1.

Diagrama de Ishikawa
Los diagramas de Ishikawa, tambin conocidos como diagramas de causa-
efecto o diagrama de pescado, fueron desarrollados por Ishikawa a principios
de los aos 50 cuando trabajaba en un proyecto de control de calidad para
Kawasaki Steel Company. El mtodo consiste en definir la ocurrencia de un
evento no deseable o problema, es decir, el efecto como la cabeza de
pescado y despus identificar los factores que contribuyen, es decir, las
causas, como el esqueleto del pescado que sale del hueso posterior de la
cabeza.
Las causas principales se dividen en seis categoras: materiales, medicin,
maquinaria, medio ambiente, mtodos, mano de obra, cada una dividida en
subcausas. El proceso continua hasta enumerar todas las causas posibles. Un
buen diagrama tendr varios niveles de huesos y proporcionara la visin global
de un problema. Se espera que este proceso tienda a identificar las soluciones
potenciales. [TEXTO N 01]
Grafico N .. : Ejemplo del Diagrama de Ishikawa







Fuente: Elaboracin Propia
[TEXTO N 01] Bejamin Niebel y Andris Freivalds, Mtodos, estndares y diseo del
trabajo, 11 edicin, Capitulo 2, Pg. 24.
2. El diagrama de proceso de la operacin
El diagrama de procesos de la operacin muestra la secuencia cronolgica de
todas las operaciones, inspecciones, holguras y materiales que se usan en un
proceso de manufactura o de negocios, desde la llegada de la materia prima
hasta el empaque del producto terminado. La grafica describe la entrada de
todos los componentes y subensambles al ensamble principal, el diagrama de
proceso de la operacin proporciona detalles de manufactura o de negocios a
simple vista.
Esta herramienta facilita la eliminacin o reduccin de los costos de un
componente. Puesto que el diagrama de proceso de la operacin muestra
claramente todos los transportes, retrasos y almacenamientos, la informacin
EFECTO
MANO DE OBRA MATERIALES MEDIO AMBIENTE
MAQUINARIA MEDICION METODOS
que ofrece puede dar como consecuencia una reduccin en la cantidad y
duracin de estos elementos. [TEXTO N 02]
Tabla N .. Conjunto de smbolos de diagrama de flujo del proceso
Smbolos Ejemplos
Operacin



Un crculo indica una operacin.
- Clavar
- Mezclar
- Taladrar
- Coser
Transporte



Una flecha indica transporte.
- Mover material en
vehculo
- Mover material por
banda
transportadora
Almacenamiento




Un tringulo representa
almacenamiento.
- Materia prima
almacenada a
granel
- Producto terminado
apilado en tarimas
- Archivo de
documentos

Retrasos



Una letra D mayscula indica
retraso.
- Esperar el elevador
- Material en espera
de ser procesado
- Documentos en
espera para
archivarse

Inspeccin



Un cuadrado indica inspeccin.
- Examinar calidad y
cantidad
- Lectura de niveles
de humedad
Fuente: Elaboracin Propia

