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INDICE
Marco Terico
Marco Metodolgico
Aplicacin Prctica
Conclusiones
Recomendaciones
Bibliografa



























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I. MARCO TEORICO

1.1. GENERALIDADES
El proceso de Reingeniera, es una teora comnmente aplicada en la
actualidad en las empresas, pero independientemente del trmino que se
asigne, modernizacin, trasformacin y reestructuracin; el objetivo
perseguido al aplicarla es el mismo, aumentar la capacidad para competir
en el mercado, mediante la reduccin de costos, ya sea en la produccin
de bienes o prestacin de servicios.

Uno de los aportes ms importantes brindados por la Reingeniera, es el
de enfatizar la necesidad cada vez mayor de competir, para que una
empresa alcance el xito y sobreviva en el mundo de los negocios.

En el modelo econmico, el cual genera las economas abiertas, es la
mayor presin que motiva la aplicacin de la Tcnicas de Reingeniera;
sin embargo, las empresas se ven en la obligacin de cubrir las nuevas
demandas de los mercados, lo que implica mejorar su rendimiento en
todas las reas.

La Reingeniera pretende, establecer cambios radicales, no solo en la
forma de operar en una organizacin , sino tambin en la forma de
pensar, tal como lo expresa Lowenthal: Es repensar y redisear los
aspectos fundamentales de la estructura organizacional y la operacin de
los procesos, encaminados hacia los aspectos de mayor ventaja
competitiva de la organizacin, para lograr mejoras espectaculares en el
diseo de la organizacin.

Innovar sistemas y procesos, son sinnimos de Reingeniera, ya que,
muchas empresas funcionan encaminadas en principios administrativos
que a la larga obstaculizan la eficiencia que demandan los clientes, estos
ltimos, muchas veces son victimas de sistemas de procedimientos
engorrosos; por esta razn muchos expertos en los ltimos tiempos han
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venido organizando sus empresas por procesos; en lugar de organizarlos
por homogeneidad de funciones.

1.2. CONCEPTO

DEFINICIN FORMAL
Segn Hammer & Champy: Reingeniera es la revisin fundamental y el
rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas criticas y contemporneas de rendimiento, tales como costo,
calidad, servicios y rapidez.

En esta definicin cabe sealar , los siguientes cuatro aspectos:

Revisin Fundamental
La Reingeniera, determina primero que debe hacer una compaa
y luego como hacer. No da nada por sentado, se olvida por completo
de lo que es y se concentro de lo que debe ser.

Rediseo Radical
Al hablar de Reingeniera; redisear radicalmente, significa desechar
todas las estructuras y los procedimientos existentes e innovar formas
de realizar el trabajo. Redisear es reinventar el negocio, no mejorarlo
o modificarlo.

Mejoras Espectaculares
La Reingeniera no es cuestin de mejoras marginales, sino dar saltos
gigantescos en el rendimiento. En este sentido hay tres tipos de
organizacin para aplicar a la implementacin de Procesos de
Reingeniera:
a) Las que se encuentran en grandes dificultades, y no tienen otra
alternativa.
b) Las que todava no se encuentran en mayores dificultades, pero
cuya administracin tiene la certeza de que se la avecinan
problemas.
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c) Las que estas condiciones ptimas.
Procesos
Se define un proceso, como un conjunto de actividades que recibe una
o ms entradas y crea un producto de valor para el cliente. Este es el
concepto ms importante de los cuatro. En la Reingeniera acta como
un Capacitador Esencial sin ella un proceso no se podra redisear.

1.3. IMPORTANCIA
La importancia de la Reingeniera se establece en que es una
metodologa vanguardista totalmente, que en la actualidad muchas
empresas la estn empleado, ya que su principal objetivo, es mejorar los
procesos que se ejecutan dentro de ella. La Reingeniera esta
fundamentada en reestructurar las organizaciones, bajo el criterio:

CLIENTE; es decir redisea las estructuras administrativas en funcin de
excelencia en servicio al cliente. Lo que conlleva un cambio en la forma
de pensar a todos los niveles jerrquicos; pero sin faltar al principio
elemental de la administracin: REDUCCIN DE COSTO.

En otras palabras, permite a las organizacin brindar un mejor nivel de
competitividad, ya sea en la produccin de bienes o en la prestacin de
servicio, agilizar los procesos y reducir costos, para mejora as, el
desempeo de todos los elementos del sistema organizacional.


1.4 VENTAJAS Y BENEFICIOS
1.4.1 VENTAJAS

a) Una gran orientacin de la empresas hacia los clientes (externos
e internos)
b) Redisea de una manera fundamental los procesos en la organizacin
para una mejor productividad y los tiempos de ciclo.
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c) Reorganizacin de la estructura organizativa, la cual tpicamente
rompe la jerarqua funcionales y las sustituye por equipos de procesos
en unidades de negocios
d) Proporcionan nuevos sistemas de medicin e informacin, los cuales
usan lo ltimo en tecnologa, para mejorar la distribucin de informacin
y la toma de decisiones.

1.4.2 BENEFICIOS
Los procesos rediseados mediante la Reingeniera adquieren
caractersticas tpicas ( Hammer & Champy) :
Varios oficios se combinan en uno.
Los trabajadores toman decisiones.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
Los procesos tienen mltiples versiones que se adaptan segn las
necesidades.
El trabajo se realiza en el sitio ms razonable.
Se reducen las verificaciones y los controles.

1.5 ELEMENTOS QUE COMPONEN A LA REINGENIERA
La Reingeniera es la revisin fundamental y rediseo del proceso, para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas
y de rendimiento, este proceso de Reingeniera se compone de los
siguientes elementos:

EL LIDER
Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de
Reingeniera, debe tener la autoridad suficiente para que persuada a
la gente de aceptar los cambios radicales que implica la Reingeniera.
El lder designa a quienes sern los dueos de los procesos y a la vez
asigna la responsabilidad de sus avances en rendimiento.



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DUEO DEL PROCESO
Gerente de rea responsable de un proceso especifico y del esfuerzo
de Reingeniera correspondiente. En las empresas tradicionales no se
piensa en funcin de proceso; sino se departamentalizan las
funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los
procesos. Los procesos deben identificarse los ms pronto posible,
asignar un lder y este a los dueos de los procesos. Es importante
que los dueos de proceso tengan aceptacin de los compaeros con
los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la
Reingeniera, y su funcin principal es de vigilar y motivar la
realizacin de la Reingeniera. El oficio de los dueos no termina
cuando se completa el Proyecto de Reingeniera, cuando se tiene el
compromiso de estar orientado a un proceso nuevo, cada proceso
sigue necesitando de un dueo que se responsabiliza de su ejecucin.

EQUIPO DE REINGENIERA
El equipo de Reingeniera esta formado por un grupo de individuos
dedicados a redisear un proceso especifico, con capacidad de
redisear un proceso actual, supervisar su Reingeniera y su
ejecucin. Es el encargado de realizar el trabajo de producir ideas,
planes y convertirlos en realidades. Cabe mencionar, que un Equipo
solo puede trabajar con proceso a la vez, de tal manera, que se debe
formar un equipo por cada proceso en que se esta trabajando.
El equipo debe tener entre cinco y diez integrantes, de los cuales una
parte debe conocer a fondo el proceso, y la otra parte debe ser
formada por personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de afuera
de la empresa, que lo pude cuestionar y proponer alternativas.

COMITE DIRECTIVO
Es el cuerpo formulador de polticas, con cargos de altos
administradores que desarrollan la estrategia global de la organizacin
y supervisen su progreso, normalmente incluyen al los Dueo de
Proceso.

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ZAR DE LA REINGENIERA
Es el responsable de desarrollar tcnicas e instrumento de
Reingeniera y de lograr sinergia, entre los distintos proyectos dentro
de la empresa, administrar directamente, coordinado todas las
actividades de Reingeniera que se encuentren en marcha.
Apoya y capacita los Dueos de Procesos y Equipos de Reingeniera.

1.6 RECONSTRUCCION DE LOS PROCESOS APLICANDO REINGENIERA
Se presentan algunas caractersticas comunes de proceso renovados
mediante la Reingeniera:

1.6.1 VARIOS OFICIOS SE CONVINAN EN UNO
La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es
que desaparece el trabajo en seria. Es decir, muchos oficios o tareas
que antes eran distintos se comprimen en uno solo. Sin embargo no
siempre es posible comprimir todos las pasos de un proceso, en un solo
oficio ejecutado, por una sola persona. En otros casos puede no resultar
prctico ensearle a una sola persona todas las destrezas que
necesitaran para ejecutar las diversas tareas.

