UNIVERSIDAD VERACRUZANA

Facultad de Contadura y Administracin

Auditora administrativa aplicada a la empresa
Delipan, S.A. de C.V. (Sucursal Atenas
Veracruzana, Xalapa, Ver.)

TESINA
Para obtener el Ttulo de:
Licenciado en Administracin

Presenta:
Wendolyn del Carmen Mendoza Medina

Asesor:
M.A. Jos Manuel Mvil Aguilera

Cuerpo Acadmico:
Anlisis del cambio en las pequeas y
medianas organizaciones
Xalapa-Enrquez, Veracruz Agosto 2010

























UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contadura y Administracin

Auditora administrativa aplicada a la empresa
Delipan, S.A. de C.V. (Sucursal Atenas
Veracruzana, Xalapa, Ver.)

TESINA
Para obtener el Ttulo de:
Licenciado en Administracin

Presenta:
Wendolyn del Carmen Mendoza Medina

Asesor:
M.A. Jos Manuel Mvil Aguilera

Cuerpo Acadmico:
Anlisis del cambio en las pequeas y
medianas organizaciones
Xalapa-Enrquez, Veracruz Agosto 2010
DEDICATORIAS















AGRADECIMIENTOS















NDICE

RESUMEN .............................................................................................................. 1
INTRODUCCIN .................................................................................................... 2
CAPITULO I MARCO TERICO ............................................................................. 6
1.1 Concepto de administracin ....................................................................... 6
1.2 Proceso administrativo ................................................................................... 7
1.2.1 Planeacin ............................................................................................... 8
1.2.2 Organizacin ............................................................................................ 9
1.2.3 Direccin ................................................................................................ 10
1.2.4 Control ................................................................................................... 11
1.3 Control y auditora ........................................................................................ 12
1.4 Auditora ....................................................................................................... 13
1.4.1 Importancia y objetivos de la auditora ................................................... 14
1.4.2 Auditora externa.................................................................................... 15
1.4.3 Auditora interna..................................................................................... 16
1.5 Auditora administrativa ................................................................................ 18
1.5.1 Antecedentes de la auditora administrativa .......................................... 19
1.5.2 Objetivos de la auditora administrativa ................................................. 23
1.5.3 Principios de la auditora administrativa ................................................. 24
1.5.4 Alcance de la auditora administrativa ................................................... 25
1.5.5 Necesidad de la auditora administrativa ............................................... 26
1.5.6 Campo de aplicacin de la auditora administrativa ............................. 28
1.5.7 El papel del auditor ................................................................................ 33

CAPITULO II METODOLOGA DE LA AUDITORA ADMINISTRATIVA ............... 36
2.1 Metodologa de la auditora administrativa ................................................... 37
2.1.2 Planeacin ............................................................................................. 37
2.1.2 Instrumentacin ..................................................................................... 39
2.1.2.1 Medicin .......................................................................................... 41
2.1.3 Examen .................................................................................................. 43
2.1.4 Informe ................................................................................................... 44
2.1.4.1 Presentacin y contenido ................................................................ 45
2.1.4.2 Informe final ..................................................................................... 46
2.1.5 Seguimiento ........................................................................................... 47

CAPITULO III AUDITORA ADMINISTRATIVA APLICADA A LA EMPRESA
DELIPAN, S.A. DE C.V (SUCURSAL ATENAS VERACRUZANA, XALAPA, VER.)
.............................................................................................................................. 48
3.1 Etapa de planeacin .................................................................................... 49
3.1.1 Diagnstico administrativo ..................................................................... 50
3.1.2 Cronograma de actividades ................................................................... 53
3.2 Etapa de instrumentacin ............................................................................ 53
3.2.1 Tcnicas de recoleccin ........................................................................ 54
3.2.2 Medicin ................................................................................................ 60
3.2.2.1 Indicadores ...................................................................................... 60
3.3 Etapa de examen ......................................................................................... 60
3.3.1 Etapas de evaluacin ............................................................................. 60
3.3.2 Interpretacin ......................................................................................... 64
3.4 Etapa de informe .......................................................................................... 65

CONCLUSIN ...................................................................................................... 67
FUENTES DE INFORMACIN ............................................................................. 71
NDICE DE TABLAS ............................................................................................. 72
ANEXO I ................................................................................................................ 73
ANEXO II ............................................................................................................... 76





















RESUMEN

El presente trabajo contiene la informacin que se obtuvo al aplicar una auditora
administrativa en la empresa DELIPAN, S.A. DE C.V., as como el fundamento
terico de los procedimientos que se llevaron a cabo en dicha auditora.
Se llev a cabo una revisin integral, sistemtica y evaluatoria de la
empresa con el propsito de determinar su nivel de desempeo y oportunidades
de mejora, as mismo la realizacin de la auditora permiti localizar deficiencias
dentro de la organizacin que de cierta forma entorpecan el buen funcionamiento
de la misma.
La auditora administrativa abarca el anlisis total de la organizacin, con la
finalidad de detectar oportunidades de crecimiento que se traduzcan en una
administracin eficaz y eficiente, logrando as, brindar las herramientas necesarias
para alcanzar una mayor competitividad en el mercado.










INTRODUCCIN
Habitamos un mundo que est en constante movimiento, que como consecuencia
trae consigo una serie de importantes cambios, no solo climatolgicos; si no
tambin cambios en la economa, tecnologa, cultura, poltica y sociedad. los
principales receptores de estos drsticos cambios son sin lugar a duda los seres
humanos los cuales deben adaptarse de manera rpida a ellos para no ser
afectados , teniendo la capacidad de desarrollar planes, organizar tiempos, aplicar
estrategias, que les permitan estar a la vanguardia y cumplir con lo que se
planteen en su vida diaria.
Una de las ciencias que tiene como finalidad dar forma de manera
consistente a las organizaciones, coordinar hbilmente energas sociales y
planear y regular en forma eficiente grupos sociales es: la administracin.
La administracin es actualmente una ciencia de gran importancia en el
mundo actual ya que se encuentra presente en todas partes y en todos los
mbitos, la administracin est compuesta por una serie de funciones bsicas:
planeacin, organizacin, direccin y control; dichas funciones son mejor
conocidas como proceso administrativo.
Todas las etapas del proceso administrativo son de vital importancia para el
buen funcionamiento de una empresa, sin embargo en la etapa de control
podemos aplicar una herramienta para revisar y evaluar una entidad o parte de
ella con la finalidad de evaluar la eficiencia de sus resultados; esta herramienta es
mejor conocida como: auditora administrativa.
La auditora administrativa es una revisin sistemtica y evaluatoria de una
entidad o parte de ella, que se lleva a cabo con la finalidad de determinar si la
organizacin est operando eficientemente. Constituye una bsqueda para
localizar los problemas relativos a la eficiencia dentro de la organizacin.
La auditora administrativa abarca una revisin de los objetivos, planes y
programas de la empresa; su estructura orgnica y funciones; sus sistemas,
procedimientos y controles; el personal y las instalaciones de la empresa y el
medio en que se desarrolla, en funcin de la eficiencia de operacin y el ahorro en
los costos.
La auditora administrativa puede ser llevada a cabo por el licenciado en
administracin de empresas y otros profesionales capacitados, incluyendo al
contador pblico adiestrado en disciplinas administrativas o respaldada por otros
especialistas.
El resultado de la auditora administrativa es una opinin sobre la eficiencia
administrativa de toda la empresa o parte de ella.
El objetivo de la Auditoria administrativa es sealar las fallas y los
problemas; presentar sugerencias y soluciones; y apoyar a los miembros de la
empresa en el desempeo de sus actividades. Para ello la Auditora les
proporciona anlisis, evaluaciones, recomendaciones, asesora e informacin
concerniente.
La auditora administrativa es de vital importancia ya que proporciona a los
directivos de una organizacin un panorama sobre la forma como est siendo
administrada por los diferentes niveles jerrquicos y operativos, sealando
aciertos y desviaciones de aquellas reas cuyos problemas administrativos
revelados exigen una mayor o pronta atencin.

El objetivo general de este trabajo es detectar, que aspectos de la empresa
DELIPAN, S.A DE C.V. son deficientes, para as formular, a partir de lo observado,
propuestas de mejora para la empresa.
En el primer captulo denominado auditora administrativa se explican los
fundamentos bsicos de esta, la razn de su surgimiento (historia), principales
aspectos de la misma, su necesidad de realizacin, objetivos, analizando las
diferencias entre la auditoria administrativa y otras clases de auditoras, quin la
realiza y cul es su importancia.
En el segundo captulo se menciona la metodologa que debe llevar a cabo
toda auditora administrativa.
Finalmente en el tercer captulo se abordar un caso prctico en el que se
desarrollar la metodologa de la auditora administrativa.
CAPITULO I
MARCO TERICO

6

1.1 Concepto de administracin

Desde que el hombre comenz a habitar la tierra ha trabajado arduamente para
subsistir, tratando de lograr en sus actividades la mayor efectividad posible; para
ello, ha utilizado una valiosa herramienta: la administracin.

La administracin existe desde tiempos primitivos y actualmente est
presente en cada una de las actividades que realiza el ser humano a lo largo de su
vida, Mnch y Garca (2004) la definen como un proceso cuyo objeto es la
coordinacin eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus
objetivos con la mxima productividad.

La administracin posee ciertas caractersticas inherentes que la diferencian de
otras disciplinas:

a) Universalidad. Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse
lo mismo en una empresa industrial que: en el ejrcito, en un hospital, en un
evento deportivo, etc.
b) Valor instrumental. Dado que su finalidad es eminentemente prctica, la
administracin resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en s
misma: mediante esta se busca obtener determinados resultados.
c) Unidad temporal. Aunque para fines didcticos se distingan diversas fases y
etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan
aisladamente. La administracin es un proceso dinmico en el que todas
sus partes existen simultneamente.
d) Amplitud de ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una
organizacin formal.

7

e) Especificidad. Aunque la administracin se auxilie de otras ciencias y
tcnicas, tiene caractersticas propias que le proporcionan su carcter
especfico. Es decir, no puede confundirse con otras disciplinas afines como
en ocasiones ha sucedido con la contabilidad o la ingeniera industrial.
f) Interdisciplinariedad. La administracin es afn a todas aquellas ciencias y
tcnicas relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
g) Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades
propias de cada grupo social en donde se aplican. la rigidez en la
administracin es inoperante.

1.2 Proceso administrativo

Para que la administracin pueda funcionar de manera eficiente dentro de una
organizacin es necesario llevar a cabo un proceso administrativo.

El proceso administrativo es el conjunto de fases o etapas sucesivas a
travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan y
forman un proceso integral. (Mnch y Garca, 2004, p. 31)

El proceso administrativo est conformado por 4 importantes etapas:

1. Planeacin
2. Organizacin
3. Direccin
4. Control


8

Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios
cuya aplicacin es indispensable para lograr una administracin racional.

Los principios de la administracin son verdades fundamentales de
aplicacin general que sirven como guas de conducta a observarse en la accin
administrativa.

1.2.1 Planeacin

Agustn Reyes Ponce seala que la planeacin consiste en fijar el curso concreto
de accin que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrn de
orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de
tiempo y nmeros necesarios para su realizacin (Mnch y Garca, 2004, p. 63)

Para planear eficientemente, es necesario tomar en cuenta los siguientes
principios:

a) Factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; la planeacin debe
adaptarse a las condiciones reales en las que se desarrolla la empresa.
b) Objetividad y cuantificacin. Los planes deben basarse en datos reales,
precisos y exactos, nunca en opiniones subjetivas, especulaciones, o
clculos arbitrarios.
c) Flexibilidad. Al elaborar un plan, es conveniente establecer mrgenes de
holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas.
d) Unidad. los planes especficos de la empresa deben integrarse a un plan
general, y dirigirse al logro de los mismos propsitos y objetivos generales.
e) Del cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en relacin al
tiempo (largo plazo), es necesario rehacerlo completamente, es decir,
modificar los cursos de accin para lograrlos.


9

1.2.2 Organizacin

De acuerdo con Isaac Guzmn V. la organizacin es la coordinacin de las
actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propsito de
obtener el mximo de aprovechamiento posible de los elementos materiales,
tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la propia empresa persigue
(Mnch y Garca, 2004, p. 107)

Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una
organizacin racional, se encuentran ntimamente relacionados, y son:

a) Del objetivo. Todas las actividades establecidas en la organizacin
deben relacionarse con los objetivos y propsitos de la empresa.
b) Especializacin. El trabajo debe subdividirse en actividades
claramente relacionadas y delimitadas.
c) Jerarqua. Es necesario establecer centros de autoridad de los que
emane la comunicacin, en los cuales la autoridad y la
responsabilidad fluyan en una lnea clara e ininterrumpida
d) Paridad de autoridad y responsabilidad. A cada grupo de
responsabilidad corresponde un grado de autoridad necesario.
e) Unidad de mando. Determinar un centro de autoridad y decisin para
cada funcin, los subordinados no debern reportarse con ms de un
superior.
f) Difusin. Las obligaciones de cada puesto, deben publicarse y
ponerse, por escrito, a disposicin de todos aquellos miembros de la
empresa.
g) Amplitud o tramo de control. Hay un lmite en cuanto al nmero de
subordinados que deben reportar a un ejecutivo, esto para realizar
ms eficientemente las funciones.