[TEXTO N 01] IGUAL AL DE ARRIBA

3. Medicin y estndares de trabajo
El propsito fundamental de la medicin del trabajo es el de establecer
estndares de tiempo para un trabajo. Estos son necesarios por cuatro
razones:
- Para programar el trabajo y asignar la capacidad. Todos los mtodos de
programacin requieren un estimado de cunto tiempo se necesita para
hacer el trabajo que se ha planeado.
- Para proporcionar la base de un objetivo con el fin de motivar a los
trabajadores y medir su desempeo. Los estndares medidos son
particularmente importantes cuando se emplean planes de incentivos
basados en la produccin.
- Para licitar y obtener nuevos contratos y evaluar el desempeo en los
existentes.
- Para proporcionar puntos de comparacin para el mejoramiento. Adems
de la evaluacin interna, los equipos de punto de referencia comparan con
regularidad los estndares de trabajo en su compaa con los de trabajo
similares en otras organizaciones.
Tcnicas de medicin de trabajo
Hay dos tcnicas comunes para medir el trabajo y medir estndares: el
estudio de tiempo y el muestreo del trabajo. El trabajo altamente detallado y
repetitivo requiere un anlisis del estudio del tiempo. Cuando el trabajo es
infrecuente o implica un tiempo de ciclo largo, el instrumento elegido es el
muestreo del trabajo.
Estudio de tiempos
Se basa en el uso del cronometro para determinar el tiempo empleado en la
realizacin de cada elemento de trabajo, mediante observacin directa o a
partir de una grabacin en video.
Algunas indicaciones a seguir serian el siguiente:
- Definir cada elemento del trabajo de modo que resulte de una duracin
breve pero lo bastante larga para que pueda tomarse el tiempo con un
cronometro.
- El operador trabaja con un equipo que funciona por separado, separar
las acciones del operador y las del quipo en diferentes elementos.
- Definir cualquier demora del operador o del equipo en elementos
separados.
Despus de varias repeticiones se promedian los tiempos recopilados. Los
tiempos promediados para cada elemento se suman, lo que da como
resultado el tiempo de desempeo del operador. Sin embargo, para hacer
que todos los trabajadores puedan utilizar el tiempo del operador, debe
incluirse una medida de la rapidez o el ndice del desempeo para
normalizar el trabajo. Aplicar un factor de calificacin da como resultado el
tiempo normal.
Muestreo de trabajo
Es una tcnica usada para investigar las proporciones del tiempo total
dedicadas a las diversas actividades que constituyen una tarea o una
situacin de trabajo. Los resultados del muestreo del trabajo son efectivos
para determinar: la utilizacin de mquinas y personal; los suplementos
aplicables a la tarea y los estndares de produccin. Aunque se puede
obtener la misma informacin con los procedimientos de estudio de
tiempos, el muestreo del trabajo con frecuencia la proporciona ms rpido y
a mucho menor costo.
Las tres aplicaciones principales para el muestreo del trabajo son:
- La razn de la demora para determinar el porcentaje de actividad
tiempo para el personal o el equipo.
- La medicin del desempeo para desarrollar un ndice de desempeo
para los trabajadores. Cuando la cantidad de tiempo del trabajo est
relacionada con la cantidad de produccin, se desarrolla una medida de
desempeo.
- Los estndares de tiempo para obtener el tiempo estndar de una tarea.
Cuando se utiliza un muestreo del trabajo para estos propsitos, el
observador debe ser experimentado, porque debe anexar una
calificacin del desempeo a las observaciones.
El mtodo de muestreo del trabajo tiene varias ventajas en comparacin
con el procedimiento convencional de estudio de tiempos:
- No requiere la observacin continua del analista durante largos
periodos.
- Los tiempos de trabajo de oficina disminuyen.
- El total de horas-trabajo dedicadas por el analista, en general, son
menos.
- El operario no est sujeto a largos periodos cronometrados.
- Un solo analista puede estudiar con facilidad las operaciones por
brigadas.
4. La productividad del factor humano
Podemos definir la productividad de la mano de obra como el cociente entre el
nmero de productos obtenidos y el nmero de horas de trabajo empleados en
su obtencin. El objetivo de la direccin de operaciones ser lograr aumentar
en la medida de lo posible dicha productividad, por lo que ser necesario
conocer que factores determinan la productividad de los trabajadores.
Entre los factores que determinan la productividad de la mano de obra
podemos sealar las caractersticas de los trabajadores, su grado de
motivacin, el entorno fsico del trabajo y la calidad del producto.
Caractersticas personales de los trabajadores
La habilidad, educacin, nivel de formacin, experiencia, ambicin, etc., de los
trabajadores varan ampliamente de una a otra persona. Por ello, una etapa
clave en una correcta gestin de los recursos humanos de la organizacin es
una adecuada seleccin del personal, de forma que los trabajadores
seleccionados renan requisitos necesarios para trabajar en la empresa con un
nivel de productividad acorde con los objetivos de la organizacin.
Grado de motivacin
La motivacin es probablemente el factor ms complejo en la bsqueda de una
mayor productividad. Se entiende por motivacin el impulso y esfuerzo por
satisfacer un deseo o meta por parte del trabajador. Los individuos tienen una
serie de necesidades que generan un deseo de satisfacerlas. Mientras la
necesidad esta insatisfecha, se generan en el individuo tensiones, que llevan a
realizar una serie de acciones tendentes a satisfacer su necesidad. Una vez
satisfecha una necesidad, surge el deseo de satisfacer una nueva necesidad y
as sucesivamente. Este proceso o cadena de la motivacin se puede observar
en la Figura N..
Segn la teora de Maslow las necesidades explican todo el comportamiento
humano y se dividen en cinco niveles:
- Fisiolgicas: aire, comida, vestido, sueo, satisfaccin sexual.
- Seguridad: en el trabajo, en el trato con los directivos, proteccin contra el
peligro
- Sociales: amistad o ingreso a grupos.
- Estima: reputacin, reconocimiento, responsabilidad, auto respeto, amor.
- Autorrealizacin: maximizar el potencial personal, deseos de libertad
creadora, nuevos retos de la propia capacidad.