Los beneficios de los procesos integrados eliminan pases laterales, lo
que significa disminuir errores, demoras y repeticiones; as mismo,
reducen costo indirecto de administracin dado que los empleados
encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los
requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos.

1.6.2 LOS TRABAJADORES TOMAN DECISIONES
En lugar de separa la toma de trabajo real, la toma de decisiones se
convierten en parte del trabajo. Esto implica comprimir verticalmente la
organizacin, de manera que, los trabajadores ya no tengan que acudir a
nivel jerrquico superior y tomen sus propias decisiones, entre los
beneficios de comprimir tanto vertical como horizontalmente se cuentan:
menos demoras, costos indirectos ms bajas, mejor reaccin con de la
clientela y ms facultades de los trabajadores.
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1.6.3 LOS PASOS DEL PROCESO SE EJECUTAN EN ORDEN NATURAL}
Los procesos rediseados, estn libres de las tiranas de secuencias
rectilneas se puede explotar la ejecucin simultaneas de tareas por
sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los procesos.
En los procesos rediseados el trabajo es secuenciado en funcin de lo
que realmente es necesario hacerse antes o despus.

1.6.4 LOS TRABAJOS TIENEN MULTIPLES VERSIONES
Esto se conoce como el fin de la estandarizacin, significa terminar con
los tradicionales procesos nicos para todas las situaciones, las cuales
son generalmente muy complejas, pues tienen que incorporar
procedimientos especiales y excepcionales para tomar en cuenta una
gran variedad de situaciones; en cambio, un proceso de mltiples
versiones es claro y sencillo, porque cada versin solo necesita aplicarse
a las cosas para las cuales es apropiadas.

1.6.5 EL TRABAJO SE REALIZA EN EL SITIO RAZONABLE
Gran parte del trabajo que se hace en las empresas consiste en integrar
partes de trabajo relacionadas entre si y realizadas por unidades
independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del
proceso o todo, a fin de eliminar los pasos laterales y los costos
indirectos.

1.6.6 SE REDUCEN LAS VERIFICACIONES Y CONTROLES
Los procesos rediseados hacen uso de controles solamente hasta
donde se justifican econmicamente. Los procesos tradicionales estn
repleto de pasos de verificacin y control que no agregan valor, pero que
se incluyen para asegurar que nadie abuse el proceso.

1.7 COMO APLICAR LA REINGENIERA
Como paso inicial, para aplicacin de un Proceso de Reingeniera tiene
que haber convencimiento, compromiso, conocimiento y visin del
equipo de la direccin de la empresa, que permitan vencer la inercia, la
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resistencia al cambio y obtener resultados exitosos. A partir de aqu se
integra un equipo adecuado al tipo de problema o situacin a mejorar. A
continuacin se describen las seis etapas de la aplicacin de la
Reingeniera a un proceso especfico :

1.7.1 ETAPA 1: RAZONES PARA MEJORAR
El primer paso en cualquier esfuerzo de mejora es identificar las razones
para mejorar (fallas, desviaciones, objetivos, antecedentes de esfuerzos
anteriores, como se ve afectado el cliente). En seguida, en funcin de
tipo de problema y los objetivos se eligen, la ruta de mejor que se
conceder la ms adecuada: rediseo del problema o solucin del
problema. Pretendiendo crear un nuevo proceso.

1.7.2. ETAPA 2: ANALISIS DEL PROCESO ACTUAL
Antes de proceder a redisear el proceso, el equipo debe de entender el
proceso actual. Para ello debe hacer un anlisis de que una visin
general sobre lo que hace el proceso y la manera como lo hace. Como
el objetivo es mejorar el proceso, no es necesario un anlisis minucioso,
ms bien se requiere un anlisis general que detecte los aspectos
crticos que demuestren las acusas de las deficiencias del proceso
actual. En lugar de estudiar a detalle los hechos o fallas particulares, es
mejor enfocarse en la estructura general del proceso que causa el
problema, dando repuesta a las preguntas como, Por que hacemos lo
que estamos haciendo? Y Por que lo hacemos de esta forma?

1.7.3. ETAPA 3: INVESTIGAR LOS NUEVOS PARADIGMAS
En esta etapa es preciso desechar los viejos esquemas de
pensamientos acerca de cmo debe ser un proceso, y de generar
nuevas formas de operacin y nuevas posibilidades que modifiquen de
fondo el proceso actual. Una manera de romper las viejas creencias y
pensamientos acerca de cmo debe de funcionar un proceso, es por
medio de lo que se conoce como benchmarking, el cual permite estudiar
la manera en que las organizaciones lideres hacen las cosas, y de esta
manera abandonar las viejas ideas acerca debe de ser un proceso y as
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generar de cmo nuevas. ( La Reingeniera, no pretende computarizar
los procesos actuales para hacerlos ms rpidos, ms bien busca crear
un nuevo proceso gil que sea capaz de satisfacer las necesidades el
cliente interno-externo.)

1.7.4. ETAPA 4: DISEAR EL PROCESO
Basndose en las dos etapas anteriores, seleccionar un tipo de proceso
bsico y continuar el trabajo de diseo del nuevo proceso, aplicando los
principios bsicos de Reingeniera, teniendo como meta eliminar de las
tareas que no agregan valor al producto o al servicio, los procesos
deficientes de retroalimentacin, las demoras y pasos laterales, etc. Es
decir, reducir las tareas que no agregan valor a los productos.

1.7.5. ETAPA 5: CONSTRUIR UN NUEVO PROCESO
En esta fase, se crea el nuevo proceso, tomando en cuenta los
resultados de las fases anteriores. La creacin final del nuevo proceso
se completa con los siguientes cuatros pasos:

PASO 1
Con base en los resultado de la investigacin de los nuevos paradigmas
y en el conocimiento de los tipo de procediendo, seleccionar un proceso
bsico.

PASO 2
Usando las regla de oro y los mandamientos, disear la organizacin del
proceso, flujo de trabajo y las actividades.

PASO 3
Documentar el diseo con diagramas de flujo, grficas, procedimientos y
grficas de control de procesos.

PASO 4
Realizar una prueba piloto del nuevo proceso, si es posible.

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1.7.6 ETAPA 6: PUESTA EN PRACTICA
En la puesta en prctica de los nuevos procesos se deben involucrar
ampliamente a todas las partes afectadas; como proveedores,
trabajadores y clientes; explicndoles y comunicndoles las razones del
cambio, convencindolos de las bondades del nuevo proceso,
hacindoles participes de la puesta en prctica. La direccin de la
empresa debe saber claramente que se requiere una gran voluntad para
aplicar la Reingeniera, pues tiene que saber que los resultados de la
Reingeniera se refleja en cambios de los flujos de trabajos, combinacin
de etapas, modificacin de responsabilidades y eliminacin de tareas en
que los empleados tienen nuevas tareas y responsabilidades.


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II. METODOLOGA DE REINGENIERA DE PROCESOS

La reingeniera de procesos consigue resultados en cada una de las reas de
la organizacin: logstica, operaciones/produccin, compras, ventas, marketing,
planificacin, gestin de personas, etc.
Por ello, la mejora y el control de procesos son bsicos para la correcta gestin
empresarial ya que se consiguen los siguientes objetivos:

Conseguir un mejor flujo de informacin y materiales.
Obtencin de importantes incrementos de la productividad.
Disminucin de los tiempos de proceso del producto o servicio.
Disminucin de los costes de las actividades y productos.
Reingeniera significa cambio radical. La tendencia de las organizaciones es
evitar el cambio radical, la mejora continua esta mas de acuerdo con la manera
como las organizaciones se entienden naturalmente con el cambio.
As, la situacin ideal es afrontar una reingeniera inicial de procesos para a
partir de ah, trabajar con los conceptos de mejora continua.

