INSTITUTO TECNOLGICO SUPERIOR DE CALKINI

EN EL ESTADO DE CAMPECHE

7 DE MARZO DEL 2014

INGENIERA BIOQUMICA (IBQA-2010-207)

SEGUNDO (PRIMER PARCIAL) SEMESTRE

BPQ-1001 ADMINISTRACION Y LEGISLACION DE EMPRESAS

C.P CLAUDIA CARRANCO GONZALEZ
TRABAJO DOCUMENTAL
INTEGRANTES DEL EQUIPO:
FABIOLA MEZA MAY (4314)
EVA LETICIA COLLI CANCH (4470)
DELMI IRACEMA CHABLE YAH (4350)
JUAN CARLOS MUOZ BOJRQUEZ (4292)
GERARDO HERNNDEZ JUREZ (4305)

GRUPO: 2A
CALKINI, CAMPECHE

PRESENTACIN
Este documento forma parte del conjunto de reportes de investigacin documental que
realizaron sus autores como producto del aprendizaje de los temas: Administracin y
Seleccin de Recursos Humanos y el segundo del Proceso de Induccin de la
asignatura ADMINISTRACIN Y LEGISLACIN DE EMPRESAS de la carrera
Ingeniera Bioqumica.
Estos temas son fundamentales estudiarlos ya que el alumno al egresar de la
institucin, se enfrentar al campo laboral y tendr que aplicar los conceptos bsicos
que en este trabajo documental se mencionan; sin duda el hombre adecuado para el
puesto adecuado, es hablar

del candidato idneo que necesita una empresa,

necesitaremos abordar la administracin y seleccin de recursos humanos y el proceso

de induccin, para poder entender el amplio contenido de estos temas se dio la tarea de
mencionar las etapas que la comprenden, as como las herramientas utilizadas, los
tipos de pruebas aplicadas, entrevistas o ayuda tcnica como en el caso de la induccin
que maneja el manual de bienvenida. Sin embargo a continuacin se estudiaran tema
por tema; tratando que la complejidad de entender las ideas principales sea lo ms
factible posible.
Generalizando sobre los temas es importante recalcar que desde tiempos pasados el
hombre era tomado como el engrane de las mquinas para hacer funcionar a las
empresas, ahora hoy en da es tomado como el capital humano, capaz de mantener y
aumentar la productividad de una empresa, de aqu surge la importancia de realizar la
seleccin del personal para una empresa y un buen proceso de induccin.

Contenido

~2~

~3~

RESUMEN
En el contenido de este documento, que ha sido de una recopilacin de informacin de
varios autores se presentan los objetivos, metodologa, resultados, discusin y
conclusiones del trabajo de investigacin documental sobre dos temas: el primero es
Administracin y seleccin de recursos humanos, el segundo es Proceso de
induccin; que son temas fundamentales para comprender la segunda unidad
denominada

Administracin

de

recursos

humanos

de

la

asignatura

ADMINISTRACION Y LEGISLACION DE EMPRESAS.

En el primer tema de este trabajo documental se explica paso a paso como debe
hacerse una correcta seleccin de personal en una organizacin ya que los seres
humanos no somos iguales fsicamente ni psicolgicamente ya que de serlo no tendra
caso hablar de la seleccin, a su vez se explica cada etapa del proceso de seleccin de
personal y la importancia de este.
En el segundo tema se menciona en que consiste el proceso de induccin, as como la
importancia que tiene una empresa de realizarlo, cmo realizarlo correctamente y se
menciona igual algunos ejemplos de inducciones que se han realizado en algunas
empresas administrativas.
Estos temas sern de utilidad para planear, organizar y ejecutar con sustentabilidad
empresas de productos y servicios a los futuros egresados de la carrera Ingeniera
Bioqumica que se imparte en el Instituto Tecnolgico Superior de Calkin.

