Es necesaria hoy da la funcin de ventas?

Descubra las recomendaciones

organizativas de ventas para los prximos aos.
Cada vez ms directivos se estn planteando una
reflexin estructurada sobre la necesidad del rea de
ventas en la empresa. A partir del dilema de Chandler
de si la estructura es antecedente o precedente de la
estrategia, la organizacin de ventas ser una de las
claves que permitirn desarrollar estrategias
adecuadas a los nuevos escenarios competitivos.
NUEVAS TEN-
DENCIAS
EN VENTAS
Gerard Costa Guix
Profesor de mrketing de Esade.
P
reguntemos al director general de un
lder farmacutico, con ms de ocho-
cientos visitadores mdicos en Espa-
a, cul es la primera reflexin cuali-
tativa que se plantea en la gestin de
ventas. Como citaba un reciente trabajo de
McKinsey, no son los temas de compensacin,
formacin y automatizacin, sino que hoy da
el planteamiento gira en torno a la siguiente
cuestin: necesito realmente una fuerza de
ventas? En esta pregunta subyacen dudas so-
bre los especialistas por cliente, el solape de
dominio conceptual con las funciones de mr-
keting o la necesidad real de expertos para la
toma de pedidos. En algunas ocasiones, los di-
rectivos perciben que el resto de funciones
han sabido reestructurarse para crear ms
valor para los clientes, mientras que el proce-
so de reingeniera dudosamente se ha realiza-
do en ventas. As, el especialista en el sector
farmacutico que explicaba lo que no saban o
no les llegaba a los doctores, es realmente va-
lorado hoy por unos compradores que cada
vez saben ms y tienen ms fuentes de infor-
macin a su alcance? Todo esto se produce en
un mercado donde la diferenciacin entre pro-
ductos se reduce, asimilndose cada vez ms a
commodities y, por tanto, la comunicacin del
valor diferencial por ventas pasa a ser menos
relevante.
La misma pregunta es respondida por Hay
en un anlisis en el sector farmacutico en
Estados Unidos. En un sector tan turbulento,
con la mayor retirada en volumen de producto
hasta el momento, la directriz recogida de las
empresas es simplemente que in sales we
trust. Este sector ha aumentado en 2004 el
nmero de vendedores y los directores han
valorado explcitamente que la necesidad de
reducir costes y mejorar la productividad no
es motivo para reducir el tamao de la red de
ventas, por una razn tan cualitativa como
more is better.
Es necesaria la fuerza de ventas?
L
a disciplina del management asume,
desde Fayol, la validez de la organiza-
cin funcional tradicional, omnipre-
sente cuantitativamente en nuestras
empresas. El esfuerzo semntico de
diferenciar ventas como una fuerza no se ha ex-
tendido a los legionarios de cobros o a los zapa-
dores de contabilidad. El trmino fuerza delimi-
ta las expectativas fun-
cionales basadas en la
captacin de pedidos ms
que en la creacin de va-
lor para el cliente.
De la organizacin
funcional, es necesario
destacar las siguientes
caractersticas:
G Satisface en los cola-
boradores la necesidad
de pertenencia tribal,
originando estereoti-
pos confrontados entre
departamentos. El es-
tereotipo de la fuerza
de ventas ha sido ali-
mentado con las polti-
cas seguidas: colabo-
radores desplazados,
ubicados en otra plan-
ta o edificio, con coche
y dietas, vidos por
vender lo an no almacenado y, como la
fuerza que son, suelen ser personas que
presionan.
G Cumple el objetivo de una toma de decisio-
nes basada en la localizacin ptima de
unos recursos econmicos escasos; nos cen-
tra en los controles financieros y el eficien-
te uso de los recursos en todos los niveles
de la organizacin y en todas las funciones.
El estereotipo queda confrontado con el
control de los recursos.
Al analizar cmo los directivos afrontan la
gestin de esta organizacin, se observa que,
por lo general, son reticentes y perezosos a
trabajar la estructura, ya que prefieren de-
sarrollarse en la volatilidad de la estrategia.