10

h) De la coordinacin. Las unidades de una organizacin siempre
debern mantenerse en equilibrio.
i) Continuidad. Una vez que se ha establecido, la estructura
organizacional requiere mantenerse, mejorarse y ajustarse a las
condiciones del medio ambiente.
1.2.3 Direccin

La direccin es la ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura
organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs de la
motivacin, la comunicacin y la supervisin. (Mnch y Garca, 2004, p. 148)

Para dirigir de manera eficiente es necesario basarse en los siguientes
principios:

a) De la armona del objetivo o coordinacin de intereses: la direccin
ser eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos
generales de la empresa.
b) Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio
(mando), surgen como una necesidad de la organizacin para
obtener determinados resultados y evitar conflictos.
c) De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que
debe proporcionar el dirigente a sus subordinados.
d) De la va jerrquica. Se refiere a la importancia de respetar los
canales de comunicacin, establecidos por la organizacin formal,
los cuales deben ser transmitidos a travs de los niveles jerrquicos.
e) De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los
problemas, a partir del momento en que aparezcan.
f) Aprovechamiento del conflicto. Se refiere a analizar los conflictos y a
establecer opciones de resolucin para que dejen de existir.


11

1.2.4 Control

El control es la evaluacin y la medicin de la ejecucin de los planes, con el fin
de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas
necesarias. (Mnch y Garca, 2004, p. 172)

La aplicacin racional del control debe fundamentarse en los siguientes
principios:

a) Equilibrio. A cada grupo de delegacin conferido debe
proporcionarse el grado de control correspondiente.
b) De los objetivos. Se refiere a que el control existe en funcin de los
objetivos, es decir, el control no es un fin, sino un medio para
alcanzar los objetivos.
c) De la oportunidad. El control, para que sea eficaz, necesita ser
oportuno.
d) De las desviaciones. Las variaciones o desviaciones que se
presenten en relacin con los planes deben ser analizadas
detalladamente, a fin de conocer las causas que las generaron y as
tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro.
e) Costeabilidad. El establecimiento de un sistema de control debe
justificar el costo que este represente en tiempo y dinero.
f) De excepcin. El control debe aplicarse, preferentemente, a las
actividades excepcionales o representativas, a fin de reducir costos y
tiempo.
g) De la funcin controlada. La persona o funcin que realice el control
no debe estar involucrada con la actividad a controlar.




12

1.3 Control y auditora

Los controles proporcionan marcos de referencia sencillos, pero efectivos, para
evaluar y medir el funcionamiento de reas importantes en un organismo social.
Dichos controles son principalmente tiles en la administracin de una empresa y
suministran comprobaciones para detectar rpidamente reas peligro o bien
conformar que se est logrando lo planeado.

De manera semejante al control aparece cada vez con mayor frecuencia la
auditoria en sus diversos tipos (auditoria numrica y no numrica), entendindose
por auditoria: la tcnica que tienen como propsito la comprobacin, verificacin y
evaluacin de actividades, por medio de tcnicas de investigacin, aplicadas a
hechos y registros.

La revisin de un organismo en todos sus niveles es de gran importancia
sin importar su tamao, sobre todo si se quiere evitar que se cometan errores
costosos y que se repitan las equivocaciones ya cometidas una vez; los esfuerzos
para evaluar la administracin de una empresa son laudables. El fundamento para
tal evaluacin, las normas y las dificultades presentan problemas y provocan
diferencias de opinin. Pero uno de los pasos esenciales e inciales hacia la
mejora es la medicin de lo logrado actualmente. Procurar evaluar la actuacin
administrativa es muy recomendable; en s auxilia a detectar zonas en las que se
puede mejor la administracin o gestin.

Por tradicin, la auditoria es una apreciacin independiente de los registros
financieros de la empresa, busca probar la confiabilidad y validez de los registros
de las transacciones determinando el grado de exactitud y la forma en que los
estados financieros reflejan de un modo fiel lo que supuestamente representa.


13

Este concepto de auditora, la verificacin de los registros financieros de un
organismo, es limitado en cuanto su alcance y est asociado con la auditora
externa. Cuando este tipo de auditora (financiera) se realiza por personal
especializado de la misma empresa, la auditoria puede ser como un medio
efectivo de control as como un instrumento para la verificacin de registros
financieros y es conocida como auditora interna.

Es posible tambin aplicar las tcnicas de auditora como un medio para
ponderar la efectividad de la actuacin de la administracin, es una aplicacin
denominada frecuentemente auditoria administrativa.

La tcnica de auditora se adscribe en el proceso administrativo, como un
medio de control. En ese sentido, la auditoria es un subsistema dentro del sistema
general de control, que es la empresa como totalidad.

Es lamentable que a pesar de los subsistemas de control establecidos para
vigilar permanente y respectivamente las actividades del sistema
correspondientes, siempre se produzcan (debido a enfermedades de la
organizacin) distorsiones de la informacin proporcionada. Para cerrar
definitivamente el crculo, la direccin superior debe recurrir al empleo de tcnicas
modernas, como lo es la auditoria administrativa.

1.4 Auditora

La auditora es un proceso sistemtico que obtiene y evala objetivamente la
informacin de una organizacin. La finalidad de este procedimiento es determinar
el valor del contenido de dicha informacin.


14

De acuerdo con Enrique Benjamn Franklin la auditora es el examen
integral o parcial de una organizacin con el propsito de precisar su nivel de
desempeo y oportunidades de mejora (Franklin, 2001, p.12).

Para los dueos, acreedores y terceras personas interesadas en una
empresa resulta de vital importancia el contar con informacin til y confiable para
que la toma de decisiones sea adecuada; en virtud de que los estados financieros
constituyen un instrumento usado por la administracin de la empresa para dar
informacin de carcter econmico sobre la misma, es necesaria la intervencin
de un profesional independiente que revise su contenido a travs de la auditora,
para determinar el grado de confiabilidad de la entidad.

La realizacin de una auditora est vinculada con el logro de los objetivos
que cada organizacin se propone; a travs del tiempo y debido a los cambios
tecnolgicos, econmicos y sociales se ha hecho necesario el contar con
informacin (no solo contable) para mejorar la eficiencia dentro de las
organizaciones, dicha informacin se examina al llevar a cabo la auditora y
permite la visualizacin de logros y obstculos a superar.

1.4.1 Importancia y objetivos de la auditora

Una tarea de suma importancia para el administrador es la toma de decisiones, la
cual se debe basar en la experiencia, los recursos disponibles, la capacidad
instalada, el mercado y los estados financieros, entre otros; todo esto nos ayuda a
conocer las condiciones en las que se encuentra la organizacin y nos permite
tomar decisiones adecuadas.

El objetivo de la auditora es analizar la situacin actual de la organizacin,
sus procedimientos, polticas, planes, funciones, etc. La auditora consiste en una
revisin de la organizacin para encontrar fallas, irregularidades, prdidas,

15

problemas en el mbito de control, etc. Una auditora brinda orientacin sobre
cmo organizar los resultados de la informacin obtenida y permite analizar los
procedimientos que se consideren adecuados para cada trabajo en particular, con
la finalidad de tomar decisiones apropiadas.

Otro de los objetivos de la auditora es que el auditor actu como asesor de
los propietarios y dems involucrados en la gerencia; as como que la informacin
recaudada sirva como gua para la toma de futuras decisiones.

Las auditoras pueden clasificarse segn la persona que la realiza en:
1. Auditora Externa
2. Auditora Interna

1.4.2 Auditora externa

Tambin es llamada auditora independiente, la efectan profesionales
independientes de la empresa, es decir, una persona que es contratada para
emitir un dictamen. Generalmente se hace este tipo de auditora cuando la
organizacin lo solicita.

La realizacin de este tipo de auditora posee algunas ventajas, tales como:
o Brinda una visin ms amplia y actualizada.
o Permite que el compromiso con el personal de la organizacin sea
mnimo lo cual repercute con el grado de influencia que exista.
o Brinda informacin con mayor grado de confiabilidad y veracidad.
o Permite la aportacin de ideas nuevas.

De la misma forma tambin posee algunas desventajas, como son:
o Puede existir falta de familiaridad con el funcionamiento de la
empresa.

16

o La presentacin de la informacin puede ser poco adecuada a las
necesidades de la organizacin.
o Puede llevarse a cabo por personal poco profesional, con escasa
experiencia y/o tica.
1.4.3 Auditora interna

Se le llama as a una funcin evaluadora que se da dentro de la organizacin y
que es realizada por el personal que labora en ella, esto se realiza con la finalidad
de examinar y evaluar las actividades y funcionamiento de dicha organizacin.
Al igual que la auditora externa, este tipo de auditora posee tambin algunas
ventajas y desventajas en cuanto a su realizacin:

Ventajas
o Existe un conocimiento amplio del funcionamiento de la organizacin
por parte del auditor.
o Hay mayor facilidad para detectar las deficiencias de la organizacin,
como miembro de la misma.
o Se comprenden las polticas, planes y objetivos de la organizacin.
o Hay familiaridad con el ambiente y los integrantes de la organizacin.

Desventajas
o Existe un grado de influencia mayor sobre el auditor.
o Puede haber falta de capacidad y/o experiencia en el auditor.
o En la mayora de los casos no se poseen ideas innovadoras.

Existen diferentes clases de auditora interna dependiendo de los objetivos
que persigue la organizacin:

1. Auditora financiera
2. Auditora administrativa

17

3. Auditora operacional
4. Auditora integral
5. Auditora gubernamental.

Auditora financiera: es un examen sistemtico que revisa y evala todas
las operaciones de carcter financiero tomando en cuenta el balance y los saldos,
que se reflejan en los estados financieros. La finalidad de esta auditora es
determinar el cumplimiento o desviacin en el clculo y pago de impuestos y
obligaciones, as como el apego a las leyes fiscales, para presentar el informe a
accionistas, acreedores o dependencias de gobierno.

Auditora administrativa: este tipo de auditora tiene como funcin el realizar
un examen objetivo, metdico y completo que brinde informacin sobre el
funcionamiento de una empresa u organizacin, con la finalidad de realizar
mejoras a partir de las fallas o problemticas detectadas.

Auditora operacional: es una revisin sistemtica de las actividades de la
organizacin la cual se realiza mediante el flujo de transacciones, realizando el
anlisis de una o ms operaciones desde su inicio hasta su terminacin. Su
finalidad es la promocin de la eficiencia en las operaciones.

Auditora integral: en esta auditora se combinan las dos clases de
auditora mencionadas anteriormente, con la finalidad de lograr una revisin
completa del funcionamiento de la organizacin.

Auditora gubernamental: este tipo de auditora tiene como funcin principal
la revisin de los aspectos financieros, operacionales, administrativos, de
resultados de programas y disposiciones legales que forman parte de las
actividades en las entidades pblicas. El surgimiento de esta auditora nace con la

18

necesidad de realizar una vigilancia de los recursos federales, estatales y
municipales.

1.5 Auditora administrativa

Es la revisin sistemtica que consiste en evaluar una dependencia, entidad o
parte de ella, con el fin de determinar si la organizacin est operando
eficientemente al cumplir con los objetivos que se ha establecido. Constituye una
bsqueda para localizar los problemas relativos a la eficiencia dentro de la
organizacin.

La auditora administrativa abarca una revisin de los objetivos, planes y
programas as como de su estructura orgnica, nivel jerrquico y calidad de los
recursos humanos y materiales; programas de capacitacin y adiestramiento;
divisin de actividades y supervisin; existencia y aplicacin de manuales de
organizacin; desconcentracin y simplificacin administrativa; mecanismos de
autoevaluacin; funciones, sistemas, procedimientos y controles; las instalaciones
y el medio en que se desarrolla, en funcin de la eficiencia de operacin y el
ahorro en los costos.

El resultado de la auditora administrativa es una opinin sobre la eficiencia
administrativa de toda la entidad o parte de ella.

Algunos autores definen a la auditora administrativa como:

Enrique Benjamn Franklin: Es la revisin analtica total o parcial de una
organizacin con el propsito de precisar su nivel de desempeo y perfilar
oportunidades de mejora para innovar valor y lograr una ventaja competitiva
sustentable (Franklin, 2007, p. 11).

19

Jos Antonio Fernndez Arena: Es la revisin objetiva, metdica y
completa de la satisfaccin de los objetivos institucionales, con base en los niveles
jerrquicos de la empresa, en cuanto a su estructura y la participacin individual
de los integrantes de la institucin (Fernndez, 1992, p.17).

William P. Leonard: Es un examen comprensivo y constructivo de la
estructura de una empresa, de una institucin o de cualquier parte de un
organismo, en cuanto a los planes y objetivos, sus mtodos y controles, su forma
de operacin y sus equipos humanos y fsicos (Rodrguez, 1995, p. 19).

La importancia de la auditora administrativa radica en la necesidad de
evaluar la eficiencia de la empresa en relacin a su proceso administrativo; su
objetivo principal es sealar las fallas y los problemas; presentar sugerencias y
soluciones, y apoyar a los miembros de la empresa en el desempeo de sus
actividades. Para ello la auditora proporciona anlisis, evaluaciones,
recomendaciones, asesora e informacin concerniente a las actividades
revisadas.
Actualmente las organizaciones estn inmersas en un ambiente de
constantes cambios por lo cual deben estar capacitadas para adaptarse a ellos,
porque de lo contrario seran organismos obsoletos e incompetentes. La auditora
administrativa es dinmica, y debe ser aplicada formalmente a toda empresa,
independientemente de su magnitud y objetivos; aun en empresas pequeas, en
donde se llega a considerar inoperante, su aplicacin debe ser precisa, integral y
cuidadosa para lograr eficiencia.