ABSTRACT

~4~

The contents of this document, which was a compilation of information from various
authors the objectives, methodology, results, discussion and conclusions of the desk
research on two topics are presented: the first is administration and selection of human
resources, second is induction process, which are critical issues for understanding the
second unit called human Resources Management of BUSINESS ADMINISTRATION
AND LEGISLATION subject.
In the first issue of this documentary work is explained step by step as it should be
correct recruitment in an organization and that human beings are not equal physically or
psychologically because of the event would not be talking about the selection, turn each
stage of the recruitment process and the importance of this is explained.
The second issue that is mentioned in the induction process and the importance of a
company to do it, how to do it properly and just mentioned some examples of inductions
that have been made in some management companies.
These issues will be useful to plan, organize and execute sustainability companies
products and services to future graduates career Biochemical Engineering taught at the
Higher Institute of Technological Calkin.

~5~

INTRODUCCIN
El Instituto Tecnolgico Superior de Calkin ha establecido un modelo educativo con
enfoque centrado en el aprendizaje, donde una de sus principales estrategias de
aprendizaje consiste en que sus alumnos lleven a cabo tareas de investigacin
documental sobre alguno de los temas de los programas de las asignaturas que cursan,
a fin de que, adems de reforzar el aprendizaje de esos temas, vayan adquiriendo y
reforzando habilidades de investigacin documental, tales como la identificacin y
seleccin de referencias documentales, el anlisis y sntesis de fuentes documentales y
la elaboracin de reportes de investigacin utilizando la computadora.
Este documento es el producto de aprendizaje que se presenta como resultado de la
investigacin documental que se llev a cabo en dos temas el primero trata de la
Administracin y

Seleccin de Recursos Humanos y el segundo del Proceso de

Induccin para la primera evaluacin parcial de la asignatura ADMINISTRACIN Y

LEGISLACIN DE EMPRESAS de la carrera Ingeniera Bioqumica.
El presente documento est constituido por cuatro partes:
En la primera, se presentan los objetivos y metodologa que realizamos partiendo del
conocimiento de los temas y los das que nos reunimos para la realizacin de la
investigacin documental; en la segunda, los resultados que obtuvimos seleccionando
la informacin ms importante dando el enfoque necesario a nuestra carrera; en la
tercera, las conclusiones que realizamos comentando y analizando los temas llegando
en un punto en comn; y por ltimo, una relacin de las fuentes documentales utilizadas
procurando que fueran confiables..

CAPTULO I
OBJETIVOS

~6~

Los objetivos de la realizacin de este presenta trabajo documental son:

Identificar los procesos para la seleccin e induccin del personal en una

empresa.

Comprender el proceso de la seleccin de los recursos humanos.

Establecer las etapas del proceso de seleccin para su realizacin.

Mencionar los tipos de pruebas como posibles tcnicas a aplicar en la seleccin

de recursos humanos.

Definir en qu consiste la induccin.

Conocer e interpretar en qu consisten los manuales de bienvenida para un

correcto proceso de induccin.

Conocer y aplicar los conceptos del proceso administrativo.

METODOLOGA.
Para la realizacin de este trabajo documental despus de ser asignados los temas por
la profesora el da Martes 18 de Febrero del presente ao nos reunimos en la biblioteca
del ITESCAM para buscar informacin relevante e importante en libros recomendados,
despus de seleccionados los libros cada integrante tom de un autor diferente para
leerlo, seguidamente el da Viernes 21 de Febrero establecimos los objetivos y fuimos
resaltando la informacin ms conveniente para este presente trabajo documental, por
consiguiente el Viernes 28 de Febrero obtuvimos los resultados con base a la
informacin ms apropiada de las investigaciones que fuimos realizando y opinando
sobre los temas, por ltimo el Jueves 6 de marzo de 2014 definimos nuestras
conclusiones.

CAPTULO II.
2.4.1 ADMINISTRACIN Y SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS

~7~

Segn Chruden y Sherman en su libro, Administracin de personal, la seleccin de

personal es el proceso de determinar cules, de entre los solicitantes de empleo, son
los que llenan los requisitos de la fuerza de trabajo y se les debe ofrecer posiciones en
la organizacin. Mientras tanto para Adalberto Chiavenato en su libro, Administracin
de recursos humanos, la seleccin de personal forma parte del proceso de integracin
de recursos humanos, y es el paso que sigue al reclutamiento. El reclutamiento y la
seleccin de recursos humanos deben ser considerados como dos fases de un mismo
proceso: el ingreso de recursos humanos a la organizacin. El objetivo bsico de la
seleccin es escoger y clasificar a los candidatos adecuados para las necesidades de la
organizacin.
Hay un dicho popular que dice que la seleccin consiste en elegir al hombre adecuado
para el sitio adecuado. En otras palabras, la seleccin busca entre los candidatos
reclutados a los ms adecuados para los puestos que existen en la empresa, con la
intencin de mantener o aumentar la eficiencia de la organizacin. As la seleccin
busca solucionar dos problemas bsicos:
a) Adecuacin de la persona al trabajo.
b) Eficiencia y eficacia de la persona en el puesto.
Si todas las personas fueran iguales y tuvieran las mismas condiciones individuales
para aprender y trabajar, podramos olvidarnos de la seleccin de personal. Pero la
variabilidad humana es enorme: las diferencias individuales tanto en el plano fsico
(estatura, peso, complexin fsica, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la
fatiga, etc.) como en el plano psicolgico (temperamento, carcter, inteligencia,
aptitudes, habilidades mentales, etc.) llevan a que las personas se comporten de
manera diferente, a que perciban las situaciones y a que tengan desempeos tambin
diferentes (con mayor o menor xito) en las organizaciones. Las personas difieren tanto
en la capacidad para aprender una tarea como en la manera de realizarla una vez
aprendida. La estimacin a priori de estas dos variables (tiempo de aprendizaje y nivel
de realizacin) es tarea de la seleccin de personal.

~8~

El proceso selectivo debe proporcionar, no slo un diagnstico, sino especialmente un

pronstico de esas dos variables. No slo dar una idea actual, sino tambin una
proyeccin de cmo ser, en el futuro, el aprendizaje y el nivel de realizacin.
El punto de partida de todo proceso de seleccin son los datos y la informacin vertida
por el anlisis y las especificaciones de puestos. Los procesos de seleccin se basan
en los requisitos de las especificaciones de puestos, dado que la finalidad de stos es
proporcionar mayor objetividad y precisin en la seleccin de personal para dicha
vacante. Por un lado, tenemos el anlisis y las especificaciones de dicho puesto, con la
indicacin de los requisitos indispensables que debe tener su futuro ocupante; y por el
otro, tenemos a los candidatos con diferencias profundas, disputndose un mismo
empleo.
En estos trminos, la seleccin toma forma de un proceso de comparacin y decisin.
Seleccin como un proceso de comparacin
La seleccin es un proceso de comparacin entre dos variables: por un lado los
requisitos del puesto vacante (son los requisitos que exige el puesto a quien lo
desempee) y, por otro lado, el perfil de las caractersticas de los candidatos
presentados. La primera variable la proporciona la descripcin y el anlisis de puestos,
mientras que la segunda se obtiene por medio de la aplicacin de las tcnicas de
seleccin. La primera variable se denominar la variable

x , y la segunda, la variable

y .

Cuando

es mayor que

y , se dice que el candidato no satisface las condiciones

ideales para ocupar determinado puesto, por lo tanto se rechaza. Cuando

son iguales, se dice que el candidato rene las condiciones, por lo tanto se le emplea.
Cuando la variable

es mayor que

x , el candidato rene ms caractersticas de

las exigidas para el puesto, por lo que resulta sobre calificado para ste. En realidad
esa comparacin no se concentra slo en el punto de igualdad entre las variables, sino
en un determinado nivel de aceptacin, alrededor del punto del punto ideal se admite