Los directivos consideran que ya saben dnde
ir, pero les falta la estructura para conseguir-
lo. Las estructuras organizacionales raramen-
te se obtienen de una planificacin sistemti-
ca y metdica; al contrario, evolucionan con el
tiempo, configuradas ms por factores polti-
cos y de poder, y se convierten en una rea de
constante frustracin para unos directivos
que perciben cundo las organizaciones no
funcionan bien, pero no saben cmo corregir
la situacin, al carecer de un marco de refe-
rencia prctico para guiarles en las compleji-
dades del diseo. Sealaba Daz Morales, en
Harvard Deusto Mrketing & Ventas, el smil
NUEVAS TENDENCIAS EN VENTAS 73
El rea
de ventas sufre
una continua
reduccin
de efectivos
si mantiene una
funcin prioritaria
de toma de pedidos,
al consolidarse otras
tecnologas de venta
que la realizan ms
eficazmente
del director de ventas con el entrenador de
ftbol que debe aportar resultados no ya in-
mediatos, sino a la jornada siguiente; smil
que nos permite pensar en la prioridad de la
voltil estrategia por encima de los lentos fun-
damentos de la estructura.
El factor estructural ms inmediato en el
diseo organizacional de ventas, de ese espe-
cialista que no ha sabido evolucionar en la or-
ganizacin, es su interrelacin y carcter sus-
titutivo con el otro especialista en mercado y
cliente que es mrketing.
Deben mantenerse mrketing y ventas
como reas diferenciadas?
E
l directivo, una vez convencido de
mantener el rea de ventas, se plan-
tea, la relacin necesaria con mrke-
ting, sobre todo en una empresa don-
de todos los especialistas funcionales
estn ya orientados al mercado y que, por tan-
to, deben convivir las tres dimensiones de di-
cha orientacin empresarial:
1. La cultura de la orientacin al cliente, los
valores y creencias bsicos que guan las
decisiones de todos los actores de la organi-
zacin.
2. La estrategia de eleccin de mercados y
productos.
3. La tctica, asumida por el especialista en
mrketing. Se trata de una funcin que
surge en ventas como apoyo en los anlisis
de mercado potencial, en la previsin de
ventas y en el desarrollo de elementos de
comunicacin (los folletos, la publicidad o
los catlogos). La desagregacin de esta
funcin ha creado un conflicto interfuncio-
nal diferenciado, no resuelto hasta que
mrketing no tenga un dominio conceptual
distinto e independiente del de ventas.
La relacin interdepartamental de mrke-
ting y ventas pasa por clarificar las siguientes
funciones asignadas a cada uno:
G Las funciones estratgicas y de mercado
son asignadas mayoritariamente a la fun-
cin mrketing.
G Las funciones de producto: las empresas
tienden a crear grupos interdepartamenta-
les como responsables de su gestin, como
solucin que aporta mayor capacidad de
crear valor para los clientes.
G Las funciones de venta: adjudicadas confu-
samente a ambos departamentos. Al inte-
grarse en mrketing es cuando ste tiene
mayor poder interno en la organizacin, ya
que controla y gestiona el protagonismo de
la relacin con los clientes. Siempre que se
mantiene separada esta funcin en ventas,
supone la principal fuente de conflictos entre
mrketing, ventas y el resto de la empresa.
Cada organizacin debe ser capaz de es-
tructurar las funciones alrededor de sus prin-
cipales clientes y mercados, rompiendo la cla-
sificacin tradicional ambivalente de especia-
listas estratgicos en producto y operacionales
en relacin con clientes. La redefinicin es-
tructural es ms necesaria en ciertos escena-
rios competitivos: cuando las soluciones estn
basadas en un mix de producto y servicio, en
mercados ms fragmentados donde la infor-
macin clave queda consolidada en los clien-
tes distribuidores y sus plataformas tecnolgi-
cas, y en mercados donde los ciclos de vida
sean ms cortos.
La relacin entre mrketing y ventas evo-
luciona, limitada slo por las citadas volunta-
des de control y sentimiento de pertenencia.
Las empresas buscan soluciones organizati-
vas de coordinacin entre ambas reas, evi-
tando en lo posible su disolucin o integra-
cin funcional. Cada vez son ms utilizados
los mecanismos de coordinacin, formales o
informales, los nuevos puestos funcionales
puente, como trade marketing o atencin al
cliente, los equipos multifuncionales por
cliente, liderados o apadrinados por un direc-
tivo de primer nivel y las carreras profesiona-
les interdepartamentales que diluyan a me-
dio plazo los estereotipos confrontados entre
funciones.