1.5.1 Antecedentes de la auditora administrativa

El marco histrico para el estudio de la auditoria administrativa es tan extenso
como la administracin misma. Las iniciativas y tendencias que propiciaron el

20

surgimiento de una es la razn de la existencia de la otra. Es por eso que la base
de informacin que las sustenta es comn en muchas de sus vertientes y sirve de
plataforma para darle contexto a la auditoria administrativa. En el recuento de
hechos significativos que inciden en su campo de estudio, existen numerosas
contribuciones, entre otras:
o 5000 a.C., se da la primera contribucin documentada correspondiente a la
civilizacin sumeria, donde se encuentran evidencias de prcticas de
control administrativo.
o 4000 a.C., se destaca el reconocimiento de la necesidad de planear,
organizar y regular.
o 2000 a.C., aparece el uso de consejos para ordenar las acciones de sus
gobernantes.
o 1994 a.C., en China, durante la dinasta Hsia o Hia, de manera incipiente
comienza a considerarse el empleo de tcnicas administrativas de control
en sus gobiernos territoriales.
o 1800 a.C., en Babilonia aparece el cdigo de Hammurabi, el cual incluye
aspectos sobre el control del comercio.
o 1600 a.C., nuevamente los egipcios presentan la iniciativa de reorganizar la
administracin y el control de los territorios ejercidos por el gobierno central.
o 1436, en Venecia, durante la poca medieval, los directores del arsenal
emplearon controles contables, de inventarios, de costos y de personal para
manejar su flota naval.
o 1800, James Watt y Mathew Bolton, industriales ingleses, desarrollan una
propuesta para estandarizar y medir procedimientos de operacin, la cual
inclua una resea especifica acerca de la conveniencia de utilizar la
auditoria como mecanismo de evaluacin.
o 1900, emerge de manera formal la administracin cientfica, con los trabajos
de Frederick Winslow Taylor, quien propone el mtodo cientfico para
analizar el trabajo y elevar la eficiencia de las tareas de produccin en su
obra the principles of scientific management.

21

o 1925, Henry Fayol en una entrevista que le hizo la cronique social de france
mencion: el mejor mtodo para examinar una organizacin y determinar
las mejoras necesarias, es estudiar el mecanismo administrativo para
determinar si la planeacin, la organizacin, el mando, la coordinacin y el
control estn adecuadamente atendidos.
o 1932, T.G. Rose consultor ingls, en una comunicacin presentada la
Instituto de Administracin Industrial, expona la tesis que,
independientemente de lo til que resultara la auditoria tradicional
financiera, deberan auditarse de manera extensiva e imparcial las
funciones bsicas de la direccin. La investigacin de Rose responda a la
metodologa habitualmente utilizada por los consultores de administracin.
o 1935, James McKinsey, lleg a la conclusin de que la empresa debe hacer
peridicamente una auto-auditora, que consistira en una evaluacin de la
empresa en todos sus aspectos.
o 1945, el Instituto de Auditores Internos proporciona los primaros escritos
sobre la que sera la auditoria de operaciones; tratando en una discusin de
expertos lo referente al alcance de la auditora interna de operaciones
tcnicas
o 1950, Jackson Martindell., fundador del American Institute of Management,
desarrolla uno de los primeros programas de auditora administrativa, un
procedimiento de control directo y un sistema de evaluacin, publica su
obra Apreciacin de la gerencia para ejecutores e inversionistas.
o 1955, Larke A.G. plantea la necesidad de llevar a cabo auto-auditorias para
pequeas empresas a fin de evaluar su forma de operar.
o 1962, William P. Leonard realiz un estudio completo de la auditoria
administrativa, trata de los mtodos para iniciar, organizar, interpretar y
presentar una revisin administrativa, lo cual es una aportacin muy
valiosa.
o 1968, John C. Burton, plantea la importancia de estudiar cul ser la ndole
de la auditoria administrativa y el grado de calificacin del auditor.

22

o 1975, Keith D. y Bloomstrom R., exponen que las auditorias administrativas
se han desarrollado con los aos como una forma de evaluar la eficiencia y
eficacia de varios sistemas de una organizacin, desde la responsabilidad
administrativa, hasta la social.
o 1980, Whitmore G.M., expone que la auditora administrativa ha sido
utilizada para asistir a funcionarios pblicos con gerentes de empresas
privadas.
o 1984, Robert J. Thierauf trata la auditora administrativa como una tcnica
para evaluar las reas operacionales de una organizacin, desde el punto
de vista administrativo.
o 1989, Joaqun Rodrguez Valencia analiza los aspectos tericos y prcticos
de la auditoria administrativa, las diferencias con otras clases de auditoras
y los enfoques ms representativos, entre ellos su propuesta y el
procedimiento para llevarla a cabo.
o 1991, Miguel ngel Dvila Guzmn desarrolla una nueva perspectiva de la
implementacin de auditoras en las oficinas de gobierno.
o 1994, Jack Fleitman incorpora los conceptos fundamentales de evaluacin
con un enfoque profundo; adems, muestra las fases y metodologa para su
instrumentacin, la forma de disear y emplear cuestionarios y cedulas, y
presenta un caso prctico para ejemplificar una aplicacin especfica.
o 1997, la contralora general de la repblica de Per prepar el manual de
auditora gubernamental, documento que desarrolla los criterios bsicos y la
visin general del proceso para aplicar auditoras de estados financieros y
de gestin.
o 1999, la Secretara de la Contralora y Desarrollo Administrativo, en
coordinacin con el Instituto Mexicano de Contadores Pblicos A.C., public
auditoria al desempeo, en el cual define la mencin y evaluacin del
desempeo gubernamental para el empleo eficaz de los recursos pblicos
en funciones sustantivas y proyectos especficos.

23

o 2001, Eduardo Jos Mancilla Prez publica la auditoria administrativa: un
enfoque cientfico, obra con la cual afronta el reto de abordar de manera
seria esta disciplina con un enfoque cientfico sustentado en los
componentes del proceso administrativo.
o 2004, se publican cuatro interesantes trabajos. El primero, de Francisco
Arturo Montao Snchez, Auditora administrativa, herramienta estratgica
de planeacin y control. El segundo, de Juan Ramn Santillana Gonzlez,
auditora interna integral. El tercero, de Walker Paiva Quinteros, auditora,
enfoques metodolgicos y prcticos. El cuarto, de la Secretara de la
Funcin Pblica

Los trabajos sobre auditora en sus diferentes acepciones son tantos y tan
variados que, en ste, slo se han citado los ms significativos para establecer un
punto de partida.

Es innegable la importancia de la materia y la preocupacin por abordarla con
diferentes enfoques, por lo cual es posible esperar que la generacin de obras en
torno a la auditora se acreciente da con da.

1.5.2 Objetivos de la auditora administrativa

Enrique Benjamn Franklin (Franklin, 2007, p.12) menciona los siguientes objetivos
para llevar a cabo una adecuada auditora administrativa:

a) De control: Orientan los esfuerzos en su aplicacin y poder evaluar el
comportamiento organizacional en relacin con estndares preestablecidos.
b) De productividad: Dirigen las acciones para optimizar el beneficio de los
recursos de acuerdo con la dinmica administrativa establecida por la
organizacin.

24

c) De organizacin: Determinan que su curso apoye la definicin de la
competencia, funciones y procesos a travs del manejo efectivo de la
delegacin de autoridad y el trabajo en equipo.
d) De servicio: Representan la manera en que se puede comprobar que la
organizacin posee un proceso que la enlaza cualitativamente y cuantitativa
con las expectativas y satisfaccin de sus clientes.
e) De calidad: Orientan que tienda a elevar los niveles de desempeo de la
organizacin en todos sus contenidos y mbitos- con el fin de producir
bienes y servicios altamente competitivos.
f) De cambio: Transforman en un instrumento que hace ms transparente y
receptiva a la organizacin (flexibilidad.)
g) De aprendizaje: Permiten que se transforme en un mecanismo de
aprendizaje institucional con el fin de que la organizacin pueda asimilar
sus experiencias y las capitalice para convertirlas en oportunidades de
mejora.
h) De toma de decisiones: traducen la puesta en prctica y los resultados de la
auditora en un solo instrumento de soporte del proceso de gestin de la
organizacin.
i) De interaccin: posibilitan el manejo inteligente de la auditoria en funcin de
la estrategia para relacionar a la organizacin con los competidores reales y
potenciales, as como con los proveedores y clientes.
j) De vinculacin: facilitan que la auditora se constituya en un vnculo entre la
organizacin y un contexto globalizado.

1.5.3 Principios de la auditora administrativa

Es conveniente mencionar los principios en los cuales se debe basar toda
auditora administrativa:
a) Sentido de la evaluacin

25

La auditoria administrativa no intenta evaluar la capacidad tcnica de
ingenieros, contadores, abogados u otros especialistas, en la ejecucin de sus
respectivos trabajos. Ms bien se ocupa de llevar a cabo un examen y evaluacin
de la calidad tanto individual como colectiva, de los gerentes, es decir, personas
responsables de la administracin de funciones operacionales y ver si han tomado
modelos pertinentes que aseguren la implantacin de controles administrativos
adecuados, que aseguren: que la calidad del trabajo sea de acuerdo con normas
establecidas, que los planes y objetivos se cumplan y que los recursos se apliquen
en forma econmica.
b) Importancia del proceso de verificacin
Una responsabilidad de la auditoria administrativa es determinar qu es lo
que s est haciendo realmente en los niveles directivo, administrativo y operativo;
la prctica nos indica que ello no siempre est de acuerdo con lo que el
responsable del rea o el supervisor piensan que est ocurriendo. Los
procedimientos de auditora administrativa respaldan tcnicamente la
comprobacin en la observacin directa, la verificacin de informacin de terrenos,
y el anlisis y confirmacin de datos, los cuales son necesarios e imprescindibles.
c) Habilidad para pensar en trminos administrativos
El auditor administrativo, deber ubicarse en la posicin de un
administrador a quien se le responsabilice de una funcin operacional y pensar
como ste lo hace (o debera hacerlo). En s, se trata de pensar en sentido
administrativo, el cual es un atributo muy importante para el auditor administrativo.

1.5.4 Alcance de la auditora administrativa
Por lo que se refiere a su rea de influencia, comprende su estructura, niveles,
relaciones y formas de actuacin. Esta connotacin incluye aspectos tales como:

26

o Naturaleza jurdica
o Criterios de funcionamiento
o Estilo de administracin
o Enfoque estratgico
o Proceso administrativo
o Sector de actividad
o mbito de operacin
o Tamao de la empresa
o Nmero de empleados
o Relaciones de coordinacin
o Desarrollo tecnolgico
o Sistemas de comunicacin e informacin
o Nivel de desempeo
o Trato a clientes (internos y externos)
o Entorno
o Productos y/o servicios
o Sistemas de calidad
1.5.5 Necesidad de la auditora administrativa
En los aos 70s y 80s hubo enormes progresos en la tecnologa de la
informacin, en la actualidad podemos apreciar la gran demanda de informacin
respecto al desempeo de los organismos sociales. La auditora financiera se ha
preocupado histricamente por cumplir con los requisitos de reglamentos y de
custodia, sobre todo se ha dedicado al control financiero. Este servicio ha sido, y
contina siendo de gran significado y valor para nuestras comunidades
industriales, comerciales y de servicios a fin de mantener la confianza en los
informes financieros.
Con el desarrollo de la tecnologa de sistemas de informacin ha crecido la
necesidad de examinar y evaluar lo adecuado de la informacin administrativa, as
como su exactitud. En la actualidad, es cada vez mayor la necesidad por parte de

27

los funcionarios, de contar con alguien que sea capaz de llevar a cabo el examen
y evaluacin de:
o La calidad, tanto individual como colectiva, de los gerentes (auditora
administrativa funcional)

o La calidad de los procesos mediante los cuales opera un organismo
(auditora analtica)
Los directores de cualquier tipo de empresa saben que constantemente hay
que adaptarse a nuevas situaciones que les impone la realidad. Y no son slo los
periodos de crisis sino tambin los de xito, los que originan cambios a los que
necesariamente hay que adaptarse.
Muchas veces se hace no slo necesario sino imprescindible analizar
detalladamente los problemas y las causas que estn dificultando el desarrollo
operativo de la empresa. Posiblemente habr necesidad de redefinir objetivos y
planes, polticas y presupuestos, y los sistemas y procedimientos administrativos,
ya que la organizacin debe ser analizada y evaluada en todos sus aspectos.
Si consideramos a los organismos sociales como entes dinmicos, con sus
problemas de crecimiento y adaptacin al medio ambiente, comprenderemos
entonces por qu a ese examen y evaluacin se le denomina auditora
administrativa
Lo que realmente interesa destacar, es que realmente existe una necesidad de
examinar y evaluar los factores internos y externos de la empresa y ello debe
hacerse de manera sistemtica, abarcando la totalidad de la misma.


