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PROPUESTA DE ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL PARA

EL AREA DE EQUIPOS DE TELECOMUNICACIONES EN ENERCOM S.A.

ROSA CAROLINA CASTRO BAYTER
HERMES PUENTES NAVARRO

UNIVERSIDAD DE LA SABANA
INSTITUTO DE POSGRADOS
ESPECIALIZACION EN GERENCIA ESTRATEGICA
ESPECIALIZACION EN GERENCIA COMERCIAL
BOGOTA
2009
2

PROPUESTA DE ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL PARA
EL AREA DE EQUIPOS DE TELECOMUNICACIONES EN ENERCOM S.A.

ROSA CAROLINA CASTRO BAYTER
HERMES PUENTES NAVARRO

Proyecto de grado para optar al ttulo de Especialista en Gerencia Comercial y
Especialista en Gerencia Estratgica

Asesor:
Julio Cesar Correa

UNIVERSIDAD DE LA SABANA
INSTITUTO DE POSGRADOS
ESPECIALIZACION EN GERENCIA ESTRATEGICA
ESPECIALIZACION EN GERENCIA COMERCIAL
BOGOTA
2009
3

CONTENIDO

INTRODUCCION ................................................................................................................. 6
ANTECEDENTES ................................................................................................................. 7

1. PROBLEMA DE INVESTIGACION ......................................................................... 8
1.1 DESCRIPCIN DEL PROBLEMA 8
1.1.1 Estado natural del problema ........................................................................................ 8
1.1.2 Algunas reas funcionales de la empresa donde tiene importancia el problema de
investigacin ................................................................................................................. 8
1.1.3 Departamento financiero ............................................................................................. 8
1.1.4 Departamento Comercial (actualmente servicios de telecomunicaciones) ................. 8
1.2 PLANTEAMIENTO Y/O FORMULACIN DEL PROBLEMA 9
1.3 J USTIFICACIN 9
1.4 DELIMITACIN DEL PROBLEMA 9

2. OBJ ETIVOS .............................................................................................................. 10
2.1 OBJ ETIVO GENERAL 10
2.2 OBJ ETIVOS ESPECIFICOS 10

3. MARCO DE REFERENCIA .................................................................................... 11
3.1 CONTEXTO ORGANIZACIONAL 11
3.2 VISIN DE ENERCOM S.A. 11
3.3 MISIN DE ENERCOM S.A. 11
3.4 MARCO TEORICO 11
3.4.1 Marketing .................................................................................................................. 12
3.4.2 Ventas 12
3.4.3 Competitividad ......................................................................................................... 13
3.4.4 Fuerzas Competitivas. .............................................................................................. 13
3.4.5 Tres Estrategias Genricas ........................................................................................ 14
3.4.6 La cadena de valor segn Porter ............................................................................... 16
3.5 MARCO LEGAL O NORMATIVO: 18
3.5.1 Modificar el objeto social de la empresa .................................................................. 18
3.5.2 Normas tcnicas ........................................................................................................ 19
3.5.3 Aranceles e impuestos .............................................................................................. 19

4. METODOLOGIA ...................................................................................................... 22
4.1 TIPO DE INVESTIGACION 24
4.2 MARCO CONTEXTUAL 24
4.2.1 Anlisis del sector de equipos de telecomunicaciones. ............................................. 24
4.2.2 Principales empresas colombianas fabricantes de equipos de telecomunicaciones .. 25
4.2.3 Principales empresas extranjeras con presencia en Colombia ................................... 26
4.2.4 Principales pases proveedores de equipos de telecomunicaciones en Colombia. .... 27
4.2.5 Localizacin geogrfica de los principales mercados ............................................... 28
4

4.2.6 Principales empresas fabricantes y comercializadoras de equipos de
telecomunicaciones en Colombia. .............................................................................. 29
4.2.7 Anlisis para el rea de equipos de Enercom S.A ...................................................... 30
4.2.8 Matriz fuerzas competitivas ........................................................................................ 31
4.2.9 Anlisis de la matriz de fuerzas competitivas para Enercom S.A. y su posible futuro
ingreso al mercado de la comercializacin de equipos de telecomunicaciones. ........ 31

5. PROPUESTA DE ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL PARA
EL AREA DE EQUIPOS DE TELECOMUNICACIONES EN ENERCOM S.A. ... 33
5.1 ESTRUCTURA DE LA GERENCIA COMERCIAL. 33
5.1.1 Funciones del gerente comercial ................................................................................ 34
5.1.2 Funciones del gerente de zona .................................................................................... 35
5.1.3 Funciones del vendedor. ............................................................................................. 36
5.2 DESCRIPCION DE FUNCIONES 36
5.2.1 Gerente Comercial ...................................................................................................... 36
5.2.2 Gerente de zona .......................................................................................................... 50
5.2.3 Vendedores ................................................................................................................. 52

6. ESTRUCTURA DE LA FUERZA DE VENTAS ....................................................... 54

7. CONSIDERACIONES PARA LA ELABORACION DEL PRESUPUESTO DE
VENTAS. ................................................................................................................... 56
7.1 PASOS SUGERIDOS PARA REALIZAR UN PRESUPUESTO DE VENTAS POR
LA GERENCIA COMERCIAL. 56
7.2 PRONSTICOS DE VENTAS DEL SECTOR DE COMERCIALIZACIN DE
EQUIPOS DE TELECOMUNICACIONES. 56
7.2.1 PRONSTICOS DE VENTAS DE ENERCOM S.A. ............................................... 57
7.3 PLAN ESTRATGICO DE VENTAS 58
7.4 PLAN TCTICO DE VENTAS 58
7.5 LNEAS DE PRODUCTOS EN UN PRESUPUESTO DE VENTAS 58
7.6 FACTORES QUE AFECTAN EL VOLUMEN DE LAS VENTAS 59

8. ANALISIS FINANCIERO DEPARTAMENTO COMERCIAL ................................ 62
8.1 GASTOS 62
8.2 INVERSIONES 64
8.3 VENTAS EQUIPOS DE TELECOMUNICACIONES 65
8.4 VENTAS DE SERVICIOS 67
8.5 INVENTARIOS 69
8.6 ESTADO DE RESULTADOS 70
8.7 FLUJ O DE CAJ A 73
8.8 BALANCE GENERAL 74
8.9 TIR 76

9. REPRESENTACION COMERCIAL .......................................................................... 77
9.1 ALIANZAS 78
5

10. NICHO DE MERCADO ............................................................................................ 79
10.1 EMPRESAS PRIVADAS. 79

11. SISTEMA POSTVENTA ........................................................................................... 81
11.1 OBJ ETIVOS DEL SISTEMA POSTVENTA: 81
11.2 ESTRATEGIA COMERCIAL 82
11.3 GARANTAS DE PRODUCTO. 83

12. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL ........................................ 86
12.1 DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL 87

13. CONCLUSIONES ...................................................................................................... 93

14. RECOMENDACIONES 93

6

INTRODUCCION

El propsito del presente trabajo es proponer la estructura que tendra el Departamento
Comercial para el rea de equipos de telecomunicaciones de la empresa Enercom S.A. La
descripcin de dicha estructura se encuentra dividida en captulos cuyo contenido se esboza
a continuacin a manera de aproximacin al tema:

En el primer captulo se describe el marco terico que da forma a la investigacin, aqu el
se presentan diferentes teoras y autores en el plano organizacional como base conceptual
de elaboracin.

En el segundo captulo se encuentra el organigrama de la estructura del departamento
comercial en el cual se describen las funciones de los empleados que conformarn el
departamento.

En el captulo tres el lector podr encontrar una descripcin de dichas funciones y, por lo
tanto, aclarar la significacin de cada rol propuesto para el desempeo de los diferentes
empleados.

El tamao de la fuerza de ventas es el motivo del captulo cuatro. En este se comenta acerca
de la importancia de la eleccin del nmero de personas que integrarn el posible futuro
departamento comercial. En el captulo siguiente se estudia el manejo de la informacin
comercial.

El captulo sexto describe brevemente algunas indicaciones que deben ser consideradas en
la definicin del presupuesto de ventas.

El captulo siete trata el tema de la representacin comercial y las alianzas que se esperan
obtener para la propuesta del departamento comercial.

El nicho de mercado comprende la direccin a la cual quiere llegar Enercom S.A. Este es el
tema del captulo octavo. En el noveno, de la misma manera, se describe la formulacin de
estrategia comercial para la propuesta del departamento comercial de Enercom, S.A.

Se espera que el desarrollo del documento logre cumplir las expectativas de las personas
que se interesen en el tema y sirva como base para futuras investigaciones.

7

ANTECEDENTES

Enercom S.A. es una empresa dedicada a la prestacin de servicios de telecomunicaciones
fundada por sus actuales gerentes Hermes Puentes y Luz Neyda Navarro en 1986.

La organizacin empieza cuando Hermes Puentes, Ingeniero Electrnico quin prestaba sus
servicios profesionales a dos grandes empresas: RCN y Caracol decide, gracias a su espritu
emprendedor, ir ms all de la simple prestacin de sus servicios a la conformacin de su
propio negocio. De esta manera y debido a sus excelentes servicios, Perenco, una empresa
petrolera le solicita un anlisis muy importante para la compaa y a raz de este anlisis
Hermes Puentes ve la opcin que estaba esperando: una oportunidad de negocio.

Es as como nace la slida empresa Enercom S.A. con la decisin de montar
comunicaciones remotas para empresas petroleras, sin embargo, en la actualidad esta
actividad es slo un segmento de negocio de la empresa, la cual hoy presta otros diversos
servicios a diferentes clientes. Enercom S.A. es, por tanto, una empresa dedicada a la
prestacin de servicios de telecomunicaciones, sistemas de informacin y ramas afines.

Como se quiere dar al cliente una solucin integral de acuerdo a sus necesidades, la
compaa ha solicitado que mediante este trabajo aplicado se realice una propuesta para la
estructura de un posible Departamento Comercial en la organizacin, dedicado a la
comercializacin de equipos de telecomunicaciones. El objeto de este documento consiste
en el cumplimiento de esta tarea considerando, adems, que la necesidad de ingresar en el
segmento de equipos es fundamental para la organizacin, puesto que puede hacer parte de
la estrategia de crecimiento y desarrollo empresarial.

A lo largo de la trayectoria de Enercom se ha evidenciado la clara necesidad que la empresa
comercialice equipos de telecomunicaciones, y esto dado que en la prestacin de servicios
de telecomunicacin se presentan mltiples oportunidades en las que conjuntamente se
podra vender equipos y servicios y esa oportunidad ha sido desaprovechada. Otro de los
motivos que alienta a la compaa en la bsqueda de un departamento comercial se debe a
que, para la prestacin de los servicios, se tiene que abastecer de mltiples equipos, los
cuales debe comprar a terceros, pagando precios que pueden ahorrarse si Enercom entra a
comercializar directamente dichos equipos.

8

1. PROBLEMA DE INVESTIGACION

A continuacin presentamos el problema de investigacin que consiste en la propuesta
respecto a cmo debera ser la estructura comercial para un rea de comercializacin de
equipos que se quiere desarrollar en la compaa.

1.1. DESCRIPCIN DEL PROBLEMA

El estado natural del problema en algunas reas funcionales de Enercom S.A. se presenta a
continuacin:

1.1.1. Estado natural del problema

En la actualidad Enercom S.A. es una empresa dedicada a la prestacin de servicios de
telecomunicaciones. Con la llegada de multinacionales de telecomunicaciones al pas, que
ofrecen paquetes integrales que combinan productos y servicios, se hace ms complejo
actuar siendo nicamente una empresa prestadora de servicios; es por esto que existe una
necesidad real de expandir el negocio para existir como organizacin.

1.1.2. Algunas reas funcionales de la empresa donde tiene importancia el problema
de investigacin

Se ha analizado que las reas funcionales de Enercom S.A. donde tiene importancia el
problema de investigacin son el departamento financiero y comercial.

1.1.3. Departamento financiero

Hoy, la consecucin de nuevos contratos para la prestacin de servicios de
telecomunicaciones en Enercom S.A. es muy compleja. Para el departamento financiero de
la compaa seria muy valioso que se expanda el negocio hacia la comercializacin de
equipos de telecomunicaciones, lo cual aumentara los ingresos y utilidades de la empresa.
(Este tema ser abordado en el captulo 4).

1.1.4. Departamento Comercial (actualmente Servicios de Telecomunicaciones)

Un portafolio mejor y ms completo es un sueo de cualquier departamento comercial y en
Enercom S.A. esto no es la excepcin. El lograr que en la empresa se comercialicen
equipos mejorara la fuerza de ventas y los resultados de esta, ya que los clientes podran
encontrar ms que servicios en Enercom S.A

1.2. PLANTEAMIENTO Y/O FORMULACIN DEL PROBLEMA
9

El planteamiento para el problema de investigacin es el siguiente: Cul es la estructura
del departamento comercial que se requiere para la venta de equipos de telecomunicaciones
en Enercom S.A?

1.3. JUSTIFICACIN

En Enercom S.A. la necesidad de solicitar una propuesta de estructura del departamento
comercial para el rea de equipos de telecomunicaciones es visiblemente verificable. Y esto
se debe a lo siguiente:

En la actualidad, Enercom es una organizacin nicamente dedicada a la prestacin de
servicios de telecomunicaciones y en su mayor parte sus clientes, se encuentran en el
sector petrolero; y esto tiene dos pticas, puesto que el sector petrolero es fuerte, pero
tambin por la complejidad del sector se cuentan con pocos clientes, lo cual arroja un
resultado terrible, de perderse al menos uno de los clientes. Por lo cual la gerencia de
Enercom ha tomado la importante decisin de que se necesita expandir el negocio, si se
quiere permanecer en el mercado.

Las soluciones integrales, hoy son casi un pasaporte de permanencia en el sector
empresarial, es por esto que si no se quieren cerrar las puertas de Enercom, es muy
necesario implementar un rea comercial para equipos de telecomunicaciones. Esto
permitir a la empresa alcanzar nuevos y mejores niveles de competitividad, puesto
que puede ampliar su portafolio, y no solo eso, sino que esto representar en la
empresa, la oportunidad de conquistar nuevos clientes que no sean del sector petrolero,
y si es de este sector, podr no solo vender soluciones en servicios, sino tambin
equipos de telecomunicaciones.

Enercom, por ser una empresa que presta servicios de telecomunicaciones necesita
proveerse de equipos, estos equipos se adquieren a terceros, lo cual genera costos que
podrn ser reducidos de ser realizable la propuesta de estructura del departamento
comercial para el rea de equipos de telecomunicaciones

1.4. DELIMITACIN DEL PROBLEMA

El problema a resolver se encuentra delimitado para el rea comercial. Esta delimitacin se
obtuvo porque la naturaleza del problema es comercial, as que es a esta rea a la que
corresponde.

2. OBJETIVOS

10

En este captulo, el lector podr encontrar el objetivo general como los especficos. Los
objetivos hacen referencia a los resultados que se esperan con el desarrollo del presente
documento.

2.1. OBJETIVO GENERAL

Organizar el departamento comercial para la venta de equipos de telecomunicaciones en
Enercom S.A., esto con el objetivo de expandir los negocios de la empresa.

2.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Proponer una estructura jerrquica para la organizacin del departamento comercial
para equipos de telecomunicaciones en Enercom S.A.

Describir las funciones de cada cargo para el departamento comercial en Enercom.

Formular una estrategia para un posible futuro Departamento Comercial para equipos
de telecomunicaciones en la compaa.

3. MARCO DE REFERENCIA

11

3.1. CONTEXTO ORGANIZACIONAL

A continuacin se encuentra una breve descripcin de la empresa:

Enercom S.A. es una empresa dedicada a la prestacin de servicios de telecomunicaciones,
sistemas de informacin y ramas afines, para darle al cliente una solucin de acuerdo a sus
necesidades, incluyendo adems aquellas actividades complementarias de las
telecomunicaciones, dentro del territorio nacional. Para el desarrollo de estas labores,
dispone de un grupo apropiado y calificado de ingeniera que se encarga de la planeacin y
anlisis previo de los proyectos, para que a travs de otro grupo de trabajo se ejecuten y
supervisen hasta lograr la satisfaccin del cliente.

Durante ms de 25 aos de trayectoria en este campo, Enercom S.A. ha brindado
soluciones confiables y eficientes a las empresas que han contratado sus servicios,
garantizndoles la inversin y estabilidad en sus medios de comunicacin, razn por la cual
la empresa cuenta con la experiencia necesaria para ofrecer asesoras y estudios tcnicos de
alta calidad.

3.2. VISIN DE ENERCOM S.A.

Enercom S.A. proyecta para el 2012 lograr un mayor cubrimiento en el mercado de las
telecomunicaciones a travs de una logstica dinmica y un slido proceso de mejoramiento
continuo.

3.3. MISIN DE ENERCOM S.A.

Proveer soluciones giles e integrales en telecomunicaciones rurales y urbanas, con un
enfoque sostenible tecnolgico y de calidad ptima, contando con profesionales que
desarrollan sus competencias y enmarcan su labor en principios, generando valor para
nuestros clientes.

3.4. MARCO TEORICO

A continuacin se exponen los temas y conceptos que se han considerado relevantes como
base terica para la elaboracin del proyecto planteado.

3.4.1. Marketing
12

Es muy importante en el contexto del presente documento el concepto de marketing y para
esto, se ha tomado como referencia a Philip Kotler quien se considera uno de los autores
ms idneos para el presente tema. Segn Kotler, el marketing es la tcnica de
administracin empresarial que permite anticipar la estructura de la demanda del mercado
elegido, para concebir, promocionar y distribuir los productos y/o servicios que la
satisfagan y/o estimulen, maximizando al mismo tiempo las utilidades de la empresa
1
.

3.4.2. Ventas

Siguiendo al mismo autor, Philip Kotler, sostiene que los consumidores y los negocios, si
se dejan solos, normalmente no adquirirn una cantidad suficiente de los productos, de la
organizacin; por ello, sta debe emprender una labor agresiva de ventas y promocin
2
.

El concepto de venta supone que es preciso estimular a los consumidores para que
compren. Para ello, las empresas que ponen en prctica este concepto, utilizan todo un
arsenal de herramientas de venta y promocin para estimular ms compras
3
.

Figura 1. El proceso del concepto de venta.
Punto de
partida

Punto central

Punto medio

Punto final
La Fbrica Los Productos Una labor
agresiva de
ventas y
promocin
Las utilidades que
se generan
mediante el
volumen de ventas
Fuente: KOTLER, Philip. Direccin de Mercadotecnia, Octava Edicin, Pg. 17-18.

La gran debilidad del concepto de venta radica en el hecho de que los prospectos son
literalmente "bombardeados" con mensajes de venta. El resultado es que este pblico
termina identificando stas acciones como una publicidad insistente o marketing basado en
las ventas bajo presin; lo cual, genera el riesgo de crear una resistencia natural hacia las
empresas u organizaciones que la practican.

3.4.3. Competitividad

1
WIKIPEDIA. Philip Kotler. Consultado el 12/09/2009 en http://es.wikipedia.org/wiki/Philip_Kotler
2
KOTLER, Philip. Direccin de Marketing: Conceptos Esenciales. Prentice Hall, Bogot. Pg. 11-12.
3
Idem.
13

Se ha escogido el importante tema de la competitividad, para definirlo, comprenderlo, y
hacerlo un fuerte componente dentro del futuro departamento comercial en Enercom. Segn
la Real Academia de la Lengua se define Competitividad como la capacidad de competir y
esta se define como Igualar a otra anloga, en la perfeccin o en las propiedades. As que
para adentrarnos en el tema de la competitividad escogimos al padre de esta Michael Porter
y plasmamos algunas ideas de su libro Estrategia Competitiva, edicin de 1982.

Porter describi la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una
empresa para crear una posicin defendible dentro de una industria, acciones que eran la
respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indic como determinantes de la
naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado,
buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversin.

La competencia de un sector industrial opera en forma continua para hacer bajar la tasa de
rendimiento sobre la inversin del capital hacia la tasa competitiva de rendimiento mnimo,
o segn los economistas el rendimiento que obtendra la empresa perfectamente
competitiva.

3.4.4. Fuerzas Competitivas.
Las cinco fuerzas competitivas segn Porter son:

a) Ingreso de competidores
b) Amenaza de sustitucin.
c) Poder negociador de los compradores.
d) Poder negociador de los proveedores.
e) Rivalidad entre los actuales competidores.

Lo anterior arroja como resultado que la competencia en un sector industrial va ms all de
los simples competidores.

Los clientes, proveedores, sustitutos y competidores potenciales son todos competidores
para las empresas de un sector industrial y pueden ser de mayor o menor importancia,
dependiendo de las circunstancias particulares. La competencia, en su sentido ms amplio,
podra denominarse rivalidad amplificada
4
.

Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva as
como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas ms poderosas son las que
gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulacin de la estrategia.
3.4.5. Tres Estrategias Genricas

4
PORTER, Michael. Estrategia Competitiva. Mxico: Ed. Compaa Editorial Continental. Capitulo 6.
1982. Pg. 1-8
14

Para una empresa su mejor estrategia debera reflejar que tan bien haba comprendido y
actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identific tres
estrategias genricas que podan usarse individualmente o en conjunto, para crear en el
largo plazo esa posicin defendible que sobrepasara el desempeo de los competidores en
una industria. Esas tres estrategias genricas fueron:

a) El liderazgo en costos totales bajos
b) Diferenciacin
c) Enfoque

A continuacin se describen las estrategias mencionadas:

1) El Liderazgo en costos totales bajos Esta fue una estrategia muy popular en la dcada
de los 70as, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia (A medida
que una empresa acumula experiencia en la produccin de un producto o servicio
existe la oportunidad de reducir los costes, las economas de costes de la experiencia
provienen de aprender haciendo
5
: cuanto ms produce una empresa, ms aprende a
producir de forma eficiente). Mantener el costo ms bajo frente a los competidores y
lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la
calidad, el servicio, la reduccin de costos mediante una mayor experiencia, la
construccin eficiente de economas de escala, el rgido control de costos y muy
particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio frreo y constante
6
.
Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimizacin de
costos en las reas de investigacin y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal
y en general en cada rea de la operacin de la empresa.

Si la empresa tena una posicin de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a
obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco
fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas
de precio, sus utilidades se erosionaban hasta que aquellos que quedaban en el nivel
ms prximo al competidor ms eficiente eran eliminados. Obviamente, los
competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas.

Lograr una posicin de costo total bajo, frecuentemente requera una alta participacin
relativa de mercado (se refiere a la participacin en el mercado de una empresa con
relacin a su competidor ms importante) u otro tipo de ventaja, como podra ser el
acceso a las materias primas. Podra exigir tambin un diseo del producto que
facilitara su fabricacin, mantener una amplia lnea de productos relacionados para
distribuir entre ellos el costo, as como servir a los segmentos ms grandes de clientes
para asegurar volumen de ventas. Como contraprestacin, implementar una estrategia
de costo bajo podra implicar grandes inversiones de capital en tecnologa de punta,
precios agresivos y reducir los mrgenes de utilidad para comprar una mayor

5
Idem.
6
Idem.
15

participacin en el mercado. Por aquella poca, la estrategia de liderazgo en costo bajo
fue el fundamento del xito de compaas como Briggs & Stratton Corp., Texas
Instruments, Black & Decker y Du Pont.

2) La diferenciacin: Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo
que fuera percibido en toda la industria como nico. La diferenciacin se consideraba
como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que
como resultante debera producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse
significaba sacrificar participacin de mercado e involucrarse en actividades costosas
como investigacin, diseo del producto, materiales de alta calidad o incrementar el
servicio al cliente
7
. Sin embargo, esta situacin de incompatibilidad con la estrategia
de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y haba negocios que
podan competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia.
Compaas que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de
diferenciacin fueron: Mercedes-Benz (diseo e imagen de marca), Caterpillar (red de
distribucin) y Coleman (tecnologa), entre muchas otras.

3) El enfoque: La tercera estrategia, consista en concentrarse en un grupo especfico de
clientes, en un segmento de la lnea de productos o en un mercado geogrfico. La
estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a
un objetivo estratgico ms reducido en forma ms eficiente que los competidores de
amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las
necesidades de un mercado-meta especfico, o reduciendo costos sirviendo a se
mercado, o ambas cosas. The Mrtir-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de
alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopcin de la estrategia de
enfoque cuando en su poca, limit su servicio solamente a las ocho principales
cadenas de restaurantes de comida rpida (Hoy slo le distribuye a McDonalds). Las
tres estrategias genricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las
fuerzas competitivas.

Figura 2. Las tres estrategias genricas de Michael Porter empresa atrapada en el centro

Fuente: Competitividad. 3 Ed. Guatemala: Gestin Empresarial de Pas; 2000. Pg. 88
La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de stas directrices,
quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posicin

7
Manzur, Eduard. Introduccin al liderazgo. Capitulo 10, Pg. 23- 25
16

estratgica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos
como de baja calidad). Porter describa a ste tipo de empresa con fallas en su participacin
de mercado, en su inversin de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar
la estrategia del bajo costo, de la diferenciacin o del enfoque.

La Empresa L tiene precio y calidad bajos. La Empresa M tiene precio y calidad altos. La
Empresa C est atrapada en el centro pues la mayora de los clientes se preguntarn por qu
deben comprarle a C cuando pueden obtener mejor calidad al mismo precio de la Empresa
M, u obtener (ms o menos) la misma calidad de los productos de C y a menor precio
comprndole a L. Como entre L y M el espacio es grande, la situacin de C podra
complicarse an ms si aparece un nuevo competidor que llegue a ocupar el espacio vaco,
atacando adems a L y M o si uno de los competidores actuales se mueve hacia una
estrategia de lnea completa.

3.4.6. La cadena de valor segn Porter

Otro mtodo creado por Porter en su best-seller de 1986: Competitive Advantage: Creating
and Sustaining Superior Performance, para identificar la posicin competitiva es la
cadena de valor que analiza y avala todas las actividades que realiza la empresa, para
conocer como interactan. Este mtodo permite conocer las races de los costes, cmo se
comportan, y as detectar las fuentes posibles de diferenciacin, sobre las que construir
estrategias
8
.

La cadena de valor ayuda a determinar las actividades que permiten generar una Ventaja
Competitiva sustentable (tambin expresado por M. Porter). Tener una ventaja competitiva
es tener una rentabilidad relativa superior a los rivales en el sector industrial en el cual se
compite. Rentabilidad significa un margen entre los ingresos y los costos. Cada actividad
que realiza la empresa debe generar el mayor margen posible. De no ser as, debe costar lo
menos posible, con el fin de obtener un margen superior al de los rivales. Las Actividades
de la cadena de valor son mltiples y adems complementarias (relacionadas). El conjunto
de actividades de valor que decide realizar una unidad de negocio es a lo que se le llama
estrategia competitiva.

Figura 3 .La Cadena de Valor

8
PORTER. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York: The Free
Press. 1986.
17

Fuente: Porter, Michael. Competitive Advantage. 3 Ed. Pg. 110.
La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor aadido en una
organizacin. Se dividen en dos tipos de actividades:
Las actividades primarias que conforman la creacin fsica del producto, las
actividades relacionadas con su venta y la asistencia post-venta. Se dividen en:

- Logstica interna: recepcin, almacenamiento y distribucin de las materias primas.

- Operaciones (produccin): recepcin de las materias primas para transformarlas en
el producto final.

- Logstica externa: almacenamiento de los productos terminados y distribucin del
producto al consumidor.

- Ventas y Marketing: actividades con las cuales se da a conocer el producto.

- Servicios post-venta (mantenimiento): actividades destinadas a mantener o realzar el
valor del producto. Ej.: garantas.

Estas actividades son apoyadas por las tambin denominadas actividades secundarias:
Infraestructura de la organizacin: Actividades que prestan apoyo a toda la empresa,
como la planificacin, contabilidad, finanzas.

- Direccin de recursos humanos: Bsqueda, contratacin y motivacin del personal.

- Desarrollo de tecnologa (Investigacin y Desarrollo): Obtencin, mejora y gestin
de la tecnologa.

- Abastecimiento (Compras): Proceso de compra de los materiales.
Cuando surgi la cadena de valor se puso en el frente del pensamiento de gestin de
empresa como una poderosa herramienta de anlisis para planificacin estratgica. Su
objetivo ltimo es maximizar la creacin de valor mientras se minimizan los costos. De lo
18

que se trata es de crear valor para el cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se
acepta pagar y los costos incurridos.
9

El concepto ha sido extendido ms all de las organizaciones individuales. Tambin puede
ser aplicado a cadenas de suministro completas as como a redes de distribucin. La puesta
a disposicin de un conjunto de productos y servicios al consumidor final moviliza
diferentes actores econmicos, cada uno de los cuales gestiona su cadena de valor. Las
interacciones sincronizadas de esas cadenas de valor locales crean una cadena de valor
ampliada que puede llegar a ser global. Capturar el valor generado a lo largo de la cadena
es la nueva aproximacin que han adoptado muchos estrategas de la gestin. A base de
explotar la informacin que se dirige hacia arriba y hacia abajo dentro de la cadena, las
compaas pueden intentar superar los intermediarios creando nuevos modelos de negocio.
10

3.5. MARCO LEGAL O NORMATIVO

A continuacin se hace una breve descripcin de los cambios legales o normativos que
debera afrontar Enercom S.A. si es adoptada la propuesta de estructura para el
departamento comercial de equipos de telecomunicaciones.

3.5.1. Modificar el objeto social de la empresa

Para la futura comercializacin de equipos de telecomunicaciones, Enercom S.A, deber
modificar su objeto social, realizando los siguientes cambios:

Reunin de socios de la empresa para modificar el objeto social: En caso de ser
aprobado la propuesta para la comercializacin de equipos de telecomunicaciones,
deber convocarse a una reunin de socios, para informar que se cambiar el objeto
social de la compaa para la posible comercializacin de equipos.

Cmara de Comercio de Bogot: Dirigirse a cualquier sucursal de la Cmara de
Comercio de Bogot y/o SuperCade y hacer el respectivo cambio del objeto social.

DIAN: Dirigirse a cualquier sucursal de la DIAN y/o SuperCade y modificar la
actividad secundaria de la compaa, puesto que la actividad primaria ya se encuentra
definida en la empresa.

Secretaria de Hacienda Distrital: El representante legal de la compaa, deber dirigirse
en caso de querer dar marcha a la presente propuesta comercial, a un SuperCade, y

9
Press. 1986.
10
Press. 1986.
19

diligenciar y entregar el formulario RIT (Registro de Informacin Tributaria)
adjuntando adicionalmente el RUT y la Cmara de Comercio de la empresa
previamente actualizada. El trmite tambin podr ser autorizado a travs de una
notaria por el representante legal para que lo realice otra persona en su nombre.

3.5.2. Normas tcnicas

Los equipos de telecomunicaciones por regla general, no se encuentran sujetos al
cumplimiento obligatorio de normas tcnicas. Sin embargo, el mercado nacional exige un
compromiso por parte del empresario que pretenda ingresar este tipo de bienes a territorio
colombiano, consistente en garantizar al estado, que no se causarn daos a sus redes de
telecomunicaciones.

Por otra parte, nos encontramos con un requisito de obligatorio cumplimiento para los
terminales de mesa y pared, terminales mviles (TMC) y terminales satelitales. Este
requisito es la homologacin, la cual es otorgada por la Comisin de Regulacin de las
Telecomunicaciones (CRT), organismo regulador del sector telecomunicaciones en
Colombia
11
.

3.5.3. Aranceles e impuestos

A continuacin, en la siguiente tabla se expondr el gravamen al que est sujeta cada
partida, enmarcado en el contenido del Arancel Armonizado de Colombia.

Tabla 1. Aranceles e impuestos.

11
ICEX. El sector de las Telecomunicaciones en Colombia. Informe realizado por la Oficina Econmica y
Comercial de la Embajada de Espaa en Bogot. Consultado el 28/05/2009 en:
http://www.icex.es/icex/cma/contentTypes/common/records/viewDocument/0,,,00.bin?doc=577628
20

Fuente: http://www.icex.es/icex/cma/contentTypes/common/records/viewDocument/0,,,00.bin?doc=577628

El gravamen generalizado, para la partida 8518, es del 15%, con dos excepciones: las
subpartidas 851810 y 851890, micrfonos y sus soportes y partes, respectivamente, tienen
un gravamen del 5%. La partida 8527, tiene como gravamen generalizado, un valor
porcentual del 20%, salvo la subpartida 852790, cuya carga es equivalente al 5%. Por
ltimo, la partida 8529, tiene un gravamen del 20%, con excepcin de las subpartidas
852910 (antenas de ferrita) y 85299090 (las dems partes).
21

Tal como queda demostrado en el cuadro anterior, la carga arancelaria para la importacin
de equipos de telecomunicacin en Colombia, resulta gravosa para los empresarios que
compran estos productos. En ltima instancia es el consumidor final, quien asume el costo
que representa la importacin.

4. METODOLOGIA

22

La metodologa implementada para el desarrollo del presente trabajo consiste en realizar
consultas desde el plano laboral para la propuesta de la estructura del departamento
comercial en Enercom S.A.

Se asistir normalmente al sitio de trabajo, u oficina en Enercom, donde se seguirn los
requerimientos de los directivos para la propuesta del futuro departamento comercial del
rea de equipos de telecomunicaciones en la empresa. Segn las necesidades de la
compaa, se espera consultar, a travs de informacin bibliogrfica en bibliotecas como la
de la Universidad de la Sabana y la Luis ngel Arango temas relacionados, como son los
de Marketing, Ventas y Competitividad, tambin se realizarn consultas a travs del valioso
recurso que es Internet.

Se aportar al trabajo la experiencia laboral y los conocimientos tericos y prcticos de las
carreras profesionales que cursaron los autores del presente documento como tambin se
recurrir a los conocimientos que las respectivas especializaciones han aportado a los
mismos.

Acudiendo a lo escrito anteriormente, se espera aplicar a todo el documento el mtodo de
consulta, para obtener un excelente trabajo de grado y de igual forma una propuesta para el
contexto laboral.

A continuacin se presenta el Cuadro 2, el cual constituye una sntesis y un apoyo para el
seguimiento de la metodologa descrita.

Tabla 2. Metodologa propuesta para el desarrollo del trabajo.

23

4.1. TIPO DE INVESTIGACION

12
Citados con mayor detalle en la bibliografa.

VENTAS

Precios y
condiciones
comerciales
Anlisis del concepto de
ventas, se espera conocerlo y
establecer polticas de precios
y condiciones comerciales.
Documentos
secundarios y
libros.
Biblioteca Luis ngel
Arango, Sucursal
candelaria.

Biblioteca Universidad de
la Sabana

Enercom S.A. sede
Bogot

MARKETING

Herramientas
del marketing
Anlisis del concepto de
marketing. Se espera describir
las herramientas del
marketing y asignar de quin
o quienes sern responsables
en la empresa de dirigir cada
herramienta.
Libros y
documentos
secundarios.
Arango, Sucursal
candelaria.

la Sabana.

Enercom S.A. sede
Bogot

COMPETITIVIDAD

Exigencias
del mercado
Actualizarse por medio de
libros acerca de globalizacin,
y artculos de peridicos las
nuevas exigencias del
mercado de las
telecomunicaciones en el
mundo y en especial en
Colombia. Con la informacin
obtenida se espera llegar a los
futuros clientes con productos
de vanguardia, lo cual hace
parte de la innovacin la cual
es un factor de innovacin.
Entidades
multilaterales y
entidades
comerciales.
www.proexport.gov.co

Arango, Sucursal
candelaria.

Peridico El Tiempo.
Peridico Portafolio.

Estrategia
Se espera formular la
estrategia comercial, con el
nimo de presentarla dentro
del contenido de la propuesta
para la comercializacin de
quipos de telecomunicaciones
en Enercom S.A.
Libros y
revistas
12

la Sabana

Enercom S.A. sede
Bogot

24

El presente documento corresponde a una investigacin aplicada, se escogi esta alternativa
de trabajo de grado por la existencia real de una necesidad en la organizacin donde
actualmente nos desempeamos como profesionales.

4.2. MARCO CONTEXTUAL

El marco contextual del presente trabajo se delimita en Colombia para equipos de
telecomunicaciones.

4.2.1. Anlisis del sector de equipos de telecomunicaciones.

El sector de equipos de telecomunicaciones no est constituido en Colombia como un
sector independiente, por esta razn, se presenta la escasez de datos estadsticos sobre
equipos de telecomunicaciones en cuanto a su participacin en el PIB, y en general otros
datos relevantes como cifras de empleo y datos operacionales
13
.

Esta situacin es reflejo del reducido tamao del mercado de equipos de
telecomunicaciones, en trminos de produccin nacional. Es as como, este factor no es un
buen indicador del tamao del sector de telecomunicaciones, pues si bien la produccin de
los equipos utilizados en esta industria, es prcticamente nula en Colombia, el flujo de
importaciones reportado durante los ltimos aos, nos da una idea de la importancia del
mismo, en la economa colombiana
14
.

Colombia se caracteriza por la ausencia de compaas nacionales dedicadas a la fabricacin
de equipos destinados al mercado de las telecomunicaciones, presentndose el gran flujo de
importaciones de las principales marcas a nivel mundial en este mercado.

La industria colombiana, se orienta hacia la preferencia por las marcas ms reconocidas a
nivel internacional, y quienes adems, han tenido presencia en Colombia, por un tiempo
considerable, como por ejemplo, Motorola, casa estadounidense presente en Colombia
desde hace aproximadamente 40 aos.

El sector de equipos de telecomunicaciones es un sector altamente dinmico teniendo en
cuenta el flujo de importaciones.

4.2.2. Principales empresas colombianas fabricantes de equipos de
telecomunicaciones

13
ICEX. Op. Cit.
14
Idem
25

Tabla 3.


Colombia, al no ser un mercado productor de equipos de telecomunicaciones, cuenta con la
presencia de un grupo de empresas extranjeras de la industria, quienes fabrican sus
productos en otros pases, para luego exportarlos a Colombia. Es as, como el dinamismo
del mercado nacional, es liderado por estas empresas que tienen tecnologa punta y que han
encontrado en Colombia, un mercado receptor y abierto a las nuevas tecnologas.

En el siguiente tem nombraremos las principales empresas extranjeras con presencia en
Colombia, con algunos datos sobre su ubicacin.

4.2.3. Principales empresas extranjeras con presencia en Colombia

26

Tabla 4.


Se puede apreciar que las empresas que dominan el mercado, est conformado por
empresas que son de capital extranjero y que se han abierto un mercado fiel, en la industria
27

nacional. Las principales empresas de acuerdo a los valores reportados en ventas durante
los ltimos aos son:

Tabla 5. Empresas por valores reportados.


Las empresas que no son fabricantes de equipos, de igual forma prestan sus servicios, con
equipos de marcas mundialmente reconocidas, este segmento es a lo que Enercom S.A. le
quiere apostar.

4.2.4. Principales pases proveedores de equipos de telecomunicaciones en
Colombia
15

ESTADOS UNIDOS
MEXICO
J APON
CHINA
BRASIL
REPUBLICA DE COREA DEL SUR
ISRAEL
TAIWAN
ESPAA
SINGAPUR
FRANCIA

15
Ibid.
28

CANADA
ALEMANIA
MALASYA

4.2.5. Localizacin geogrfica de los principales mercados

Indiscutiblemente, los principales mercados, entendiendo por estos, aqullos en donde se
ubica el consumidor final, son las grandes ciudades del pas: Bogot, Medelln, Cali,
Barranquilla. Seguidos con una menor participacin, por Manizales, Cartagena, Pereira,
Bucaramanga.

Bogot, cuenta con el 50% de la concentracin, adems las sucursales de las principales
empresas del sector telecomunicaciones, se encuentra ubicado en esta ciudad
16
. Sin
embargo, en Medelln y Cali encontramos otra gran porcin del sector, en todo caso, en
equipos de telecomunicaciones los mayores flujos de ventas, se reportan en Bogot.

Analizando la localizacin geogrfica de los principales mercados, y analizando la futura
competencia de Enercom S.A. para el rea de equipos, se encuentra que llegan a casi todos
los principales mercados, con ausencia de Manizales, Cartagena y Barranquilla. (La
empresa espera competir en los principales mercados.) Una ventaja competitiva que podra
desarrollar Enercom, es atender a aquellas ciudades intermedias, las cuales en la actualidad
se encuentran desatendidas. Es pertinente recordar que en este tipo de mercados se
encuentran ventajas como:

Baja o nula competencia.
No es relevante el liderazgo en precios bajos.
Mercados inexplorados.
Posibilidad de que Enercom se posicione como lder en el segmento.

4.2.6. Principales empresas fabricantes y comercializadoras de equipos de
telecomunicaciones en Colombia.

16
Ibd.
29

Tabla 6.


4.2.7. Anlisis para el rea de equipos de Enercom S.A

30

Estudiando los datos anteriores, arrojan como resultado, viabilidad para que la empresa
ingrese al mercado de equipos de telecomunicaciones en Colombia. Enercom, puede
ingresar a competir con productos analizando los siguientes puntos:

El mercado de equipos de telecomunicaciones en el pas proviene principalmente de
importaciones, que es lo que Enercom, busca al querer establecer una alianza comercial
con un fabricante de equipos extranjero. En el pas la produccin de equipos de
telecomunicacin es muy baja, y el consumidor prefiere marcas reconocidas e
importadas para estos productos.

Al importar equipos de telecomunicacin se debe responder por criterios arancelarios,
pero estos recaen finalmente sobre el consumidor final, y ellos estn dispuestos a
pagarlos, por la retribucin de que el equipo supla sus necesidades con variables como
disponibilidad, tiempo de entrega, respaldo y calidad, factores que Enercom ya tiene
como premisa al pensar en la idea del futuro departamento comercial.