Figura N Cadena de motivacin












Fuente: Elaboracin Propia
Entorno fsico de trabajo
La existencia de equipamiento de tecnologa avanzada, herramientas
adecuadas y procedimientos de trabajo bien definidos, tendrn un impacto
directo sobre la productividad de la mano de obra. Adems otros factores del
entorno como la temperatura, el nivel de ruido, la iluminacin o el grado de
humedad tambin influirn de forma notable en el rendimiento de la mano de
obra, por lo que deben ser tenidos muy en cuenta por la direccin a la hora de
realizar el diseo de cada puesto de trabajo.
Calidad del producto
Reducir el nmero de productos defectuosos, disminuir la tasa de desperdicio
de material y reducir el tiempo destinado a reproceso tambin permitir
incrementar de forma considerable la productividad de la mano de obra.
5. Planificacin y control de la produccin
La jerarqua de planes de la funcin productiva comienza con la planificacin
estratgica o a largo plazo con un horizonte temporal superior al ao. En este
nivel se determina la capacidad instalada que se convierte en restriccin para
los planes de orden inferior. El siguiente nivel lo constituye la planificacin
agregada o a medio plazo, que con un horizonte temporal de entre 6 y 18
meses, determina la mano de obra necesaria, el nivel de inventario, contratos
de suministro a medio plazo, etc.
Ya en corto plazo, aparece el plan maestro de produccin, que partiendo de las
restricciones establecidas en el plan agregado, determina la cantidad a fabricar
de cada artculo, as como el plazo en que se debe iniciar dicha produccin. La
jerarqua de planes finaliza con la planificacin y control de la produccin a muy
Entorno
Necesidades
Motivadores
Deseos Tensiones Acciones Satisfaccin
corto plazo, en la que se procede a asignar la produccin planificada a cada
centro de trabajo, controlando el correcto cumplimiento de los plazos de
entrega. Toda esta jerarqua de planes se puede apreciar en la Figura N..
Figura N.. Planificacin jerrquica de la produccin















Fuente: Elaboracin Propia

Planificacin de
capacidad a
largo plazo
Planificacin
agregada
Planificacin
Maestra de la
Produccin
Varias semanas o
pocos meses
Horizonte de
planificacin
Unidad de
planificacin
Varios aos
Lneas de
productos
De 6 a 18 meses
Familias de
productos
Modelos
especficos
del producto
Planificacin y
control a muy
corto plazo
Recursos necesarios
para fabricar cada
modelo

6. Pronsticos de la demanda

La prediccin y toma de decisiones correctas son fundamentales en el
funcionamiento de una empresa, y es justo ah donde radica el trabajo del
pronstico de la demanda. Pronosticar significa predecir acontecimientos
futuros; este es el primer paso para realizar una correcta planeacin de las
actividades y de los recursos necesarios para que las organizaciones
satisfagan su mercado.
Un buen pronstico es la base para contestar las siguientes preguntas: Qu
recursos se necesitan?, en qu momento y en qu proporcin se
necesitaran?, Cmo utilizar los recursos existentes?, Cuntos adicionales
adquirir?
Agregar biblio libro azul