Para ello proponemos la siguiente metodologa, representada
esquemticamente en power point, y que constituye las siguientes fases a
considerar:
1. Mapa de Procesos. Identificacin de los procesos clave. Identificacin de
los procesos estratgicos y operativos existentes o necesarios, y
creacin de un mapa (un modelo) de dichos procesos.
2. Desarrollo de la visin de los nuevos procesos mejorados.
Jerarquizacin del mapa de procesos para su rediseo, y determinacin
de los procesos clave, aquellos que se abordarn primero o con mayor
inters
3. Reingeniera de los procesos. Reingeniera (creacin y rediseo) de
procesos, realizada por consultores externos, especialistas internos, o
una mezcla de ambos.
4. Diseo y pruebas de los nuevos procesos. Preparacin y prueba de los
nuevos procesos (procesos pilotos).
5. Mejora continua. Procesos posteriores de mejora continua.
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Una reingeniera bien hecha logra mejorar drsticamente el rendimiento porque
se basa en redisear totalmente el proceso. Esto no implica que se est
desechando la mejora continua, al contrario esta se debe realizar despus de
la reingeniera para seguir mejorando.

Lo ideal, consiste en establecer una metodologa en la que se reinvente toda la
estructura y funcionamiento del proceso o de la organizacin. Se mantienen los
objetivos y estrategias bsicas del negocio, pero se adopta una libertad total de
ideas. Esta metodologa se puede restringir aprovechando en mayor o menor
medida los procesos ya existentes, hacindose as un rediseo parcial del
proceso.
Las empresas deben realizar los siguientes 5 pasos generales para dar un
nuevo diseo a sus procesos de operacin:

Etapa 1 Preparacin:
Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los
vnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la
organizacin. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la
empresa. Establecer prioridades y metas.

Etapa 2 Identificacin:
El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente,
identifica procesos especficos y que agregan valor.
Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos,
etc. Adems requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus
procesos. Identificar los procesos que es necesario volver a disear.
Identificacin de los procesos crticos, cuellos de botellas, etc.
Debido a que los recursos son esencialmente limitados, priorizar la mejora
continua es absolutamente recomendable, para ello en primer lugar es
necesario identificar cuales son los Factores Crticos de xito (FCEs) de la
organizacin.
Un FCE es un elemento en el cual se tiene que ser especialmente excelente
debido a que el mismo puede determinar el xito o el fracaso de la
organizacin.
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Los FCEs deben de satisfacer la condicin de necesario y suficiente
asegurando que cada uno de ellos es necesario para la Misin de la
organizacin y que la suma de todos es suficiente para alcanzarla.
Una vez determinados cuales son los FCEs, podremos identificar cuales son
los procesos de la organizacin que tienen impacto directo en los mismos,
siendo estos procesos los Procesos Crticos. Identificar los Procesos Crticos
es la base para poder administrar los esfuerzos de mejora continua de la
organizacin.

Etapa 3 Visin:
Entender y medir los procesos actuales. El propsito de esta etapa es
desarrollar una visin del proceso capaz de producir un avance decisivo en
rendimiento. La visin del nuevo proceso debe ser comprensible para todo el
personal, describir las caractersticas primarias del proceso, debe ser
motivadora e inspiradora

Etapa 4 Solucin:
Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo. En esta
etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural-organizacional de la
empresa.
La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3), especificando las
dimensiones tcnicas del nuevo proceso
El diseo social necesariamente debe ser realizado al mismo tiempo que el
tcnico, pues para que un proceso sea eficaz, estos diseos deben ser
congruentes.

Etapa 5 Transformacin:
El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el
diseo de la etapa 4. Disear y elaborar un prototipo del proceso.
Implementacin tcnica.

El Mapa de Procesos y la identificacin de los procesos crticos nos permitirn
focalizar y llevar a cabo una gestin de procesos priorizada y consistente que
nos asegurar la mejora continua.
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Para garantizar la mejora continua debemos tener en cuenta un hecho
fundamental : La mejora continua es un valor que no puede ser impuesto a los
empleados,tiene que salir de ellos mismos. Conseguir que los empleados
puedan aportar lo mejor de si mismos y as garantizar el xito en la mejora
continua de la organizacin exige gestionar tres requisitos:

QUERER.- Tener la intencin determinada de participar en la mejora continua
es el primer requisito. Para ello un clima de comunicacin abierta y honesta y la
practica del reconocimiento son elementos bsicos a construir mediante el
adecuado liderazgo de dirigentes.

SABER.- El segundo requisito consiste en canalizar adecuadamente la energa
creativa de las personas hacia la mejora continua. Para ello debe de
asegurarse que las personas estn enfocadas hacia la satisfaccin del cliente
(saber que mejorar) y disponen de la formacin necesaria para poder mejorar
los procesos (saber como mejorar).

PODER.- Capturar el beneficio de la mejora continua exige invertir no solo en
horas sino en recursos. As pues el ltimo requisito es proveer a las personas
de la delegacin de poder y los recursos necesarios para asegurar la captura
de todo el potencial de mejora identificado.
A continuacin se incluye una representacin power point de los FCEs y los
requisitos para la mejora continua.

Adems de estos pasos generales las empresas deben seguir los siguientes
Principios para hacer una Reingeniera:

Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve a cabo
todos los pasos de un proceso, este diseo debe ser hecho para lograr un
objetivo o resultado y no una tarea.
Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del mismo.
La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfases y vnculos.
Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo real que la
produce.
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Trasladar la informacin y las tareas.
Considere los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran
centralizados.
Eficiencia e innovacin en las comunicaciones.
Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados. Forjar
vnculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se realizan.
Coloque el sitio de la decisin en el lugar donde se realiza el trabajo e
incorpore el control a ese proceso. Quienes realizan el trabajo deben tomar las
decisiones. Comprimir la organizacin piramidal en plana.
Los Principios clave en los que se basa la reingeniera son :apoyo de la
gerencia de primer nivel, la estrategia empresarial debe guiar y conducir los
programas de reingeniera el objetivo ltimo es crear valor para el cliente
hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones son necesarios
equipos de trabajo responsables retroalimentacin flexibilidad a la hora de
llevar a cabo el plan correctos sistemas de medicin del grado de cumplimiento
de los objetivos preocupacin por la dimensin humana del cambio proceso
continuo la comunicacin es esencial
En general, los participantes de la reingeniera son:

- Lder. Que autorice y motive el cambio.
- Dueo del proceso. Que conozca todos los detalles y sea responsable
de estos.
- Equipo de reingeniera. Diagnostica el proceso, lo redisean e
implementan el nuevo proceso
- Comit de direccin. Formado por gerentes, desarrolla las estrategias
para la reingeniera
- El papel de la gerencia al iniciar una reingeniera es bsico. Para la
realizar la reingeniera la gerencia debe:
o Persuadir al personal para aceptar el cambio
o Educar desde el principio del proceso
o Dar mensajes claros



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Aclarar donde se encuentra la compaa y porque debe cambiar.
El objetivo fundamental de todo programa de Reingeniera es la mejora radical
de procesos. Sus tcnicas incluyen:
- Visualizacin de procesos
- Investigacin operativa
- Tecnologa de la Informacin
- Gestin del cambio
- Benchmarking
- Ingeniera Industrial
- Enfoque al cliente

Recomendamos la lectura de los siguientes posts del blog para
comprender algunas de las tcnicas mencionadas, a saber:

La Cadena de Valor y sus aplicaciones Las TICs: definicin y metodologa
M.I.T. de introduccin en PYMES El Cambio Estructural, las formas
organizativas, el organigrama, sus tipos, ejemplos y recomendaciones para su
diseo La Gestin del Cambio en la empresa La Organizacin del Proceso
de Cambio empresarial Cuadro de Mando Integral (C.M.I.): concepto,
principios, interrelaciones, objetivos, mapa e implantacin Proceso de
Cambio hacia la Excelencia en la gestin de las PYMES La E.F.Q.M.: modelo
europeo de autoevaluacin de la gestin empresarial La autoevaluacin
E.F.I.G. En la metodologa del cambio El Cliente: su valor, satisfaccin,
fidelizacin, retencin y lealtad Benchmarking: definicin, aplicaciones, tipos y
fases del proceso
Los diagramas de flujo: su definicin, objetivos, ventajas, elaboracin, fases,
reglas y ejemplos de aplicaciones
Calidad Total: su filosofa, evolucin, definicin e implantacion

En cualquiera de los casos, la reingeniera de procesos crea cambios directos y
radicales que requieren unas actuaciones en la organizacin para adoptarse
con xito, a saber:

- Sensibilizacin al cambio.
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- Planeacin estratgica.
- Automatizacin.
- Gestin de Calidad Total.
- Reestructuracin Organizacional.
- Mejora Continua.
- Valores compartidos.
- Perspectiva individual.
- Comportamiento en el lugar de trabajo.
- Resultados finales.