El mercado de equipos de telecomunicaciones en el pas, es un mercado que no cubre
todas las necesidades de los clientes, y tampoco, tienen la cobertura en diferentes zonas
de Colombia; esto se traduce como una oportunidad para avanzar ms all de la actual
oferta de servicios de Enercom y complementarla con una oferta de productos. Saber
que en la actualidad hay muchas necesidades insatisfechas, por parte de los
comercializadores de equipos de telecomunicaciones, lo podemos deducir de la
experiencia propia como empleados de una empresa de telecomunicaciones, puesto que
en la compaa por ejemplo, se presentan necesidades sin resolver como:

o Los proveedores no manejan stock o niveles suficientes para atender a sus
clientes, lo que genera muchas veces demoras innecesarias en las adquisiciones de
los productos.

o Enercom, hoy es una compaa que presta parte de sus servicios en zonas remotas
del territorio Colombiano, por ejemplo, zonas como Yopal, donde hay plaza para
comercializar equipos de telecomunicaciones, es un mercado desatendido, lo que
arroja como resultado necesidades insatisfechas, las cuales aspira cubrir Enercom,
consolidando una representacin comercial y por supuesto lograr comercializar
sus equipos mediante estrategias de marketing y ventas a muchos mercados
desatendidos en el pas.

El perfil del consumidor de equipos de telecomunicaciones en Colombia, prefiere
marcas reconocidas, esto es un factor que Enercom debe analizar a la hora de estudiar
las posibles alianzas comerciales. Si la compaa realiza una alianza con una marca con
bajo reconocimiento en Colombia, debe saber que le espera un arduo trabajo de
posicionamiento de marca, para obtener mejores resultados.
Los requerimientos de mercado para los sectores econmicos, necesitan ayuda de
servicios y equipos de telecomunicacin, lo que hace que el presente y el futuro de
31

Enercom, sea prometedor. Cabe aclarar que no se pueden olvidar aspectos claves para
la competitividad de Enercom como la flexibilidad, innovacin, desarrollo, servicio al
cliente y proyeccin de la empresa, factor que se empieza a desarrollar con el presente
estudio para ampliar los campos de accin de la organizacin.

4.2.8. Matriz fuerzas competitivas

A continuacin se presenta, un cuadro en el que se analiza las fuerzas competitivas, segn
Porter, para el rea de equipos de comunicaciones en Enercom S.A.

Tabla 7.
1.
INGRESO DE
COMPETIDORES
2.
AMENAZA DE
SUSTITUTOS
3.
PODER DE
NEGOCIOCION
PROVEEDORES
4.
PODER
NEGOCIACION
CLIENTES
(CONSUMIDOR
FINAL O
DISTRIBUIDOR)
5.
RIVALIDAD
COMPETITIVA
Empresas
multinacionales
establecidas en el
mercado.
Alquiler de
equipos
Cuotas de ventas Grandes volmenes Grandes empresas
Beneficio de la
experiencia
Equipos
genricos
Entregas justo a
tiempo
Disponibilidad
Fusiones o
adquisiciones
entre empresas del
sector
Requerimientos de
capital
Tecnologa China
Proveedor que es
una amenaza de
integracin hacia
delante
Cobertura de garantas
y/o servicios tcnicos
especializados
No existen fuertes
barreras que
dificulten la
entrada de
competidores

Fuente: Los autores.

4.2.9. Anlisis de la matriz de fuerzas competitivas para Enercom S.A. y su posible
futuro ingreso al mercado de la comercializacin de equipos de
telecomunicaciones.

A continuacin, se analiza breve y globalmente cada fuerza competitiva documentadas en
la matriz anterior.
Ingreso de competidores Un competidor que ingresa al mercado, debe afrontar
diferentes obstculos, y de igual forma ingresa con habilidades y capacidades; Enercom
S.A. deber prepararse para afrontar precios competitivos existentes en el mercado, y al
32

principio, as como se ver en el presupuesto la compaa deber sacrificar parte de sus
utilidades para posicionarse en el mercado.

Normalmente los consumidores compran equipos de telecomunicaciones de marcas que
les representan experiencia, calidad y respaldo, lo anterior es muy importante para que
la empresa en la que trabajamos se esfuerce por ingresar al mercado colombiano una
marca reconocida en el mercado de las telecomunicaciones, es clave nombrar el
esfuerzo y la concentracin que deber existir en la empresa para que los compradores
quieran adquirir sus productos de telecomunicaciones con Enercom S.A.

Amenaza de sustitutos La compaa deber realizar su estrategia comercial (vase en el
captulo 11) con mucho empeo y maximizando los beneficios que la empresa podr
presentar a sus clientes, esto con el objetivo de que sea una empresa competitiva y de
igual forma logre minimizar la amenaza de los sustitutos.

Poder de negociacin de los proveedores Normalmente, los proveedores tienen poder de
negociacin, los cuales muchas veces toman la tendencia a reducir las ventajas de sus
productos, es importante que para neutralizar este efecto Enercom S.A. escoja
proveedores que dentro de lo posible reduzcan al mximo las incidencias negativas que
a nivel global puedan reducir los beneficios que brindan a sus clientes.

Poder de negociacin de compradores o clientes Consideramos que tiene relacin con la
fuerza anteriormente analizada, as que es importante, lograr un equilibrio para que
factores como precios o calidad no afecten negativamente a los participantes
comerciales del mercado.

Rivalidad competitiva La rivalidad competitiva es un punto en el que Enercom S.A.
debe competir para mantener una posicin dentro del mercado de equipos de
telecomunicaciones (si es aceptada la presente propuesta) es bueno resaltar que la
empresa puede posicionarse de diferentes maneras como precios o ingreso de nuevos
productos, lo importante es que no afecte el mercado de forma negativa, porque esto al
final puede resultar como una estrategia de doble filo.

33

5. PROPUESTA DE ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL
PARA EL AREA DE EQUIPOS DE TELECOMUNICACIONES EN ENERCOM
S.A.

A continuacin se presenta el desarrollo del proyecto, especficamente, la propuesta de
estructura del Departamento Comercial para el rea de Equipos de Telecomunicaciones en
Enercom S.A.

5.1.ESTRUCTURA DE LA GERENCIA COMERCIAL.

Figura 4.

34

El departamento comercial, se rige bajo directrices de la gerencia general de Enercom S.A.
pero contar con autonoma para formular estrategias de mercadeo y ventas para el mejor
funcionamiento del departamento.

Dependen de la gerencia comercial los gerentes de zona, que se entienden como aquellos
gerentes que dirigen una zona segn la segmentacin del mercado que se realice. Estos
deben abrir mercado y formular estrategias comerciales, las cuales deben regirse a las
directrices de la gerencia comercial de Enercom S.A. De igual forma dependen de los
gerentes de zona los vendedores con los que cuenta como aliados para llevar a buen
trmino su labor comercial.

Del gerente comercial dependen dos reas principales
17
:

Ventas: Para Enercom S.A. y especficamente su departamento comercial, la venta
comprende la cantidad de bienes especficamente equipos de telecomunicaciones.

Marketing: Para Enercom S.A. el marketing estudia e identifica las necesidades de
potenciales clientes y las satisface obteniendo ganancias al mismo tiempo.

5.1.1. Funciones del gerente comercial
18

Funciones que desempea el gerente comercial
Personal

Deteccin de necesidades y seguimiento de los planes de formacin de todo el personal
del departamento comercial.
Establecimiento de la poltica de retribucin e incentivos del personal de ventas.
Motivacin del personal del departamento.
Seleccin del personal del departamento comercial.

Planeacin

Organizar los factores productivos del cargo para obtener resultados propuestos.

Ventas

Gestin para el cumplimiento de las metas asignadas para el equipo comercial.
Definicin de poltica de precios y condiciones comerciales.
Gestin de venta de grandes cuentas

17
WIKIPEDIA. Director Comercial. Consultado el 1/11/2008 en:
http://es.wikipedia.org/wiki/Director_comercial
18
Idem.

35

Realizacin de visitas de acompaamiento con los vendedores y con los gerentes de
zona.
Seguimiento
Asesoramiento y direccin de los vendedores y de los gerentes de zona.
Supervisin de las gestiones comerciales.
Identificacin de indicadores del departamento.
Relacin y comunicacin continua con proveedores

Marketing
Establecimiento de las lneas generales del marketing mix. (En principio para el posible
futuro departamento comercial del rea de equipos de telecomunicaciones de la
empresa, se ha designado que el rea de marketing ser responsabilidad del gerente
comercial).
Negocios
Representaciones comerciales
Proveedores
Uniones temporales o Alianzas

5.1.2. Funciones del gerente de zona

Funciones que desempea el gerente de zona.
Personal
Seleccin del personal de la zona encargada.
Deteccin de necesidades y seguimiento de los planes de formacin de todos los
vendedores de su respectiva zona.
Motivacin del personal de su zona.

Planeacin

Organizar los factores productivos del cargo para obtener los resultados propuestos.

Ventas

Gestin de venta de grandes cuentas.
Realizacin de visitas de acompaamiento con los vendedores.
Gestin para el cumplimiento de las metas asignadas para el equipo comercial.
Seguimiento
36

Asesoramiento y direccin de los vendedores.
Supervisin de las gestiones comerciales.
Recoleccin de indicadores de la zona encargada.
Marketing

Cumplimiento de la ejecucin de los lineamientos del Marketing mix fijado por la
gerencia comercial de la empresa.
El gerente de zona, ser el apoyo para el gerente comercial en lo referente a Marketing
para el departamento comercial del rea de equipos de telecomunicaciones.

5.1.3. Funciones del vendedor
Establecer un nexo entre el cliente y la empresa
19

Ventas
20

Promocin
Planeacin
Servicios
Control

5.2. DESCRIPCION DE FUNCIONES

5.2.1. Gerente Comercial

A continuacin se describirn las funciones para el cargo de gerente comercial:

a) Gestin recursos humanos

Las funciones de recursos humanos para el rea comercial de la empresa son las
siguientes:

Proceso de seleccin del personal del departamento comercial de Enercom S.A. Los
productos que provienen del sector de las telecomunicaciones suelen tener una alta
especializacin del producto a comercializar, esto hace que los procesos de seleccin de
la empresa, deban ser con calidad y conservando finalmente la necesidad de encontrar
al mejor profesional para el cargo que se requiera.

19
La Funcin del vendedor. Consultado el 21/11/2008 en http://www.promonegocios.net/venta/funcion-
vendedor.html
20
http://publicalpha.com/funciones-del-vendedor Consulta 21/11/2008
37

Procedimientos de seleccin de los candidatos. Los procedimientos de seleccin de los
candidatos suelen ser entrevistas personales, revisiones mdicas, pruebas de
conocimientos, entre otros.
Para Enercom S.A. uno de los aspectos claves para conseguir la efectividad de la fuerza
de ventas radica, precisamente, en una acertada seleccin.

b) Seleccin del gerente comercial

Profesional, en carreras como: administracin de empresas, ingeniera industrial,
mercadeo y publicidad o ingeniera de mercados.
Especialista en reas comerciales de ventas y marketing.
Requiere experiencia comercial.

Se espera que el gerente comercial cuente con las siguientes competencias
21
:

Capacidad de logro. Capacidad de reto, desafo, de lograr resultados. Necesidad por
competir y obtener lo que se ha propuesto.
Empatia. Capacidad para ponerse en el lugar del otro, comprender, asimilar y
responder asertivamente a las manifestaciones de la otra parte, generando ambientes
adecuados que faciliten el proceso de negociacin.
Creatividad. Capacidad para encontrar soluciones diferentes a las tradicionales o
propuestas, para romper los esquemas, para salirse de los lmites establecidos.
Enfoque sistmico. Capacidad para comprender el todo de una negociacin, que atiende
a un pensamiento complejo de la situacin, de una visin integral, no de una relacin de
causa efecto. Requiere de la habilidad para manejar todas las variables que afectan y
pudieran afectar la negociacin y su resultado en el corto, mediano y largo plazo.
Comunicacin. Capacidad para explorar y escuchar las preocupaciones e intereses de la
otra parte, an sus manifestaciones no verbales, conectando el proceso con la habilidad
para interpretarlas, parafrasearlas y manifestar tambin sus propios intereses y
preocupaciones abierta y constructivamente.
Planeacin. Capacidad para establecer y preparar con anticipacin y detalle las
directrices que han de constituirse en guas durante el proceso de negociacin. La
preparacin incluye trabajar los temas de: actores involucrados, intereses, alternativas,
objetivos, lmites, estructuracin de estrategias, planes de contingencia, roles, soporte
logstico.

Tabla 8. Rol y responsabilidad del gerente comercial

21
Rincn Aguilar y CIA S en C. Habilidades de negociacin comercial. Pg. 17-19.
38

Rol y
responsabilidades del
Gerente comercial
Factores claves de xito nfasis en:
Mostrar el camino:
Orientar
Inspirar
Desplegar
Acordar
Hacer seguimiento
Estratgico
Planeacin y Seguimiento
Alinear
Acompaar
Facilitar
Educar / Formar
Retroalimentar
Equipos de Alto
Desempeo y
Competencias
Conversacionales
Facultar/ Empoderar
Entrenar
Reconocer
Retroalimentar
Reflexin y Aprendizaje
Coaching
Competencias
Conversacionales
Modelar
Consistencia y coherencia
positiva
Integridad y tica
Ejemplo
Ejercicios de reflexin y
autonlisis permanentes
Aprendizaje del error y la
experiencia
Fuente: Rincn Aguilar y CIA S. en C. Habilidades de negociacin comercial. Pg. 46.

c) Perfil para seleccin del gerente de rea:

Profesional, en carreras como administracin de empresas, ingeniera industrial,
mercadeo y publicidad o ingeniera de mercados.

Se espera que el gerente de rea cuente con las siguientes competencias
22
:

o Capacidad de logro. Capacidad de reto, desafo, de lograr resultados. Necesidad por
o Empatia. Capacidad para ponerse en el lugar del otro, comprender, asimilar y
adecuados que faciliten el proceso de negociacin

o Creatividad. Capacidad para encontrar soluciones diferentes a las tradicionales o

22
Idem.
39

o Enfoque sistmico. Capacidad para comprender el todo de una negociacin, que atiende
o Comunicacin. Capacidad para explorar y escuchar las preocupaciones e intereses de la
o Planeacin. Capacidad para establecer y preparar con anticipacin y detalle las
logstico.

d) Perfil para seleccin del vendedor

Profesional en ingeniera electrnica.

Se espera que el vendedor cuente con las siguientes competencias
23
:

o Capacidad de logro. Capacidad de reto, desafo, de lograr resultados. Necesidad por
o Empatia. Capacidad para ponerse en el lugar del otro, comprender, asimilar y
adecuados que faciliten el proceso de negociacin.
o Creatividad. Capacidad para encontrar soluciones diferentes a las tradicionales o
o Enfoque sistmico. Capacidad para comprender el todo de una negociacin, que atiende
o Comunicacin. Capacidad para explorar y escuchar las preocupaciones e intereses de la
o Planeacin. Capacidad para establecer y preparar con anticipacin y detalle las
logstico.

23
Idem
40

e) Deteccin de necesidades y seguimiento de los planes de formacin de todo el personal
del departamento comercial.
El gerente comercial de Enercom, debe ser una persona con pensamiento sistmico, y
siempre debe estar atento a los requerimientos y necesidades de su cliente interno. Es por
esto que es funcin del gerente comercial la deteccin de necesidades del personal del
departamento comercial.

Aunque el departamento comercial espera ser formado con herramientas de administracin
como la planeacin, se espera que el gerente comercial, sea una persona preparada para
solucionar necesidades del personal comercial, como soluciones de estrategia o problemas
de gestin del da a da en el rea.

La capacitacin y la formacin para el departamento comercial son fundamentales, puesto
que le otorgan herramientas al personal comercial para estar mejor preparados y con esto
ser ms competitivos en el mercado.

As que otra funcin del gerente comercial es el seguimiento de los planes de formacin de
todo el personal del departamento comercial. Por ejemplo, si el personal comercial en la
empresa ha recibido informacin o capacitacin para el cierre de negocios, el gerente
comercial deber responder porque la capacitacin de cierre de negocios se proporcione
completa y verazmente y tambin deber dar seguimiento a que los planes de formacin se
materialicen logrando que los comerciales en la empresa lo usen en su labor diaria.

En cuanto a la lnea de formacin comercial que se espera que sigan los empleados en
Enercom ser responsabilidad y funcin del gerente comercial, ms no la formacin tcnica
acerca de productos de telecomunicaciones, puesto que esto ser responsabilidad del
gerente de ingeniera de producto.

f) Establecimiento de la poltica de retribucin e incentivos del personal comercial.

A continuacin se espera definir la poltica de remuneracin para el departamento
comercial.

Remuneracin del equipo comercial. El rea comercial se divide en gerente comercial,
gerente de zona y vendedores. Para definir una poltica de remuneracin comercial, es
importante realizar el siguiente anlisis respecto a las ventajas y desventajas de los
mtodos de compensacin para lo empleados del departamento comercial.

1) Los planes basados en sueldo
24
:

Dan seguridad de ingresos al vendedor

24
http://www.seguridad-la.com/artic/mkt/mkt_7013.htm Consulta 20/11/2008
41

Crean mayor lealtad a la empresa
Permiten controlar mejor las actividades de los vendedores, sobre todo las que no son
medibles por sus resultados directos
Son fciles de administrar
No ofrecen incentivos econmicos
Pueden producir injusticias, sobre todo con los vendedores ms productivos
No llevan a un desempeo superior.

2) Los planes basados en comisiones
25
:

Relacionan directamente el ingreso del vendedor con sus resultados
Brindan incentivos permanentes a vender ms
Disminuyen los gastos de la empresa cuando no hay ventas
Dan al propio vendedor mayor control sobre sus actividades
En general privilegian volumen de ventas, no productividad de ventas
Generan bajos niveles de lealtad hacia la empresa.
Pueden generar sobreventas y mecanismos de venta a presin, que deterioran la
relacin de la empresa con sus clientes
Disminuyen la seguridad del vendedor. En pocas malas, aumentan la rotacin.
Hacen que los vendedores no estn dispuestos a realizar actividades sin comisin.

Analizando los anteriores tems, en Enercom S.A. se propone que la remuneracin para el
equipo comercial de la empresa se haga con un sueldo fijo y uno variable este ltimo sern
las comisiones, las cuales se descomponen as:

Por monto de venta.
Por apertura de cliente. Esta comisin en la organizacin hace referencia a que el
vendedor comisiona, por la venta a un cliente nuevo dentro de un rango monetario
especfico, el vendedor podr recibir la comisin adicional por cliente nuevo, si este
logra vender el monto acordado, dentro de un periodo no mayor a un ao.

Se espera asignar un porcentaje de la utilidad neta a las comisiones.

Gerente Comercial: Salario ms comisiones.
Gerente de Zona: Salario ms comisiones.
Vendedor: Salario ms comisiones.

g) Motivacin del personal del departamento.

Es labor del gerente comercial, la motivacin del personal de su departamento. Es
importante recordar la definicin del trmino motivacin: La motivacin puede definirse
como el sealamiento o nfasis que se descubre en una persona hacia un determinado

25
Idem
42

medio de satisfacer una necesidad, creando o aumentando con ello el impulso necesario
para que ponga en obra ese medio o esa accin, o bien para que deje de hacerlo
26
.

Actualmente es muy importante poseer una estructura comercial convenientemente
cualificada y con un alto grado de motivacin, capaz de compartir los objetivos fijados por
el propio departamento, hacindolos suyos. En el mbito laboral estar motivado supone
estar estimulado e interesado suficientemente como para orientar las actividades y la
conducta hacia el cumplimiento de unos objetivos establecidos previamente. La
proactividad es una de las principales variables positivas del siglo XXI.
Proceso de la motivacin
La motivacin en las personas se inicia con la aparicin de una serie de estmulos internos y
externos que hacen sentir unas necesidades, cuando stas se concretan en un deseo
especfico, orientan las actividades o la conducta en la direccin del logro de unos
objetivos, capaces de satisfacer las necesidades
27
:

Figura 5. Proceso de Motivacin.

Fuente: http://es.wikipedia.org/wiki/Motivaci%C3%B3n Consulta 1/12/2008

Si aplicamos el proceso de motivacin al mbito comercial, la empresa entre otros
estmulos e incentivos puede iniciar la motivacin entre sus vendedores aplicando por
ejemplo una poltica de promociones internas. sta har surgir la necesidad que se
concretar en la aparicin del deseo de ser promocionado dentro del departamento,
orientando las actuaciones del comercial hacia la consecucin del objetivo: ser uno de los
promocionados.

A nivel general, podemos establecer la distincin entre dos clases de motivaciones:

26
http://es.wikipedia.org/wiki/Motivaci%C3%B3n Consulta 1/12/2008
27
Idem
43

Motivacin intrnseca. Aquella en la que la accin es un fin en s mismo y no pretende
ningn premio o recompensa exterior a la accin. El trabajador se considera
totalmente automotivado.

Motivacin extrnseca. Se produce como consecuencia de la existencia de factores
externos.

Es evidente que si el gerente comercial logra que su estructura comercial est motivada
tanto intrnseca como extrnsecamente, podr tener a sus trabajadores con un buen nivel de
integracin y satisfaccin, creando un clima laboral que repercutir positivamente en su
nivel de rendimiento, lo que redundar en beneficios para Enercom.