Horizonte de tiempo en los pronsticos
En el Grafico .. se presenta un esquema que muestra los tres horizontes
cronolgicos relacionados con el pronstico y los problemas normales del
pronstico en la planeacin de operaciones asociadas con cada uno. Los
pronsticos a corto plazo son cruciales para la planeacin da con da, y
normalmente son medios en das o semanas. Son de utilidad para la
administracin de inventarios; para planes de produccin que pueden derivarse
de un sistema de planeacin de requerimientos de materiales; y para la
planeacin de requerimientos de recursos. El mediano plazo se mide en
semanas y meses. Los patrones de ventas para las disponibilidades y
requerimientos de trabajadores y familias de productos son problemas de
Pronstico
de ventas
Control de
produccin
Mediano
Plazo
Corto Plazo
Muy corto
Plazo
Plan de
produccin
Programa de
produccin
CRP MRP
pronstico a mediano plazo que se presentan en la administracin de
operaciones. La produccin a largo plazo y las decisiones de fabricacin son
parte de la estrategia global de fabricacin de la compaa.

Grafico N .. Horizonte de tiempo en los pronsticos

Fuente: Elaboracin Propia
TEXTO N 02 agregar bibliografa
Mtodos para pronosticar
Mtodos cualitativos
Los mtodos de pronstico cualitativo se basan en las precepciones y juicios de valor
que se construyen a partir del entorno, en los factores que determinan la demanda y
en la presencia o ausencia futura de estos. Generalmente, se usan para tomar
decisiones a largo plazo y se presentan en la siguiente Tabla N..:
Mtodos Descripcin
Estimacin .. Juicio unipersonal basado en la sola experiencia
e intuicin. Usualmente funciona en planes
cortos y cuando las planeaciones no tienen
costos elevados.
Consenso del comit
ejecutivo
Varios especialistas de diferentes
departamentos dentro de la empresa conforman
un comit que desarrollara el pronstico de
ventas.
Mtodo Delphi El resultado de este mtodo es determinado por
el consenso de las respuestas obtenidas de los
especialistas en cuestionarios respondidos de
manera annima.
Estimaciones de la fuerza El pronstico obtenido es resultado del estimado
Pronsticos
Corto
( Das/semanas)
Ventas a corto plazo
Programas de turnos
Requerimientos de
recursos
Mediano
(Semanas/ meses)
Ventas de familia de productos
Requerimientos de mano de
obra
Requerimientos de recursos
Largo
(Meses/ aos)
Necesidades de capacidad
Patrones de venta a largo
plazo
Tendencias de crecimiento
de ventas de ventas de los miembros de la fuerza de
ventas.
Encuestas a consumidores Se ponderan las respuestas obtenidas por los
consumidores del producto cuanto pretenden
consumir.
Analoga histrica Con frecuencia se usa en el pronstico de
productos nuevos. Se hace un pronstico con
base en los niveles de ventas de un producto
durante su ciclo de vida.
Fuente: Elaboracin Propia
Bibliografia libro azul
Mtodos cualitativos
Los mtodos de pronstico cuantitativos, tambin llamados modelos causa-efecto,
corresponden a modelos matemticos de regresin o ajuste. En trminos generales, el
pronstico de la demanda se obtiene a partir de datos histricos; por ejemplo, la
historia de las ventas en el tiempo de una empresa o producto. Estos se utilizan para
decisiones de corto plazo.
Series de Tiempo
Es una secuencia ordenada de valores numricos que toma una
variable aleatoria, observados a intervalos iguales a lo largo de un
determinado periodo.
Cuadro N..: Tipos de pronsticos en series de tiempo
Mtodo Patrn de datos
Horizonte
de Tiempo
Promedio Mvil Horizontal, Aleatorio Corto
Promedio Mvil Ponderado Horizontal, Aleatorio Corto
Suavizado Exponencial Horizontal, Aleatorio Corto
Fuente: Elaboracin Propia
Promedio Mvil
Esta tcnica se basa en el promedio de n perodos anteriores de
demanda para determinar la demanda futura del siguiente
perodo. Se aplica con xito en patrones de serie horizontal.
Promedio Mvil Ponderado
Esta tcnica considera que los datos ms recientes son ms
reveladores del futuro que los datos ms antiguos, es decir da un
mayor peso a datos ms recientes.
Suavizado Exponencial
Este mtodo toma el pronstico del perodo anterior y le
incorpora un ajuste para obtener el pronstico del siguiente
perodo. Este ajuste es proporcional al error anterior y se calcula
multiplicando el error de pronstico del perodo anterior por una
constante entre 0 y 1 denominada constante de suavizacin ().
Es una tcnica para pronosticar basada en los errores de los
pronsticos. [TEXTO N 03]
Cuadro N04: Frmulas para los tipos de pronsticos serie de tiempo