2.1 LA GESTIN DE PROCESOS.-
Para asegurar el xito de una organizacin es vital que quienes
adquieren o utilizan sus productos o servicios la consideren mejor que el
resto de sus competidores. Obtener esta consideracin del cliente
depende del valor aadido que le aportemos.
Pero que es el valor?: Es el Grado de utilidad o aptitud de las cosas,
para satisfacer las necesidades o proporcionar bienestar o deleite
As pues, para satisfacer a nuestros clientes, mas aun para fidelizarlos,
debemos concentrarnos en aadir el mximo valor a productos y
servicios de forma que stos sean capaces de proporcionar bienestar,
deleite y satisfaccin de las necesidades especficas de cada uno de
nuestros clientes.
Tres son los elementos bsicos a partir de los cuales podemos gestionar
nuestra capacidad de aadir valor: Las personas de nuestra
organizacin, los recursos disponibles y los procesos que se llevan a
cabo.
Si bien todas las organizaciones gestionan el equipo humano y los
recursos, no todas las organizaciones gestionan los procesos.

Una gestin adecuada de los procesos nos permitir evaluar, analizar y
mejorar continuamente el rendimiento de la organizacin, asegurando
una optima actuacin de las personas y utilizacin de los recursos.
Seguidamente se incorpora una representacin power point
esquematizando lo anterior , y un ejemplo de mapa de procesos.
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La utilizacin del mapa de procesos en el mundo de la gestin, nos permite
diferenciar los procesos segn los 3 tipos de proceso siguientes:
Procesos estratgicos.-Procesos destinados a definir y controlar las metas de
la empresa, sus polticas y estrategias. Estos procesos son gestionados
directamente por la alta direccin en conjunto. Son los procesos responsables
de analizar las necesidades y condicionantes de la sociedad, del mercado y de
los accionistas, para a partir del anlisis de todo ello y el conocimiento de las
posibilidades de los recursos propios, emitir las guas adecuadas al resto de
procesos de la organizacin para as asegurar la respuesta a las mencionadas
necesidades y condicionantes.
Procesos clave.-Procesos operativos destinados a llevar a cabo las acciones
que permiten desarrollar las polticas y estrategias definidas para la empresa
para dar servicio a los clientes. De estos procesos se encargan los directores
funcionales, que deben contar con la cooperacin de los otros directores y de
sus equipos humanos. Son los procesos que tienen contacto directo con el
cliente, de hecho son los procesos a partir de los cuales el cliente percibir y
valorar nuestra calidad.
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Procesos de soporte.-Procesos de apoyo no directamente ligados a las
acciones de desarrollo de las polticas, pero cuyo rendimiento influye
directamente en el nivel de los procesos operativos. Son los procesos
responsables de proveer a la organizacin de todos los recursos necesarios, en
cuanto a personas, maquinaria y materia prima, para a partir de los mismos
poder generar el valor aadido deseado por los clientes.
Se incorpora una representacin power point representando los tipos de
proceso mencionados.


Un proceso es un mbito de actuacin que define un curso de accin
compuesto por una serie de etapas, las cuales aaden valor a las entradas con
el fin de producir unas salidas que satisfagan las necesidades del cliente del
proceso. Un proceso es un conjunto de actividades relacionadas y
secuenciales que convierte unos factores iniciales (inputs) en bienes o servicios
deseados (outputs), aadiendo un valor a los mismos.
Un procedimiento es la descripcin o representacin grfica de las actividades
inherentes a un proceso.
Tambin podemos definir que un proceso nos dice lo QUE hacemos y para
QUIEN lo hacemos y un procedimiento nos dice COMO hacerlo.
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Tres fases son las necesarias para comprender y poder mejorar
continuamente los procesos: Evaluar, analizar y mejorar

1. Evaluar :
Definir la Misin del proceso de forma tal que permita la comprensin del
valor aadido del mismo respecto de su contribucin a la Misin general
de la organizacin.
Asignar un propietario de proceso que lidere la mejora continua de la
eficacia y la eficiencia.
Consensuar requerimientos cliente proveedor como primer paso para
la mejora de calidad.
Definir indicadores slidos y consistentes que permitan la toma de
decisiones acertadas respecto de la mejora de la calidad.
Es necesario estar seguro de que los datos en todo momento, reflejan la
situacin actual, la tendencia y son coherentes con los requerimientos
cliente proveedor existentes.
A partir de la comprensin de la misin, los requerimientos de los
clientes y los resultados de los indicadores, evaluar el proceso
identificando las ayudas y barreras existentes en el entorno y los puntos
fuertes y reas de oportunidad del proceso en si.

El resultado de la evaluacin nos permitir detectar las reas de mejora
a contemplar.

2.-Analizar :
Analizar las reas de mejora, utilizando herramientas de mejora de la
calidad tales como: Proceso de Mejora de Calidad, Anlisis de causas
raz simplificacin de procesos.
Determinar los beneficios que la aplicacin de la metodologa del
Benchmarking puede aportar, en cuanto a la obtencin de prcticas
adecuadas para obtener las mejoras de rendimiento necesarias.
Identificar las acciones adecuadas para garantizar la mejora del
rendimiento
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3.-Mejorar:
Convertir las acciones en planes detallados de mejora
Llevar a cabo los planes de mejora
Comparar los resultados de los indicadores con los resultados previos,
comprobando de esta forma si las acciones dan la mejora esperada.
Verificar la satisfaccin del cliente
Iniciar un nuevo ciclo de gestin, volviendo a la fase de evaluacin.
Se incluye , a continuacin, una representacin power point de las fases
mencionadas.

La empresa es un sistema de sistemas, cada proceso es un sistema de
funciones y las funciones o actividades se han agrupado por
departamentos o reas funcionales. La gestin por procesos consiste en
gestionar integralmente cada una de las transacciones o procesos que la
empresa realiza. Los sistemas coordinan las funciones
independientemente de quien las realiza. La direccin general participa
en la coordinacin y conflictos entre procesos pero no en una
transaccin o proceso concreto, salvo por excepcin.

En la gestin por procesos se concentra la atencin en el resultado de
los procesos no en las tareas o actividades. Hay informacin sobre el
resultado final y cada quien sabe como contribuye el trabajo individual al
proceso global, lo cual se traduce en una responsabilidad con el proceso
total y no con su tarea personal.
La gestin por procesos se fundamenta en la asignacin a directivos la
responsabilidad de cada uno de los procesos de la organizacin. En su
forma ms radical, se sustituye la organizacin departamental. En otras
formas, se mantiene la estructura departamental, pero el responsable de
un proceso tiene la responsabilidad del mismo, y al menos en lo que a
ese proceso se refiere, puede tener autoridad sobre los responsables
funcionales (matricial).
La Gestin de los procesos tiene las siguientes caractersticas:

23

Analizar las limitaciones de la organizacin funcional vertical para
mejorar la competitividad de la empresa.
Reconocer la existencia de los procesos internos:
Identificar los procesos relacionados con los factores crticos para el
xito de la empresa o que proporcionan ventaja competitiva.
Medir su actuacin (Calidad,Costo y plazo) y ponerla en relacin con el
valor aadido percibido por el cliente.
Identificar las necesidades de los clientes externos y orientar a la
empresa hacia su satisfaccin.
Entender las diferencias de alcance entre la mejora orientada a los
procesos (que y para quien se hacen las cosas) y aquella enfocada a los
departamentos o a las funciones (cmo se hace).
Asignar responsabilidades personales en cada proceso.
Establecer en cada proceso indicador de funcionamiento y objetivo de
mejora.
Mantenerlos bajo control, reduciendo su variabilidad y dependencia de
causas no aleatorias (Utilizar los grficos de control estadstico de
procesos para hacer predecibles calidad y costo).
Mejorar de forma continua su funcionamiento global limitando su
variabilidad comn

2.2 Objetivos de la Gestin por procesos:
- Reducir los costos internos innecesarios (actividades sin valor
agregado).
- Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).
- Como un sistema de gestin de calidad que es, el principal objetivo de la
gestin por procesos es aumentar los resultados de la empresa a travs
de niveles superiores de satisfaccin de sus clientes. Adems de
incrementar la productividad a travs de:
o Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes de forma
que a ste le resulte agradable trabajar con el suministrador.
- Incorporar actividades adicionales de servicio de escaso costo, cuyo
valor sea fcil de percibir por el cliente.
24

- Para entender la gestin por procesos podemos considerarla como un
sistema cuyos elementos principales son los procesos claves, la
coordinacin y el control de su funcionamiento y la gestin de su mejora.
Sin duda una organizacin de ste tipo con equipos de procesos
altamente autnomos es ms gil, eficiente, flexible y emprendedora que
las clsicas organizaciones funcionales burocratizadas.
Las herramientas para organizar en procesos la formacin de valores son
los llamados

Mapa de Procesos este ayuda a visualizar todos los procesos, sus
relaciones (con clientes, proveedores y dems procesos) y su
clasificacin. El mapa de procesos es un modelo donde se muestran
todos los procesos necesarios y suficientes a una empresa para realizar
su gestin, que est compuesto por dos tipos de procesos: procesos
necesarios para realizar la produccin o el servicio o productivos y
procesos de apoyo.
Seguidamente se incluye un ejemplo de mapa de procesos en una
organizacin empresarial PYME.