Como ya se ha mencionado, es funcin del gerente comercial, la motivacin de su equipo,
el gerente comercial puede motivar a sus empleados con formas econmicas de motivacin
y formas no econmicas de motivacin.

Formas econmicas de motivacin:
No negaremos lo evidente: el dinero es importante. Es lo que en gran parte nos motiva a
acudir cada da a nuestro lugar de trabajo. Con el salario cubrimos gran parte de las
necesidades como: alimento, ropa, ocio
28
.

Cuando recibimos por primera vez una compensacin econmica por el resultado de
nuestro trabajo, es evidente que nuestra motivacin alcanza niveles mximos. Entendemos
esa bonificacin como justa recompensa a nuestro trabajo bien hecho.

El peligro est en que, una vez que ese aumento dinerario se repite, pasa a considerarse
como un derecho adquirido, como un plus a aadir en nuestra nmina, perdiendo as todo
su poder para motivarnos. Es ms, si un da dejamos de percibirlo, se consigue el efecto
contrario: sentimos que nos privan de algo que ya nos perteneca, creando el consiguiente
malestar
29
.

No se trata de que deban desaparecer las compensaciones econmicas. Pero no se pueden
convertir en el nico mtodo empleado para motivar al personal.
Formas no econmicos de motivar
30
:

Las siguientes son las formas no econmicas de motivar:

28
http://javiercorrero.com/blog/?p=19 Consulta 20/01/2009
29
Idem.
30
http://mundorrhh-mundorrhh.blogspot.com/2008/06/10-formas-no-econmicas-de-motivar-su.html Consulta
20/01/2009
44

o Dedicar tiempo a los empleados: El gerente comercial, dentro de sus funciones deber
dedicar tiempo a los vendedores y a los gerentes de zona, de esta manera podr resolver
dudas laborales, y estar al tanto de su equipo, esto con el fin, de que los empleados
cuenten con el apoyo de la gerencia para todas sus labores.
o Ser agradecido: Ms que un factor de cortesa, dar gracias, en el da a da en el entorno
laboral, proporciona un buen ambiente de trabajo.
o Proporcionar feedback (retroalimentacin, informacin del proceso)
o Cuidar el ambiente de trabajo
o Proporcionar informacin sobre la empresa
o Involucrar a los empleados en asuntos comerciales importantes.
o Fomentar la autonoma, siguiendo parmetros de polticas generales en la empresa.
o Establecer alianzas con cada trabajador
o Celebrar los xitos de cada empleado o del equipo comercial.

h) Ventas.
A continuacin se describen las funciones que debe desempear el gerente comercial para
la gestin de las ventas.
Definicin de poltica de precios y condiciones comerciales.
Es funcin del gerente comercial, formular y ejecutar estrategias para la consecucin
del mejor acuerdo con el representante comercial. En este sentido es responsabilidad del
gerente comercial los precios que se acuerden con el representante de marca respecto a
los productos de telecomunicaciones que se espera que comercialice Enercom.

De igual forma es responsabilidad del gerente comercial, y del gerente financiero la
fijacin de precios, que obtendrn los productos que se esperan comercializar.
Gestin de venta de grandes cuentas
Es funcin del gerente comercial, la gestin de venta de grandes cuentas, de esta
manera por ejemplo, se espera conseguir la comercializacin de varios equipos de
telecomunicaciones mediante un solo cliente.

De igual forma si un vendedor, o un gerente de zona, se encuentran negociando con una
futura gran cuenta, el gerente comercial, deber ayudar en la gestin de negociacin,
para que esta tenga un final exitoso. El gerente comercial, no comisionar con el cierre
de negocio, puesto que el cliente es de un miembro de su equipo comercial.

La comisin de la gran cuenta que se cierre con ayuda del gerente comercial, finalmente
sumar a la comisin del gerente comercial por concepto de ventas alcanzada por su
equipo. Ms no como ya se explic individualmente.
45

Realizacin de visitas de acompaamiento con los vendedores y con los gerentes de
zona.

Es funcin del gerente comercial, la realizacin de visitas de acompaamiento con los
vendedores, e igualmente de forma ms espordica, el acompaamiento en las visitas
comerciales de los gerentes de zona.

Esta funcin es muy importante, puesto que, el gerente comercial, puede determinar
cmo en la prctica atienden a los clientes, puede encontrar en el acompaamiento de
las visitas si un cliente por ejemplo esta satisfecho o no con el desempeo comercial de
la organizacin o de la persona del equipo comercial que lo atiende.

De igual forma en el desarrollo de esta funcin, el gerente comercial, evala el
desempeo del vendedor o del gerente de zona de Enercom.

Gestin para el cumplimiento de las metas de ventas asignadas para el equipo
comercial.

Es funcin del gerente comercial, velar, porque las metas de ventas del equipo
comercial en general, se cumplan tanto, en Bogot como fuera de la ciudad.

El gerente comercial puede utilizar diferentes mtodos para logras los mejores
resultados en su departamento.

Seguimiento: A continuacin se describen las funciones que debe desempear el
gerente comercial para el seguimiento de su equipo comercial y los indicadores de su
departamento.

Asesoramiento y direccin de los vendedores y de los gerentes de zona: Es funcin del
gerente comercial, el asesoramiento y direccin de los vendedores y los gerentes de
zona, es por esta razn, que el gerente comercial deber ser un profesional integral
quin oriente y apoye al equipo comercial efectivamente.
Supervisin de las gestiones comerciales. Es labor del gerente comercial, la supervisin
de las gestiones comerciales, de los vendedores, de esta manera puede dirigir la labor de
su equipo de trabajo para lograr los objetivos de trabajo planteados.

Identificacin de indicadores del departamento. Es funcin del gerente comercial, la
identificacin de los indicadores para el departamento comercial; es indispensable
establecer indicadores que permitan el control y planeamiento, los mismos debern
definirse
31
.

31
http://www.gestiondeventas.com/indicadores.htm Consulta 5/01/2009
46

Definidos los indicadores, el enlace de los mismos es importante para la toma de
decisiones, y se deben fijar referencias para la evaluacin de los logros obtenidos.

La informacin ser relevante para la supervisin y el control, convirtindose en
impulsores del proceso. Permitiendo organizar los objetivos y controlar los resultados
que en su momento se planificaron, evitando la toma de decisiones desde la ptica de
las impresiones personales o la emotividad del momento.
El gerente comercial deber manejar y analizar los siguientes indicadores comerciales
32
:

Cuota de mercado:

Cuota mercado =Ventas totales de la empresa /Ventas totales del sector

Posicin relativa de la empresa en el mercado:

Posicin mercado =Ventas de la empresa /Ventas de la empresa de mayor venta en el
sector

Fidelidad de clientes:

Fidelidad =Clientes que repiten compra / Total clientes que compran

Grado de penetracin en el mercado:

Penetracin mercado =Ventas clientes nuevos / Total ventas

Insatisfaccin de clientes:

Insatisfaccin clientes =Bajas de clientes / Total de clientes

Cartera de pedidos:

Cartera pedidos =Importe de los pedidos pendientes / Ventas medias

Rentabilidad de la red de ventas:

Rentabilidad red ventas =Ventas totales / Nmero total de comerciales o vendedores

Comisiones medias sobre ventas:

Comisiones medias ventas =Total comisiones por ventas / Ventas totales

32
http://www.gerenteweb.com/documentos/gestion/dge1510041.php Consulta 17/03/2009
47

Ratio de gastos comerciales:

Gastos comerciales =Total gastos comerciales / Ventas totales

Relacin y comunicacin continuas con proveedores: La permanente relacin y
comunicacin con los proveedores, o con la casa matriz de la representacin comercial
que goce la empresa es labor del gerente comercial. El gerente comercial, deber
entenderse con el proveedor, completamente, desde la fijacin de descuentos o polticas
comerciales, hasta cualquier gestin que involucre las dos partes. (La empresa y el
proveedor).
i) Marketing

Es funcin del gerente comercial, el establecimiento de las lneas generales del marketing:
Producto.

La empresa, comercializar equipos de telecomunicaciones. Para prestar un completo
portafolio a los clientes, puesto que en la actualidad, la organizacin se dedica a la
prestacin de servicios de telecomunicaciones y se espera que con la comercializacin de
equipos se preste un completo portafolio de soluciones a los clientes.

Dentro del marketing mix, el producto son los equipos de telecomunicaciones, los cuales
debern ser de ltima tecnologa, y con calidad total, de igual forma los equipos de
telecomunicaciones se comprarn a la medida en que permitan tener un stock, de estos en la
compaa, este factor podra ser un factor diferenciador en el mercado.

El departamento comercial de Enercom, se centrar en las necesidades del consumidor, y
en torno a estas necesidades, se espera comercializar los productos de telecomunicaciones.

Se espera contar con siete lneas de productos, las cuales se nombran en el captulo de
Representacin Comercial. En Enercom se quiere obtener representaciones de marca, las
cuales sean exclusivas en el pas, con esto se quiere lograr competitividad en el mercado, y
por supuesto nuevas alternativas de productos efectivas para los clientes.

Precio.

El precio del producto, ser fijado con base a diferentes variables; y es funcin del gerente
comercial y del gerente financiero de la organizacin.

Los costos del producto, son la primera variable que se considerar para fijar los precios al
consumidor final, esto se hace por lgicas razones puesto que a partir de a cmo le salga el
producto a Enercom, se empieza a tener una base para la fijacin del precio.
48

Es importante, considerar los precios que tiene la competencia, esto desde el punto de vista
si por ejemplo se quiere llegar siendo lderes en precio, o sirve para realizar benchmarking,
y comparar en qu mis productos hacen la diferencia, y evaluar de esta manera el precio
que mi cliente este dispuesto a pagar por las cualidades adicionales de mi producto, o
nicamente por el reconocimiento de marca que piense distribuir como representante en
Colombia.

Dentro del precio del producto, es muy importante la labor que realice el gerente comercial,
puesto que la poltica de precio del producto que se maneje puede depender de los acuerdos
comerciales en materia de precio que se logre con la casa matriz de la marca que se espera
representar.

Para terminar, al momento de la fijacin de precios es muy importante, revisar los objetivos
que tiene la empresa, en el momento, puesto que de acuerdo a estos, el objetivo de la
fijacin de los precios puede variar.

El gerente comercial, podr utilizar diferentes herramientas, para lograr la mezcla de
promocin o como tambin se le denomina mezcla total de comunicaciones. Dentro de las
herramientas que el gerente podr usar se encuentran:

Publicidad

La publicidad es una tcnica de comunicacin masiva, destinada a difundir o informar al
pblico sobre un bien o servicio a travs de los medios de comunicacin con el objetivo de
motivar al pblico hacia una accin.
33

En Enercom, es funcin del gerente comercial, contratar la publicidad, ms efectiva para la
comercializacin de equipos de telecomunicacin. Segn el presupuesto asignado para tal
labor.

Venta personal

Es una herramienta donde existe una forma de venta directa entre las partes, es una forma
efectiva de comunicacin con los clientes. Y es funcin del gerente comercial la gestin de
algunas cuentas, as como el acompaamiento a los vendedores que son ellos quienes
realizarn en un mayor nmero esta herramienta de promocin, que es la venta personal.

Relaciones Pblicas

Las relaciones pblicas, comerciales de la empresa, las encabeza el gerente comercial, y por
supuesto las buenas relaciones comerciales, tambin dependen de todo el equipo comercial.
El alcance de las relaciones pblicas, es desde las empresas matrices de las

33
http://es.wikipedia.org/wiki/Publicidad Consultado el: 27/01/09.
49

representaciones de marca, los empleados de Enercom, los gerentes de la empresa, los
clientes, y alcanza hasta las personas de soporte tcnico.

Plaza

Se entiende como plaza el lugar fsico o rea geogrfica en donde se va a distribuir,
promocionar y vender cierto producto o servicio, la cual es formada por una cadena
distributiva por la que estos llegan al consumidor, es decir, del fabricante a los distintos
tipos de establecimientos en donde pueden ser adquiridos.
34

Es labor del gerente comercial, establecer la plaza en donde se distribuir y promocionarn
los equipos de telecomunicaciones.

Principalmente se espera ser los representantes de marca de la empresa que se escoja en
Colombia. Se sugiere, que el gerente comercial, elija en el pas adems de Bogot, los
lugares, en los cuales, Enercom tiene operaciones laborales inicialmente.

El gerente comercial, deber velar por abarcar ms puntos en el pas comercializando
equipos de telecomunicaciones y realizando diferentes alianzas que ayuden al crecimiento y
desarrollo del negocio.
j) Negocios

La funcin del gerente comercial, respecto a los negocios en la empresa y su contenido
como tal, es fundamental, y en el desarrollo de la toma de decisiones, para las funciones
que se describirn a continuacin:
Representaciones comerciales. Las representaciones comerciales, y los trminos de
negociacin que finalmente se pacten, sern funcin y responsabilidad del gerente
comercial. Por lo cual es muy importante, las habilidades de negociacin del gerente
comercial, ya que de esto depende los beneficios que en este mbito se puedan lograr
para la empresa.

Proveedores. En la organizacin se espera realizar representaciones de marca, pero,
tambin puede darse el caso que Enercom, se provea de otras organizaciones, y los
acuerdos que surjan de estas negociaciones, tambin son responsabilidad y labor del
gerente comercial.

Uniones temporales o Alianzas. Dentro del marco del servicio, y de representar en los
clientes una completa solucin, no solo se espera complementar la prestacin de
servicios de telecomunicaciones, con la venta de equipos, sino tambin se espera

34
http://uniblogs.net/lyle/que-es-plaza/ Consultado el: 05/02/09
50

realizar uniones temporales, o alianzas, para que a travs de Enercom, el cliente
encuentre los productos o servicios referentes a las telecomunicaciones.

Se espera realizar diferentes alianzas, y su consecucin y trminos acordados en la
negociacin, es responsabilidad y labor del gerente comercial.

5.2.2. Gerente de zona

A continuacin, se encuentra la explicacin de las funciones correspondientes al cargo de
gerente de zona.
a) Gestin recursos humanos

Las funciones de recursos humanos para el rea comercial de la empresa son las siguientes:

Seleccin del personal de la zona encargada: El gerente de zona, tendr la autoridad
para seleccionar, a los vendedores que conformen su equipo comercial zonal; de igual
manera algn otro cargo que contemple la gerencia comercial necesario para el buen
funcionamiento de la zona. La seleccin del personal de la zona encargada del gerente
comercial zonal, se deber regir bajo los parmetros generales del departamento
comercial, y por su puesto de Enercom.

Deteccin de necesidades y seguimiento de los planes de formacin de todos los
vendedores de su respectiva zona: Esta funcin, del gerente de zona es fundamental
puesto que este gerente es quin esta ms cerca de determinado grupo de vendedores, es
por esta condicin que puede detectar las necesidades que presente su grupo de trabajo,
resolverlas, y si es el caso transferirlas a la gerencia comercial para un mejor
desempeo del proceso de la deteccin de necesidades.
El gerente de zona, deber transmitir a todo su equipo zonal, la formacin comercial
que Enercom, desea que exista en su equipo de trabajo, de igual forma debe realizar su
respectivo seguimiento, y presentar dos informes al ao a la gerencia comercial de la
organizacin. A menos que la gerencia comercial requiera un informe extra por peticin
de la gerencia general.
Motivacin del personal de su zona: La motivacin del personal comercial es vital para
su rendimiento. As que es funcin del gerente de zona la motivacin de su equipo
comercial, lo cual puede influir negativa o positivamente los resultados de toda la zona
de trabajo. Se espera que el gerente de zona utilice mtodos de motivacin ejemplares
de la gerencia comercial, o mtodos propios, siempre y cuando prime el beneficio del
departamento y por supuesto de la empresa.

51

b) Ventas
A continuacin se describen las funciones que debe desempear el gerente comercial para
la gestin de las ventas.
Gestin de venta de grandes cuentas: Dentro de las zonas comerciales, se espera que se
presenten grandes cuentas, las cuales para su mejor tratamiento debe liderar el gerente
de zona, este tratamiento, ser un apoyo para el vendedor que haya conseguido una gran
cuenta para la empresa. Esto se debe a que se espera que los esfuerzos del vendedor,
con el gerente de zona sumen para llevar al mejor trmino la gestin de las grandes
cuentas.
El gerente de zona, no comisionar por las grandes cuentas que sean conseguidas por el
vendedor.
Realizacin de visitas de acompaamiento con los vendedores: Es funcin del gerente
de zona, el acompaamiento de visitas comerciales a los vendedores que estn a su
cargo, esta labor es muy importante, puesto que por medio de estas visitas el gerente de
zona, podr elaborar indicadores de calidad en la gestin comercial de su equipo de
trabajo.
El acompaamiento en las visitas comerciales, es una de las mejores formas en las que
se podr evaluar al vendedor, e igualmente ensearle o corregir tcnicas de atencin a
los clientes.
Gestin para el cumplimiento de las metas asignadas para el equipo comercial. Es
funcin, y responsabilidad del gerente de zona la gestin para el cumplimiento de las
metas asignadas para su equipo comercial.
As que cuando sean asignadas las metas para cada zona comercial de la empresa se
har responsable el gerente de zona; para su cumplimiento, de igual manera ser quin
gestione en su equipo comercial, el liderazgo para el cumplimiento de dichas metas, y
as quin presente los resultados a la gerencia comercial de Enercom.
c) Seguimiento

A continuacin se describen las funciones que debe desempear el gerente de zona para el
seguimiento de su equipo comercial y los indicadores de su departamento.

Asesoramiento y direccin de los vendedores: El gerente de zona dentro de sus
funciones, deber asesorar y dirigir a los vendedores, puesto que ser el gerente de zona
quin deba tener ms experiencia y conocimientos comerciales en el rea de las
telecomunicaciones, es por esto que como plan integral de desarrollo del vendedor y
52

cumplimiento de ventas el gerente de zona deber asesorarlo y dirigirlo, siguiendo las
polticas diseadas por la gerencia comercial y general de Enercom.

Supervisin de las gestiones comerciales: Los vendedores de las diferentes zonas de la
empresa, debern ser supervisados por su respectivo gerente de zona, esta es una ms de
las funciones del cargo en mencin; persona quin se har responsable de supervisar
toda la gestin comercial de los especialitas de zona de la empresa.

Recoleccin de indicadores de la zona encargada: El gerente de zona de la empresa,
deber, recopilar los indicadores de la zona encargada, los cuales, informar a la
gerencia comercial de la empresa, logrando realizar gracias a la informacin del gerente
de zona el anlisis de los indicadores comerciales.

d) Marketing

Respecto al marketing, el gerente de zona deber dar cumplimiento de la ejecucin de los
lineamientos del Marketing mix fijado por la gerencia comercial de la empresa.
El gerente de zona, deber velar porque se cumpla el plan de marketing mix, fijado por la
gerencia comercial, en caso de que se requiera, establecer una poltica o mejora respecto al
marketing mix, por la zona donde se opera, esta deber presentarse como una propuesta al
gerente comercial, explicando las ventajas que traera para la zona comercial y a la
organizacin la implementacin de la novedad.

5.2.3. Vendedores.

A continuacin se describirn las funciones para los vendedores.
a) Establecer un nexo entre el cliente y la empresa35

Esto significa que el vendedor debe constituirse en el eslabn que une al cliente con
Enercom S.A. y viceversa. Ademas se debe tener en cuenta:

Comunicar adecuadamente a los clientes la informacin que la empresa prepar para
ellos acerca de los productos de telecomunicaciones que se comercializan.

Retroalimentar a la gerencia comercial o a su gerente de zona informando todo lo que
sucede en el mercado, como: inquietudes de los clientes requerimientos, quejas,
reclamos, agradecimientos, sugerencias, y otros de relevancia, esta informacin tiene un
gran valor para el servicio postventa.

35
http://www.promonegocios.net/venta/funcion-vendedor.html Consulta 21/11/2008
53

Programar el trabajo en su rea, anticipando los objetivos de cada gestin.

b) Ventas
36

Cerrar las operaciones de venta a los precios y condiciones determinados por la
empresa.

Visitar a todos los clientes (activos y/o potenciales) de acuerdo a la zona establecida.

Cumplir los procedimientos para registrar las operaciones de venta.

Mantener a los clientes informados sobre novedades, o cualquier otro tipo de cambio
significativo.

Concurrir a las reuniones de trabajo a que fuera convocado.

c) Promocin
37

Asesorar tcnicamente, comercial y promocional a sus clientes.
Crear oportunidades y facilitar procesos de compra y sus relacionados a los clientes.
Actuar como vnculo activo entre la Empresa y sus clientes para gestionar y desarrollar
nuevas propuestas de negocios y de promocin.

d) Servicios
38

Controlar la evolucin del consumo de los clientes.
Informar sobre eventuales novedades de productos y sus aplicaciones.
Comunicar al cliente las novedades sobre precios y condiciones.
Realizar permanentemente tareas de Relaciones Pblicas.

e) Control
39

Llevar un control detallado de las operaciones de cada cliente.
Analizar e informar a la empresa sobre como operan comercialmente sus clientes.
Elaborar informes peridicos sobre novedades de la competencia en su zona.
Evaluar el nivel de satisfaccin del cliente mediante la siguiente frmula: Rendimiento
Percibido - Expectativas =Nivel de Satisfaccin. Todo el concepto de esta formula se
explicara en detalle en el captulo 9.