28

1.5.6 Campo de aplicacin de la auditora administrativa
En cuanto a su campo, la auditora administrativa puede instrumentarse en todo
tipo de organizacin, sea sta pblica, privada o social (Franklin, 2007).
SECTOR PBLICO
En el Sector Pblico se emplea en funcin de la figura jurdica, atribuciones,
mbito de operacin, nivel de autoridad, relacin de coordinacin, sistema de
trabajo y lneas generales de estrategia. Con base en esos criterios, las
instituciones del sector se clasifican en:
Poder ejecutivo
o Dependencia del Ejecutivo Federal (Secretara de Estado)
o Entidades Paraestatales
o Organismos Autnomos
o Gobiernos de los Estados (Entidades Federativas)
o Gabinete presidencial
o Comisiones, coordinaciones o consejos intersecretariales
o Mecanismos especiales
Poder legislativo
o Cmara de diputados
o Cmara de senadores
o Comisiones y/o grupos especiales de estudio
Poder judicial
o Suprema Corte de Justicia de la Nacin
o Tribunal Electoral del Poder Judicial de la Federacin
o Consejo de la Judicatura Federal

29

Efecto: El resultado de aplicar la auditora administrativa en el sector pblico es
mejorar la actuacin de los rganos y mecanismos que lo integran considerando
sus acciones particulares y la interaccin proveniente de la naturaleza de sus
funciones, a partir de la idea de que el Poder legislativo determina el orden
jurdico, el Poder ejecutivo lo implementa y el Poder judicial vigila su cumplimiento.
SECTOR PRIVADO
En el Sector Privado se aplica tomando en cuenta la figura jurdica, objeto, tipo
de estructura, elementos de coordinacin y relacin comercial de las empresas,
sobre la base de las siguientes caractersticas:
o Tamao de la empresa
o Sector de actividad
o Naturaleza de sus operaciones
o Enfoque estratgico
En lo relativo al tamao, convencionalmente se las clasifica en:
o Microempresa
o Empresa pequea
o Empresa mediana
o Empresa grande
Lo correspondiente al sector de actividad se refiere al ramo especfico de la
empresa, el cual puede quedar enmarcado bsicamente en:
o Telecomunicaciones
o Transportes
o Energa
o Servicios
o Construccin
o Petroqumica
o Turismo

30

o Cinematografa
o Banca
o Seguros
o Maquiladora
o Electrnica
o Automotriz
o Editorial
o Arte grfico
o Manufactura
o Textil
o Agrcola
o Pesquera
o Qumica
o Forestal
o Farmacutica
o Alimentos y Bebidas
o Informtica
o Siderurgia
o Publicidad
o Comercio
En cuanto a la naturaleza de sus operaciones, las empresas pueden agruparse
en:
o Nacionales
o Internacionales
o Mixtas
En cuanto a la seleccin estratgica, se agrupan en:
o Estrategia internacional
o Estrategia multinacional
o Estrategia global
o Estrategia trasnacional

31

Tambin tomando en cuenta las modalidades de ingreso:
o Exportacin
o Acuerdo de Licencia
o Franquicia
o Alianza estratgica
o Subsidiaria propia
o Adquisicin
o Fusin
En cuanto a la alternativa estratgica se agrupan en:
o Liderazgo en costos
o Diferenciacin
o Concentracin
o Diversificacin
o Integracin vertical
o Integracin horizontal
o Outsourcing global
Efecto: El resultado de implementar la auditoria administrativa en el sector
privado es evaluar la capacidad para crear y operar empresas de primer nivel, con
una administracin consciente del modelo de negocio que requieren para producir
resultados con un desempeo superior que les permita lograr una posicin de
liderazgo para convertirse en un estndar de su industria.
SECTOR SOCIAL
En este sector, la auditora administrativa se aplica para evaluar aspectos
tales como la promocin del derecho a la educacin, la vivienda, el trabajo, la
salud, el desarrollo econmico, la proteccin social y el bienestar de los sectores
ms desprotegidos.


32

En el Sector Social, se aplica considerando dos factores:
o Tipo de organizacin
o Naturaleza de su funcin
Por su tipo de organizacin son:
o Fundaciones
o Agrupaciones
o Asociaciones
o Sociedades
o Fondos
o Empresas de solidaridad
o Programas
o Proyectos
o Comisiones
o Colegios
Por la naturaleza de su funcin se les ubica en las siguientes reas:
o Educacin
o Cultura
o Salud y seguridad social
o Poltica en materia obrera, campesina y popular
o Empleo
o Alimentacin
o Derechos humanos
o Apoyo a marginados y discapacitados
Efecto: el objetivo de aplicar la auditora administrativa en el sector social es
supervisar el manejo transparente de los recursos, lo que permite destinarlos a
lograr una autentica promocin de la equidad, as como impulsar la reconstruccin

33

del tejido social protegiendo a las personas que se encuentren en situacin de
abandono, indigencia o alta vulnerabilidad, a travs de una convivencia basada en
los valores, el respeto y la tolerancia.
La aplicacin de una auditora administrativa en los distintos campos de
aplicacin puede tomar diferentes cursos de accin, dependiendo de su
estructura orgnica, objeto, giro, naturaleza de sus productos y servicios, nivel de
desarrollo y, en particular, con el grado y forma de delegacin de autoridad.
La conjuncin de estos factores, tomando en cuenta los aspectos normativos y
operativos, las relaciones con el entorno y la ubicacin territorial de las reas y
mecanismos de control establecidos, constituyen la base para estructurar una
lnea de accin capaz de provocar y promover el cambio personal e institucional
necesarios para que un estudio de auditora se traduzca en un proyecto innovador
slido.
1.5.7 El papel del auditor

El auditor es la persona responsable de conceptualizar, ejecutar y lograr los
resultados necesarios para mejorar el desempeo de la organizacin que ha
optado por este recurso.
El papel del auditor en la aplicacin de la auditora administrativa es vital,
porque en l recae el peso de inducirla, practicarla y obtener los resultados
esperados. Su perfil, en cuanto a conocimientos, habilidades y destrezas,
experiencia, responsabilidad profesional y social y, en especial, su estructura de
pensamiento y tica, son los pilares sobre los cuales se apoya la auditora
administrativa.
Para cumplir con su labor, los auditores cuentan con estructuras y funciones
definidas, las que sirven como gua de sus acciones, y que, en su momento,

34

toman forma de acuerdo con los criterios que se siguen para el manejo de la
auditora.
El auditor para realizar un ptimo trabajo debe poseer las siguientes
caractersticas:
o Actitud positiva
o Capacidad de anlisis
o Capacidad de observacin
o Comportamiento tico
o Creatividad
o Discrecin
o Imaginacin
o Objetividad
o Respeto a las ideas de los dems
Algo importante que hay que tomar en cuenta es que del grado de experiencia
del auditor depende en gran medida el cuidado y diligencia profesionales que
emplea para determinar la profundidad de sus observaciones.
El auditor debe contar con ciertas caractersticas profesionales tales como:
o Objetividad
o Responsabilidad
o Integridad
o Confidencialidad
o Compromiso
o Honestidad
o Imparcialidad
o Creatividad
o institucionalidad

35

Uno de los aspectos ms relevantes en el desarrollo profesional que es
determinante para el individuo y su medio es la tica, ya que de ella dependen la
claridad y la transparencia de las acciones que de una u otra manera se traducen
en hechos. La tica puede definirse como un conjunto de normas que ordenan y
dan sentido a los valores y principios de conducta de una persona. Estos
principios y normas forman parte de los cdigos de tica o conducta que los
colegios de profesionales e instituciones preparan, a los cuales se puede acceder
durante el periodo de formacin acadmica y en el transcurso de la vida
profesional.
Algunas normas de tica profesional que debe contemplar el auditor son:
o Capacidad
o Independencia
o Equidad
o Secreto de clientes
o Secreto profesional
o Honorarios
o Difusin de servicios
El papel del auditor en la implementacin de una auditora administrativa es
primordial, ya que el nivel de conocimientos, experiencia, habilidades, destrezas,
responsabilidad profesional, tica, responsabilidad social y estructura de
pensamiento en que sustenta su trabajo son fundamentales para lograr los
resultados esperados.

36


CAPITULO II
METODOLOGA DE LA AUDITORA
ADMINISTRATIVA

37

2.1 Metodologa de la auditora administrativa

La metodologa de la auditora administrativa tiene el propsito de servir como
marco de actuacin para que las acciones en sus diferentes fases de ejecucin se
conduzcan en forma programada y sistemtica; para garantizar el manejo
oportuno y objetivo de los resultados.

Para utilizarla de manera lgica y accesible se ha dividido por etapas, en
cada una de las cuales se brindan los criterios y lineamientos que deben
observarse para que las iniciativas guarden correspondencia con los planes.

Franklin (2007) menciona cinco etapas que integran la metodologa de la
auditora administrativa:

o Planeacin
o Instrumentacin
o Examen
o Informe
o Seguimiento
2.1.2 Planeacin
Es la etapa donde se desarrollan secuencialmente las actividades encaminadas
dentro de los programas, as como la determinacin del tiempo requerido para la
elaboracin de cada una de sus etapas.

38

El objetivo de esta etapa es conocer el punto de vista de todo el personal de
la organizacin sobre el funcionamiento de la misma, as como tener un panorama
general sobre sus errores y aciertos, de tal forma que, durante las etapas
posteriores se logre analizar esta informacin con profundidad y actuar al
respecto.
En la planeacin, el auditor debe considerar, entre otros, los siguientes puntos:
a) Caractersticas generales de la empresa, con la finalidad de que la
planeacin de los trabajos se ajuste a ella y se pueda as, obtener
resultados satisfactorios.
b) Finalidad de los trabajadores; en virtud de que sta constituye el mundo
bsico para desarrollar adecuadamente un plan y determinar, de acuerdo a
las circunstancias existentes, los elementos necesarios para su desarrollo.
c) Secuencia de su desarrollo; tomando en cuenta que los trabajadores para
ejecutar sus tareas debern seguir un ordenamiento que permita su
desarrollo normal dentro de los lmites de tiempo fijados.
d) Estimacin de tiempos; hay que delimitar los tiempos que se necesitarn
para realizar cada una de las actividades, precisando la fecha de iniciacin
y terminacin de los mismos.
e) Determinacin del personal que intervenga; se refiere a la seleccin de
personal apto para intervenir en los trabajos a desarrollar, ya que es de vital
importancia para la realizacin del trabajo de auditora.
f) Determinacin de las tcnicas que se utilizarn: Las cuales debern
apegarse a las caractersticas particulares del objetivo, a la capacidad y
experiencia del personal que le auxiliar en el desarrollo de los trabajos y al
lmite de tiempo disponible para conocer resultados.

39

g) Determinacin de los medios materiales; se refiere a los medios que han de
necesitarse a lo largo del desarrollo de las actividades, tales como:
papelera, mobiliario, equipo, etc.
h) Determinacin del apoyo que el organismo social proporcionar; este punto
se establece de comn acuerdo con la empresa, en funcin a la
colaboracin que se obtendr de parte de ella y al personal que colocar en
la coordinacin de actividades.
2.1.2 Instrumentacin

Esta etapa consiste en la familiarizacin con la funcin del rea o departamento
sujeto a revisin, lo cual conlleva una recoleccin de datos, es decir; se hace una
revisin del proceso administrativo en relacin a las diversas funciones que se
desarrollan en una empresa.
La auditora administrativa no slo est interesada en conocer la proporcin
y adecuacin de sus recursos en el momento actual, sino la proyeccin al futuro
por lo que es necesario que el auditor obtenga tanta informacin como necesite.
La empresa debe brindarle informacin escrita de utilidad para el auditor,
como: el acta constitutiva y sus modificaciones, objetivos de la empresa, manuales
de organizacin y procedimientos, polticas, instructivos, boletines de informacin,
etc. Cuando no exista por escrito alguno de los elementos indispensables, el
auditor tendr que solicitar que su cliente lo realice, pero al carecer de esa
informacin se puede prever que hay un sntoma de deficiencia en la empresa.
La recoleccin de informacin escrita es un medio para comparar si la
administracin de la empresa se lleva a cabo como se establece en sus normas.
Para que el auditor pueda formarse un juicio acerca de los problemas o
situaciones referentes al caso que atiende, aplica tcnicas adecuadas, a fin de

40

conocer la problemtica de fondo. Algunas tcnicas ms utilizadas son: la
encuesta y la observacin.
La encuesta: Esta tcnica se aplica mediante los instrumentos previamente
diseados: Cuestionario y entrevista.
a) Cuestionario: Aqu se obtiene informacin mediante una serie de preguntas
escritas, previamente formuladas. El uso de cuestionarios permite al auditor
realizar de manera eficaz la investigacin, puesto que pueden ser contestados
varios simultneamente. Por la clase de respuesta pueden ser:
o Con respuestas abiertas
o Con respuestas cerradas
o Con respuestas colectivas
Es importante considerar que la informacin que se obtiene por medio de los
cuestionarios ser confiable en la medida en que se verifique.
b) Entrevista: Aqu se obtiene informacin por medio de conversaciones con
aquellas personas que estn relacionadas con el caso que se investiga o que
tengan relacin directa con el aspecto que se desea estudiar con mayor detalle.
Para que sta brinde los resultados deseados, el auditor debe planear
cuidadosamente su entrevista a travs de la formulacin de una gua escrita de los
temas que interesan y en los cuales se necesite una explicacin ms detallada. La
entrevista se puede aplicar en dos formas:
o En forma particular
o En forma general o simultnea
Observacin: Para esto es necesario que el auditor tenga acceso a la
informacin escrita, mencionada anteriormente.