Fuente: Elaboracin Propia
Modelo Causal
Una relacin causal es aquella en la cual una ocurrencia de una
variable independiente causa la variable dependiente. Si el
elemento causante se puede prever con anticipacin, puede
utilizarse como base para la proyeccin.
Cuadro N05: Tipos de pronsticos en series de tiempo
Mtodo Patrn de datos
Horizonte de
Tiempo
Regresin Lineal Simple Patrones Complejos
Corto / Mediano
/Largo
Regresin Lineal Mltiple Patrones Complejos
Corto / Mediano
/Largo
Fuente: Elaboracin Propia
Anlisis de Regresin Lineal Simple
Tiene como objeto estudiar cmo los cambios en una variable,
no aleatoria, afectan a una variable aleatoria, en el caso de
existir una relacin funcional entre ambas variables que puede
ser establecida por una expresin lineal, es decir, su
representacin grfica es una lnea recta. Cuando la relacin
lineal concierne al valor medio o esperado de la variable.
Anlisis de Regresin Lineal Mltiple.
La regresin lineal nos permite trabajar con una variable a nivel
de intervalo o razn, as tambin se puede comprender la
relacin de dos o ms variables y nos permitir relacionar
mediante ecuaciones, una variable en relacin a otras variables
llamndose Regresin mltiple. Constantemente en la prctica
de la investigacin estadstica, se encuentran variables que de
alguna manera estn relacionados entre s, por lo que es posible
que una de las variables pueda relacionarse matemticamente
en funcin de otra u otras variables. [TEXTO N 03]