Para representar los procesos de una organizacin es til esquematizarlos con
la llamada Cadena de Valor

CADENA DE VALOR
Para representar procesos aislados desagregados en actividades o
subprocesos se emplea el Diagrama de Flujo . Seguidamente se incorpora
diagrama_compras
diagrama_ventas
diagrama_fabricacion

No hay una regla general acerca de cmo llegar a la lista correcta de
procesos de una organizacin. El proceso de identificacin se puede
llevar a cabo de muchas maneras; un anlisis de la cadena del valor con
nfasis en los vnculos y las relaciones entre actividades puede aportar
25

suficientes ideas para la identificacin de los principales procesos de la
empresa. Se suele empezar por pedir a los gestores de la empresa que
identifiquen los procesos de los que son responsables y despus en
sucesivas reuniones, teniendo en cuenta que el objetivo es describir la
actividad de la empresa en no ms de veinte procesos, depurar la lista
conjunta hasta conseguir el objeto deseado.
Un punto relevante en la identificacin de procesos es la determinacin
de sus fronteras. Es difcil que todo empiece y termine fuera de la
empresa. Muchas veces, el final de un proceso es el inicio de otro; todo
depende de como se definan los procesos. El criterio a seguir, sin
embargo, es el mencionado anteriormente: al reflexionar sobre sus
fronteras podremos identificar los clientes naturales de cada proceso y
su vinculacin con los dems procesos.
En consecuencia, la identificacin de los procesos y sus fronteras
deber realizarse con prudencia y manteniendo una visin global de la
empresa.
La seleccin de los procesos a innovar debe adaptarse a las
particularidades de cada organizacion, pero unos criterios bsicos son
los siguientes:

La relevancia del proceso para la ejecucin de la estrategia del negocio.
La calidad y estado actual del proceso.
El previsible nivel de resistencia al cambio.
La manejabilidad del proyecto resultante, teniendo en cuenta la
experiencia previa tanto del equipo de Tecnologa de la informacin
(TIC) como del de organizacin y de recursos humanos.
En definitiva,, las mayores oportunidades para la innovacin residen en
procesos que no funcionan adecuadamente , en procesos muy
importantes, en procesos factibles de ser atacados, o en procesos que
presenten combinaciones de estas tres caractersticas.
Las componentes no tecnolgicas de la innovacin de procesos, como el
incremento de responsabilidad de los trabajadores que normalmente
resulta de un esfuerzo de innovacin, el organizarse en equipos de
trabajo autnomos, y una organizacin en general ms achatada, son de
26

capital importancia para que la innovacin sea un xito. De hecho, la TIC
por s sola rara vez es efectiva sin una simultnea innovacin en la
componente humana y organizativa.
Dado que la estructura no es independiente de los procesos que la
organizacin realiza, la innovacin de procesos implica, en general,
cambios en la estructura organizativa.
Finalmente, la TIC aporta un soporte fundamental que facilita la
organizacin y el funcionamiento de equipos .
Relacionados con el trabajo en equipo existen una conjuncin de
factores culturales que facilitan la innovacin de procesos va cambios
organizativos. Nos referimos a las corrientes actuales de empowering, la
desaparicin de mandos intermedios y el aplanamiento de las
organizaciones, los aumentos en el nivel de participacin de los
empleados, y la cultura y formacin de stos.
Finalmente, el rediseo de procesos conlleva una definicin distinta de
las tareas y de la forma de organizarlas. Por ello conlleva tambin
cambios en sistemas de compensacin, diseo de puestos de trabajo,
polticas de rotacin del personal, sistemas de evaluacin y medicin del
desempeo, polticas de recursos humanos como direccin de carreras,
promociones, etc.












APLICACIN PRCTICA

27

3.1 DIAGNOSTICO FUNCIONAL DE LA EMPRESA
En trminos de funcionalidad, el diagnstico obedece a un conocimiento
del negocio a travs de su historia, productos, clientes, proveedores, as
como la identificacin de sus procesos a travs de las actividades
primarias y de soporte, y la forma en cmo la empresa est organizada a
travs de sus diferentes departamentos y/o reas.

3.1.1 RESEA DE LA ORGANIZACIN
Historia
E.B. PAREJA LECAROS S.A fue fundada en octubre de 1957 por Don
Jaime Pareja Lecaros y su seora Doa Emma Barreiro Lpez, de
donde vienen las siglas del nombre de la empresa. El Sr. Pareja, marino
de profesin, tena una gran visin para los negocios por lo cual,
despus de su jornada de trabajo en La Marina de Guerra del Per, se
dedicaba a vender productos dentales que el mismo importaba, as
como juguetes, monturas de anteojos y otros productos. Probablemente,
la profesin de su padre quien fuera odontlogo y muri cuando l era
muy joven lo motiv a interesarse en los productos dentales.

Desde aquel entonces empez a comercializar los productos de
IVOCLAR VIVADENT (Liechtenstein). La aparicin en una revista dental
de los novedosos y originales chupones y tetinas ortopdicos NUK
(Alemania) lo interes de tal manera que lo llev a contactarse con la
fbrica para la representacin de la marca. Lo que comenz como un
negocio unipersonal, puerta a puerta, fue poco a poco creciendo hasta
que se convirti en 1957 en un local comercial en las Galeras Gallos-
Mogolln, entre el jirn Moquegua y la avenida Emancipacin, en el
Centro de Lima. Con el tiempo fueadquiriendo la representacin de
nuevas marcas de productos dentales pero siempre bajo la poltica de la
exclusividad para el mercado peruano.

En 1981, el Sr. Pareja fue destacado como agregado naval a los
Estados Unidos y su hijo Jaime Pareja-Lecaros Barreiro asumi la
direccin de la empresa. A su regreso en 1983 el Sr. Pareja retom la
28

gerencia general apoyado por su hijo y se incorpor a la empresa su
hija, Patricia Pareja-Lecaros Barreiro. En 1988 trasladaron las oficinas
administrativas a San Isidro y aos despus abrieron tambin un local de
venta minorista. Se incorpor a trabajar su hija menor, Cecilia Pareja-
Lecaros Barreiro. Al enfermar el Sr. Pareja en 1990, su hijo Jaime
asumi la Gerencia-General de la empresa hasta la fecha.

En el ao de 1994 se inicio la profesionalizacin de la empresa
incorporando tcnicos dentales en el rea de Ventas. En el ao 1995 se
implemento el primer Laboratorio de Capacitacin, con el objetivo de
brindar a nuestros clientes cursos de actualizacin en nuevas tcnicas y
manejo de productos de excelente calidad. Se iniciaron los eventos
dirigidos a odontlogos en el ao 1997, fortaleciendo uno de los pilares
de la empresa de orientacin al cliente. En el ao 1998 se contino con
la profesionalizacin de la empresa, incorporando odontlogos en el
rea de Ventas. En el ao 2003, la empresa vi la oportunidad de abrir
una sucursal en la ciudad de Santiago, Chile para la comercializacin de
las marcas IVOCLAR VIVADENT y ZHERMACK, la cual viene
consolidndose como una empresa de prestigio en el mercado chileno.
A travs de los aos se ha mantenido la poltica de trabajar solamente
con marcas de reconocido prestigio internacional y con exclusividad.
Actualmente las principales marcas que comercializa son IVOCLAR
VIVADENT, ZHERMACK, NUK, RENFERT, ULTRADENT, DENSPLY
MAILLEFER, W & H, SATELEC, JOTA, ANGELUS.