41

a).Verificacin: Tiene por objeto comprobar fsicamente si se cumplen los
objetivos, polticas y procedimientos previamente establecidos, as mismo se
utiliza para comprobar la efectividad de datos y cifras en documentos que se
hayan analizado.
b).-Observacin: Consiste en analizar detalladamente los aspectos a estudiar a fin
de conocer las causas de las problemticas que presente la organizacin con el
propsito hacer las apreciaciones pertinentes.
La observacin es sumamente amplia, prcticamente infinita, puede abarcar
desde la forma de contestar una llamada telefnica a un cliente o proveedor, la
manera de resolver una duda a un empleado o la forma en que se ejecuta una
operacin en la fbrica, etc.
La investigacin documental: las muestras de documentos varan de acuerdo
con la organizacin y los objetivos del estudio de estos documentos. Se
pueden requerir: reglamentos internos, informes, estados financieros,
presupuestos, controles, manuales, agenda de clientes, entre otros.
2.1.2.1 Medicin

Segn Franklin (2007), la medicin se puede visualizar desde dos perspectivas: de
forma y de fondo. Para la primera se utilizan las escalas de medicin; para la
segunda, los componentes del proceso administrativo, elementos especficos e
indicadores.

Escalas de medicin

Para lograr una mayor consistencia en la instrumentacin, es necesario que los
hechos se puedan evaluar relacionndolos con una estrategia de accin, la cual a
su vez se relaciona con la composicin del proceso administrativo y los elementos
especficos, visualizando el propsito estratgico y atributos fundamentales que
los asocian, as como con los indicadores aplicables en cada caso.

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Las escalas que se emplean con este fin deben cumplir con la funcin de
garantizar la confiablidad y la validez de la informacin que se registre en los
papeles de trabajo, particularmente en los casos en que las preguntas sean
abiertas o de cdigo mltiple que puedan proporcionar una interpretacin muy
general o errnea.

La eleccin y empleo de las escalas de medicin estn estrechamente
relacionados con las directrices acordadas en la planeacin de la auditoria. Sin
embargo, su variedad de uso y precisin dependen de las acciones que de
manera particular ejerce el auditor, por lo que es necesario que la integren de
manera racional y congruente.

Componentes del proceso administrativo y elementos especficos

La seleccin de los componentes del proceso administrativo y elementos
especficos debe hacerse considerando las variables fundamentales que influyen
en el desempeo de una organizacin , tal como su naturaleza, campo de
actuacin, tamao, giro industrial, y enfoque estratgico. No obstante, el grado de
profundidad con el que se analice cada variable o juego de variables, depende del
proyecto de auditora y de la estrategia para realizarlo.

Indicadores

Los indicadores son un elemento estratgico del proceso de evaluacin de la
forma de gestin organizacional, ya que permiten ordenar las acciones en relacin
con los resultados que se pretenden alcanzar, convirtindose en el marco de
referencia para definir la jerarqua de los aspectos a auditar, establecer las
prioridades de las acciones a analizar y precisar el valor de las cifras y
comportamiento que se obtengan.


43

Su uso como sistema permite hacer comparaciones y proyectar
retrospectiva o prospectivamente la informacin para generar alternativas
altamente significativas para los procesos de toma de decisiones.
2.1.3 Examen

Esta etapa tiene como finalidad conocer la eficiencia bajo la cual funciona la
organizacin; los resultados obtenidos del anlisis de la informacin recaudada
durante la etapa de ejecucin, servirn al auditor para poder hacer una
comparacin entre la situacin actual de la organizacin y el informe de la ltima
auditora realizada (Fernndez, 1991).
Terminada la investigacin, el auditor proceder a formular conclusiones,
atendiendo el siguiente orden:
1. Concentracin de los datos obtenidos en la investigacin
2. Clasificacin de los datos
3. Evaluacin de los resultados
4. Determinacin de la solucin
1. concentracin de los datos obtenidos en la investigacin
El auditor proceder a realizar una recopilacin de toda la informacin recabada
tanto escrita como verbal que le fue proporcionada, as como los papeles de
trabajo elaborados en la investigacin realizada, con el propsito de analizarlos.
2. clasificacin de los datos obtenidos
Ya recopilada toda la informacin se procede a clasificar cada uno de los datos
que se obtuvieron con el objetivo de facilitar su anlisis y comprensin de tal
manera, que el auditor tenga una buena estructuracin de la informacin para
realizar de manera optima, precisa y objetiva sus conclusiones.

44

3. evaluacin de resultados
Los datos contenidos en los informes, as como las apreciaciones personales,
sern los determinantes para que el auditor haga una justa evaluacin de las
situaciones y problemas investigados. Requisitos que debe llenar
satisfactoriamente, a fin de considerar los problemas importantes y que,
consecuentemente, merecen mayor atencin para una correcta solucin.
4. determinacin de la solucin
La solucin es la conclusin a que ha llegado el auditor despus de haber
evaluado los resultados de las investigaciones que efectu.
La capacidad y experiencia del auditor son factores para la determinacin
de una solucin correcta. Es decir, la auditora administrativa no puede prescindir
de uno de sus elementos ms valiosos que es el juicio personal del auditor
aplicado a las circunstancias particulares de la entidad auditada.
La evaluacin puede enfocarse a los elementos integrantes del proceso
administrativo (planeacin, organizacin, direccin y control), as como las
funciones de produccin, comercializacin, finanzas, recursos humanos u otras
funciones.
Gracias a la evaluacin, el auditor administrativo puede detectar
deficiencias u oportunidades en la organizacin, esto es parte importante del
trabajo del auditor, por lo que debe tener presente que al emitir sus apreciaciones
lleva consigo una gran responsabilidad social.
2.1.4 Informe

El objetivo del informe es brindar a los encargados de la organizacin auditada
informacin precisa sobre los resultados obtenidos, para que ellos puedan tomar
decisiones ptimas y realizar las mejoras o adecuaciones necesarias.

45

Un informe brinda informacin relevante sobre las prcticas administrativas que
se estn llevando a cabo en la organizacin as como tambin la posicin de sta
en el futuro.
Los informes rendidos por el auditor deben hacerse por escrito, ya que de esta
forma queda constancia de su labor, el informe escrito es prcticamente una
prueba de sus sugerencias, acuerdos tomados o resultado de su trabajo.
2.1.4.1 Presentacin y contenido

La presentacin y contenido del informe debe reunir entre otros los siguientes
requisitos:
o Debe ser redactado en forma sencilla, clara y precisa.
o Las conclusiones deben estar apoyadas con argumentos razonados y
convincentes.
o Debe estar escrito con limpieza y en papel adecuado.
o El informe segn el caso, deber acompaarse de todos aquellos
documentos formulados como resultado de los trabajos, tales como:
Graficas, instructivos formas, etc.
o Debe ser constructivo y debe estar sustentado en informacin real y
concreta.
El informe deber precisar que las conclusiones emitidas son el resultado de
apreciaciones personales y que solamente tienen el carcter de opinin, quedando
la ejecucin de dichas opiniones bajo la responsabilidad de la direccin.




46

Segn la forma de presentacin de los informes, se pueden clasificar en 3 grupos:
o Narrativo.- Es aquel que en forma detallada cita en orden cronolgico
el trabajo efectuado con precisin de datos y circunstancia.
o Importancia.- En este informe se detallarn, por orden de
importancia, los trabajos efectuados, a fin de que la direccin quede
en condiciones de interpretar fcilmente su contenido y, en su caso,
prestar la atencin requerida tomando en cuenta su grado de
importancia.
o Extractivo.- Este informe se caracteriza por que se presenta, antes
de desarrollar en detalle cada tema, una sntesis de su contenido.
Esto tiene por objeto, dar a primera vista, una idea genrica de lo
tratado.
2.1.4.2 Informe final
El informe final de la auditora es un documento donde se asientan todas las
anomalas e irregularidades detectadas y pormenores, durante la prctica de la
auditora, as como las recomendaciones y sugerencias de solucin en cuanto a
su forma y diseo. Los elementos que estructuran el cuerpo del informe se
menciona a continuacin:
Consideraciones generales: Este apartado contendr el objetivo y magnitud de la
auditora practicada.
El punto relativo o magnitud, se citan los estudios especficos que se realizaran en
forma adicional y las reas que estos hayan comprendido.
Observaciones relevantes: En esta parte, se incluirn las observaciones ms
trascendentes a nivel de resultados detectados durante el transcurso de la
auditora, al hacer la exposicin de la problemtica, se estipularn jerrquicamente
de acuerdo a su importancia.


47

Observaciones detalladas: En este punto del informe se expondr la problemtica
encontrada en cada una de las reas especficas que integran el organismo.
Recomendaciones: Aqu se formulan las recomendaciones planteadas a nivel de
sugerencias, como posibles soluciones a las anomalas detectadas, pero sin llegar
a su instrumentacin.
Comentario: en esta parte se anotaran los asuntos tratados con los responsables
del organismo y de cada una de las reas auditadas. Se resumieron los
planteamientos expuestos por los responsables, mencionado las medidas de
solucin que se hayan tomado para la correccin de las irregularidades.
Anexo: Los anexos son documentos de los que se vale el auditor para dar una
mayor claridad a sus afirmaciones plasmadas en el informe. Por ejemplo: Las
graficas, diagramas de relacin de personal, etc.
2.1.5 Seguimiento

Las instrucciones y revisin dispensadas por un supervisor, son importantes
para asegurar una adecuada determinacin del trabajo de auditora y para la
formacin del personal que en el colabor.
La supervisin se lleva a cabo observando al personal, revisando los
resultados de la auditora en los papeles de trabajo y sosteniendo conversaciones
con el personal administrativo.

48


CAPITULO III
AUDITORA ADMINISTRATIVA APLICADA A LA
EMPRESA DELIPAN, S.A. DE C.V.
(SUCURSAL ATENAS VERACRUZANA, XALAPA,
VER.)

49

3.1 Etapa de planeacin

Dentro de esta etapa se plantearan los tiempos necesarios para la recoleccin de
informacin, as como la disponibilidad y disposicin de la empresa para nuestra
atencin; a fin de no interrumpir sus actividades.
o Objetivo

El objetivo general de este trabajo es detectar, que aspectos de la empresa
DELIPAN, S.A DE C.V. son deficientes, para as formular, a partir de lo
observado, propuestas de mejora para la empresa.

o Factores a revisar

Proceso administrativo
o Planeacin
o Organizacin
o Direccin
o Control

Funciones administrativas
o Ventas
o Mantenimiento
o Administracin
o Produccin

50

o Fuentes de estudio
Internas
El personal de la empresa
Externas
Proveedores
Clientes
Competencia

Investigacin preliminar
Determinacin de las necesidades especficas
Identificacin de factores que requieren atencin
Se analiz el proceso administrativo y se encontraron deficiencias en
el rea de organizacin, especficamente comunicacin.
Jerarquizacin de prioridades
o Diagnstico y evaluacin de la empresa
o Obtencin e interpretacin de los resultados
o Proponer cursos de accin
o Entrega de reporte
3.1.1 Diagnstico administrativo
Descripcin de ubicacin, naturaleza y extensin de factores: La
empresa, posteriormente analizada y evaluada, se encuentra
ubicada en la Avenida Atenas Veracruzana No. 401 "A" de la Colonia
Revolucin, CP 91100, Telfono 228 8 42 94 46; dentro de la ciudad
de Xalapa, Veracruz.
Especificacin del perfil del auditor
o Conocimientos de Administracin
o Teora de la organizacin
o Metodologa de la investigacin
o Estudios organizacionales
o Anlisis de diseos y estructuras

51

o Empowerment
o Planeacin estratgica
o Logstica
o Distribucin del espacio
Estimacin de recursos necesarios
o Recursos monetarios: necesarios para el transporte y
comidas.
o Recursos materiales: Computadora, impresora, papelera,
consumibles.
o Recursos humanos: Integrantes del equipo y el apoyo del
catedrtico.
o Proyecto de auditora
Naturaleza: Auditora Administrativa
Alcance: habiendo hecho un pre evaluacin diagnostica, arrojo
como resultado que el rea con mayores oportunidades de
mejora es la de organizacin especficamente comunicacin.
Antecedentes: En aos anteriores se han realizado trabajos
similares por parte de alumnos de la Facultad de Contadura y
Administracin.
Objetivos:
o Realizar un anlisis FODA que permita conocer ms a fondo el
negocio y su entorno.
o Elaborar un diagnostico de la situacin actual de la empresa.
o Proponer planes de mejora a partir de las oportunidades
encontradas en la empresa.
Estrategia:
o La estrategia a implementar para la realizacin de este trabajo se
basara por medio de la observacin y anlisis de la informacin
obtenida. As mismo se pretende entrar en contacto con los
empleados y crear un lazo de confianza entre ambas partes a fin

52

de obtener de ellos su colaboracin para poder cumplir con los
objetivos establecidos.
Justificacin:
o Actualmente la empresa se enfrenta a una serie de problemas
relacionados con: la falta de comunicacin, falta de trabajo en
equipo, toma de decisiones por parte de los empleados
operativos, entre los ms notables; es por ello que se decidi
realizar una auditora a esta empresa, para conocer la causa que
propicia estos problemas.
Acciones:
o Apoyo del Director General para llevar a cabo este estudio.
o Manejo e interpretacin adecuada de la informacin de una
manera objetiva.
o Supervisin peridica de los avances del trabajo por parte del
catedrtico.
Recursos: los recursos necesarios para este trabajo son el
transporte de la escuela-empresa-escuela, una computadora,
impresora y hojas.
Costos: No se pretende cobrar por este servicio debido que es un
trabajo con fines acadmicos, con el propsito de fortalecer los
conocimientos adquiridos as como brindar un servicio a la
sociedad.
Resultados esperados:
o Enriquecer nuestros conocimientos y aplicarlos en situaciones
reales.
o Brindar una opcin de mejora en el proceso administrativo de la
empresa.