Cuadro N 06: Frmulas para los tipos de pronsticos modelo causal

Fuente: Elaboracin Propia

7. Planeacin agregada de la produccin
Una vez establecido el pronstico de la demanda, el ingeniero deber
enfrentarse al problema de la planeacin de la produccin. El principal objetivo
de la planeacin agregada de la produccin es determinar cul es la
combinacin optima entre la tasa de produccin, al nivel de fuerza de trabajo y
el inventario disponible.
Etapas en el proceso de planificacin agregada
En el proceso de la elaboracin del plan agregado de produccin se pueden
distinguir las siguientes etapas claramente diferenciadas:
- Etapa 1 Previsin de demanda para cada producto dentro del horizonte de
planificacin establecido ( generalmente, entre 6 y 18 meses)
- Etapa 2 Determinacin de una demanda agregada global que incluya la
demanda de cada producto.
- Etapa 3 Calcular a partir de dicha demanda agregada los recursos
necesarios (mano de obra, horas hombre, materiales, etc.) para
satisfacerla.
- Etapa 4 Identificar las estrategias alternativas para lograr satisfacer la
demanda agregada.
- Etapa 5 Seleccionar aquella alternativa que mejor satisfaga los objetivos.
Existen tres estrategias que se pueden utilizar cuando se elabora un plan
agregado de produccin.
- Estrategia de persecucin de la demanda. El nivel de la fuerza laboral se
ajusta cada periodo en funcin de cambios anticipados en la demanda.
Esto significa que la empresa contrata o despide empleados conforme a
sus requerimientos de produccin.
- Mano de obra o tasa d produccin constante. El nmero de trabajadores
se mantiene constante durante todo el horizonte de planeacin.
- Mixta. Combina las otras dos; su objetivo es encontrar la combinacin que
genere el costo ms bajo.
- Agregar graficos si se peude!!
Agregar biblio libro azul y otro!!
8. Plan Maestro de produccin
Una vez determinado el plan agregado de produccin y el papel que
representan los inventarios dentro de la empresa, es necesario familiarizarse
con el concepto de Plan Maestro de la Produccin (PMP). El PMP proporciona
la base para la toma de decisiones relativas a las fechas de produccin, la
capacidad disponible, la demanda total, el tiempo de entrega y los niveles de
inventario de la empresa. Sin embargo, dicha informacin no es suficiente para
el funcionamiento adecuado de la organizacin, dado que se requiere conocer
los productos especficos a fbricas en cada fecha concreta. Este ser el
objetivo del Plan Maestro de Produccin, que nos indica, para un horizonte de
tiempo de varias semanas, la cantidad de cada artculo que debemos fabricar
en funcin de las necesidades del mercado. Se trata de un plan detallado, que
establece la cantidad especfica y las fechas exactas de fabricacin de cada
uno de los productos finales, sirviendo, por tanto, de enlace entre el plan
agregado y la planificacin a muy corto plazo como se puede apreciar en la
Figura N..
Su objetivo es determinar el calendario de produccin para cada tipo de
producto, de forma que se respeten los plazos de entrega establecidos y las
restricciones de capacidad existentes, tratando de aprovechar de forma
eficiente la capacidad productiva instalada (evitando situaciones de capacidad
ociosa y sobrecarga de capacidad).
Elaboracin de un Plan Maestro de la Produccin
Para elaborar un plan maestro de la produccin (PMP) es necesario, primero,
cuantificar el inventario proyectado y, despus, establecer los das y el tamao
de la produccin. El inventario proyectado es la diferencia entre el inventario
disponible y los pedidos aceptados.
Al inventario proyectado al final de este periodo, es necesario sumarle el
inventario a la mano al final del ltimo periodo y la cantidad que quedo
pendiente en el plan maestro de produccin al inicio de este periodo, y luego
restar los requerimientos proyectados para este periodo. Posteriormente, se
deben establecer los das y el tamao de la produccin. El propsito principal
es que nunca falte inventario a la mano.

Figura N.. Ejemplo de Plan agregado de Produccin y Plan Maestro de
Produccin

Plan agregado


Plan Maestro de
Produccin
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8
Modelo A 500 200 300 1000 500 500
Modelo B 200 300 500 100 400 1000
Modelo C 100 100 200 100 100 800 100
Fuente: Elaboracin Propia


Mes Enero Febrero
Produccin de mesas
2000 5000
9. Planeacin de requerimiento de materiales
La Planeacin de requerimiento de materiales (MRP) es una tcnica para
determinar la cantidad y periodicidad para la adquisicin de artculos
dependientes de la demanda necesarios para satisfacer los requerimientos de
la programacin maestra. Un sistema MRP est destinado a satisfacer
simultneamente tres objetivos:
Asegurar los materiales estn disponibles para la produccin y los
productos estn disponibles para su entrega a los clientes.
Mantener los niveles de productos en la tienda de material y bajo posible.
Plan de actividades de fabricacin, plazos de entrega y las actividades de
compras.

Elementos del sistema MRP
El funcionamiento de un sistema MRP aparece en la Figura N.., donde se
observa como las entradas son: el programa maestro de produccin (PMP), la
lista de materiales(LM) y el inventario disponible. A partir de estas entradas, el
programa informtico procesa la informacin y genera una serie de salidas,
entre las que podemos sealar: el inventario previsto, el plan de rdenes de
fabricacin y pedido, y los informes secundarios.