MRKETING & VENTAS 74
La forma organizativa
de los key account managers
debe completarse esencialmente
con un proceso de segmentacin
de clientes real y eficaz,
consolidndose como gestores
de una unidad estratgica
de negocio
Tendencias de la organizacin de ventas
L
as tendencias en la organizacin de
ventas buscan potenciar la capaci-
dad de retener a los clientes exis-
tentes, potenciar el proveedor prefe-
rente y focalizar la gestin del pre-
cio de venta. Se construyen propuestas de or-
ganizacin basadas en el concepto de la ar-
quitectura de ventas: la interrelacin entre
los distintos especialistas. A continuacin se
propone una lectura de las tendencias a par-
tir de la diferenciacin de tres tipologas de
ventas y las prioridades organizativas de to-
dos ellos.
a) Hacia la externalizacin de la funcin de ventas
Los especialistas tradicionales se mantienen,
actualizando su peso, dimensiones y funcio-
nes. Gestionan portafolios bsicamente de
producto, en mercados con un elevado nme-
ro de clientes donde se desarrolla una venta
de transaccin: comunicar a los clientes el di-
ferencial de la solucin. El rea de ventas su-
fre una continua reduccin de efectivos, o in-
cluso su desaparicin, si mantiene una fun-
cin prioritaria de toma de pedidos, al conso-
lidarse otras tecnologas de venta que la rea-
lizan ms eficazmente.
El especialista transaccional se enfrenta a
clientes demandantes de informacin, ms
conocedores de las alternativas en producto y,
por tanto, es necesario redefinir las polticas
de captacin, formacin y motivacin para es-
tos profesionales. La relacin con los clientes
se centra en los costes y, como argument
Wal-Mart, por qu no eliminar esta funcin y
enviarla a reduccin de precio de cesin. De
este modo, se plantea su evolucin hacia la
externalizacin de la funcin, con efecto acor-
den, gestionado y planificado por un ncleo
duro interno centrado en los costes que con-
lleva la funcin.
b) Key account manager
La mayora de los sectores consolida una ven-
ta consultiva: ms cercana al cliente, percibi-
da como un servicio para la mejora en la uti-
lizacin e implantacin del producto, llegando
a convertirse en el capitn de la categora de
soluciones ofrecidas por el proveedor. Estos
denominados clientes clave, key account, se
definen a partir de los siguientes criterios: vo-
lumen de compra relevante, en importe total
y ponderado, involucra a diferentes personas,
de distintas funciones en su proceso de com-
pra, compra a travs de unidades organiza-
cionales dispersas geogrficamente y, tam-
bin, espera una atencin especializada y ser-
vicios complementarios. Como conclusin de
las caractersticas anteriores, nos encontra-
mos ante un cliente que requiere una relacin
cooperativa a largo plazo.
El responsable de cliente clave, el key
account manager, realiza funciones de inte-
rrelacin con el resto de funciones y, adems,
es responsable de gestionar y alinear la estra-
tegia de mrketing con la de la organizacin
compradora. Coordina las interrelaciones in-
ternas y externas en tres mbitos potencia-
les: geogrfico, entre las lneas de productos y
entre las estructuras de ventas distintas. La
forma organizativa de los key account mana-
gers estaba ya presente en el 2002 en el
497% de las empresas, tal como expresan Re-
nart y Chiesa en su artculo publicado en
Harvard Deusto Mrketing & Ventas. Esta
presencia numrica debe completarse esen-
cialmente con un proceso de segmentacin de
clientes real y eficaz, ms all de su tamao,
asignando recursos en funcin de su rentabi-
lidad; es decir, consolidndose como gestores
de una unidad estratgica de negocio.
c) Venta entrepreneur de desarrollo
La tercera tipologa de venta organizada co-
rresponde a la venta entrepreneur de desarro-
llo. Las relaciones estratgicas entre dos or-
ganizaciones, con equipos mixtos, con una vo-
luntad de desarrollar negocio donde antes
nunca haba existido. Corresponde a equipos
interfuncionales, cada vez ms liderados o
apadrinados por un directivo de primer nivel
jerrquico. Llevan a cabo la colaboracin
como marco de referencia, utilizando los mu-
tuos expertise de cliente y proveedor, inte-
grndolos en el desarrollo de nuevas solucio-
nes, evolucionando de un cliente externo a un
cliente internalizado que genera soluciones
nuevas.