53

3.1.2 Cronograma de actividades

Tabla 3.1 Cronograma de actividades
Fuente: elaboracin propia

3.2 Etapa de instrumentacin

En sta etapa es necesario seleccionar y aplicar las tcnicas de recoleccin que
se han estimado como ms viables de acuerdo con las circunstancias propias de
la auditoria, la seleccin de instrumentos de medicin que se emplearon, el
manejo de los papeles de trabajo y evidencia, as como la supervisin necesaria
para mantener una coordinacin eficaz.






INICIO 26- 04 -10
TERMINACIN 10 -06 -10


NMERO



ACTIVIDAD RESPONSABLES DURACIN
1 Captura y anlisis de la
informacin
Ernestina
Wendolyn
Arianna
Mara Esther
Mario Heriberto

X
1.1 Gerencia X
1.2 Mantenimiento/intendencia X
1.3 Supervisin administrativa/ jefe de
piso
X
1.4 Pan francs X
1.5 Bizcocho X X
1.6 Pastelera X
1.7 Ventas X
2 Anlisis de resultados X
5 Presentacin del informe final X
Elabor: Ernestina Contreras, Wendolyn
Mendoza, Arianna Uscanga, Mara
Esther Villegas y Mario Heriberto
Zarate
Revis: Dr. Jos Manuel Mvil
Aguilera

54

3.2.1 Tcnicas de recoleccin
En el estudio administrativo se utilizaron algunas herramientas que
auxiliaron a la obtencin, anlisis y evaluacin de la recopilacin de datos e
informacin.
o Investigacin documental: Mediante esta tcnica obtuvimos informacin de
las auditorias ya realizadas anteriormente por alumnos de esta Facultad.

o Entrevistas: Se realizaron con el gerente de Delipan, para obtener
informacin general y conocer la historia de sta, as como toda su filosofa.

o Cuestionario: Aplicado al personal para poder obtener informacin y
efectuar un diagnstico.

o Observacin: A travs de sta tcnica se consideraron distintas formas de
apreciacin, ya que cada uno de los integrantes del equipo percibi al
personal en diferentes situaciones.


55


Tabla 3.2 Cdula de anlisis documental N 2
Fuente: elaboracin propia




Cdula de anlisis documental
Fecha: Periodo Feb-Jun
Nm. de hoja: 1
Funcin: Administrar al personal
Documento Resultados del anlisis Propuesta



Manual de organizacin



Al cotejar la informacin actual con la
auditora anterior, pudimos observar
que no existen cambios significativos,
debido a que su estructura
organizacional-funcional sigue
estando indefinida.







Se sugiere actualizar los anlisis de puestos, redisear sus polticas, sus
procedimientos y procesos.
Observaciones: La gerencia no cuenta actualmente, dentro del sitio de trabajo, con sus manuales administrativos. Aunque algunos se encuentran
dentro de otras sucursales, pero no est actualizados, ya que los manuales estn con los logotipos de La Hogaza.

56

Tabla 3.3 Cdula de anlisis documental N 2
Fuente: elaboracin propia







Cdula de anlisis documental
Fecha: Periodo Feb-Jun
Nm. de hoja: 2
Funcin: Administrar al personal
Documento Resultados del anlisis Propuesta



Estructura Organizacional

La estructura actual de la empresa no
tiene un diseo especfico sobre su
estructura organizacional, ya que no
est formalmente establecida ni por
puestos, funciones o reas-
departamentos.
As mismo, solo cuenta con el rea de
Gerencia General, Gerente de Ventas
y Gerente Contable Administrativo.

Se sugiere establecer una nueva estructura que contemple el
nivel de puestos y las reas-departamentos con los que cuenta la
empresa, a fin de unificar y mejorar su estructura organizacional y
que pueda ser comprendida por el personal de la empresa, al
mismo tiempo puedan conocer los niveles de autoridad y el cmo
se encuentra estructurada la empresa.

Observaciones: La gerencia no cuenta actualmente, dentro del sitio de trabajo, con sus manuales administrativos. Aunque algunos se
encuentran dentro de otras sucursales, pero no est actualizados, ya que los manuales estn con los logotipos de La Hogaza.

57





Cdula de anlisis documental
Fecha: Periodo Feb-Jun
Nm. de
hoja:
3
Funcin: Administrar al personal
Documento Resultados del anlisis Propuesta



Informe Ejecutivo

La apreciacin de cada elemento y factor
analizados permite obtener conclusiones
cualitativas, pero sin un sustento vlido.
Dentro de este informe no se hace mencin
sobre que indicadores fueron estimados como
referencia dentro de la fase de evaluacin. Es
crtico el hecho de que este dispersa la causa
real que impide a la empresa lograr una
optimizacin de los recursos con los que cuenta.
Realizar una investigacin sustentada mediante cuestionarios y
entrevistas que recopilen informacin para poder realizar un informe
de auditora administrativa enfocado directamente a evaluar el
problema actual que vive el negocio, por medio de la adecuacin de
elementos y factores que sean pertinentes.
Todo lo anterior, para que finalmente se puedan emitir
recomendaciones que le permitan a la empresa obtener un grado
mayor dentro de su estructura.


Observaciones: La gerencia no cuenta actualmente, dentro del sitio de trabajo, con sus manuales administrativos. Aunque algunos se
encuentran dentro de otras sucursales, pero no est actualizados, ya que los manuales estn con los logotipos de La Hogaza.
Tabla 3.4 Cdula de anlisis documental N 3
Fuente: elaboracin propia





58



Cdula para la deteccin y registro de hallazgos y
evidencias
Fecha: Periodo Mayo
Nm. de hoja: 4
Nm. Hallazgo Evidencias Aspectos Slidos Aspectos para mejorar
1 Falta de conocimiento y
confusin con respecto a la
filosofa empresarial
Cuestionarios
aplicados a los
empleados.
Los empleados saben de la
existencia de la filosofa empresarial,
sin embargo al preguntarles cul es,
no supieron responder.
Dar a conocer a los empleados la filosofa de la
empresa, mediante la publicacin de esta en el
rea de trabajo.
2 Falta de motivacin Pequeas entrevistas
con los empleados
Al comentar con los empleados a
cerca de la motivacin mencionaron
que no cuentan con un programa de
motivacin solo se les otorga un
bono de productividad.
Implementar un programa de motivacin que
tenga como objetivo el reconocimiento de los
empleados as como el trabajo por metas.
3 Falta de independencia del
Corporativo Chedraui
Los documentos con
los que cuenta la
empresa hacen
referencia a esta
organizacin.
Determina las funciones,
organizacin y precios respecto de
Chedraui

Fijar su documentacin administrativa y
funciones con estricto apego a la empresa.

4 Ausencia de manuales Entrevista con el Se evidenci la carencia de Complementar el manual de organizacin y

59

Tabla 3.5 Cdula para la deteccin y registro de hallazgos y evidencias
Fuente: elaboracin propia




administrativos Gerente documentacin administrativa y
reglamentaria.
elaborar manuales relativos a las polticas, a los
procedimientos y de ser posible de calidad.
5 Mal empleo del tramo de
control
Entrevistas con los
empleados
Los empleados externaron que su
jefe es el Gerente de Ventas, pero
algunas veces su jefe tambin lo es
la Gerente Contable.
Definir de manera adecuada los tramos de
control respetando la relacin jefe-subordinado.
7 Falta de una buena
administracin de Sueldos
y Salarios.
Entrevistas con los
empleados.
Los empleados no comprenden los
salarios entre las diversas reas, as
como el bono de productividad que
es otorgado a cada rea.

Establecer una tcnica de valuacin de puestos
para determinar el salario que corresponde a
cada rea. As tambin determinar una correcta
evaluacin del desempeo.
8 Falta de programas de
capacitacin
Entrevistas con los
empleados.
No se le da gran relevancia al
desempeo del personal, y no hay
actualizacin de tcnicas y
conocimientos.
Establecer un programa de entrenamiento y
capacitacin para el personal de la empresa. De
esta forma se pretende mejorar los
procedimientos a seguir, as{i como desarrollar
las habilidades del personal.
9 Falta de comunicacin Observacin directa y
entrevistas con los
empleados.
No existen buenos canales de
comunicacin entre el personal y los
directivos de la empresa.
Establecer canales de distribucin Formal e
informal para mejorar las relaciones laborales.

60

3.2.2 Medicin

De acuerdo a la informacin analizada se detect que el proceso administrativo
aplicado en esta empresa presenta ciertas oportunidades de crecimiento, en
especfico en la etapa de organizacin, por lo cual esta auditora se enfoc con
ms mpetu en dicha rea.
3.2.2.1 Indicadores
A continuacin se enlistan los indicadores de mayor importancia para la empresa:
o Grado percibido de planeacin
o Grado percibido de formalizacin
o Grado percibido de responsabilidad del equipo
o Grado percibido de coordinacin entre puestos de trabajo
o Grado percibido de participacin y toma de decisiones
o Grado percibido de satisfaccin de los empleados
o Grado percibido de logro de metas y objetivos
o Grado percibido de atencin y servicio a clientes
3.3 Etapa de examen
3.3.1 Etapas de evaluacin

Las etapas de evaluacin de la eficiencia son:

1. Ponderacin de funciones.
2. Determinacin de factores o categoras por evaluar.
3. Determinacin de grados.

61

4. Asignacin de puntos a los factores o categoras por evaluar.
5. Calificacin.


Elemento Factor
Planeacin Filosofa empresarial
Objetivos
Polticas
Organizacin


Manuales de organizacin
Estructura orgnica y funcional
Toma de decisiones
Participacin
Direccin Delegacin
Supervisin
Comunicacin
Control Procedimientos administrativos
Manual de operacin
Satisfaccin de clientes
Tabla 3.6 Etapas de evaluacin de la eficiencia
Fuente: elaboracin propia




62

Para los elementos I, III y IV:


Grado Puntuacin Evaluacin
I 0 Carencia
II De 5 a 15 Deficiente
III De 16 a 30 Mnimo
IV De 31 a 45 Adecuado
V De 46 a 60 Excelente
Tabla 3.7 Evaluacin y puntuacin de los elementos I, III y IV
Fuente: elaboracin propia

Para el elemento II:

Grado Puntuacin Evaluacin
I 0 Carencia
II De 5 a 20 Deficiente
III De 21 a 40 Mnimo
IV De 41 a 60 Adecuado
V De 61 a 80 Excelente
Tabla 3.8 Evaluacin y puntuacin del elemento II
Fuente: elaboracin propia





63

Tabla de puntuacin:
Grados
V IV III II I Indicadores y sub indicadores
Planeacin
20 15 10 5 0 Planes de trabajo
20 15 10 5 0 Objetivos
20 15 10 5 0 Polticas
60 45 30 15 0 Total
Total: 45 Grado IV
Organizacin
20 15 10 5 0 Estructura orgnica y funcional
20 15 10 5 0 Toma de decisiones
20 15 10 5 0 Participacin
20 15 10 5 0 Manuales de organizacin
80 60 40 20 0 Total
Total: 20 Grado II
Direccin
20 15 10 5 0 Delegacin
20 15 10 5 0 Supervisin

64

20 15 10 5 0 Comunicacin
60 45 30 15 0 Total
Total: 30 Grado III
Control
20 15 10 5 0 Procedimientos administrativos
20 15 10 5 0 Manual de operacin
20 15 10 5 0 Satisfaccin de clientes
60 45 30 15 0 Total
Total: 45 Grado IV
Tabla 3.9 Determinacin de puntos.
Fuente: elaboracin propia
3.3.2 Interpretacin

La empresa cuenta planes de trabajo, objetivos y un reglamento de trabajo sin
embargo, los empleados nos comentaron que si saben de la existencia de
objetivos y planes de trabajo pero no conocen lo que en ellos documentos se
maneja, si cumplen con el reglamento de trabajo.

En cuanto a la organizacin no tienen un organigrama completamente
definido, la toma de decisiones se centraliza en los gerentes, los manuales de
organizacin con los que cuenta la empresa actualmente aun no son de ellos,
siguen utilizando los manuales de La Hogaza.

En la etapa de direccin la delegacin es solo algunas reas, la supervisin
es parcial, la comunicacin tiene algunas limitantes, ya que entre el departamento
de ventas y el departamento de produccin no hay una comunicacin formal.



65

3.4 Etapa de informe

El presente trabajo consisti en realizar una Auditora Administrativa parcial a la
empresa Delipan, con la finalidad de detectar, que aspectos de la empresa
DELIPAN, S.A DE C.V. son deficientes, para as formular, a partir de lo observado,
propuestas de mejora para la empresa.

El periodo en el que se realizo el trabajo fue de Abril-Junio, durante este
lapso de tiempo se recopil la informacin necesaria mediante diversos
instrumentos como lo son la encuesta, la entrevista, hojas de indicadores, cedulas
de documentacin, as mismo esta informacin se proceso y se le dio cierto
anlisis, incluyendo en l indicadores y ponderaciones para su fcil manejo.