~9~

cierta flexibilidad en mayor o menor medida. Esto equivale a los lmites de tolerancia en
los procesos de control de calidad. Esta comparacin exige que la descripcin y el
anlisis de puestos se transformen en una ficha profesiogrfica o ficha de
especificaciones, a partir de la cual se puede estructurar con mayor rigor el proceso de
seleccin.
Seleccin como un proceso de decisin
Una vez realizada la comparacin entre los requisitos que exige el puesto y los
ofrecidos por los candidatos, puede ocurrir que varios de los candidatos tengan
requisitos aproximadamente equivalentes para ser propuestos al departamento que los
solicit para la ocupacin del puesto vacante. El departamento de seleccin no puede
imponer al departamento solicitante que acepte a los candidatos aprobados en el
proceso de comparacin. Lo nico que puede hacer es proporcionar una asesora
especializada, con la aplicacin de tcnicas de seleccin para recomendar a los
candidatos que juzgue ms adecuados para ocupar el puesto. La decisin final de
aceptacin o rechazo de los candidatos es siempre responsabilidad del departamento
solicitante. As, la seleccin es siempre responsabilidad de lnea (de cada jefe) y funcin
de staff (presentacin de los servicios del departamento especializado).
Como proceso de decisin, la seleccin de personal admite tres modelos de
comportamiento:
a) Modelo de colocacin, cuando no se incluye la categora de rechazo. En este modelo
hay un solo candidato y una sola vacante, que debe ocupar ese candidato. En otras
palabras, el candidato que se presenta debe ser admitido sin sufrir rechazo alguno.
b) Modelo de seleccin, cuando hay varios candidatos y una sola vacante a cubrir. Se
compara cada candidato con los requisitos que exige el puesto, las alternativas son:
aprobacin o rechazo. Si se rechaza, queda eliminado del proceso, ya que hay varios
candidatos para una sola vacante.
c) Modelo de clasificacin. ste es un enfoque ms amplio y situacional, en el que
existen varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada candidato.
Cada candidato se compara con los requisitos que exige cada uno de los puestos que
se pretenden llenar. Para el candidato hay entonces dos opciones por puesto: ser

~ 10 ~

aprobado o ser rechazado. Si es rechazado, se le compara con los requisitos que

exigen los dems puestos a llenar, hasta agotar posibilidades de vacantes, por ello se le
denomina modelo de clasificacin. Para cada puesto vacante se presentan varios
candidatos que se lo disputan, slo uno de ellos podr ocuparlo si es aprobado.
El modelo de clasificacin se basa en un concepto ms amplio de candidato, es decir, la
organizacin no lo considera para un determinado y nico puesto, sino como un
candidato para la organizacin, que se colocar en el puesto ms adecuado con base
en sus caractersticas personales. As, como base para el programa de clasificacin
existen dos requisitos:
a) Tcnicas de seleccin capaces de proporcionar informacin relacionadas con los
diferentes puestos y permitir la comparacin entre los candidatos en relacin con los
distintos puestos.
b) Modelos de seleccin que permitan una ganancia mxima en las decisiones sobre
los candidatos o simplemente estndares cualitativos de resultados.
El modelo de clasificacin es mejor que los modelos de colocacin y seleccin en
relacin con el aprovechamiento de los candidatos, la eficiencia de los procesos (debido
a que involucra a la totalidad de los puestos a ser ocupados) y a la reduccin de los
costos necesarios (ya que este proceso evita duplicacin de gastos).
Bases para la seleccin de personal
Como la seleccin de recursos humanos es de comparacin y de eleccin, para tener
validez necesita apoyarse en algn estndar o criterio. Este se obtiene de los requisitos
del puesto vacante; de tal manera, que el punto de partida es obtener la informacin
sobre el puesto.
Eleccin de las tcnicas de seleccin
Una vez que se tiene la informacin respecto de los puestos vacantes, el paso siguiente
es elegir las tcnicas de seleccin adecuadas para escoger a los candidatos
adecuados. Las tcnicas clasificar en cinco grupos:
1) Entrevista de seleccin.
2) Pruebas de conocimiento o habilidades.