36
37
Idem.
38
Idem.
39
Idem.
54

6. ESTRUCTURA DE LA FUERZA DE VENTAS

Una vez est estructurado el equipo comercial se determina la cantidad de vendedores
como activo ms productivo y con el que dispone la empresa. Tal tamao vendr
determinado por varios factores, por ejemplo:

a) La proporcin de las ventas que se quieran alcanzar o las ventas actuales de la empresa.
el establecer el nmero de clientes a alcanzar mediante un enfoque de carga de trabajo
se determinar el tamao del equipo comercial Los pasos de este mtodo son:
Agrupacin de los clientes por su tamao volumen de ventas.
Frecuencia deseada de visitas para cada grupo (nmero visitas por ao)
La frecuencia de visitas por ao se multiplica por el nmero de empresas de cada
tamao.
Se determina el nmero medio de visitas que un vendedor debe hacer al ao.
Se divide el nmero total de visitas necesarias entre el nmero que puede realizar cada
uno, estimndose as cuntos vendedores se necesitan.
b) El costo beneficio para aumentar el equipo de ventas (e pertinente recordar que el
tamao del equipo de ventas tambin debe ir ligado a las metas de ventas establecidas
por las alianzas comerciales con proveedores fabricantes de equipos de
telecomunicaciones). Respecto al departamento comercial y vnculos, en Enercom S.A.
se contar con personas comerciales asignadas por zonas o por tipos de usuarios lo cual
lograr:
Un conocimiento casi local del territorio.
Trato personalizado con los clientes.
Mejora efectiva de la tasa de servicio en cuanto caso especfico.
Facilidad y mejora en la agilidad de visitas.
Conocimiento de la presencia de competidores en la zona
Los clientes estn clasificados por grupos y categoras que ayudan a distinguirlos a la hora
de negociar con ellos, los nuevos descuentos entre otras cosas. Existen departamentos y
funciones que son de vital importancia para dar fuerza al equipo comercial, por ejemplo, un
buen servicio de logstica. El departamento comercial debido a que guarda una relacin
55

directa con el cliente, tambin debe cuidar que cada uno de los compromisos adoptados
para los clientes, se mantengan. Algunos de los aspectos logsticos que hay que cuidar para
no dificultar las relaciones comerciales, son los siguientes
40
:
Cumplir los plazos de entrega.
Cuidar el embalaje de los productos.
Evitar desperfectos producidos por el transporte, es decir contar con un buen
transportador.
Evitar confusiones en el destino de la entrega.
Conseguir una logstica flexible (dentro de lo posible) para responder a necesidades que
le puedan surgir al cliente.
El control del equipo comercial se puede establecer con base criterios cualitativos y
cuantitativos:
Entre los criterios cualitativos de evaluacin de los vendedores se incluye su capacidad
de comunicacin, sus conocimientos tcnicos sobre el producto, su identificacin con la
empresa su conocimiento de los clientes41.
Los criterios cuantitativos de evaluacin parten de criterios objetivos y valoran al
vendedor por la relacin entre los resultados alcanzados y las cifras previstas o
deseadas. Tanto los objetivos como los resultados pueden referirse a cifras absolutas o
parciales42.

40
http://html.rincondelvago.com/organigrama-de-ventas.html Consulta 20/11/2008
41
Idem
42
Idem

56

7. CONSIDERACIONES PARA LA ELABORACION DEL PRESUPUESTO DE
VENTAS.

El presupuesto de ventas es la representacin de una estimacin programada de las ventas,
en trminos cuantitativos, realizado por Enercom S.A. El presupuesto de ventas es el primer
paso para realizar un presupuesto maestro, que es el presupuesto que contiene toda la
planificacin. El plan de ventas debe ser realista ya que el presupuesto de ventas suministra
los datos para elaborar los presupuestos de compra, de gastos de ventas y de gastos
administrativos.

7.1. PASOS SUGERIDOS PARA REALIZAR UN PRESUPUESTO DE VENTAS
POR LA GERENCIA COMERCIAL

Preparar Pronsticos de Ventas

Un pronstico es una declaracin o apreciacin cuantificada de las futuras condiciones que
rodean a una situacin o materia en particular, basada en uno o ms supuestos explcitos.
Un pronstico debe manifestar siempre los supuestos en que se basa. ste debe verse como
uno de los insumos en el desarrollo del plan de ventas y puede ser aceptado, modificado o
rechazado por la administracin
43
.

Los pronsticos de ventas son una fuente importante de informacin en el desarrollo de
estrategias y compromisos de recursos por parte de la gerencia general en Enercom S.A.,
as que deben prepararse antes de cualquier decisin e indicar las ventas probables bajo
diversos supuestos alternativos. Por ello se puede hacer un pronstico de ventas de la
industria de comercializacin de equipos de telecomunicaciones y otro de la propia
empresa.

7.2. PRONSTICOS DE VENTAS DEL SECTOR DE COMERCIALIZACIN DE
EQUIPOS DE TELECOMUNICACIONES

43
WELSH, G y MILTON, R. Presupuestos, Planificacin y Control de Utilidades. 5 Ed. Prentice-Hall:
Mxico. 1990. Pg. 18

57

Estas ventas recogen el potencial de negocios que pueden abarcar todas las empresas del
sector o aquellas que constituyan la competencia real. La comparacin del mercado o
demanda con las ventas u ofertas del sector, permiten detectar las situaciones siguientes:

Si el mercado o demanda es superior a la oferta, se puede acortar la distancia mediante
estrategias de penetracin de mercado, el desarrollo de productos o la integracin.

Si el mercado es similar a la oferta, se puede acudir a la contraccin de productos, o la
instauracin de polticas crediticias o de precios que conduzcan al desplazamiento de
competidores.

Las ventas esperadas de la competencia ameritan el conocimiento de factores como la
tendencia de los negocios, la capacidad instalada, las polticas sobre productos y la
intencin de ampliar una oferta mediante proyectos de inversin. Es muy importante
mantener sistemas de informacin fidedigna y actualizada.
7.2.1. Pronsticos de ventas de Enercom S.A.
Los pronsticos de las ventas de la empresa se fijan segn su participacin en el mercado.
La gerencia debe establecer si es o no factible alcanzar la participacin deseada a partir del
reconocimiento de las capacidades productivas, la situacin de la empresa, el estado de
intervencin actual y el estudio racional de las polticas de marketing que puedan
implementarse.

Compilar Otros Datos Pertinentes

Al desarrollarse un presupuesto debe reunirse y evaluarse toda la dems informacin
relevante. Esta informacin debe relacionarse, tanto con las restricciones, como con las
oportunidades. Las principales limitaciones que deben evaluarse son
44
:

Capacidad de abastecimiento de equipos a comercializar; No tiene caso planificar un
mayor volumen de ventas que el que pueda proveernos nuestro aliado estratgico.
Disponibilidad de gente clave y de una fuerza laboral; si se planifican importantes
incrementos en las ventas.
Disponibilidad de capital; para financiar la compra de equipos de telecomunicacin.
Disponibilidad de canales alternativos de distribucin; rediseo de antiguos productos,
introduccin de nuevos productos, as como los cambios en los territorios de ventas. Se
deben evaluar tanto los efectos como las acciones esperadas en los posibles
competidores.

Desarrollo de una Planificacin de las Ventas

44
Besley, S y Brigham, 2 ED McGraw-Hill: Mxico. Pg. 99
58

Utilizando la informacin provista en los pasos anteriores, la administracin de Enercom
S.A. desarrolla un plan de ventas

Los principales propsitos de un plan de ventas son
45
:
Reducir la incertidumbre acerca de los futuros ingresos.
Incorporar los juicios y las decisiones de la administracin en los planes de
comercializacin.
Suministrar la informacin necesaria para desarrollar otros elementos del presupuesto
maestro.
Facilitar el control administrativos de las actividades de ventas.

Un plan de ventas comprende dos planes diferentes, pero relacionados: el plan estratgico y
el plan tctico de ventas.

7.3. PLAN ESTRATGICO DE VENTAS

Es aquel que se desarrolla a largo plazo, normalmente a cinco o diez aos y en l se
establecen las alternativas de rumbos de accin para enfrentar los cambios en el entorno.
Implica un anlisis profundo de los futuros potenciales del mercado, como cambios en la
poblacin especficamente empresas mercado meta, el estado general de la economa, las
proyecciones de la industria y los objetivos de Enercom S.A. Las estrategias a largo plazo
de la administracin afectarn a reas tales como la poltica de los precios a largo plazo, la
comercializacin de nuevos productos e innovacin de los actuales, nuevas direcciones de
los esfuerzos de comercializacin, la expansin o los cambios en los canales de
comercializacin y los patrones de costos
46
.

7.4. PLAN TCTICO DE VENTAS

Es aquel que se desarrolla a corto plazo, para doce meses, detallando inicialmente el plan
por trimestres, y por meses para el primer trimestre. Al final de cada mes o trimestre del
ao que se cubre, se vuelve a estudiar el plan de ventas y se modifica aadiendo un perodo
futuro, a la vez que se quita el perodo que acaba de terminar. Por consiguiente, los planes
tcticos de ventas estn sujetos a revisin y modificacin sobre una base trimestral.
Adems, debe ser detallado; por productos, por reas de comercializacin
47
.

45
Victor, M y Panigua, B Sistema de Control Presupuestario 1992 4 ED. Pg. 35.
46
Gua UNEG Planificacin de las Ventas, Unidad II, ao 2002. Presupuesto empresarial. Pg 11.
47
Ibid.
59

7.5. LNEAS DE PRODUCTOS EN UN PRESUPUESTO DE VENTAS

La determinacin del nmero y la variedad de productos que planee vender Enercom S.A.,
es crucial en el desarrollo de un presupuesto de ventas. Tanto en el plan estratgico como
en el tctico deben incluirse decisiones tentativas acerca de las nuevas lneas de productos
que hayan de introducirse, las lneas de productos que se tengan previsto descontinuar, las
innovaciones y la mezcla de los productos.

7.6. FACTORES QUE AFECTAN EL VOLUMEN DE LAS VENTAS
48

Factores Especficos:
Los factores de ajustes (modificaciones temporales)
Cambios:
Del producto.
Del mercado.
De polticas de ventas.

Crecimiento (tendencia de las ventas)

Economa General
Administrativos (de la gerencia)

Factores especficos. Los factores de ajuste son perturbaciones transitorias que afectan al
volumen de las ventas. Estos factores de ajustes nos dirn cules pudieron ser las ventas
reales, si no se hubieran producidos tales perturbaciones.

Lgicamente, los ajustes desfavorables han de sumarse, y los favorables se restaran.

Favorables:

Pedido excepcional o no recurrente.
Ventas en una zona o distrito en donde no es costeable (actualmente) la operacin.

Desfavorables o perjudiciales:

Problemas con los proveedores.
Trabas en las importaciones de equipos.
Renuncia, despido o retiro de personal clave, bsicamente de ventas.

48
LEONARD, K y Alfredo, D (1990) Estadstica Aplicada a la Administracin y Economa (2 edicin)
60

Los factores de cambio: Son modalidades nuevas introducidas por el personal
administrativo medio, con repercusiones perdurables en el volumen de las ventas.

Los cambios en el producto: Son aquellos que cambian la apariencia, la calidad o el diseo
del producto. Tienen una cierta influencia en los costos y la virtud de atraer, como imn, a
la clientela; ya sea por aadir al producto cualidades que lo hacen ms atractivo, o porque
constituyen una condicin de ventaja al adquirirlo.

Las consecuencias de estos cambios se reflejarn en las utilidades y en los costos; s bien no
siempre aumentarn los costos; puede suceder que ms bien los reduzcan. Tales cambios en
el producto pueden ser:

Adaptacin a nuevos usos.
Mejoras en el funcionamiento.
Mejoras en la apariencia y presentacin.
Tamao ms conveniente.
Simplificacin del uso y manejo.
Diseo ms funcional y adaptable.
Mejoras en los servicios.
Minimizacin.

Los cambios en las condiciones del mercado
49
. Son aquellos operados en cuanto a la
potencialidad del mercado. Estos cambios podran deberse a:

Variacin de los gustos, la moda, la actitud de la competencia para desplazar a la
empresa, entre otros.
Ejecuciones de grandes obras pblicas o privadas.

Los cambios en la poltica de ventas
50
. Son todos aquellos, por medio de los cuales se
varan las condiciones en que se han venido realizando las ventas; tales como; cambio en
los precios, intensificacin radical de la publicidad, mejoras en los sistemas de distribucin,
nuevos incentivos a los vendedores, ampliacin del crdito a la clientela, mejores
facilidades para el pago.

Los Factores de crecimiento
51
. Obedecen el siguiente razonamiento:

Es natural que las ventas en toda empresa tiendan a crecer de ao en ao; debido a la
forma en que ha venido sirviendo a la clientela, los buenos precios, la buena calidad de

49
Ibid.
50
Ibid.
51
Ibid.
61

sus productos, las buenas relaciones con la colectividad, sus relaciones pblicas
eficientes, entre otros.
Todo cliente bien servido tiende a comprar ms, y en la medida en que aumente su
capacidad de compra, comprar mayores cantidades.
En la medida que aumente la poblacin de empresas a atender, aumentarn las ventas
de Enercom S.A.
En la proporcin en que aumente el desarrollo de la industria, tienden a aumentar las
operaciones de las empresas de telecomunicaciones.

Influencia de la gerencia general y la gerencia comercial. Se contemplan las siguientes:

Cambios en el tipo de producto.
Poltica de mercado. Expansin en cuanto a:
o Territorio.
o Producto.
o Restriccin o ampliacin de la oferta.
o Poltica de publicidad. Por diferentes canales y escalas:
Radio, televisin, peridicos, revistas especializadas, Internet.
Escala nacional, regional o local.
Poltica de precio.

62

8. ANALISIS FINANCIERO DEPARTAMENTO COMERCIAL

En el presente capitulo se van a hacer unos estimados financieros al departamento
comercial para comercializacin de equipos de telecomunicaciones en Enercom S.A.

8.1. GASTOS

Dentro de los respectivos gastos de funcionamiento se tienen en cuenta los locales que se
van a arrendar y los servicios que se deben pagar en cada uno de ellos as como los
diferentes gastos de personal.

Tabla 9. Gastos.
ARRENDAMIENTOS

2010 2011 2012
No Locales 1 2 3
Valor Local Mes 1.600.000 1.712.000 1.831.840
Valor Gasto mes 1.600.000 3.424.000 5.495.520
Valor Ao 19.200.000 41.088.000 65.946.240

SERVICIOS

2010 2011 2012
Agua 40.000 42.800 45.796
Energia 50.000 53.500 57.245
Telefono 80.000 85.600 91.592
Celulares 100.000 107.000 114.490
Total por Local 270.000 288.900 309.123
Total Servicios Mes 270.000 577.800 927.369
Total Servicios Ao 3.240.000 6.933.600 11.128.428

63

No EMPLEADOS
POSICION 2010 2011 2012
Gerente comercial 1 1 1
Gerente Zona 1 2 3
Vendedor 3 5 7
Gastos de Personal:
SALARIO POR CARGO
SALARIOS
POSICION 2010 2011 2012
Gerente comercial 3.000.000 3.210.000 3.434.700
Gerente Zona 2.500.000 2.675.000 2.862.250
Vendedor 1.500.000 1.605.000 1.717.350

SALARIOS
TOTALES

POSICION 2010 2011 2012
Gerente comercial 3.000.000 3.210.000 3.434.700
Gerente Zona 2.500.000 5.350.000 8.586.750
Vendedor 4.500.000 8.025.000 12.021.450
TOTAL MES 10.002.010 16.587.011 24.044.912
TOTAL AO 120.024.120 199.044.132 288.538.944

COMISIONES 2010 2011 2012
2% VENTAS TOTAL VENTAS 1.121.352.010 1.888.472.011 2.758.472.012

TOTAL
COMISIONES
22.427.040 37.769.440 55.169.440

PARAFISCALES 2010 2011 2012
54 % SALARIOS
TOTAL POR
SALARIOS
64.813.025 107.483.831 155.811.030
50%
COMISIONES
TOTAL POR
COMISIONES
11.213.520 18.884.720 27.584.720
TOTAL 76.026.545 126.368.551 183.395.750
64

8.2. INVERSIONES

Dentro de las inversiones estn relacionados los equipos y las diferentes adecuaciones que
se hacen en las oficinas en las cuales va a funcionar los puntos de ventas.

Tabla 10. Inversiones.
ACTIVOS FIJOS
REQUERIDOS

CONCEPTO
EQUIPO DE OFICINA CANT V/UN 2010 2011 2012
ESCRITORIO 2 300.000 600.000 642000 686940
SILLAS
3 200.000 600.000 642000 686940
SILLAS ADICIONALES 4 120.000 480.000 513600 549552
ARCHIVADOR 2 200.000 400.000 428000 457960
SUBTOTAL 820.000 2.080.000 2.225.600 2.381.392

EQUIPO DE
COMUNICACIONES
CANT V/UN 2010 2011 2012
FAX 1 250.000 250.000 267500 286225
TELEFONO 1 200.000 200.000 214000 228980
SUBTOTAL 450.000 450.000 481.500 515.205

EQUIPO DE COMPUTO CANT V/UN 2010 2011 2012
COMPUTADOR 1 1.500.000 1.500.000 1605000 1717350
IMPRESORA LASSER 1 400.000 400.000 428000 457960
SUBTOTAL 1.900.000 1.900.000 2.033.000 2.175.310

TOTAL ACTIVOS 4.430.000 4.740.100 5.071.907

ADECUACION OFICINA 500.000
GASTOS DE REGISTRO 1.000.000
IMPLEMENTOS DE OFICINA 200.000
IMPRESIN FACTURA RC Y COMP
EGRESO
1.000.000
65

TARJ ETAS 400.000
IMPRESIN BROSHURE O STICKERS 500.000
TOTAL GASTOS INICIACION 3.600.000
El total de la inversin inicial es la suma de los gastos en equipos de oficina, computo y
comunicaciones mas los gastos de iniciacin relacionado en la tabla anterior.
TOTAL INVERSION INICIAL

8.030.000

DEPRECIACION ACTIVO FIJO (5 AOS)

2010 2011 2012
EQUIPO DE OFICINA 2.080.000 4.305.600 6.686.992
EQUIPO DE COMPT Y COM 2.350.000 4.864.500 7.555.015
ACTIVO FIJ O 4.430.000 9.170.100 14.242.007
DEPRECIACION PERIODO 886.000 1.834.020 2.848.401
DEPRECIACION ACUMULADA 886.000 2.720.020 5.568.421

8.3. VENTAS EQUIPOS DE TELECOMUNICACIONES

En las siguientes tablas se muestra el total de ventas, asi como los costos del inventario y el
costo de ventas realizadas, con todas esto se genera una tabla adicional en la que se ven las
utilidades brutas en venta de equipos de telecomunicaciones para los tres primeros aos.

Tabla 11.

Tabla de ventas.
VENTAS
VALOR UNITARIO
UNIDADES A
VENDER
VENTAS TOTALES
PRODUCTO 2010 2011 2012 2010 2011 2012 2010 2011 2012
voip 1.890.000 1.680.000 1.450.000 150 270 432 283.500.000 453.600.000 626.400.000
radios de
mano
1.120.000 1.050.000 930.000 280 500 807 313.600.000 525.000.000 750.510.000
radios de
largo alcance
3.900.000 3.780.000 3.640.000 80 144 230 312.000.000 544.320.000 837.200.000
equipos de 700.000 675.000 620.000 210 378 605 147.000.000 255.150.000 375.100.000
66

red
antenas 362.500 345.000 325.500 180 320 520 65.250.000 110.400.000 169.260.000
TOTAL 1.121.352.010 1.888.472.011 2.758.472.012
Tabla de compras.
COMPRAS
VALOR DE COMPRA
UNIDADES
COMPRADAS
COMPRAS TOTALES
PRODUCTO 2010 2011 2012 2010 2011 2012 2010 2011 2012
voip 1.400.000 1.200.000 1.000.000 170 280 420 238.000.000 336.000.000 420.000.000
radios de
mano
800.000 700.000 600.000 300 510 800 240.000.000 357.000.000 480.000.000
radios de
largo alcance
3.000.000 2.800.000 2.600.000 90 160 250 270.000.000 448.000.000 650.000.000
equipos de
red
500.000 450.000 400.000 230 400 620 115.000.000 180.000.000 248.000.000
antenas 250.000 230.000 210.000 190 350 500 47.500.000 80.500.000 105.000.000
TOTAL 910.500.000 1.401.500.000 1.903.000.000

Tabla de costo de ventas.
COSTO DE
VENTAS

VALOR DE COMPRA
UNIDADES A
VENDER
COSTO DE VENTAS
PRODUCTO 2010 2011 2012 2010 2011 2012 2010 2011 2012
voip 1.400.000 1.200.000 1.000.000 150 270 432 210.000.000 328.000.000 438.000.000
radios de
mano
800.000 700.000 600.000 280 500 807 224.000.000 352.000.000 487.200.000
radios de
largo alcance
3.000.000 2.800.000 2.600.000 80 144 230 240.000.000 405.200.000 603.200.000
equipos de
red
500.000 450.000 400.000 210 378 605 105.000.000 171.100.000 244.100.000
antenas 250.000 230.000 210.000 180 320 520 45.000.000 73.800.000 110.000.000
TOTAL 824.000.000 1.330.100.000 1.882.500.000

67

Tabla de utilidad bruta.
UTILIDAD
BRUTA

UTILIDAD UNITARIA
MARGEN DE
UTILIDAD
UTILIDAD POR PRODUCTO
PRODUCTO 2010 2011 2012 2010 2011 2012 2010 2011 2012
voip 490.000 480.000 450.000 26% 29% 31% 45.500.000 117.600.000 206.400.000
radios de
mano
320.000 350.000 330.000 29% 33% 35% 73.600.000 168.000.000 270.510.000
radios de
largo alcance
900.000 980.000 1.040.000 23% 26% 29% 42.000.000 96.320.000 187.200.000
equipos de
red
200.000 225.000 220.000 29% 33% 35% 32.000.000 75.150.000 127.100.000
antenas 112.500 115.000 115.500 31% 33% 35% 17.750.000 29.900.000 64.260.000
TOTAL 210.852.010 486.972.011 855.472.012

8.4. VENTAS DE SERVICIOS

El las siguientes tablas se ve los costos y el precio de venta de los servicios adicionales que
se ofrecen, se relaciona el mantenimiento, instalacin y transporte.