Entradas del sistema MRP
Programa Maestro de Produccin (PMP)
El PMP nos indica la cantidad d cada artculo que debemos fabricar en funcin
de las necesidades del mercado para un horizonte de tiempo de varias
semanas. A partir del PMP, el sistema MRP procede a realizar la explosin de
necesidades d distintos materiales y componentes necesarios. Si dichas
necesidades no pueden ser satisfechas con la cantidad disponible en el
inventario y no hay tiempo suficiente para realizar nuevas rdenes de pedido o
de fabricacin, el PMP deber ser modificado, con lo que se modificara
tambin la explosin de las necesidades realizada por el MRP.
Lista de materiales (BOM)
Indica los distintos materiales y componentes que integran cada producto final,
su secuencia de montaje y las cantidades de cada uno de ellos. El archivo que
contiene la lista de materiales se denomina en ocasiones rbol del producto, ya
que nos indica la forma en que el producto se ensambla. De la exactitud y
actualizacin de esta lista de materiales depender el correcto funcionamiento
del sistema MRP.
Dentro de la lista de materiales se pueden distinguir distintos tipos de
elementos. En primer lugar, se denomina elemento final al producto terminado
que se vende directamente al cliente. Se llama elemento intermedio a aquel
que forma parte de otro elemento y a su vez est formado por distintos
elementos o componentes. Finalmente, los elementos de base o comprados
son aquellos que no tienen ningn componente.
Es posible que un componente forme parte de distintos elementos, es decir,
que existan partes comunes a diferentes elementos. Es lo que se conoce como
estandarizacin de partes o fabricacin modular y conlleva notables
reducciones de costes, por lo que en la actualidad es prctica habitual en la
mayor parte de fabricantes.
Estado de inventario
Refleja la cantidad almacenada de cada material, componente o producto final,
y es mantenido al da gracias a la contabilizacin de las recepciones de
pedidos, vales de material, etc. Adems, el estado de inventario recoge
informacin relativa al tamao de lote de cada artculo, los tiempos de
suministro o fabricacin, los niveles de stock de seguridad, las tasas de
desperdicio, etc.
La informacin que aparece en el estado o registro de inventario suele estar
compuesta por los siguientes elementos:
- Necesidades brutas: demanda total proveniente de todos los planes de
produccin de los que forma parte el elemento en cuestin, ms la
demanda externa directa de dicho elemento.
- Recepciones programadas: pedidos que fueron emitidos en su momento,
pero an no se han recibido.
- Inventario disponible: se trata de una estimacin de la cantidad de
inventario disponible cada semana. El saldo del inventario al final de una
semana se calculara restando al inventario disponible inicialmente las
necesidades brutas de esa semana, y aadindole las recepciones
semanales programadas.
- Cantidades comprometidas: artculos que se encuentran reservados para
satisfacer un pedido ya recibido, cuya fecha de entrega an no ha llegado.
Salidas del sistema MRP
Previsin de inventario
El estado de inventario se actualiza en funcin de los pedidos emitidos y las
recepciones planificadas de los mismos, resultado de la explosin de
necesidades.
Plan de rdenes de fabricacin o pedido
Indica la cantidad de cada material que se va a pedir en cada periodo de
tiempo, siendo la base utilizada por el departamento de compras para emitir las
correspondientes ordenes de pedido a cada proveedor, y por el departamento
de produccin para lanzar las correspondientes ordenes de fabricacin a cada
centro de trabajo.
Produccin le entrega a ventas los ingresos de materiales que necesitar
habitualmente para un trimestre especificando en qu cantidad y fechas
especficas; compras selecciona el proveedor que contratar de acuerdo al
precio, calidad, etc.
Asimismo, todos los meses se procede a extender el plan agregando un nuevo
mes para compensar el que ya termin y mantener as una previsin
permanente de tres meses. Si los insumos son importados, el plan debe ser
mayor a tres meses de anticipacin.
Una vez que compras recepciona el pedido a travs del sistema de la empresa
emite la verdadera orden de compra que sera el documento por el cual le
solicita formalmente al proveedor determinada cantidad de materiales para una
fecha especfica con los precios acordados durante el perodo de negociacin
con proveedores.
Evaluacin y control del cumplimiento del plan de compras, consiste en el
seguimiento y control del cumplimiento de las fechas y cantidades de insumos
solicitadas a Compras, tarea de evaluacin que queda a cargo del sector de
Planeamiento y Control de la Produccin.

Figura N .. Esquema de un sistema MRP



ENTRADAS


PROCESO


SALIDAS





Fuente: Elaboracin Propia






SISTEMA
MRP
Estado del
inventario
Programa
maestro de
produccin
Lista de
materiales
Informes
secundarios
Plan de
rdenes de
fabricacin
Inventario
previsto