La empresa a la fecha cuenta con una oficina central, un centro de
almacenamiento, dos locales de venta minorista, un laboratorio de
capacitacin, una sucursal en Chile, un equipo de promotores y un
equipo de venta a consultorios sumando un total de 80 empleados.



Nuestro Slogan
29


El slogan o lema de la empresa es: Los tiempos en que las empresas
vendan productos quedaron atrs o por lo menos as lo vemos en
PAREJA LECAROS. Nosotros vendemos mucho ms que productos
dentales. Vendemos actualidad, tecnologa, capacitacin y servicio.
Vendemos xito profesional

Nuestro Orgullo

En el ao 2002 fuimos reconocidos por IVOCLAR-VIVADENT como el
distribuidor ms antiguo a nivel Mundial. En l ao 2003 fuimos
premiados por IVOCLAR-VIVADENT como el Mejor Distribuidor a nivel
Mundial.

Nuestro Logo
El isotipo u hombre azul con el crculo naranja es PAREJA LECAROS
ofreciendo a sus clientes un mundo completo de soluciones. Tambin
puede ser visto como el odontlogo, atendiendo a su paciente o el
tcnico dental trabajando con los productos que PAREJA LECAROS le
ofrece. El color azul siempre ha representado a la empresa y el naranja
es un color que representa la fuerza, energa y calidez de nuestra actitud
hacia nuestros clientes.

2.2 LINEA DE PRODUCTOS

La empresa tiene dos rubros de comercializacin especficos, los
productos dentales y los productos para bebes.
Dentro de los productos dentales se tiene dos lneas diferenciadas de
productos: La lnea Clnica dirigida a profesionales en odontologa y la
lnea Laboratorio dirigida a tcnicos dentales.
Dentro del rubro de productos dentales podemos mencionar material
para restauraciones, cementaciones, reconstrucciones, equipos de
polimerizacin, preparaciones dentarias, blanqueamiento, impresiones y
manejo de tejidos. Asimismo se comercializa materiales y equipos de
30

laboratorio como equipos para endodoncia, periodoncia, operatoria y
ciruga.

Dentro del rubro de productos para bebes tenemos los biberones,
tetinas, sacaleches, esterilizadores, tijeras, limpia biberones, calienta
biberones, almohadillas, cintas.

2.3 CLIENTES

Los clientes de EB. PAREJALECAROS se pueden clasificar en tres
grandes segmentos:
Clientes de consultorio y distribuidores: este segmento est compuesto
por profesionales en odontologa, tcnicos dentales, Clnicas particulares
(Ricardo Palma, Javier Prado, Maison de Sante) Centros especializados
en odontologa (centro odontolgico especializado Americano, centro
odontolgico Karisma) distribuidores locales y distribuidores en
provincia.

Clientes Institucionales: este segmento est compuesto por facultades
de odontologa de universidades nacionales y particulares ( Universidad
Peruana Cayetano Heredia, Universidad San Martin de Porras,
Universidad Peruana de CienciasAplicadas, Universidad Norbert Wiener,
Universidad San Juan Bautista, Universidad Nacional Mayor de San
Marcos), Instituciones de salud pblica ( hospitales de Essalud ),
Instituciones de las fuerzas armadas ( Marina de Guerra del Per ,
Fospoli, Fuerza Armada Area del Per).

Clientes de Cadenas: este segmento est compuesto por cadenas de
farmacia (Inkafarma, Fasa) farmacias y boticas (BTL, Mi Farma,
Especialidades Medicas, Farmacia Universal), tiendas por departamento
(Ripley, Saga Falabella, Oechsle) supermercados (Plaza Vea, Wong,
Metro), baby store (Mundo Bebe, mi pequeo mundo, Baby House
Group), mayoristas (Casal inversiones, Heng Lung).
3.4 PROVEEDORES
31

La empresa EB. PAREJALECAROS tiene como socios estratgicos
dentro del marco de una adecuada gestin de la cadena de suministros
a importantes empresas de fabricacin de productos dentales (material y
equipos) y de bebe. En la siguiente grafica se observa la cronologa en
que la empresa comenz a trabajar las operaciones de abastecimiento
con los diferentes proveedores a travs del tiempo: Cronologa

La empresa EB. PAREJALECAROS tiene en sus inventarios de
productos dentales alrededor de unos 10, 000 tems, (en este rubro los
proveedores son IVOCLAR VIVADENT, DENSPLY, ULTRADENT, W&H,
JOTA, ANGELUS, RENFERT, SATELEC, ZHERMACK) y para la lnea
de productos para bebe alrededor de 1800 tems (en este rubro el
proveedor es laempresa NUK de Alemania) La participacin de los
diferentes proveedores dentro de los inventarios se manifiesta en la
siguiente grafica en trminos de porcentaje (%)

3.5. PROCESOS

El mapa de procesos de alto nivel (ligeramente simplificado) del negocio
de productos dentales y de bebe de EB. PAREJALECAROS, se
destacan en el cuatro caractersticas de especial inters. La primera es
su sencillez, en comparacin con el diagrama organizacional de la
empresa. Los principales procesos de la empresa son la formulacin de
la estrategia, capacitacin y desarrollo de clientes, abastecimiento de
productos, desarrollo de operaciones, despacho de pedidos y
comunicaciones con el cliente.

El proceso de formulacin de estrategia convierte los requisitos del
mercado en una estrategia de negocios, la cual identifica los mercados
que hay que servir y los productos y servicios que se han de ofrecer, as
mismo se realiza la planeacin agregada de ventas y operaciones. La
capacitacin y desarrollo de clientes utiliza esta estrategia como insumo
para obtener clientes potenciales, as mismo mantiene la intimidad con el
cliente a travs de los cursos, talleres, conferencias, congresos, que lo
32

beneficien en su desarrollo. El proceso de abastecimiento de productos
utiliza como insumo el plan agregado de ventas, comprendiendo desde
la realizacin del pedido a la fbrica, transporte, tramites en aduanas
hasta la recepcin del pedido en el almacn de la empresa.

El mapa de procesos de EB. PAREJALECAROS nos muestra otros tres
procesos de alto nivel.Dos de ellos tienen nombres que posiblemente no
sean familiares: Desarrollo de operaciones y comunicaciones con el
cliente. El primero toma como insumo el plan agregado de operaciones y
entrega como salida un producto con valor agregado. En el segundo, los
insumos son las consultas del cliente, sus necesidades de desarrollo y
innovacin, sus reclamos o incidencias sucedidas durante la prestacin
de servicio de la organizacin. Despacho de pedidos es el proceso
cumbre de la organizacin; es el que convierte un pedido que genero
ventas, las operaciones del almacn y distribucin en un producto que
se entrega en las manos del cliente.

El mapa de procesos hace una descripcin clara y global del trabajo en
la empresa EB. PAREJALECAROS: Formulacin de estrategia crea la
estrategia; capacitacin y desarrollo de clientes fideliza y genera nuevos
clientes; abastecimiento pone en almacenes los productos del negocio;
desarrollo de operaciones genera un producto con valor agregado;
comunicaciones con el cliente contesta las preguntas y reclamos del
cliente: despacho de pedidos entrega lo que el cliente desea.

El segundo punto importante que debemos resaltar acerca del mapa de
procesos de EB. PAREJALECAROS es que en l se incluye algo que
casi nunca aparece en el organigrama de una compaa; el cliente. En
este grafico, el cliente est en todo el centro, esto en base al pilar
cultural de la empresa de orientacin hacia el cliente, que ratifica la
filosofa de que en la empresa se vende ms que productos dentales, se
vende actualidad, tecnologa, capacitacin y servicio. Se vende
xitoprofesional

33

El tercer punto es que el mapa de procesos de EB. PAREJALECAROS
tambin incluye a los no clientes en su visin de los procesos. Estos no
clientes, que todos son clientes en potencia, estn comprendidos bajo el
rotulo de mercado y aportan un insumo importante para el proceso de
formulacin de estrategia.

En cuarto lugar, el mapa de procesos refleja que EB. PAREJALECAROS
reconoce que sus clientes son tambin organizaciones que tienen sus
propios procesos. No se ve al cliente como un monolito si no en funcin
de dos procesos claves con los cuales interacta: desarrollo y compras.
Esta perspectiva indica que EB. PAREJALECAROS aprecia cmo
funciona el negocio de su cliente y como puede como empresa contribuir
a ese trabajo y a los proceso de los clientes.