Tabla 12.

Servicio de Mantenimiento.

UNIDADES A
MANTENER
COSTO UNITARIO COSTO TOTAL
PRODUCTO 2010 2011 2012 2010 2011 2012 2010 2011 2012
voip 15 27 43 200.000 214.000 228.980 3.000.000 5.778.000 9.891.936
radios de
mano
28 50 81 180.000 192.600 206.082 5.040.000 9.707.040 16.630.817
radios de
largo alcance
8 14 23 350.000 374.500 400.715 2.800.000 5.392.800 9.216.445
equipos de
red
21 38 61 150.000 160.500 171.735 3.150.000 6.066.900 10.389.968
antenas 18 32 52 90.000 96.300 103.041 1.620.000 3.120.120 5.358.132
TOTAL 15.612.010 30.066.871 51.489.310
68

PRECIO DE VENTA VENTAS TOTALES
PRODUCTO 2010 2011 2012 2010 2011 2012
voip 220.000 235.400 251.878 3.300.000 6.355.800 10.881.130
radios de
mano
198.000 211.860 226.690 5.544.000 10.677.744 18.293.899
radios de
largo alcance
385.000 411.950 440.787 3.080.000 5.932.080 10.138.090
equipos de
red
165.000 176.550 188.909 3.465.000 6.673.590 11.428.964
antenas 99.000 105.930 113.345 1.782.000 3.432.132 5.893.945

TOTAL

17.173.010 33.073.357 56.638.040
Servicio de instalacin.

UNIDADES A
INSTALAR
PRODUCTO 2010 2011 2012 2010 2011 2010 2010 2011 2010
voip 30 54 86 150.000 160.500 171.735 4.500.000 8.667.000 14.837.904
radios de
mano
56 101 161 100.000 107.000 114.490 5.600.000 10.785.600 18.478.686
radios de
largo alcance
16 29 46 200.000 214.000 228.980 3.200.000 6.163.200 10.533.080
equipos de
red
42 76 121 120.000 128.400 137.388 5.040.000 9.707.040 16.623.948
antenas 36 65 104 100.000 107.000 114.490 3.600.000 6.933.600 11.906.960
TOTAL 21.942.010 42.258.451 72.382.588

PRECIO DE
VENTA
VENTAS TOTALES
PRODUCTO 2.010 2.011 2.010 2.010 2.011 2.010
voip 165.000 176.550 188.909 4.950.000 9.533.700 16.321.694
radios de mano 110.000 117.700 125.939 6.160.000 11.864.160 20.326.555
radios de largo
alcance
220.000 235.400 251.878 3.520.000 6.779.520 11.586.388
equipos de red 132.000 141.240 151.127 5.544.000 10.677.744 18.286.343
antenas 110.000 117.700 125.939 3.960.000 7.626.960 13.097.656
TOTAL 24.136.010 46.484.095 79.620.646

69

Servicio de Transporte.

UNIDADES A
TRANSPORTAR
PRODUCTO 2010 2011 2012 2010 2011 2012 2010 2011 2012
voip 38 68 108 30.000 32.100 34.347 1.125.000 2.166.750 3.709.476
radios de
mano
70 126 202 30.000 32.100 34.347 2.100.000 4.044.600 6.929.507
radios de
largo alcance
20 36 58 30.000 32.100 34.347 600.000 1.155.600 1.974.953
equipos de
red
53 95 151 30.000 32.100 34.347 1.575.000 3.033.450 5.194.984
antenas 45 81 130 30.000 32.100 34.347 1.350.000 2.600.100 4.465.110
TOTAL 6.752.010 13.002.511 22.276.042

PRECIO DE
VENTA
VENTAS TOTALES
PRODUCTO 2010 2011 2012 2010 2011 2012
voip 34.500 37.260 40.241 1.293.750 2.515.050 4.346.006
radios de
mano
34.500 37.260 40.241 2.415.000 4.694.760 8.118.581
radios de
largo alcance
34.500 37.260 40.241 690.000 1.341.360 2.313.846
equipos de
red
34.500 37.260 40.241 1.811.250 3.521.070 6.086.421
antenas 34.500 37.260 40.241 1.552.500 3.018.060 5.231.304
TOTAL 7.764.510 15.092.311 26.098.171

8.5. INVENTARIOS

Los inventarios del proyecto demuestran que siempre se tiene un stock de equipos de
telecomunicaciones y que adems los valores unitarios disminuyen cada ao lo cual es
natural en el negocio de los equipos de telecomunicaciones.

70

Tabla 12.
2010
PRODUCTO
Inv.
Inicial
Unid.
Comp
Unid
Vend.
Inv.
Final
valor unidad valor final
voip 0 170 150 20 1.400.000 28.000.000
radios de mano 0 300 280 20 800.000 16.000.000
radios de largo
alcance
0 90 80 10 3.000.000 30.000.000
equipos de red 0 230 210 20 500.000 10.000.000
antenas 0 190 180 10 250.000 2.500.000
Total 86.500.000

2011
PRODUCTO
Inv.
Inicial
Unid.
Comp
Unid
Vend.
Inv.
Final
voip 20 280 270 30 1.200.000 36.000.000
radios de mano 20 510 500 30 700.000 21.000.000
radios de largo
alcance
10 160 144 26 2.800.000 72.800.000
equipos de red 20 400 378 42 450.000 18.900.000
antenas 10 350 320 40 230.000 9.200.000
Total 157.900.000

2012
PRODUCTO
Inv.
Inicial
Unid.
Comp
Unid Vend.
Inv.
Final
voip 30 420 432 18 1.000.000 18.000.000
radios de mano 30 800 807 23 600.000 13.800.000
radios de largo alcance 26 250 230 46 2.600.000 119.600.000
equipos de red 42 620 605 57 400.000 22.800.000
antenas 40 500 520 20 210.000 4.200.000
Total 178.400.000

8.6. ESTADO DE RESULTADOS

71

El estado de resultados refleja una perdida o una utilidad neta negativa a final del primer
ao, lo cual es apenas normal para un nuevo proyecto, pero en los siguientes aos esta
utilidad va en constante aumento lo cual es de mucha importancia para los socios
inversionistas.

Tabla 13.
ESTADO DE RESULTADOS 2010 2011 2012

VENTAS
Comercio al por mayor 1.121.352.010 1.888.472.011 2.758.472.012
Ventas de Servicios 49.073.530 94.649.763 162.356.856
Descuentos y rebajas en ventas - - -
Ventas Netas 1.170.425.540 1.983.121.774 2.920.828.868

COSTO DE VENTAS
Comercio al por mayor 824.000.000 1.330.100.000 1.882.500.000
Servicios 44.306.030 85.327.833 146.147.939
Costo Total 868.306.030 1.415.427.833 2.028.647.939

UTILIDAD BRUTA 302.119.510 567.693.941 892.180.929

GASTOS DE ADMINISTRACION
Gastos de personal - - -
Parafiscales - - -
Honorarios Contabilidad y revisoria
fiscal
6.000.000 6.600.000 7.260.000
Arrendamientos - - -
Seguros - - -
Servicios - - -
Mantenimiento y reparaciones - - -
Adecuaciones e instalaciones 3.600.000 1.800.000 600.000
Gastos de iniciacion diferidos 8.030.000 - -
Elementos de Aseo y cafetera - - -
tiles papelera y fotocopias - - -
Diversos 12.000.000 16.800.000 23.520.000
TOTAL GASTOS DE
ADMINISTRACION
29.630.000 25.200.000 31.380.000

GASTOS DE VENTAS
Personal 142.451.160 236.813.572 343.708.384
72

Parafiscales 76.026.545 126.368.551 183.395.750
Honorarios - - -
Impuestos 11.704.255 19.831.218 29.208.289
Arrendamientos 19.200.000 41.088.000 65.946.240
Seguros - - -
Servicios 3.240.000 6.933.600 11.128.428
Mantenimiento - - -
Depreciacin 886.000 1.834.020 2.848.401
Libros suscripciones peridicos y
revistas
- - -
Elementos de Aseo y cafetera 2.400.000 4.800.000 7.200.000
tiles papelera y fotocopias 600.000 960.000 1.200.000
Transporte, taxis buses, comestibles 4.800.000 7.200.000 9.600.000
Atencin a clientes 3.600.000 4.200.000 4.800.000
Diversos 12.000.000 16.800.000 23.520.000
TOTAL GASTOS DE VENTAS 276.907.961 466.828.961 682.555.492

Financieros 4.485.408 7.553.888 11.033.888
Diversos - - -
Otros - - -
GASTOS NO OPERACIONALES 4.485.408 7.553.888 11.033.888

Financieros - - -
Diversos - - -
INGRESOS NO OPERACIONALES - - -

UTILIDAD ANTES DE
IMPUESTOS
(8.903.859) 68.111.092 167.211.549

IMPUESTO DE RENTA - 21.795.549 53.507.696

UTILIDAD NETA (8.903.859) 46.315.542 113.703.853

73

8.7. FLUJO DE CAJA

El flujo de caja del departamento comercial siempre es positivo, lo cual es importante
porque se posee un capital de trabajo que adems va en constante aumento.

Tabla 14.
ESTADO DE FLUJO DE CAJA 2010 2011 2012

CAJA INICIAL 67.540.000 21.871.201 25.580.395

INGRESOS 1.072.890.078 1.915.397.088 2.842.686.610

Valor de las ventas de contado 1.072.890.078 1.817.861.626 2.677.426.463
Valor de los recaudos de cartera - 97.535.462 165.260.148
Valor de los prestamos que se
tramiten ante bancos
- - -
Ventas ocasionales de activos fijos - - -

EGRESOS 1.118.558.878 1.911.687.894 2.717.036.440

Pago de nmina 130.580.230 228.950.038 334.800.483
Pago de aportes a la seguridad
social y parafiscales
63.355.454 117.978.217 173.891.217
Pagos a proveedores de
mercancia (INV)
840.993.530 1.425.452.833 1.986.460.439
Pagos a proveedores de servicios 45.000.000 59.160.000 77.700.000
Pagos de servicios pblicos 3.240.000 6.933.600 11.128.428
Pagos de arrendamientos 19.200.000 41.088.000 65.946.240
Pagos de impuestos 11.704.255 19.831.218 51.003.838
Pago gastos Financieros 4.485.408 7.553.888 11.033.888
Compra de activos - 4.740.100 5.071.907

CAJA FINAL 21.871.201 25.580.395 151.230.565

74

8.8. BALANCE GENERAL

Se hace un balance general de la empresa para el inicio del proyecto y sus tres primeros
aos, el balance cuadra a la perfeccin y refleja un crecimiento constante en los activos y el
patrimonio de la empresa, y un crecimiento normal dentro de sus pasivos.

Tabla 15.
BALANCE
GENERAL
Inicio 1er Ao 2do Ao 3er Ao
01/01/2010 31/12/2010 31/12/2011 31/12/2012

ACTIVO

Activo Corriente
Disponible 67.540.000 21.871.201 25.580.395 151.230.565
Clientes Nacionales - 97.535.462 165.260.148 243.402.406
Cuentas por cobrar a
socios.
- - - -
Anticipos y avances - - - -
Anticipo de impuestos - - - -
Inventarios - 86.500.000 157.900.000 178.400.000
Total 67.540.000 205.906.662 348.740.543 573.032.970

Activo Fijo
Equipo de oficina 2.080.000 2.080.000 4.305.600 6.686.992
Equipo de computo 2.350.000 2.350.000 4.864.500 7.555.015
Depreciacin
acumulada
- 886.000 2.720.020 5.568.421
Total 4.430.000 3.544.000 6.450.080 8.673.586

Otros Activos
Gastos Diferidos 8.030.000 - - -

TOTAL ACTIVO 80.000.000 209.450.662 355.190.623 581.706.556

75

PASIVO

Pasivo Corriente
Obligaciones
financieras
- - - -
Proveedores - 113.812.500 175.187.500 237.875.000
Cuentas por pagar - - - -
Retefuente por pagar - - - -
Impuestos por pagar - - 21.795.549 53.507.696
Salarios por pagar - 11.870.930 19.734.464 28.642.365
Obligaciones laborales - 12.671.091 21.061.425 30.565.958
Pasivos estimados y
provisiones
- - - -
Otros pasivos - - - -
Total - 138.354.521 237.778.939 350.591.019

Pasivo No Corriente - - - -

TOTAL PASIVO - 138.354.521 237.778.939 350.591.019

PATRIMONIO

Capital social 80.000.000 80.000.000 80.000.000 80.000.000
Reserva Legal - - 4.631.554
Utilidad ejercicios
anteriores
- (8.903.859) 32.780.130
Utilidad del ejercicio - (8.903.859) 46.315.542 113.703.853

TOTAL
PATRIMONIO
80.000.000 71.096.141 117.411.684 231.115.537

TOTAL PASIVO +
PATRIMONIO
80.000.000 209.450.662 355.190.623 581.706.556

76

8.9. TIR

La tasa interna de retorno (TIR) del proyecto es de 44%, por lo tanto es mayor a 10% que
es la mejor tasa que puede dar un CDT, de esto se deduce que el proyecto es rentable y
viable puesto que tiene un flujo de caja positivo y adems crece en el tiempo.

Tabla 16.
FLUJO DE CAJA
LIBRE
DESCONTADO -
EAVLUACION DEL
PROYECTO

INICIO 2010 2011 2012

UTILIDAD NETA (8.903.859) 46.315.542 113.703.853

(+) Depreciaciones y
amortizaciones
8.916.000 1.834.020 2.848.401
(+) Intereses - - -

FLUJO DE CAJA
BRUTO
12.141 48.149.562 116.552.254

(-) Var $ Capital de
trabajo
(21.859.059) 17.829.067 (39.750.217)
(-) Reposicin o
Inversin de Activos
Fijos
0 2.906.080 2.223.506

FLUJO DE CAJA
LIBRE
-
80.000.000
21.871.201 27.414.415 154.078.966

TASA DE MEJ OR
INVERSION
10% EA

VALOR PRESENTE
NETO
71.182.962

77

TASA INTERNA DE
RETORNO
44%

9. REPRESENTACION COMERCIAL

El concepto de representante comercial es definido como una Persona fsica o empresa,
(en este caso, se espera que sea Enercom S.A.) que promueve, negocia o concreta
operaciones en nombre o representacin de una o varias empresas, acta mediante
retribucin y en una zona determinada. En su actividad, un representante comercial puede
obligar a la empresa en cuyo nombre acta. Es decir no ser el agente comercial o
representante comercial quien responda del buen fin de las operaciones, sino que ser la
propia empresa la obligada a responder. En ese sentido, no son asalariados, sino
profesionales independientes, con estatuto de trabajador autnomo y que estn ligados al
empresario mediante un mandato
52
.

As, una representacin es el derecho de distribuir los productos en una zona territorial sin
ningn sistema establecido. Esto quiere decir que, se trabaja segn el modelo que tenga
establecido el dueo de la marca o segn una negociacin acordada entre las partes
53
.

A continuacin se presentan las compaas con las cuales, se podrn realizar
representaciones de marca o Business Partner.

Zcom
Cisco
Mobotix
Radwin
Planet
Innominate
Finisar
J alercom
Atheros
3Com
Broadband Solutions
Pirelli broadband
Broadband wherever
Texas Instruments
TMCnet

52
http://wikiaduanas.com/wikipedia/index.php/Agente_o_Representante_Comercial_en_el_Exterior Consulta
13/12/2008
53
http://www.excellence.com.mx/franquicias Consulta 13/12/2008
78

Entre otros

A continuacin se presenta un tentador portafolio de productos de Enercom S.A.

Figura 6. Portafolio de productos.

Fuente: http://www.jalercom.com/cms/front_content.php?idcat=41 Consulta 13/12/2008

9.1. ALIANZAS

Enercom, adems de complementar su portafolio con, la comercializacin de equipos de
telecomunicaciones, espera brindar a sus clientes soluciones completas, esto con el objetivo
de prestar un excelente servicio, y adems lograr la mayor cantidad de ventas gracias a
representar en los clientes soluciones integrales estas alianzas con las que podrn contar los
clientes.

Es claro que el negocio de Enercom, son las telecomunicaciones pero se espera que se
ayude a los clientes en las soluciones complementarias a estas.
79

Adems de ayudar a los clientes en soluciones integrales, el gerente comercial, debe
acordar, una escala de comisiones con las empresas de las alianzas, por los negocios, en que
Enercom, sirva como puente de contacto. De igual forma esta operacin se espera realizar
inversamente.

10. NICHO DE MERCADO

Enercom S.A. en la estructura de su departamento comercial, considera muy importante
abarcar el mercado llegando a el mediante un nicho de mercado, el cual es la fraccin de un
segmento de mercado: Es decir, cada nicho de mercado presenta algunas particularidades
que los distinguen del segmento en su conjunto.

En Enercom S.A. se encuentran dos grandes segmentaciones de mercado, las empresas
pblicas y las empresas privadas. Y en cada segmento se encuentran nichos de mercados
respectivos.

10.1. EMPRESAS PRIVADAS

El marco de empresas privadas, es muy amplio, por lo cual se espera suplir necesidades de
especficos nichos de mercado como son:

Empresas con requerimientos de soluciones en telecomunicaciones.

Este mercado es muy atractivo, puesto que en el se encuentran empresas que necesitan
equipos de telecomunicaciones, es ah donde ingresa Enercom S.A. comercializando sus
productos. Se encuentran muchos nichos de mercado Enercom S.A. coloca especial
atencin en los siguientes:

a) Empresas de telecomunicaciones: A continuacin se presenta un ejemplo de este tipo de
empresa.

QUIMBAYA TELEMETRA LTDA:

Contacto:
http://www.qutele.com/index.htm
Carrera 17 No 106 - 35, Local F.
Telfono (571) 612 5780
e-mail: info@qutele.com
Bogot D.C. Colombia.

b) Petroleras

80

c) Colegios, universidades

d) Centros de convenciones, hoteles, centros comerciales.

e) Empresas de ingeniera

ACC INGENIERIA LTDA
Contacto:
http://www.accingenieria.com.co/
Direccin: Carrera 47A 93 79 Bogota D.C.
Telfono: 571-2369585/571-2361157
Fax: 571-2579156
Mail: info@accingenieria.com.co

f) Organizaciones mdicas

g) Empresas con necesidad de soluciones en video y vigilancia.

h) Empresas Pblicas. Este segmento de mercado, es muy importante para Enercom S.A.
puesto que por medio de una licitacin se pueden vender una cantidad muy significativa
de equipos, aunque puede llevar muchos procesos aplicar a una, a Enercom S.A. le
interesa atender este tipo de cliente por su potencial de compra. Los nichos de mercado
de este segmento para Enercom S.A. pueden ser cualquier empresa pblica que requiera
una solucin en telecomunicaciones, ejemplo; alcaldas, gobernaciones, ministerio de
comunicaciones, entre otros.

81

11. SISTEMA POSVENTA

Para definir Sistema Postventa es preciso aclarar los dos conceptos siguientes:

Sistema: conjunto de procedimientos, normas o mtodos integrados para la consecucin de
un fin
54

Postventa: Consiste en todos aquellos esfuerzos despus de la venta para satisfacer al
cliente y, si es posible, asegurar una compra regular o repetida.
Enercom S.A. busca que con la implementacin de un sistema postventa logre la
fidelizacin de clientes, obtenga un marketing ms efectivo, abriendo la posibilidad a una
rpida introduccin de nuevos contratos, clientes, productos o marcas gracias un
conocimiento integral del cliente.