El especialista funcional en venta de desa-
rrollo crecer en mercados de pocos clientes,
principalmente donde stos valoren la capaci-
dad de servicio del cliente por encima de sus
productos. Es una funcin que exige crear
equipos multifuncionales, que afrontar retos
nuevos para la empresa, como, por ejemplo,
NUEVAS TENDENCIAS EN VENTAS 75
MRKETING & VENTAS 76
los procesos de certificacin como proveedor o
la eleccin como original equipment manufac-
turer. El profesional que lidera el equipo nece-
sita potenciar los mecanismos de coordina-
cin sealados anteriormente, especficamen-
te los mecanismos informales y las carreras
interdepartamentales.
d) Optimizar el control, medicin y gestin del ROI
Un eje comn a las diferentes tipologas de
las funciones de ventas ser optimizar el con-
trol, medicin y gestin del ROI de su activi-
dad, tanto por cliente como por actividad ope-
racional, la venta transaccional, centrndose
en costes y la venta de desarrollo en la crea-
cin de valor para el cliente. Su objetivo se
basa en comprender las implicaciones de cos-
te y gestin para ser rentable, gestionar cada
cuenta a partir de la rentabilidad a largo pla-
zo y, finalmente, ser capaz de concentrarse en
las cuentas de potencial alta rentabilidad.
La orientacin al ROI requiere evolucionar
en los sistemas de informacin actuales es-
tructurados por producto o rea geogrfica,
que pueden resultar limitados cuando se pre-
tende guiar y premiar los resultados a partir
del clculo de su rentabilidad real y actuali-
zada. El rea de ventas debe mejorar el bene-
ficio de los clientes existentes y asegurar el
crecimiento, pero para ello tendr que experi-
mentar con nuevas aproximaciones que, aun-
que hoy puedan parecer poco rentables, sean
vencedoras maana.
e) Optimizar la relacin con mrketing
La organizacin de ventas se mantendr si
optimiza la relacin con mrketing. El directi-
vo debe mejorar a corto plazo esta interrela-
cin, ms necesaria cuanto ms complejas son
las organizaciones. Ambas funciones son in-
terdependientes y requieren informacin y
outputs del otro departamento para cumplir
sus objetivos. Mrketing, por ejemplo, necesita
un interlocutor con el canal de comercializa-
cin, de la informacin de mercado y de los
distribuidores, y de los niveles de distribucin
y merchandising ptimos para las marcas. Por
su parte, el departamento de ventas precisa
informacin sobre marca y consumidor para
gestionar la relacin con el canal o propuestas
de nuevos productos o programas promociona-
les para los clientes, que les permita cumplir
sus objetivos y los de la empresa.
La solucin pasa por poner en prctica for-
mas organizacionales que permitan trabajar
conjuntamente, percibir y desarrollar com-
prensin, respeto mutuo y sentido de equipo
conjunto. La empresa debe desarrollar meca-
nismos informales de colaboracin y formales
de integracin entre ambos grupos de profe-
sionales. Las medidas organizativas han de
potenciar los siguientes resultados:
G La importancia de la confianza interperso-
nal, la comunicacin entre los directivos de
mrketing y los de ventas no slo deber
ser frecuente, sino tambin bidireccional,
buscando una reciprocidad que reduzca los
estereotipos departamentales.
G Las carreras interdepartamentales de los
directivos, potenciando las experiencias
cruzadas departamentales previas.
G La explcita declaracin de direccin de vo-
luntad y prioridad de esta interrelacin,
una voluntad que todos los colaboradores
perciban como unvoca de fortalecer esta
relacin ms all de los diferentes meca-
nismos utilizados y, en definitiva, estre-
chando la colaboracin por encima del con-
flicto como mecanismo de control.
A la pregunta inicial sobre si realmente es
necesaria una fuerza de ventas, concluimos
que no. Las empresas inician la migracin
desde una la fuerza de ventas hacia una ar-
quitectura de diferentes especialistas en ven-
tas y gestores de diversos segmentos de clien-
tes con tipologas de venta distintas. En este
contexto, su permanencia como funcin queda
supeditada a que sepamos darle la estructura
necesaria, en grados de especializacin, con-
trol de su actuacin e interrelacin con fun-
ciones vinculadas a cliente, para que sigan
creando valor para sus clientes y la propia
empresa. K
Nuevas tendencias en ventas. Ediciones Deusto. Referencia
n. 2485.
Si desea ms informacin relacionada
con este tema, introduzca el cdigo 8843
en www.e-deusto.com/buscadorempresarial.