8.- Teor-as de la conducta
1.E.-Teor-as situacionales
1.=.- Teor-as actuales
3.- TECN4C*S 5OT4J*C4ON*9ES
3.1.- Concepto
3.3.- 5asloR ( Aer/%erg
3.8.- Tipos de moti)aciones
8.- 9* CO5+N4C*C4ON
9a comunicaci!n es el elemento mediante el cual una persona emite cierta instrucci!n o mensaje a otra
persona llamada receptor.
Se define comunicaci!n$ como la transferencia de informaci!n del emisor al receptor de manera #ue
este comprenda.
El prop!sito organi/acional de la comunicaci!n$ es influir en las acciones tendientes al %ienestar de la
misma organi/aci!n$ por ejemplo, informaci!n relacionada con el mercado$ con las personas$ con la
empresa$ etc. En rigor la comunicaci!n est& a lo largo de todo el proceso administrati)o ( en la relaci!n
de la empresa con el medio. En definiti)a la comunicaci!n se re#uiere en la organi/aci!n para lo
siguiente,
1. Esta%lecimiento de o%jeti)os ( metas
3. .ifusi!n de los planes para el logro de dic1a metas
8. Organi/aci!n ( disposici!n de los diferentes tipos de recursos para la ejecuci!n de dic1os
planes.
E. Elecci!n$ desarrollo ( e)aluaci!n de los miem%ros de la organi/aci!n.
=. .irigir$ conducir$ moti)ar ( crear un clima en el #ue las personas deseen participar ( contri%uir.
F. Controlar el desempeKo.
45PO0T*NC4* .E 9* CO5+N4C*C4ON EN 9* O0:*N4I*C4ON
39
9a comunicaci!n tiene una importancia )ital en el desarrollo de las acti)idades tanto al interior de la
empresa ( en su relaci!n con el medio am%iente. .esde este punto de )ista$ el entorno representa para
la empresa la ra/!n de ser a tra)'s del cual se presentan una serie de estrategias para lograr informar la
e7istencia de la empresa$ comunicar las %ondades del producto ( desarrollar estrategias tendientes a
dar a conocer ( a ganar participaci!n en los mercados competiti)os. .esde este punto de )ista las
0elaciones p%licas$ las estrategias de )enta ( todas las estrategias promocionales se orientan a
alcan/ar los o%jeti)os preesta%lecidos.
* ni)el interno$ la comunicaci!n es )ital por#ue a tra)'s de ella se produce un conocimiento %ilateral de
empresa tra%ajador$ o jefe$ su%ordinado. 9a eficiencia s!lo se consigue con a#uella informaci!n
adecuada para #ue las personas desarrollen sus acti)idades ( ejecuten las tareas encomendadas en la
planificaci!n.
T4POS O C9+LOS .E CO5+N4C*C4ON EN 9* O0:*N4I*C4ON
Clu(e en di)ersas direcciones, ascendente$ descendente ( cru/ada. 9a comunicaci!n descendente est&
constitu-da por las !rdenes$ instrucciones de tra%ajo$ llamados de atenci!n$ etc.$ 9a ascendente est&
constitu-da por las sugerencias$ #uejas$ ideas$ etc.$ de los tra%ajadores ( la cru/ada inclu(e el flujo
1ori/ontal #ue se da entre personas de igual ni)el jer&r#uico$ ( el diagonal #ue se da entre personas de
distintos ni)eles.
6*00E0*S .E 9* CO5+N4C*C4ON
1. Calta de planificaci!n
3. Supuestos pocos claros
8. .istorsi!n sem&ntica
E. 5ensaje e7presado en forma deficiente
=. Pro%lemas de transmisi!n ( mala retenci!n
F. 5alos o(entes ( e)aluaci!n prematura
W. Comunicaci!n impersonal
G. Calta de confian/a
P. 0uido en el am%iente
Para lograr una adecuada comunicaci!n es necesario efectuar una auditor-a permanente a tra)'s de
auditar pol-ticas ( todo tipo de acti)idades de comunicaci!n. 9as cuatro redes de comunicaci!n #ue es
necesario auditar son ,
1. 9a red reguladora u orientadora de tareas #ue se refiere a pol-ticas$ procedimientos$ reglas (
relaciones entre superior ( su%ordinado.
3. 9a red de inno)aci!n #ue inclu(e soluci!n de pro%lemas ( sugerencias de los cam%ios.
8. 9a red de integraci!n #ue consiste en recompensas$ promociones ( elementos moti)acionales.
E. 9a red de informaci!n e instrucciones #ue inclu(en la comunicaci!n formal e informal.
CO5+N4C*C4ON EC4C4ENTE
9a comunicaci!n eficiente se logra a tra)'s de las siguientes sugerencias,
1. *clarar las ideas antes de intentar comunicarse.
3. E7aminar ( definir los o%jeti)os de la comunicaci!n.
8. Comprender el medio am%iente f-sico ( 1umano #ue se presenta al considerar la comunicaci!n.
E. *l planear la comunicaci!n$ consultar con otras personas.
=. Considerar el tono ( el contenido del mensaje.
F. +tili/ar elementos de apo(o #ue le resulten )aliosos al receptor.
W. Efectuar un seguimiento de la comunicaci!n
G. Comunicar mensajes importantes tanto en el corto pla/o como en el largo pla/o.
P. 9as acciones de%en ser congruentes con la comunicaci!n
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1Q. 9a cla)e de la comunicaci!n es sa%er escuc1ar.
CAPITULO .I
=ERRAMIENTAS DE CONTROL
1.- CONCEPTO .E CONT0O9
3.- 5O.*94.*.ES .E CONT0O9
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