Es evidente, pues, que este grafico no muestra todo lo que ocurre en
EB. PAREJALECAROS. Solo muestra los procesos de alto nivel, pero
cada uno de estos puede estallar en varios subprocesos generalmente
no ms de cuatro o cinco que se representan en grficos adicionales.
En conjunto, los grficos de procesos y subprocesos dan una visin
sencilla pero real de lo que hace EB. PAREJALECAROS.

3.6. ORGANIZACIN
La Fig.1.14, muestra el organigrama de alto nivel de EB.
PAREJALECAROS, donde se ve la interaccin entre las principales
reas de la empresa, as como los niveles de reporte y jerarqua.

ORGANIGRAMA DE ALTO NIVEL DE LA EMPRESA
Caso prctico de la Aplicacin de un programa de Reingeniera
Mostraremos un ejemplo de reingeniera para ilustrar como funciona y
que puede lograr para lasempresas. Es til tener presentes las cuatro
palabras claves que caracterizan la reingeniera: fundamental, radical,
espectacular y proceso; pero especialmente proceso. Pensar en funcin
de tareas fragmentar el trabajo en sus componentes ms simples y
34

asignar estos a trabajadores especializados ha influido en el diseo de
las compaas durante los ltimos doscientos aos.

El cambio para pensar en funcin de procesos ya comenz, y se ilustra
en los cambios radicales que han efectuado empresas como EB.
PAREJA LECAROS.

3.6.1 Proceso de Despacho de Pedidos

Primer paso: Cuando el vendedor recibe la O/C del cliente ya sea en el
local del cliente o va electrnica por medio del sistema, comienza a
trabajar el pedido en una hoja de clculo verificando con el stock actual.
El vendedor terminaba de trabajar el pedido y enviaba la informacin por
correo al encargado de sistemas.

Segundo paso: El encargado de sistemas reciba la informacin y
realizaba la impresin de los stikers, ya que en su rea se encontraba la
impresora especial de stikers que contena los programas de diseo de
los clientes. Una vez terminado su trabajo reenviaba el correo del pedido
al digitador de pedidos en el sistema

Tercer paso: El digitador de pedidos reciba por correo electrnico el
archivo con el pedido del vendedor y los stikers, proceda a digitar el
pedido en el sistema, una vez terminado de digitar en el sistema,
imprima la nota de pedido y se la entregaba al Almacenero para que
realice el picking del pedido.

Cuarto paso: El almacenero preparaba el pedido, retirando los
productos de la estantera,colocndole los stikers a los productos,
embalando el pedido en sus respectivas cajas, posteriormente informaba
al rea de facturacin para que facture el pedido.

Paso quinto: El rea de facturacin emita las respectivas facturas y
guas de remisin por cada tienda del cliente, una vez terminado de
35

emitir los documentos, se los entregaba al encargado de control de
calidad para que revise el pedido.

Paso Sexto: El rea de control de calidad, revisaba el pedido con la
respectiva factura y daba conformidad al pedido del cliente, despus de
esta etapa se entregaba la mercadera al rea de distribucin, para que
lleve el pedido a almacenes del cliente.

El proceso total consuma de dos a tres das en promedio, aun cuando
algunas veces tardaba hasta una semana. Desde el punto de vista del
vendedor, este ciclo era demasiado largo porque le daba al cliente seis
das durante los cuales poda buscar otro proveedor, o ser seducido por
otro vendedor de productos de bebe, o simplemente se poda desanimar
de hacer la compra.

Entonces el vendedor llamaba por telfono y llamaba y llamaba a
preguntar: Qu pasa con mi pedido? Cundo va a salir? Nadie le
poda decir, pues el pedido estaba perdido en algn punto de la cadena.

En sus esfuerzos por aligerar este proceso EB. PAREJA LECAROS SA.
trato de hacer diversas cosas. Por ejemplo, resolvi encargar la
responsabilidad del seguimiento del proceso a una persona que pudiera
contestar las averiguaciones del vendedor acerca del estado del pedido.
Es decir, que en lugar de que cada departamento trasladara la
informacin al siguiente dela cadena, la entregaba a esta persona, que
era donde se reciban las llamadas de los clientes. All una persona iba
apuntando la terminacin de cada paso antes de dar curso a la
informacin del pedido.

Este arreglo resolvi efectivamente uno de los problemas: La oficina de
control sabia donde estaba el pedido en el laberinto y le poda dar al
vendedor la informacin pertinente. Infortunadamente, esa informacin
se lograba a costa de agregar ms tiempo al ciclo.

36

Anlisis del proceso
El rea de Organizacin & Mtodos concibi una idea brillante, tomo un
pedido de un cliente, y lo llevaron ellos mismos durante los seis pasos, y
le solicitaron al personal de cada oficina que dejara a un lado cualquier
cosa que estuviera haciendo y que tramitara el pedido como lo haran
normalmente, pero sin la demora de que se quedara en una ruma de
papeles sobre el escritorio de algn empleado.
Descubrieron que para realizar el trabajo efectivo se necesitaban en total
solo noventa minutos-una hora y media. El resto del tiempo- que ya era
ms de tres das en promedio -se consuma en pasar el pedido de un
departamento al siguiente.

La administracin haba empezado a examinar el meollo mismo de la
cuestin, que era el proceso global de despacho del pedido. En realidad,
si por parte de encantamiento la compaa pudiera duplicar la
productividad del personal de cada individuo de la organizacin, el
tiempo total de ciclo se reducira en solo 45 minutos.

El problema no estaba en las tareas ni en las personas que las
realizaban sino en la estructura del proceso en s.

En otras palabras, era elproceso lo que haba que cambiar, no los pasos
individuales.

Proceso Rediseado de Despacho de Pedidos
Al final, EB. PAREJA LECAROS SA. Cambio a sus especialistas
vendedores, sistemas, digitadores, facturacin, almaceneros y calidad
por un equipo de proceso.

En adelante, en lugar de mandar el pedido de oficina en oficina, dos
personas, llamados equipos de procesos, se encargo de tramitar todo el
pedido desde el principio hasta el fin: no ms pases laterales. El viejo
diseo de proceso se basaba, en realidad, en un supuesto muy
arraigado (pero profundamente escondido): que cada pedido era nico
37

en sus clases y difcil de procesar, por lo cual se requera la intervencin
de seis especialistas altamente calificados. En realidad, el supuesto era
falso; la mayora de los pedidos son sencillos y claros. El viejo proceso
haba sido superdiseado para manejar los pedidos ms difciles que la
administracin pudiera imaginar.

Cuando los analistas examinaron con cuidado el trabajo de los
especialistas, encontraron que este era poco ms que trabajo de datos,
meter nmeros en un formato estndar de Excel, digitar, imprimir,
preparar el pedido.

Estas tareas estn perfectamente dentro de la capacidad de dos
individuos, lo que nosotros llamamos un equipo del proceso, una
persona que se encarga de la parte administrativa del proceso y una
persona que se encarga de la parte operativa del proceso, adems se
les facilito un sistema de computador fcil de manejar y con acceso a los
equipos de impresin de documentos y stikers. EB. PAREJA LECAROS
SA. desarrollo tambin un nuevo programaen Excel con ayuda de
macros para apoyar al equipo del proceso en los diferentes pedidos de
los clientes.

Resultados Espectaculares en costos, calidad, servicio y rapidez
La mejora del rendimiento fue extraordinaria. EB. PAREJA LECAROS
SA. redujo su tiempo de ciclo de tres das a solo dos horas. Lo logro sin
aumento de personal, sino antes bien con una pequea recolocacin de
empleados en nuevas funciones que aporten ms valor a la
organizacin. Al mismo tiempo, el numero de pedidos entregados sin
incidencias y en fecha llego al 100 %.

Lo que alcanzo EB. PAREJA LECAROS SA. una reduccin de poco
mas de 90% en el tiempo de ciclo y una eficacia del 100% en el
desarrollo del proceso encaja muy bien en nuestra definicin de
reingeniera.

38

La compaa alcanzo un avance espectacular de rendimiento haciendo
un cambio radical en el proceso global. EB. PAREJA LECAROS SA no
se pregunto: Cmo mejoramos la manera de que el vendedor trabaje
ms rpido su pedido?Cmo hacemos que el almacenero saque mas
rpido el pedido? Lo que pregunto fue: Como mejoramos el proceso
de despachos de pedidos?