Antes de conocer el problema actual del negocio, debemos contemplar a la
Panadera/Pastelera Delipan (consolidada como persona fsica, bajo la razn
social Mnica Forzn Dauzn) como una empresa dedicada a la produccin y
comercializacin principalmente de pan francs, bizcocho y repostera. Su
antigedad se remonta, al ao 2005, con la compra de la franquicia La Hogaza al
Corporativo Chedraui por parte de la familia Forzn-Dauzn, adquiriendo cuatro
sucursales distribuidas de la siguiente forma: dos en el puerto de Coatzacoalcos-
Veracruz, una en Ciudad Madero-Tamaulipas; y por ltimo, otra ms en la ciudad
de Xalapa-Veracruz (ubicada en la Avenida Atenas Veracruzana No. 401 "A" de la
Colonia Revolucin, CP 91100, Telfono 228 8 42 94 46) considerada como la de
mayor importancia, razn suficiente para realizar la Auditora Administrativa dentro
del sitio de trabajo.

El diagnstico inicial demostr, como problema genrico del negocio,
conflictos en el aspecto de la comunicacin y en segundo plano pero no menos
importante se detectaron problemas en la etapa de organizacin, debido a la falta
de manuales administrativos, no cuentan con una estructura orgnica

66

completamente definida. Segn el cuestionario aplicado a los empleados de la
empresa se pudo detectar lo siguiente:

El 62% de los empleados saben de la existencia de los manuales
administrativos y los objetivos pero no conocen el contenido que en ellos hay, es
por ello que se sugiere realizar una restructuracin de los manuales para
actualizarlos de acuerdo a las necesidades de la empresa, as mismo difundir su
contenido. Los parmetros de medicin de objetivos son las estadsticas de ventas
y de produccin, as lo reflej el 51% de las respuestas de los empleados.

El principal obstculo para una coordinacin entre empleados es, como ya
se haba mencionado en el diagnostico inicial, la falta de comunicacin, para lo
cual sugerimos elaborar canales de comunicacin, estos al elaborar los manuales
de organizacin se pueden proponer ciertas tcnicas para evitar los malentendidos
en la organizacin y los conflictos relacionados con la toma de decisiones y la
participacin de los empleados.

En la informacin recabada nos indica que el ambiente de trabajo dentro de
la empresa es bueno, que los empleados se sienten satisfechos realizando sus
labores y en lo general no se presentan conflictos en la realizacin de sus
actividades, todo se puede comprobar con los porcentajes de el cuestionario
aplicado en l nos indica que el 57% de los empleados estn a gusto, el 100% lo
considera como un buen lugar de trabajo y el 100% que no se presentan
conflictos, en cuanto a este aspecto la empresa se encuentra bien, no hay
sugerencias.

Los principales problemas como ya se ha mencionado son el de motivacin
y principalmente el de comunicacin al igual ya se dieron las sugerencias
necesarias para el mejoramiento de la empresa.

67

CONCLUSIN

68

La administracin es un proceso que tiene por objeto la coordinacin eficaz
y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la
mxima productividad. La administracin de toda empresa abarca la aplicacin de
un conjunto de funciones bsicas diferentes cada una de las otras, tales como
planificacin, organizacin, direccin y control.

En la teora administrativa, el concepto de eficiencia ha sido heredado de la
economa y se considera como un principio rector. La evaluacin del desempeo
organizacional es importante pues permite establecer en qu grado se han
alcanzado los objetivos, que casi siempre se identifican con los de la direccin,
adems se valora la capacidad y lo pertinente a la prctica administrativa.

Sin embargo al llevar a cabo una evaluacin simplemente a partir de los
criterios de eficiencia clsico, se reduce el alcance y se sectoriza la concepcin de
la empresa, as como la potencialidad de la accin participativa humana, pues la
evaluacin se reduce a ser un instrumento de control coercitivo de la direccin
para el resto de los integrantes de la organizacin y solo mide los fines que para
aqulla son relevantes.

Por tanto se hace necesario una recuperacin crtica de perspectivas y
tcnicas que permiten una evaluacin integral, es decir, que involucre los distintos
procesos y propsitos que estn presentes en las organizaciones.

El factor tiempo obliga a cambiar muchas cosas, la industria, el comercio,
los servicios pblicos, entre otros. Al crecer las empresas, la administracin se

69

hace ms complicada, adoptando mayor importancia la comprobacin y el control
interno, debido a una mayor delegacin de autoridades y responsabilidad de los
funcionarios.

Debido a todos los problemas administrativos s han presentado con el
avance del tiempo nuevas dimensiones en el pensamiento administrativo. Una de
estas dimensiones es la auditoria administrativa la cual es un examen detallado de
la administracin de un organismo social, realizado por un profesional (auditor), es
decir, es una nueva herramienta de control y evaluacin considerada como un
servicio profesional para examinar integralmente un organismo social con el
propsito de descubrir oportunidades para mejorar su administracin.
La auditora administrativa es una herramienta que surge con la necesidad
de evaluacin de toda empresa y se define como una revisin sistemtica y
evaluatoria de una entidad o parte de ella, que se lleva a cabo con la finalidad de
determinar si la organizacin est operando eficientemente. Constituye una
bsqueda para localizar los problemas relativos a la eficiencia dentro de la
organizacin.
La auditora administrativa abarca una revisin de los objetivos, planes y
programas de la empresa; su estructura orgnica y funciones; sus sistemas,
procedimientos y controles; el personal y las instalaciones de la empresa y el
medio en que se desarrolla, en funcin de la eficiencia de operacin y el ahorro en
los costos.
La auditora administrativa puede ser llevada a cabo por el licenciado en
administracin de empresas y otros profesionales capacitados, incluyendo al
contador pblico adiestrado en disciplinas administrativas o respaldadas por otros
especialistas. El resultado de la auditora administrativa es una opinin sobre la
eficiencia administrativa de toda la empresa o parte de ella.


70

El auditor es la persona responsable de conceptualizar, ejecutar y lograr
los resultados necesarios para mejorar el desempeo de la organizacin que ha
optado por este recurso con el propsito de descubrir oportunidades para mejorar
su administracin.
Tomando en consideracin la investigacin realizada, puedo concluir que la
auditora es dinmica, la cual debe aplicarse formalmente a toda empresa,
independientemente de su magnitud y objetivos; aun en empresas pequeas, en
donde se llega a considerar inoperante, su aplicacin debe ser secuencial y
constatada para lograr eficiencia.

Al haber realizado la aplicacin de la auditora administrativa en la empresa
DELIPAN, S.A DE C.V., se puede concluir que la empresa como problema
genrico del negocio presenta conflictos en el aspecto de la comunicacin y en
segundo plano pero no menos importante se detectaron problemas en la etapa de
organizacin, debido a la falta de manuales administrativos ya que no cuentan con
una estructura orgnica completamente definida ya que no est formalmente
establecida ni por puestos, funciones o reas-departamentos.








71

FUENTES DE INFORMACIN



Fernndez Arena, Jos Antonio (1992). La auditora administrativa. Mxico:
Editorial Diana.


Franklin Fincowsky, Enrique Benjamn (2007). Auditora administrativa: gestin
estratgica del cambio. Mxico: Pearson/Educacin.


Mrquez Barreda, Jess Ignacio (2009). Auditora administrativa aplicada a la
empresa D Igl. Tesina de Licenciatura, Facultad de contadura y administracin.
Xalapa, Ver. Mxico.


Mnch Galindo & Garca Martnez (2004). Fundamentos de administracin.
Mxico: Editorial Trillas.


Rodrguez Valencia, Joaqun (1995). Sinopsis de auditora administrativa. Mxico:
Editorial Trillas.


Prez Pelez, Ana Isabel (2006). Auditora administrativa aplicada a una empresa
papelera. Tesis de Licenciatura, Facultad de contadura y administracin. Xalapa,
Ver. Mxico.

72

NDICE DE TABLAS


Tabla 3.1 Cronograma de actividades, elaboracin propia. .................................. 53
Tabla 3.2 Cdula de anlisis documental N 2, elaboracin propia. ..................... 55
Tabla 3.3 Cdula de anlisis documental N 2, elaboracin propia. ..................... 56
Tabla 3.4 Cdula de anlisis documental N 3, elaboracin propia. ..................... 57
Tabla 3.5 Cdula para la deteccin y registro de hallazgos y evidencias,
elaboracin propia. ................................................................................................ 58
Tabla 3.6 Etapas de evaluacin de la eficiencia, elaboracin propia. ................... 61
Tabla 3.7 Evaluacin y puntuacin de los elementos I, III y IV; elaboracin propia.
.............................................................................................................................. 62
Tabla 3.8 Evaluacin y puntuacin del elemento II, elaboracin propia. ............... 62
Tabla 3.9 Determinacin de puntos. ...................................................................... 63


73



ANEXO I

74

CUESTIONARIO GENERAL

1. Est definida de manera clara y precisa la misin, visin y objetivos de la
empresa?
1.-No estn definidos ( ) 2.-Estn definidos Claramente ( )
3.-Estn definidos pero no los conoce ( ) 4.-Desconoce si estn definidos ( )
5. No sabe ( )
2. Cules son los parmetros para medir el cumplimiento de los objetivos?
1.- Por estadstica de produccin ( ) 2.-Por presupuesto de produccin ( )
3.-Por Utilidades ( ) 4.-Otra. _________________________
5.- No Sabe ( )
3. Desde su perspectiva, Cul es el principal obstculo para una coordinacin
adecuada?
1.-Falta de comunicacin ( )
2.-Falta de apoyo por el responsable de la empresa ( )
3.-Falta de personal y ausencia de empleados ( )
4.- Se desconocen las actividades desarrolladas en la empresa ( )
5.-Otros, especifique. ____________________________________
4. Se encuentran definidas las lneas de comunicacin entre los miembros de la
empresa?
1.-No est definido ( ) 2.-Est definido Claramente ( )
3.-Est definido pero no la conoce ( ) 4.-Desconoce si est definido ( )
5. No sabe ( )
5. Cmo se siente en su puesto y con su sueldo?
1.-Muy satisfecho ( ) 2.-Satisfecho ( ) 3.-Poco satisfecho ( )
4.-Insatisfecho ( ) 5.-No opina ( )
6. Cmo considera el ambiente de trabajo?
1.- Malo ( ) 2.- Regular ( ) 3.-Bueno ( ) 4.-Excelente ( ) 5.-No opina ( )
7. Se presentan conflictos en el desarrollo de las actividades?
1.-Frecuentemente ( ) 2.-Espordicamente ( ) 3.-Diariamente ( )
4.-Semanalmente ( ) 5.-Nunca ( )

75

8. Marque el problema ms importante qu tiene la empresa.
1-Desorganizacin de la empresa ( )
2.-Problemas de comunicacin ( )
3.-Problemas de motivacin ( )
4.-Mal trato del personal ( )
5.- Otra, especifique ___________________________

Gracias!





















76

ANEXO II

77

CUESTIONARIO PARA EVALUAR CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN.

ste cuestionario tiene como objetivo, obtener informacin general de la empresa.
La informacin ser confidencial y permitir conocer la situacin que prevalece en
esta.

1. Cul es el puesto qu ocupa en la empresa?
___________________________________________________________
2. Cunto tiempo tiene desempendose en el puesto?
___________________________________________________________
3. Qu otros puestos ha desempeado en la empresa?
___________________________________________________________
4. Cuntos aos tiene trabajando para la empresa?
___________________________________________________________
5. Ha desempeado funciones similares en otras empresas?


6. Cuntas personas trabajan para la empresa?


7. Marque alguna de las oportunidades ms relevantes con las que cuenta la
empresa.
1.- Crecimiento ( ) 2.- Nuevos productos ( ) 3.- Apoyos financieros ( )
4.- Trabajo en equipo ( ) 5.- Otras.___________________________


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8. Mencione algunas de las amenazas ms relevantes de la empresa.
1.- Cambios de clima ( ) 2.- Problemas entre el personal ( )
3.- Presentacin de los productos ( ) 4.- Falta de atencin a clientes ( )
5.-Otras__________________________________________________

9. Qu fortalezas existen en la empresa?
1.- Experiencia del director ( ) 2.- Excesiva supervisin ( )
3.- Estabilidad en ventas ( ) 4.- Ubicacin de la empresa ( )
5.- Otras________________________

10. Qu debilidades existen en la empresa?
1.- Falta de organizacin ( ) 2.- Problemas de comunicacin ( )
3.- Bajo desempeo ( ) 4.- preferencia por algunos empleados ( )
5.- No sabe ( )
11. Est definida de manera clara y precisa la misin de la empresa?
1.-No est definida ( ) 2.-Est definida Claramente ( )
3.-Est definida pero no la conoce ( ) 4.-Desconoce si est definida ( )
5. No sabe ( )
12. Est definida de manera clara y precisa la visin de la empresa?
1.-No est definida ( ) 2.-Est definida claramente ( )
3.-Est definida pero no la conoce ( ) 4.-Desconoce si est definida ( )
5. No sabe ( )

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13. Est definido claramente el objetivo de la empresa?
1.-No est definido ( ) 2.-Est definido claramente ( )
3.-Est definido pero no la conoce ( ) 4.-Desconoce si est definido ( )
5. No sabe ( )

14. Est definida claramente la meta de la empresa?
1.-No est definida ( ) 2.-Est definida claramente ( )
3.-Est definida pero no la conoce ( ) 4.-Desconoce si est definida ( )
5. No sabe ( )

15. Existe congruencia entre la misin y los objetivos establecidos?
1.-Insuficientemente ( ) 2.-Medianamente ( )
3.-En parte muy pequea ( ) 4.-Considerablemente ( )
5.-No sabe ( )