Figura 7. Conceptos de Fidelizacin.

Fuente: www.loyalstudio.com Consulta 1/11/2009

11.1. OBJETIVOS DEL SISTEMA POSTVENTA:
Solucionar los problemas de la manera ms rpida y eficaz.
Conservar la confianza del cliente.

54
Diccionario de la lengua espaola, Vigsima segunda edicin. ED 3. Pg. 110.
82

Una reclamacin bien tratada o una adecuada intervencin ante una reparacin
repetitiva, puede dejar al cliente ms satisfecho y vinculado a la empresa que antes de
producirse el inconveniente.
Las quejas y los reclamos; no tener quejas no siempre es sinnimo de que no hay
problemas puede haber insatisfaccin pero no mostrarse

11.2. ESTRATEGIA COMERCIAL

Muy pocos productos o servicios son de vender una solo vez, por lo que la mayora de las
cosas que se venden, necesitan incluir una poltica definitiva en las tcticas de posventa.

a) Manuales e Instructivos.

La buena voluntad y satisfaccin al cliente se pueden ganar si este entiende fcilmente
como usar, y potencializar un producto. Si un producto no se utiliza correctamente no se
puede disfrutar por completo y se puede descartar, desechar, el cliente puede criticarlo entre
su circulo de amistades, quejarse con el proveedor o el comercializador. Esto puede destruir
la estrategia comercial porque vuelve impopular al producto o provoca que el cliente
compre otra marca la prxima vez. Por ello es importante poner mucho cuidado en las
instrucciones, ya que el gozo completo del producto puede guiar a reemplazos futuros.
55

Al elaborar instrucciones es importante tomar en cuenta los siguientes puntos:

Se debe redactar de la manera ms sencilla posible. Si el producto se debe armar y
utilizar por pasos, la explicacin deber ser lgica para evitar errores.
Las instrucciones deben imprimirse con letras llamativas.
Los manuales de instruccin deben tener ndices.
De ser posibles debern acompaarse por fotografas, caricaturas o diagramas.

b) Esquemas de la Promisin de Ventas
56

Se utilizan para alentar a la gente a comprar.

Equipos de prueba: en el negocio de las telecomunicaciones, se utiliza la prueba de
equipos, esto demuestra a los clientes la efectividad de los mismos. Enercom S.A.
espera demostrar el excelente desempeo de sus productos mediante esta tcnica.

55
http://www.monografias.com/trabajos21/gestion-postventa/gestion-postventa.shtml Consulta 2/11/2008
56
Idem
83

Poltica de descuento: Espera ser una herramienta para fidelizar a los clientes, ms all
de que por el uso y una cantidad de compras determinadas los clientes pueden obtener
descuentos, adems de los beneficios para los clientes, Enercom S.A. puede determinar
comportamientos de sus consumidores, como la regularidad de sus compras, o los
productos de preferencia entre otros.
Los descuentos en Enercom S.A. se entienden como una poltica como tal, y esto se
debe a que se definir en una tabla los descuentos que asignar la empresa a sus clientes
de manera progresiva, por elementos como:

- Nmero de equipos en el pedido ordenado por el cliente: Se refiere a unos descuentos
estipulados por el nmero de equipos que compre el cliente en una orden.

- Medio de pago: Este tipo de descuento esta sujeto al medio de pago con el que haga
efectiva su compra el cliente, se dar trato preferencial a algunos medios de pago,
ejemplo pago en efectivo.

11.3. GARANTAS DE PRODUCTO

La garanta de los productos de Enercom S.A. se har efectiva segn los lineamientos
estipulados por la marca a la cual representamos. La garanta que se expide a los productos
en Enercom S.A. ser respetada milimtricamente, esto con el lema de la satisfaccin total
de los clientes, y por supuesto la garanta hace parte de esto, lo cual espera hacerse de
manera efectiva y sin sobrecarga en trmites.

a) La Calidad Mejora las Relaciones Comerciales
57

La implementacin de un sistema postventa en cualquier organizacin es sinnimo de
calidad de igual manera mejorar notablemente las relaciones con sus clientes adems de
reducir riesgos y costos.

b) Reduce Riesgos
58

Para la empresa. Los riesgos por falta de calidad son:

Perdida de imagen
Perdida de reputacin
Perdida de mercado
Por lo anterior, es clave, realizar arduas pruebas de funcionamiento y estndares de
calidad a los equipos que importaremos de la empresa que acojamos como su
representante comercial.

57
58
Idem
84

Para los clientes son:

Insatisfaccin con el producto o servicio,
Quejas y reclamos
Disminucin de la disponibilidad de utilizacin.

c) Reduce Costos
59

Para la empresa existe reduccin de costos gracias a la calidad en sus productos:

Reduccin de llegada de productos deficientes a los clientes
Menor nmero de devoluciones por motivos de calidad.
Menor nmero de reemplazos.

Para los clientes son:

Reduccin de los costos de paralizacin por defectos y fallas.
Indicadores para evaluar la calidad en el servicio en Enercom S.A.

La calidad del servicio puede evaluarse de distintas maneras:

Estadsticamente.
Cuantificadamente.
Por los efectos.
Por las actitudes.
Por las conductas observables.
En relacin con el tiempo.
Por el grado de satisfaccin del cliente

Llamada posterior a la venta o llamada postventa. Para llevar a un mejor trmino, el sistema
postventa en la empresa, se realizar una llamada postventa:

Llamada posterior a la venta, la cual indique:
Satisfaccin.
Sugerencias.
Quejas o reclamos.

La llamada posterior a la venta, es un paso fundamental en el seguimiento al cliente en
Enercom S.A. Con esta llamada se busca que el cliente sienta que en Enercom S.A. la
relacin no termina con una venta, sino que se quiere formar una relacin duradera con los
clientes.

59
Idem.
85

En las llamadas de postventa, el gerente comercial o el gerente de zona, deber diligenciar
el formulario (Ver Anexo 1), segn sea la respuesta del cliente, la respuesta de los clientes
pueden ser de:

Satisfaccin.
Sugerencias.
Quejas o reclamos.

Soporte Tcnico
El Soporte tcnico es un rango de servicios que proporcionan asistencia a los productos que
se vendern en Enercom S.A. El soporte tcnico, ser una pieza clave en el servicio
postventa que prestar la empresa. En la empresa se podr solicitar el soporte tcnico, de
dos maneras, a travs de la persona comercial que atendi al cliente, o llenando el
formulario (Ver Anexo 2) en la pgina web www.enercom.com.co.

Capacitar a los clientes

Se espera capacitar a los clientes en cuanto al modo de uso y funciones de los productos de
telecomunicaciones de Enercom S.A. Esto es parte del sistema postventa, y se espera que
mediante la prctica de capacitacin de clientes, se reduzca notablemente las solicitudes del
servicio de soporte tcnico. La persona encargada de la capacitacin a los clientes ser el
vendedor.

86

12. FORMULACION DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL

Enercom S.A. comercializar equipos de telecomunicaciones. Y en la compaa el negocio
de la comercializacin de equipos estar basado en un excelente e integral servicio al
cliente. Puesto que aunque se puede dar el caso de comercializar productos idnticos a otras
empresas, el servicio al cliente consideramos que se puede convertir en el gran
diferenciador en el mercado.

Igualmente los tiempos de entrega en este tipo de negocio son factores crticos de xito as
que en la empresa como parte de la estrategia comercial se contar con tiempos de
respuesta superiores a los estndares del mercado.

Finalmente para complementar la estrategia comercial, la calidad de los equipos de
Enercom S.A. ser no solo supervisada, sino tambin probada para darles a los clientes una
calidad total en los productos que adquieren. Por lo anterior, la estrategia comercial del
negocio se llama: SEC

Figura 7. Estrategia comercial del negocio.
87

12.1. DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA COMERCIAL

A continuacin se profundiza en el contenido de la estrategia comercial SEC.

Servicio al cliente
60

El servicio al cliente es el servicio que Enercom S.A. proporciona a sus clientes para
relacionarse con ellos. El servicio al cliente es un concepto de trabajo y una forma de hacer
las cosas que compete a toda la organizacin, tanto en la forma de atender a los Clientes
(que compran y nos permiten ser viables) como en la forma de atender a los Clientes
Internos, que son diversas reas de Enercom S.A.

Estrategia Del Servicio Al Cliente
El liderazgo de la alta gerencia es la base de la cadena.
La calidad interna impulsa la satisfaccin de los empleados.
La satisfaccin de los empleados impulsa su lealtad.

60
http://es.wikipedia.org/wiki/Servicio_de_atenci%C3%B3n_al_cliente Consulta 15/11/2008
ENTREGA
Efectivos y
rpidos
tiempos de
respuesta
CALIDAD
Equipos con
calidad total
SERVICIO
Excelente e
integral servicio
a los clientes
SEC
88

La lealtad de los empleados impulsa la productividad.
La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio.
El valor del servicio impulsa la satisfaccin del cliente.
La satisfaccin del cliente impulsa la lealtad del cliente.
La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecucin de nuevos pblicos.
61

Dentro del concepto del servicio al cliente, consideramos muy importante el concepto de
satisfaccin del cliente. Philip Kotler, define la satisfaccin del cliente como "el nivel del
estado de nimo de una persona que resulta de comparar el rendimiento percibido de un
producto o servicio con sus expectativas.
62

Elementos que Conforman la Satisfaccin del Cliente
63
:
Como se vio en la anterior definicin, la satisfaccin del cliente est conformada por tres
elementos:
1. El Rendimiento Percibido: Se refiere al desempeo (en cuanto a la entrega de valor)
que el cliente considera haber obtenido luego de adquirir un producto o servicio. Dicho
de otro modo, es el resultado que el cliente percibe que obtuvo en el producto o
servicio que adquiri. El rendimiento percibido tiene las siguientes caractersticas:

o Se determina desde el punto de vista del cliente, no de la empresa.
o Se basa en los resultados que el cliente obtiene con el producto o servicio.
o Esta basado en las percepciones del cliente, no necesariamente en la realidad.
o Sufre el impacto de las opiniones de otras personas que influyen en el cliente.
o Depende del estado de nimo del cliente y de sus razonamientos.
Dada su complejidad, el rendimiento percibido puede ser determinado luego de una
exhaustiva investigacin que comienza y termina en el cliente.

2. Las Expectativas: Las expectativas son las esperanzas que los clientes tienen por
conseguir algo. Las expectativas de los clientes se producen por el efecto de una o ms
de stas cuatro situaciones:

o Promesas que hace la misma empresa acerca de los beneficios que brinda el producto o
servicio.
o Experiencias de compras anteriores.
o Opiniones de amistades, familiares, conocidos y lderes de opinin.
o Promesas que ofrecen los competidores.

En la parte que depende de la empresa, sta debe tener cuidado de establecer el nivel
correcto de expectativas. Por ejemplo, si las expectativas son demasiado bajas no se

61
http://www.promonegocios.net/mercadotecnia/satisfaccion-cliente.htm Consulta 2/11/2008
62
KLOTER, Philip, Direccin de Mercadotecnia 8va Edicin, P. 40, 41.
63
89

atraern suficientes clientes; pero si son muy altas, los clientes se sentirn decepcionados
luego de la compra.

Un detalle muy interesante sobre este punto es que la disminucin en los ndices de
satisfaccin del cliente no siempre significa una disminucin en la calidad de los productos
o servicios; en muchos casos, es el resultado de un aumento en las expectativas del cliente.

En todo caso, es de vital importancia monitorear regularmente las expectativas de los
clientes para determinar lo siguiente:

o Si estn dentro de lo que la empresa puede proporcionarles.
o Si estn a la par, por debajo o encima de las expectativas que genera la competencia.
o Si coinciden con lo que el cliente promedio espera, para animarse a comprar.

3. Los Niveles de Satisfaccin: Luego de realizada la compra o adquisicin de un
producto o servicio, los clientes experimentan uno de stos tres niveles de satisfaccin:

o Insatisfaccin: Se produce cuando el desempeo percibido del producto no alcanza las
expectativas del cliente.
o Satisfaccin: Se produce cuando el desempeo percibido del producto coincide con las
expectativas del cliente.
o Complacencia: Se produce cuando el desempeo percibido excede a las expectativas
del cliente.

Dependiendo el nivel de satisfaccin del cliente, se puede conocer el grado de lealtad hacia
una marca o empresa, por ejemplo: Un cliente insatisfecho cambiar de marca o proveedor
de forma inmediata (deslealtad condicionada por la misma empresa). Por su parte, el cliente
satisfecho se mantendr leal; pero, tan solo hasta que encuentre otro proveedor que tenga
una oferta mejor (lealtad condicional). En cambio, el cliente complacido ser leal a una
marca o proveedor porque siente una afinidad emocional que supera ampliamente a una
simple preferencia racional, (lealtad incondicional).

Por ese motivo, las empresas inteligentes buscan complacer a sus clientes mediante
prometer solo lo que pueden entregar, y entregar despus ms de lo que prometieron.
Frmula para Determinar el Nivel de Satisfaccin del Cliente
64
.
Para darle una aplicacin prctica a todo lo visto anteriormente, se puede utilizar la
siguiente frmula:
Rendimiento Percibido - Expectativas = Nivel de Satisfaccin

64
90

Para aplicarla, se necesita primero obtener mediante una investigacin de mercado: 1) el
rendimiento percibido y 2) las expectativas que tena el cliente antes de la compra. Luego,
se le asigna un valor a los resultados obtenidos, por ejemplo, para el rendimiento percibido
se puede utilizar los siguientes parmetros:
Excelente =10
Bueno =7
Regular =5
Malo =3
En el caso de las expectativas se pueden utilizar los siguientes valores:
Expectativas Elevadas =3
Expectativas Moderadas =2
Expectativas Bajas =1
Para el nivel de satisfaccin se puede utilizar la siguiente escala:
Complacido: De 8 a 10
Satisfecho: de 5 a 7
Insatisfecho: Igual o Menor a 4
Finalmente, se aplica la frmula. Por ejemplo: Si la investigacin de mercado ha dado
como resultado que el rendimiento percibido ha sido "bueno" (valor: 7), pero que las
expectativas que tenan los clientes eran muy "elevadas" (Valor: 3), se realiza la siguiente
operacin: 7 - 3 =4.
Lo anterior significa que el cliente est: Insatisfecho.
Satisfaccin del Cliente Versus Rentabilidad
65
:
Luego de conocer en qu consiste y el cmo determinar la satisfaccin del cliente, surge
una pregunta muy lgica:

Hasta que punto una empresa debe invertir
para lograr la satisfaccin de sus clientes?

Esta pregunta es muy usual, porque en muchas ocasiones los responsables de
mercadotecnia sugieren incrementar los niveles de satisfaccin de los clientes
disminuyendo precios o incrementando servicios. Ambas situaciones pueden mejorar los
ndices de satisfaccin, pero a costa de disminuir las utilidades de la empresa.

65
Idem.
91

Por lo anterior, en Enercom S.A. se espera lograr la satisfaccin de los clientes pero sin
sacrificar la utilidad en la compaa. El equilibrio, es fundamental en toda la empresa y no
es la excepcin el rea comercial.

Entrega:

Se espera contar con efectivos y rpidos tiempos de respuesta, para esto en Enercom se
espera contar con estas interesantes variables:

Niveles de Stock
66
.

Los niveles de stock en Enercom, sin duda alguna sern un diferenciador para la empresa
puesto que la mayora de empresas comercializadoras de equipos de telecomunicaciones,
no tienen niveles de stock, esto es un problema para los clientes, ya que no hay posibilidad
de tener productos inmediatos, as que si contamos con productos disponibles, en la
empresa podremos cumplir la demanda insatisfecha por la ausencia de stock en equipos de
telecomunicaciones.

Como es tan importante los niveles de stock en la empresa, en este trabajo es pertinente que
consideremos el stock como una cantidad de una existencia o referencia determinada, que
se encuentra en un lugar al interior de la empresa, en el caso de Enercom, en el almacn, o
fuera de ella (bodega, centro de distribucin) para satisfacer un requerimiento de la
demanda, debemos decir que la existencia de un stock mantiene un flujo continuo de la
empresa hacia su cliente final.

Esto no sera un problema si tuviramos la posibilidad de saber con exactitud la demanda,
no tendramos la necesidad de mantener niveles de stock, por ende slo se fabricara la
cantidad exacta que fuese requerida, con esto no mantendramos los altos costos asociados
a la manutencin de productos en las instalaciones de la empresa.

Es clave resaltar que Enercom, espera contar con niveles de stock y para esto tambin
tendr un personal altamente capacitado en lo que se refiere a un adecuado control de
existencias e inventarios.

Tipos de Stock
67
. Bsicamente se pueden definir estos tipos de stock:

Stock Standard: Es aquel que se mantiene habitualmente en la empresa para satisfacer los
requerimientos de la demanda de productos por parte de los clientes, adems debemos
mencionar para llevar un mejor control de stock se puede establecer un nivel mnimo y
mximo de unidades por referencia segn sea su demanda.

Stock de seguridad: Es aquel que se mantiene para satisfacer un requerimiento especial que

66
http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/stockun.htm Consulta 20/12/2008
67
Ibid.
92

no haya sido Considerado en la demanda prevista, el mantenimiento de un stock adicional
por parte de la empresa tiene por objetivo reducir al mximo la posibilidad de quiebres de
stock y una venta reprimida.

Stock mnimo: Corresponde la cantidad mnima que se puede mantener en stock de una
existencia o referencia determinada, mantener un stock en este punto pone en riego la
comercializacin del producto, debido a que sino existe la cantidad solicitada puede existir
venta reprimida.

Stock mximo: Corresponde al mximo nivel de stock que puede tener almacenada una
empresa de una existencia, esto desde un punto de vista tcnico, administrativo y
econmico. El punto tcnico se basa sobre la capacidad instalada de la planta para poder
producir, el administrativo sobre una organizacin administrativa y el punto econmico
porque el costo de manutencin de un excesivo inventario es altsimo y no aporta valor a la
operacin.

Ahora que ya hemos definido bsicamente los tipos de stock que existen y que son
necesarios conocer, debemos decir que lo ms importante es tener una ptima poltica de
gestin de stock (clara, precisa, con un estudio de niveles optimo de stock y determinada
por procedimientos), para as lograr planificar, organizar y controlar dicho stock de una
forma eficiente, con un flujo continuo y constante por parte de la empresa para satisfacer
los requerimientos de los clientes.

Por lo anterior es muy importante un balance entre el nivel de servicio, la cantidad de stock
a mantener, los costos logsticos y financieros para que el stock en la empresa sea un factor
de xito.

Outsourcing para instalacin del producto.

Algunos de los equipos de telecomunicaciones que comercializaremos necesitarn de una
adecuada y oportuna instalacin.

Enercom, desea realizar las instalaciones efectivamente, por lo cual se espera subcontratar
los servicios de instalacin, esto con el nimo de no solo ahorrar costos para la empresa,
sino tambin prestarles a los clientes la mejor instalacin para el mejor producto.

En cuanto a la instalacin y entrega del producto, se plantean las siguientes opciones:

En algunos casos, el propio instalador, puede llevar el producto, cuando este sea
pequeo o fcil de trasportar.