Caso prctico de la Aplicacin de un Hibrido entre Teora de
Restricciones y Reingeniera

El presente trabajo analiza la factibilidad de la implementacin de un
nuevo proceso de produccin para el tem ZETAPLUS MINIKIT L
ESTUDIANTE KIT. El objetivo de redisear las operaciones radica en
balancear la lnea de produccin, aumentar la eficiencia del sistema
(reducir el tiempo de ciclo, el consumo del material) como consecuencia
de esto, reducir los gastos de inventario y operacin.

ANALISIS DEL PROCESO
Como todo proceso de produccin la elaboracin del ZETAPLUS
MINIKIT L ESTUDIANTE KIT es una secuencia de eventos
dependientes, en donde la tasa de produccin la determina la operacin
ms lenta. Para nuestro proceso la restriccin es la operacin B donde
el operario tiene que medir y cortar una lamina del material
termocontraible, posteriormente debe con la mquina embolsar y sellar
con dicha lamina el producto a la medida, realizar todas estas
operaciones requieren segn estudio de tiempos de un tiempo estndar
de 2.0 minutos, convirtindose de esta manera en la restriccin del
proceso. A continuacin para un mayor entendimiento se presenta el
siguiente diagrama de operaciones:




39

PROCESO DE PRODUCCION: ZETAPLUS MINIKIT L ESTUDIANTE
KIT

Minutos estndar Tiempo de espera
Para realizar la segn el operario Minutos estndar
Operario operacin mas lento permitidos

1. 0.50 1.50 2.00

2. 2.00 ----- 2.00

3. 0.50 1.50 2.00

Totales 3.006.00

Tabla.1 Tiempo de ciclo del proceso

La eficiencia de la lnea se puede calcular como la razn de los minutos
estndar reales totales entre los minutos estndar permitidos totales, es
decir:

E = ME X 100 = 3.00 X 100 = 50%

MP 6.00

REINGENIERIA EN BASE A LA RESTRICCION

Al analizar la restriccin del proceso, comnmente que es lo que
haramos para tratar de balancear la lnea y aumentar la eficiencia del
sistema, trataramos de optimizar la operacin B colocando un
trabajador a tiempo parcial en esta estacin, teniendo un inventario de
laminas ya cortadas a la medida, etc. Cuando lo que deberamos estar
haciendo es preguntndonos:
40

Por qu hacemos esta operacin que produce un desbalance en la
lnea de produccin?

- A raz de esta pregunta, se genera otra interrogante Podemos realizar
este proceso sin tener que realizar esta operacin?, La respuesta es Si,
Para esto, el material con el que se cubre el producto tendra que estar
cortado a la medida, es posible esto, se consulto con diversos
proveedores, seleccionando al proveedor Termoencogibles del Per,
despus de una evaluacin de costos, se determino que el costo unitario
se reduce en 0.06 S/. Cuando se usan estas fundas a la medida en vez
de comprar los rollos de material plstico termocontraible (mas adelante
en el informe se detalla el estudio de costos).

Al seleccionar estas fundas a la medida prcticamente se elimina
laoperacin B logrando tener una lnea de produccin ideal, ya que
cada operacin tiene el mismo tiempo estndar, con esto logramos
aumentar la eficiencia del sistema, a travs de la reduccin del tiempo
de ciclo del proceso y el costo total de produccin (material directo, costo
de adquisicin).

PROCESO REDISEADO DE PRODUCCION: ZETAPLUS MINIKIT L
ESTUDIANTE KIT

Minutos estndar Tiempo de espera Minutos
Para realizar la segn el operario estndar

Operario operacin mas lento permitidos

1. 0.50 ----- 0.50

2. 0.50 ----- 0.50

Totales 1.00 1.00

41

Tabla.2 Tiempo de ciclo del proceso

La eficiencia de la lnea es del 100% ya que se elimino el cuello de
botella y las dems operaciones manejan el mismo tiempo estndar;

E = ME X 100 = 1.00 X 100 = 100%

MP 1.00

COSTEO POR PROCESOS
Costeo con Proceso Tradicional
El costo total por habilitacin es de S/.360.75 por 1000 unidades
producidas, entonces el costo unitario por habilitacin es de:

Costo total por habilitacin = 360.75 S/.
Unidades producidas = 1000 Unid.
Costo por unidad = 0.36 S/.
Costeo con Proceso Rediseado
El costo total por habilitacin es de S/. 301.25 por 1000 unidades
producidas, entonces el costo unitario por habilitacin es de:

Costo total por habilitacin = 301.25 S/.
Unidades producidas = 1000 Unid.
Costo por unidad = 0.30 S/.

EVALUACION ECONOMICA
Segn anlisis de costos el nuevo material para la produccin,
representa una reduccin de costos de 0.06 S/. por unidad, siendo as,
producir una O/C de 4000 unidades, representa un ahorro de 240 S/. por
O/C, teniendo en cuenta que PAREJA LECAROS realiza al proveedor
ZERMACK 3 pedidos al ao, esto representa un ahorro anual de 720 S/.

As mismo, se podra aplicar este mismo mtodo para todos los
productos que necesitan realizar las operaciones de plastificado con el
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material termocontraible, de esta manera al negociar con el proveedor
en funcin a grandes volmenes, se podran conseguir RAPPELS que
nos proporcionen un ahorro significativo en los costos de habilitacin de
mercadera.

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Gerente de Administracion,
Planeamiento y RRHH
Gerente General
Gerente de Ventas
Coordinador
de Almacen

Directora de Marketing
Jefe de Sistemas
Cordinador de Importaciones
Coordinador de Soporte

















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CONCLUSIONES

- La reingeniera es una aplicacin de gran ayuda que nos permite
cambiar estructuras y mover todo para evolucionar y crecer, cortando los
errores del pasado para modernizarnos y aplicar nuevas tcnicas para la
reforma de las empresas.

- La reingeniera es considerada una aplicacin de cambios positivos para
el crecimiento y desarrollo en todas las reas empresariales, es ir de
acuerdo con la actualidad y tecnologa en los negocios optando por la
mejor alternativa de solucin los problemas que acontezcan en la
empresa.

- La reingeniera, nos permite ver ms all de los lmites que tiene la
empresa enfocndonos a cambios estratgicos que pueden beneficiar a
toda la empresa y en sus diversas reas.

- La reingeniera, es importante para todas las empresas.

- La reingeniera, es recomendable siempre, por que as como el mundo
evoluciona, las empresas deben ser cada vez mas orientadas al
perfeccionismo.












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RECOMENDACIONES

- Es recomendable hacer un anlisis de la empresa por ao, junto con el
resultado del balance, para ver como es que se est trabajando y de la
misma manera con estos datos ejecutar la reingeniera de acuerdo a las
necesidades de la empresa.

- Las empresas, todas, siempre van a necesitar actualizarse, por que
cada vez ms debe ser la empresa una entidad perfectible.

- La reingeniera es aplicable no solo a la empresa, tambin es
recomendable aplicarla a los trabajadores, as como todas las personas
nos arreglamos y nos mejoramos, de igual forma debe aplicarse la
reingeniera en los trabajadores para que trabajen con autoestima en la
empresa y hacer de la reingeniera empresarial un potencial fusionado
con esta aplicacin extra.

- El modelo que se presenta, como el caso en el que se aplic la
reingeniera nos muestra como puede mejorar una empresa y es
importante aplicar las formas que adopt nuestra empresa modelo para
tambin que no gue en nuestra propia vida, en nuestra propia empresa.

- Para terminar, la reingeniera de la empresa, tambin evoluciona, la
reingeniera que se aplicaba antes a las empresas, es una pero como
todo se renueva y cambia, la reingeniera actual cambiar
constantemente, es aconsejable investigar y mantenerse al da con la
investigacin y actualizacin de la reingeniera aplicada a la empresa.







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BIBLIOGRAFA

1. LVAREZ, M; B. RODRGUEZ (2002): Informe La Reingeniera de
Procesos como herramienta de mejora de la gestin: el caso del
Ayuntamiento de Gijn. Publicado por la universidad de Oviedo.
CHAMPY, J. ; M. HAMMER (1994): Reingeniera, Ed. Norma

2. MATEOS, P. (1999): Direccin y objetivos de la empresa actual, Ed.
Centro de estudios Ramn Areces, S.A.

3. SCHULDT, J (1998): Reingeniera de Procesos
http://www.geocities.com/WallStreet/Exchange/9158/reingen