16. Cul es el grado de cumplimiento de dichos objetivos?
1.- Menos del 25% ( ) 2.- Del 25% al 49% ( ) 3.- Del 50% al 74% ( )
4.- Del 75% al 100% ( ) 5.- Ms del 100% ( )

17. Cules son los parmetros para medir el cumplimiento de los objetivos?
1.-Por estadstica de ventas ( ) 2.-Por Volumen de ventas ( )
3.-Por presupuesto de ventas ( ) 4.-Por Utilidades ( )
5.-No Sabe ( )

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18. Qu tipo de planes desarrolla la organizacin?
1.- Permanentes ( ) 2.- nicos ( ) 3.- Contingentes ( )
4.- Para administrar la crisis ( ) 5.- Otros ( )

19. En quin recae la responsabilidad de la planeacin de la empresa?
1.-Director General ( ) 2.- Gerente General ( ) 3.-Gerente de Ventas ( ) 4.-
Gerente de Tienda ( ) 5.-Otro u otros, especifique: ___________________
20. El proceso formal para formular los planes considera etapas tales como:
1.- Anlisis funcional? ( ) 2.- Metas y planes alternativos? ( )
3.- Evaluacin de metas y planes? ( ) 4.- Seleccin de metas y planes? ( )
5.- Implementacin? ( ) 6.- Monitoreo y control? ( )

21. Existe una planeacin vinculada con la estrategia:
1.- Corporativa? ( ) 2.- Funcional? ( ) 3.- De negocio? ( ) 4.- Global? ( )

22. Cul es el horizonte de los planes?
1.- Corto plazo ( ) 2.- Mediano plazo ( ) 3.- Largo plazo ( )

23. Cmo se encuentra dividida la empresa estructuralmente?
1.-Por Gerencias ( ) 2.-Por reas ( ) 3.-Por Departamentos ( )
4.-Por funciones ( ) 5.-Por procesos Centrales ( )
24. En quin recae la toma de decisiones en la empresa?
1.-Por el Director General ( ) 2.-Por el Gerente de Ventas ( )
3.- Por el Gerente de Tienda ( ) 4.-Toma de decisiones por gerentes y
trabajadores ( )
25. Ha habido cambios en la estructura de la empresa a travs de su historia?
1. No ha cambiado ( ) 2.-Escasamente ( ) 3.-Parcialmente ( )
4.-Considerablemente ( ) 5.-No sabe ( )

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26. Cules de esos cambios han sido planificados?
1.-No opina ( ) 2.-Ninguno ( ) 3.-Algunos ( ) 4.-Todos ( )
5.-No sabe ( )
27. La estructura actual permite cumplir con el objetivo de la empresa?
1. Insuficientemente ( ) 2-Escasamente ( ) 3-Parcialmente ( )
4-Ampliamente ( ) 5-No sabe ( )
28. Las funciones que realiza han sufrido alguna modificacin en el transcurso
del tiempo?
1.- Ninguno ( ) 2.-Escasamente ( ) 3.-Parcialmente ( )
4.-Considerablemente ( ) 5.-No sabe ( )
29. Marque las principales dificultades que enfrenta en el desarrollo de sus
funciones.
1.- Cambios de precios en materia prima ( )
2.- Mantenimiento Correctivo en maquinaria ( )
3.- Falta de personal y poco apoyo por parte de los otros empleados ( )
4.- Reglas Gubernamentales ( )
5.-Otros, especifique. __________________________________________
30. Desde su perspectiva, Cul es el principal obstculo para una
coordinacin adecuada?
1.-Falta de comunicacin ( )
2.-Falta de apoyo por el responsable de la empresa ( )
3.-Falta de personal y ausencia de empleados ( )
4.- Se desconocen las actividades desarrolladas en la empresa ( )
5.-Otros, especifique. ____________________________________


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31. Se encuentran definidas las lneas de comunicacin entre los miembros
de la empresa?
1.-No est definido ( ) 2.-Est definido Claramente ( )
3.-Est definido pero no la conoce ( ) 4.-Desconoce si est definido ( )
5. No sabe ( )
32. Cmo se toman las decisiones fundamentales relacionadas con su
trabajo?
1.-Por el Director General ( ) 2.- Por el Gerente General ( )
3.- Por usted ( ) 4.- Por el Gerente de Tienda ( )
5.- Toma de decisiones por gerentes y trabajadores ( )
33. Existe un proceso de toma de decisiones?
1.- S ( )
2.- No ( )
Describalo:_________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
34. En quin recae la toma de decisiones estratgicas?
1.- En el Director General ( ) 2.- En el Gerente General ( )
3.- En el Gerente de Ventas ( ) 4.- En el Gerente de Tienda ( )
5.- Toma de decisiones por gerentes y trabajadores ( )
35. Considera contar con autoridad necesaria para tomar decisiones qu
permitan lograr el cumplimiento de las funciones?
1. No cuenta con autoridad ( ) 2.- Insuficientemente ( )
3.-Parcialmente ( ) 4.-Considerablemente ( )
5.-No sabe ( )

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36. El grado de autoridad delegada corresponde a la responsabilidad
adquirida en su puesto?
1.-No corresponde ( ) 2.- Insuficientemente ( ) 3.-Parcialmente ( )
4.-Considerablemente ( ) 5.-No sabe ( )

37. El personal operativo toma decisiones con base a las funciones qu
desarrolla?
1. Ninguna ( ) 2.- Insuficientemente ( ) 3.-Parcialmente ( )
4.-Considerablemente ( ) 5.-No sabe ( )
38. Cmo se evala el desempeo del rea?
__________________________________________________________________
____________________________________________________________

39. Qu sucede cuando comete errores en el desempeo de su trabajo?
1.- Reconsideracin a travs del anlisis y comenta con el Gerente General ( ) 2.-
Castigo dependiendo del error ( ) 3.- Una llamada de atencin ( )
4.- Nada ( ) 5.-Otra, especifique_______________
40. Se presentan conflictos en el desarrollo de las actividades?
1.-Frecuentemente ( ) 2.-Espordicamente ( ) 3.-Diariamente ( )
4.-Semanalmente ( ) 5.-Nunca ( )
41. Existe algn sistema qu permite efectuar de manera eficiente la
evaluacin del desempeo del personal y de la empresa?
1. Estadstica de ventas ( ) 2-Control de gastos y costos ( )
3.-Control de caja ( ) 4.-Control de asistencia ( )
5.- Otra, especifique _______________


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42. En quien recae la responsabilidad de la funcin de Recursos Humanos?
_______________________________________________________________

43. Se cuenta con un eficaz sistema de administracin de personal?
_______________________________________________________________

44. Cmo se efecta la planeacin de los recursos humanos?
1.- Mediante la evaluacin de los recursos actuales ( )
2.- Mediante la evaluacin de las necesidades futuras ( )
3.-Mediante el desarrollo de un programa para satisfacer las necesidades futuras
( )
4.- Mediante la proyeccin de la demanda de productos y servicios ( )

45. Existe rotacin de personal?
1.-Frecuentemente ( ) 2.- Mensualmente ( ) 3.- Semestralmente ( )
4.- Anualmente ( ) 5.-Nunca ( )
46. Por qu concepto recibe incentivos?
1.-No recibo incentivos ( ) 2.- Por asistencia y puntualidad ( )
3.- Por antigedad ( ) 4.-Por desempeo ( )
5.-Otros, especifique. __________________________________________
47. Cmo aprecia el funcionamiento del sistema de incentivos?
1.-Poco adecuado ( ) 2.-Adecuado ( ) 3.-Muy adecuado ( )
4.-Excelente ( ) 5.- No cuenta con incentivos ( )
48. Cmo considera el programa motivacional en la empresa?
1.-Poco adecuado ( ) 2.-Adecuado ( ) 3.-Muy adecuado ( )
4.-Excelente ( ) 5.- No existe ( )

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49. Marque el problema ms importante qu tiene la empresa.
1.-Problema de planeacin y de organizacin ( )
2.-Problemas de comunicacin ( )
3.-Problemas de motivacin ( )
4.-Mal trato del personal ( )
5.- Otra, especifique ___________________________
50. Cmo se atienden problemas tales como:
1.- Presin del trabajo ( )
2.- Discriminacin ( )
3.- Acoso sexual ( )
4.- Otros ( )

51. Cmo se siente en su puesto?
1.-Insatisfecho ( ) 2.- Poco satisfecho ( ) 3.- Satisfecho ( )
4.- Muy satisfecho ( ) 5.- No opina ( )
52. Cmo se siente con su sueldo en relacin a su puesto?
1.-Insatisfecho ( ) 2.- Poco satisfecho ( ) 3.- Satisfecho ( )
4.- Muy satisfecho ( ) 5.-No opina ( )
46. Cul es su opinin de la empresa?
1.- Mala ( ) 2.-Regular ( ) 3.-Buena ( ) 4.-Muy Buena ( ) 5.- Excelente ( )
47. Cmo se siente en la empresa?
1.-Insatisfecho ( ) 2.- Poco satisfecho ( ) 3.- Satisfecho ( )
4.- Muy satisfecho ( ) 5.-No opina ( )


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48. Cmo considera el ambiente de trabajo?
1.- Malo ( ) 2.- Regular ( ) 3.-Bueno ( ) 4.-Excelente ( ) 5.-No opina ( )
49. Qu tipo de reclutamiento utiliza la empresa?
1.- Interno ( )
2.- Externo ( )
3.- Electrnico ( )

50. Qu fuentes de reclutamiento emplea la empresa?
1.- Contacto personal ( )
2.- Agencias de empleo ( )
3.- Bolsas de trabajo ( )
4.- Registros internos ( )
5.- Peridicos, revistas e Internet ( )

51. Quin revisa las solicitudes de empleo?
____________________________________________________________

52. Se lleva a cabo un examen a los aspirantes sobre:
1.- Conocimientos generales ( )
2.- Conocimientos requeridos para el puesto ( )
3.- Habilidades y destrezas ( )
4.- Otros ( )

53. La participacin en las decisiones de su rea o departamento es:
1.-No participa ( ) 2.-Espordica ( ) 3.-Algunas veces ( )
4.-Frecuentemente ( ) 5.-Siempre ( )


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54. Su participacin con el grupo de compaeros de la empresa para realizar
actividades deportivas, culturales o sociales, es:
1.-No participa ( ) 2.-Espordica ( ) 3.-Algunas veces ( )
4.- Frecuentemente ( ) 5.- Siempre ( )
55. Cmo sientes la seguridad laboral en el futuro de la empresa?
1.- Mala ( ) 2.- Regular ( ) 3.- Buena ( )
4.- Excelente ( ) 5.-No existe ( )
56. Cmo considera los mecanismos de promocin qu permiten el desarrollo
individual de los trabajadores?
1.- Malos ( ) 2.-Regulares ( ) 3.- Buenos ( )
4.- Excelentes ( ) 5.-No existen ( )
57. Son aceptadas sus opiniones para mejorar el funcionamiento de la
empresa?
1.- Nunca ( ) 2.-Espordicamente ( ) 3.- Algunas veces ( )
4.-Frecuentemente ( ) 5.-Siempre ( )
56. Marque alguna sugerencia para mejorar su trabajo o su empresa:
1.-Mayor comunicacin y motivacin ( )
2.-Mejorar la calidad de los productos ( )
3.-Mejorar la atencin a clientes ( )
57. 4.-Capacitacin al personal ( )
58. 5.-Otros, especifique. __________________________________________
59. Cmo asigna la empresa metas de ventas?
1.-No sabe ( ) 2.-Semanalmente ( ) 3.-Quincenalmente ( )
4.-Mensualmente ( ) 5.-No asigna ( )


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60. A quin le asigna la meta la empresa?
1.-A cada vendedor ( ) 2.-A la Sucursal ( ) 3.-A ambos ( )
4.- Al Gerente de Sucursal ( ) 5.- Al Gerente General ( )
61. Si la meta se le asigna a cada sucursal o ambos, Cmo se distribuye la meta
entre los vendedores?
1.-Por Antigedad ( ) 2.-Por Experiencia ( )
3.-Por numero de vendedores ( ) 4.-A todo el personal ( )
5.-No asigna meta ( )
62. En qu porcentaje se cumplen regularmente las metas asignadas?
1.-Menos del 25% ( ) 2.-Del 25% al 49% ( ) 3.-Del 50% al 74% ( )
4.- Del 75% al 100% ( ) 5.-Ms del 100% ( )
63. Marque algunos aspectos qu le faciliten lograr las metas establecidas.
1.-Tomar en cuenta la participacin de los empleados ( )
2.-Cursos de capacitacin sobre comunicacin, motivacin, liderazgo ( )
3.-Buena atencin a clientes ( )
4.-Respetar horarios de trabajo y mejoramiento de salarios ( )
5.-Otros, especifique_________________________________________
64. Marque algunos aspectos qu le impiden lograr las metas establecidas.
1.-Comunicacin inadecuada ( )
2.-Salarios no adecuados ( )
3.-Falta de promociones ( )
4.-Poco surtido y calidad de los productos ( )
5.-Otro, especifique: ___________________________________________

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65. Qu sugiere usted para cubrir con la meta establecida?
1.-Motivacin a empleados ( )
2.-Mejorar la comunicacin jefe subordinado ( )
3.-Mayor variedad de pan y pasteles ( )
4.-Mayor esfuerzo en la produccin y presentacin de productos ( )
5.-Otros: ___________________________________


Gracias