Cuando el producto sea de un tamao grande o complejo de transportar, se espera
contar con un outsourcing de mensajera, para que se encargue de la entrega de los
93

equipos, y posteriormente, el instalador, cubrir el servicio de instalacin al cliente,
este servicio deber ser en el mejor

13. CONCLUSIONES

Dentro del presente trabajo de grado se plantea la organizacin del departamento
comercial para la venta de equipos de telecomunicaciones en Enercom S.A., teniendo
en cuenta las necesidades actuales del mercado, siempre enfocados en un proceso de
mejora continua y de crecimiento sostenible, diversificando y expandiendo los negocios
de la compaa asegurando un futuro exitoso para la misma.
Existe un mercado colombiano desatendido en cuanto a equipos de telecomunicaciones,
lo cual representa una oportunidad de negocio para Enercom S.A. con miras al
crecimiento continuo de la organizacin.
El departamento comercial para venta de equipos de comunicaciones contiene una
estructura jerrquica en la cual se hace especial nfasis en los cargos y funciones, y se
especifica la cantidad de colaboradores que se necesitan para cada nodo de la estructura,
por medio de la cual se puede atender la demanda en tres ciudades a lo largo de los tres
primeros aos sobre los cuales se hizo el anlisis financiero del presente trabajo de
grado.
Teniendo en cuenta las tres estrategias genricas de Porter; en la definicin del
departamento comercial del rea de equipos de Enercom S.A. se desarrollo la estrategia
genrica de la diferenciacin. La diferenciacin radicar en mltiples aspectos,
ofreciendo servicios adicionales como lo son el mantenimiento, transporte e instalacin
y generando valor agregado al mantener un stock en el inventario de equipos.
94

Uno de los autores del marco terico del presente trabajo de grado es Kotler. En
Enercom S.A. se espera formular y ejecutar las ventas y el marketing; entendindolas
como complementarias pero dejando en relevancia la importancia de cada una de ellas
para un departamento comercial exitoso.
Se propone un servicio o sistema postventa para el futuro departamento comercial en la
organizacin, puesto que las reas comerciales que cuentan con tal servicio sobresalen
al generar fidelizacin de los clientes.
En la actualidad, Enercom S.A. se dedica a la prestacin de servicios de
telecomunicaciones, para tales servicios, la empresa requiere adquirir equipos de
telecomunicaciones, pagando precios mayores a proveedores externos; si se implementa
el rea comercial de equipos la compaa se evitara el pago de comisiones.
Por medio del departamento comercial se espera que Enercom S.A se convierta en la
solucin para la creciente demanda en el sector y adems se adelante a los posibles
ingresos de competidores con los tratados de libre comercio.
Se espera que la presente propuesta para estructurar el departamento comercial de
equipos de telecomunicaciones en Enercom S.A se haga realidad, puesto que planear y
considerar los aspectos que se tienen en cuenta en este documento son un avance positio
para la expansin del negocio.
El presente trabajo de grado es una experiencia muy valioso para culminar nuestros
estudios, puesto que se pusieron en prctica los conocimientos adquiridos en el
postgrado.
14. RECOMENDACIONES

Recomendaciones Para los Estudiantes del Instituto de Postgrados de la
Universidad de la Sabana

Es una excelente opcin de trabajo de grado desarrollar un proyecto para la
compaa a la que como profesional se encuentre vinculado, puesto que son
proyectos muy valorados y en los cuales se puede participar activa y
positivamente.
Especializarse es un peldao del camino que se debe recorrer hacia la excelencia
profesional, y los conocimientos adquiridos en el desarrollo de la presente
especializacin, son muy valiosos sobre todo los conocimientos humansticos,
ticos y sociales en los que da nfasis la universidad, puesto que son bases para
el xito y la continuidad de este en el mundo empresarial de hoy.
As hoy en la universidad hayan diferentes posibilidades u opciones de grado es
importante que siempre exista la opcin de trabajo de grado como tesis,
monografas entre otros, ya que permite que el estudiante realice algn tipo de
investigacin o se recurra a la escritura y al desarrollo de pensamiento y de esta
manera al final se podr innovar en las organizaciones colombianas.

Recomendaciones Para Enercom S.A.

95

Para mantener una empresa vigente en el mercado son necesarios diferentes
factores, entre estos la diferenciacin y el dar respuesta a las necesidades de los
clientes, es por esto que el departamento comercial para el rea de equipos sera
muy conveniente ya que significara la posibilidad de que el negocio expanda
sus alcances comerciales y con esto la posibilidad de hacer crecer a la
organizacin; el departamento comercial para el rea de equipos, busca lograr
que la empresa supla necesidades de sus clientes en materia de suministro de
equipos y de igual forma las propias necesidades de la empresa para la
prestacin de servicios de telecomunicaciones, se recomienda a la empresa y se
sustenta con el presente documento la importancia de que se acoja la propuesta
de estructura del departamento comercial para el rea de equipos de
telecomunicaciones.
La propuesta de estructura del departamento comercial para el rea de equipos
en Enercom S.A. podr lograr que la organizacin cuente con un portafolio de
soluciones integrales para sus clientes.
Adoptar una estructura comercial en la empresa con la magnitud que presenta
este documento representara para Enercom S.A. crecimiento y desarrollo.

GLOSARIO

Amenazas externas: Ellas consiste en tendencias econmicas, sociales, polticas,
tecnolgicas y competitivas, as como hechos que son potencialmente dainos para la
posicin competitiva presente o futura de una organizacin.
Comercializacin: En trminos generales, los procesos necesarios para llevar los bienes
del productor al consumidor. Todas las grandes firmas modernas tienen departamentos o
gerencias especializadas en la comercializacin de sus productos, las cuales se hacen cargo,
usualmente, de las siguientes actividades: investigacin de mercados, para conocer las
necesidades de los individuos, sus hbitos de consumo y la posible aceptacin de nuevos
productos; publicidad, para difundir y estimular las ventas; las ventas en s mismas, que por
lo general se hacen a mayoristas, aunque en otras ocasiones directamente a los minoristas o
al consumidor final; las promociones de diverso tipo, que complementan y hacen ms
efectiva la accin publicitaria y la distribucin fsica de los bienes vendidos.

Competencia: Situacin de empresas que rivalizan en un mercado ofreciendo o
demandando un mismo producto o servicio.

Competitividad: Capacidad de competir. La empresa debe desarrollar capacidades con
objeto de mantenerse y crecer para operar en un mercado de libre competencia.
96

Debilidades internas: Se refiere a las actividades internas de gerencia, mercadeo, finanzas,
produccin, investigacin y desarrollo que limitan o inhiben el xito general de una
organizacin. Una industria debe tratar de seguir estrategias que efectivamente mejoren las
reas con debilidades internas.

Estrategia empresarial: se refiere al diseo del plan de accin dentro de una empresa para
el logro de sus metas y objetivos

Fortalezas internas: Son actividades internas de una organizacin que se lleva a cabo
especialmente bien. Las funciones de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin,
investigacin y desarrollo de un negocio deben auditarse o examinarse con el objeto de
identificar y evaluar fortalezas internas en especial importancia.

Gerencia: La gerencia, se entiende como el proceso de planeacin, organizacin, actuacin
y control de las operaciones de la organizacin, que permiten mediante la coordinacin de
los recursos humanos y materiales esenciales, alcanzar sus objetivos de una manera efectiva
y eficiente. Debido a que los estrategas son seres humanos ellos difieren en sus actitudes,
valores, sentido de tica, preocupacin por la rentabilidad, preocupacin por el corto plazo
contra la preocupacin por el largo plazo y estilo gerencial.

Importaciones. Dcese de los bienes y servicios introducidos a un pas mediante el
comercio internacional. Una parte significativa de la oferta total de mercancas proviene, en
la actualidad, de las importaciones.

Metas: Son puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el
objeto de alcanzar en el futuro objetivo a un plazo mas largo. Deben ser medibles,
cuantitativos, realistas, estimulantes, coherentes y prioritarias. Deben ser fijadas a niveles
empresariales, divisionales y funcionales en una organizacin. Deben formularse en
trminos de logro de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin e investigacin y desarrollo.

Oportunidades externas: Son tendencias econmicas, sociales, polticas, tecnolgicas y
competitivas, as a hechos que podran de forma significativa beneficiar a una organizacin
en el futuro. La resolucin de los computadores, la biotecnologa, los cambios en la
poblacin, cambios valores y actitudes con respecto al trabajo, la tecnologa espacial, as
como la cada vez mayor competencia de las empresas extranjeras son algunos de los
cambios ms importantes.

Polticas: Forma por medio de la cual las metas fijadas van a lograrse, o las pautas
establecidas para respaldar esfuerzos con el objeto de lograr las metas ya definidas. Son
guas para la toma de decisiones y se establecen para situaciones repetitivas o recurrentes
en la vida de una estrategia. Las polticas se pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a
toda la organizacin, o se pueden establecer a nivel de divisiones y aplicarse solamente a
ciertos departamentos o actividades operativas.

97

Productividad: Razn entre la produccin (bienes y servicios) total por unidad de insumos
(recursos productivos) en un periodo de tiempo dado. Son los medios por los cuales se
lograrn los objetivos. Incluyen expansin geogrfica, diversificacin, adquisicin de
competidores, obtencin del control de proveedores, penetracin en el mercado.
Sector: Conjunto de empresas o negocios que se engloban en un rea diferenciada dentro
de la actividad econmica y productiva.

Telecomunicacin: es una tcnica consistente en transmitir un mensaje desde un punto a
otro, normalmente con el atributo tpico adicional de ser bidireccional.

Venta. Transaccin por la cual una persona o empresa, denominada vendedor, cede a otra -
el comprador- bienes o servicios a cambio de dinero. Las ventas pueden ser a crdito o al
contado. Las empresas suelen poseer departamentos o gerencias de venta que se encargan
de las variadas actividades que implica la oferta concreta de productos y que resultan parte
esencial de la comercializacin.

Ventaja Competitiva: en una empresa, la nocin de ventaja competitiva representa
cualquier caracterstica de la misma que le pueda asegurar beneficios sobre sus
competidores.

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS


GUIA UNEG, Planificacin de las Ventas, Unidad II, ao 2002. Presupuesto empresarial.
Pg 11

KOTLER, Philip. Direccin de Marketing: Conceptos Esenciales. Mxico: Prentice
Hall. Pg. 11-12.

KLOTER, Philip, Direccin de Mercadotecnia. Mxico: Prentice Hall. 8va Edicin, Pg.
40- 41.

LEONARD, K y Alfredo, D (1990) Estadstica Aplicada a la Administracin y Economa
(2 edicin)

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RINCN AGUILAR y CIA S en C. Habilidades de negociacin comercial. Pg. 17-19.

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98

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http://es.wikipedia.org/wiki/Philip_Kotler Consulta 12/02/09
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http://www.icex.es/icex/cma/contentTypes/common/records/viewDocument/0,,,00.bin?doc
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http://www.icex.es/icex/cma/contentTypes/common/records/viewDocument/0,,,00.bin?doc
=577628 Consulta 28/05/2009
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4D6D-BBA6-EB11388DB633%7D Consulta 11/12/2008
http://www.jalercom.com/cms/front_content.php?idcat=41 Consulta 13/12/2008
http://www.monografias.com/trabajos21/gestion-postventa/gestion-postventa.shtml
Consulta 2/11/2008
http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/stockun.htm Consulta 20/12/2008

99

No. VARIABLES DESCRIPCINDE LA VARIABLE
1
NOMBRE DEL POSTGRADO
Gerencia Comercial con nfasis en Comercio Exterior y Gerencia Estratgica.
2
TTULO DEL PROYECTO
Propuesta de estructura del departamento comercial para el rea de equipos de telecomunicaciones en EnercomS.A.
3
AUTOR(es)
Castro Bayter Rosa Carolina, Puentes Navarro Hermes.
4
AO Y MES
2009, Septiembre.
5
NOMBRE DEL ASESOR(a)
Correa Julio Cesar.
6
DESCRIPCINO ABSTRACT
El trabajo de grado, se realiza, con el nimo de proponer una estructura del departamento comercial para el rea de equipos de telecomunicaciones de EnercomS.A.
En la actualidad las empresas colombianas deben enfrentarse a fenmenos que ponen al lmite la supervivencia de las organizaciones, es por esto que se propone que
Enercomofrezca a sus clientes un portafolio integral, que supere la nica y actual oferta de servicios, en el documento de trabajo de grado se realiza un estudio para analizar
las ventajas de contar con una representacin comercial para una futura comercializacin de equipos de telecomunicaciones.
Se espera que el departamento comercial para equipos de telecomunicaciones sea aprobado para prestar a los clientes un portafolio de soluciones integrales.
7
PALABRAS CLAVES O
DESCRIPTORES
Telecomunicaciones, comercial, estrategia, organigrama, funciones, competencias, equipos, competitividad, ventas, marketing.
8
SECTOR ECONMICO AL QUE
PERTENECE EL PROYECTO
6429 Servicios de telecomunicaciones y otros.
9
TIPO DE INVESTIGACIN
Investigacin aplicada
10 OBJETIVO GENERAL
Organizar el departamento comercial para la venta de equipos de telecomunicaciones en EnercomS.A., esto con el objetivo de expandir los negocios de la empresa.
El Resumen Analtico de Investigacin (RAI) debe ser elaborado en Excel segn el siguiente formato registrando la informacin exigida de acuerdo la descripcin de cada variable. Debe ser revisado por el asesor(a) del
proyecto. EL RAI se presenta (quema) en el mismo CD-Roomdel proyecto como un segundo archivo denominado: " RAI "
UNIVERSIDADDE LA SABANA
INSTITUTO DE POSTGRADOS
RESUMENANALTICO DE INVESTIGACIN
ORIENTACIONES PARA SUELABORACIN:
11 OBJETIVOS ESPECFICOS
Proponer una estructura jerrquica para la organizacin del departamento comercial para equipos de telecomunicaciones en EnercomS.A.
Describir las funciones de cada cargo para el departamento comercial en Enercom.
Formular una estrategia para un posible futuro departamento comercial para equipos de telecomunicaciones en la compaa.
12 FUENTES BIBLIOGRFICAS
PORTER, Michael. Estrategia Competitiva. 4 ED, Barcelona: Capitulo 6. Pg. 1,8.
MANZUR, Eduard. Introduccin al liderazgo. Ed 1: Capitulo 10, Pg. 23,25
KOTLER, Philip Direccin de Marketing Conceptos Esenciales, Prentice Hall, Pg. 11-12.
KLOTER, Philip, Direccin de Mercadotecnia 8va Edicin, P. 40, 41.
RINCN AGUILAR y CIA S en C. Habilidades de negociacin comercial. Pg. 17-19.
Victor, My Panigua, B Sistema de Control Presupuestario 1992 4 ED. Pg. 35.
WELSCH, G. Milton, R. Presupuestos, Planificacin y Control de Utilidades 5 ED Prentice-Hall: Mxico 1990. Pg. 18
Leonard, K y Alfredo, D (1990) Estadstica Aplicada a la Administracin y Economa (2 edicin)
GUIA UNEG, Planificacin de las Ventas, Unidad II, ao 2002. Presupuesto empresarial. Pg 1http://es.wikipedia.org/wiki/Director_comercial Consulta 1/11/2008
http://es.wikipedia.org/wiki/Philip_Kotler Consulta 12/02/09
http://www.seguridad-la.com/artic/mkt/mkt_7013.htmConsulta 20/11/2008
http://www.icex.es/icex/cma/contentTypes/common/records/viewDocument/0,,,00.bin?doc=577628 Consulta 27/05/2009
http://www.icex.es/icex/cma/contentTypes/common/records/viewDocument/0,,,00.bin?doc=577628 Consulta 28/05/2009
http://mundorrhh-mundorrhh.blogspot.com/2008/06/10-formas-no-econmicas-de-motivar-su.html Consulta 20/01/2009
http://www.gestiondeventas.com/indicadores.htmConsulta 5/01/2009
http://www.siigo.com/docs/BDDocument.asp?Action=View&ID=%7BA85FEAD7-6B14-4D6D-BBA6-EB11388DB633%7D Consulta 11/12/2008
http://www.jalercom.com/cms/front_content.php?idcat=41 Consulta 13/12/2008
http://www.gestiopolis.com/canales5/ger/stockun.htmConsulta 20/12/2008
13 RESUMENO CONTENIDO
El presente trabajo de grado, se realiza, con el nimo de proponer una estructura del departamento comercial para el rea de equipos de telecomunicaciones de Enercom
S.A.
En la estructura comercial, que se propone en el siguiente documento, el lector la podr encontrar dividida en captulos, cuyo contenido comprende:
En el primer captulo se escribe acerca del marco terico, que da forma a esta investigacin, en el se presentan las diferentes teoras y sus autores, los cuales ayudan a ser
real este documento acadmico, el cual espera ser muy til en el plano organizacional.
En el segundo captulo, se encuentra el organigrama de la estructura del departamento comercial, y se otorgan las funciones de los empleados que conformarn el
departamento. En el captulo tres, el lector, podr encontrar la descripcin de dichas funciones y de esta forma, aclarar el significado, de cada rol que se propone que
desempee el empleado.
El tamao de la fuerza de ventas es el motivo del captulo cuatro del trabajo de grado, en el que se escribe acerca de la importancia de la eleccin de cuantas personas
integrarn el posible futuro departamento comercial. En el captulo continuo a este, se escribe, sobre el manejo de la informacin comercial.
El captulo sexto, se escribe brevemente sobre algunas indicaciones que se deben tener para la consideracin del presupuesto de ventas.
El captulo siete trata el tema de la representacin comercial, y las alianzas que se esperan obtener para la propuesta del departamento comercial.
El nicho de mercado, comprende la direccin a la cual quiere llegar EnercomS.A. y este es el tema del captulo octavo, y en el noveno, se escribe la formulacin de la
estrategia comercial para la propuesta del departamento comercial de Enercom, S.A.
14 METODOLOGA
VENTAS
Precios y condiciones comerciales
Anlisis del concepto de ventas, se espera conocerlo y establecer polticas de precios y condiciones comerciales.
MARKETING
Herramientas del marketing
Anlisis del concepto de marketing. Se espera describir las herramientas del marketing y asignar de quin o quienes sern responsables en la empresa de dirigir cada
herramienta. Libros y documentos secundarios.
COMPETITIVIDAD
Exigencias del mercado
Actualizarse por medio de libros acerca de globalizacin, y artculos de peridicos las nuevas exigencias del mercado de las telecomunicaciones en el mundo y en especial en
Colombia. Con la informacin obtenida se espera llegar a los futuros clientes con productos de vanguardia, lo cual hace parte de la innovacin la cual es un factor de
innovacin.
Estrategia
Se espera formular la estrategia comercial, con el nimo de presentarla dentro del contenido de la propuesta para la comercializacin de quipos de telecomunicaciones en
EnercomS.A. Libros y revistas
15 CONCLUSIONES
cuenta las necesidades actuales del mercado, siempre enfocados en un proceso de mejora continua y de crecimiento sostenible, diversificando y expandiendo los negocios
de la compaa asegurando un futuro exitoso para la misma.
Existe un mercado colombiano desatendido en cuanto a equipos de telecomunicaciones, lo cual representa una oportunidad de negocio para EnercomS.A. con miras al
crecimiento continuo de la organizacin.
El departamento comercial para venta de equipos de comunicaciones contiene una estructura jerrquica en la cual se hace especial nfasis en los cargos y funciones, y se
especifica la cantidad de colaboradores que se necesitan para cada nodo de la estructura, por medio de la cual se puede atender la demanda en tres ciudades a lo largo de
los tres primeros aos sobre los cuales se hizo el anlisis financiero del presente trabajo de grado.
Teniendo en cuenta las tres estrategias genricas de Porter; en la definicin del departamento comercial del rea de equipos de EnercomS.A. se desarrollo la estrategia
genrica de la diferenciacin. La diferenciacin radicar en mltiples aspectos, ofreciendo servicios adicionales como lo son el mantenimiento, transporte e instalacin y
generando valor agregado al mantener un stock en el inventario de equipos.
Uno de los autores del marco terico del presente trabajo de grado es Kotler. En EnercomS.A. se espera formular y ejecutar las ventas y el marketing; entendindolas como
complementarias pero dejando en relevancia la importancia de cada una de ellas para un departamento comercial exitoso.
Se propone un servicio o sistema postventa para el futuro departamento comercial en la organizacin, puesto que las reas comerciales que cuentan con tal servicio
sobresalen al generar fidelizacin de los clientes.
En la actualidad, EnercomS.A. se dedica a la prestacin de servicios de telecomunicaciones, para tales servicios, la empresa requiere adquirir equipos de
telecomunicaciones, pagando precios mayores a proveedores externos; si se implementa el rea comercial de equipos la compaa se evitara el pago de comisiones.
Por medio del departamento comercial se espera que EnercomS.A se convierta en la solucin para la creciente demanda en el sector y adems se adelante a los posibles
16 RECOMENDACIONES
Recomendaciones Para los Estudiantes del Instituto de Postgrados de la Universidad de la Sabana
Es una excelente opcin de trabajo de grado desarrollar un proyecto para la compaa a la que como profesional se encuentre vinculado, puesto que son proyectos muy
valorados y en los cuales se puede participar activa y positivamente.
Especializarse es un peldao del camino que se debe recorrer hacia la excelencia profesional, y los conocimientos adquiridos en el desarrollo de la presente especializacin,
son muy valiosos sobre todo los conocimientos humansticos, ticos y sociales en los que da nfasis la universidad, puesto que son bases para el xito y la continuidad de
este en el mundo empresarial de hoy.
As hoy en la universidad hayan diferentes posibilidades u opciones de grado es importante que siempre exista la opcin de trabajo de grado como tesis, monografas entre
otros, ya que permite que el estudiante realice algn tipo de investigacin o se recurra a la escritura y al desarrollo de pensamiento y de esta manera al final se podr innovar
en las organizaciones colombianas.
Recomendaciones Para EnercomS.A.
Para mantener una empresa vigente en el mercado son necesarios diferentes factores, entre estos la diferenciacin y el dar respuesta a las necesidades de los clientes, es
por esto que el departamento comercial para el rea de equipos sera muy conveniente ya que significara la posibilidad de que el negocio expanda sus alcances comerciales
y con esto la posibilidad de hacer crecer a la organizacin; el departamento comercial para el rea de equipos, busca lograr que la empresa supla necesidades de sus clientes
en materia de suministro de equipos y de igual forma las propias necesidades de la empresa para la prestacin de servicios de telecomunicaciones, se recomienda a la
empresa y se sustenta con el presente documento la importancia de que se acoja la propuesta de estructura del departamento comercial para el rea de equipos de
* CDIGO DE LA BIBLIOTECA No aplica para usted.
Coordinador ComitdeInvestigacin
CRISANTO QUIROGA OTLORA

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PROPUESTA DE ESTRUCTURA DEL DEPARTAMENTO COMERCIAL PARA

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