~ 11 ~

3) Exmenes psicolgicos.
4) Exmenes de personalidad.
5) Tcnicas de simulacin.
Comnmente, se escoge ms de una tcnica de seleccin para cada caso. Cada
tcnica auxilia a las otras al proporcionar un amplio conjunto de informacin sobre el
candidato. Una vez elegidas deben presentar el mejor predictor para el desempeo
futuro del puesto. Se le da el nombre de predictor a la caracterstica que una tcnica de
seleccin debe tener con objeto de predecir el comportamiento del candidato en funcin
de los resultados que obtuvo cuando fue sometido a esa tcnica. La validez predictiva
de un examen se determina al aplicarlo a una muestra de candidatos, que una vez
admitidos son evaluados respecto al desempeo en sus puestos: los resultados de la
evaluacin del desempeo y del examen de seleccin deben estar positivamente
correlacionados. Obviamente, cuando se habla de ciencias humanas, el margen de
error es bastante mayor que cuando se trata de ciencias fsicas.
Veamos las principales caractersticas de cada una de las tcnicas de seleccin.
Entrevista de seleccin
Es la tcnica de seleccin ms utilizada en las grandes medianas y pequeas
empresas. A pesar de carecer de bases cientficas y de considerarse como la tcnica de
seleccin ms imprecisa y subjetiva, es la que mayor influencia tiene en la decisin final
respecto al candidato.
La entrevista personal tiene otras aplicaciones, como en el filtro inicial en el
reclutamiento, en la seleccin de personal, en la asesora y orientacin profesional, en
la evaluacin del desempeo, en la separacin, etctera. En todas estas situaciones, se
debe entrevistar con habilidad y tacto, a fin que se produzcan los resultados esperados.
A pesar de todo, la entrevista es el mtodo ms empleado en la seleccin de personal,
esta preferencia existe a pesar de la subjetividad e imprecisin de la entrevista.
En realidad una entrevista es un proceso de comunicacin entre dos o ms personas
que interactan. Por un lado el entrevistador o entrevistadores y por el otro, el
entrevistado o entrevistados. Dentro del enfoque de sistemas, el entrevistado o

~ 12 ~

candidato se asemeja a una caja negra que ser abierta: se le aplican determinados
estmulos (entradas) para verificar sus reacciones (salidas) y de esta manera,
establecer las posibles relaciones de causa y efecto o verificar su comportamiento
frente a determinadas situaciones.
Construccin del proceso de la entrevista
De acuerdo con las habilidades del entrevistador se le puede menor a mayor libertad en
la conduccin de la entrevista, es decir, esta ltima se puede estructurar y estandarizar
o se puede dejar al entrevistador completamente libre. As se pueden clasificar las
entrevistas en cuatro tipos, en funcin del formato de las preguntas y las respuestas
requeridas, a saber:
a) Entrevista totalmente estandarizada. Es la entrevista estructurada, cerrada y directa,
con un guin preestablecido para pedirle al candidato respuestas a preguntas
estandarizadas y previamente elaboradas. A pesar de su aparente limitacin, las
preguntas estandarizadas pueden asumir diversas formas: eleccin mltiple, verdadero
o falso, si o no, agradable o desagradable, identificacin de formas, etctera. La ventaja
es que el entrevistador no necesita preocuparse por lo que investigar en el candidato
ni por la secuencia ya que todos estos elementos estn organizados de antemano. Es
el tipo de entrevista planeada y organizada para superar las limitaciones de los
entrevistadores. En muchas organizaciones, la solucin de empleo llenada por el
candidato sirve de base para realizar la entrevista estandarizada.
b) Entrevista estandarizada solo respecto a las preguntas. Las preguntas previamente
elaboradas pero permiten respuestas abiertas, es decir, respuestas libres. El
entrevistador recibe una lista de asuntos que tiene que preguntar y recoge las
respuestas o informaciones del candidato. La solicitud de empleo funciona como una
lista de puntos sobre los cuales entrevistar al candidato de manera estandarizada.
c) Entrevista dirigida. No se especifican las preguntas, sino solo el tipo de respuestas
deseadas. Se aplican solamente para conocer ciertos aspectos espontneos del
candidato. El entrevistador necesita saber formular las preguntas de acuerdo con el
desarrollo de la entrevista para obtener el tipo de respuesta o la informacin requerida.

~ 13 ~

d) Entrevista no dirigida. No se especifican las preguntas ni el tipo de respuestas

requeridas. Se les denominan entrevistas no estructuradas, no dirigidas, exploratorias,
informales, etctera; son totalmente libres, cuyo desarrollo y orientacin queda a cargo
de cada entrevistador. Este tipo de entrevistas son criticadas por su poca coherencia
debido a que no tienen un guin o directriz preestablecidos. El entrevistador avanza por
la lnea de menor resistencia o de asuntos de menor extensin, sin preocuparse por la
secuencia, si no solo que por el nivel de profundidad que la entrevista pueda permitir. El
entrevistador puede olvidar u omitir sin darse cuenta algunos asuntos o informaciones.
Etapas de la entrevista de seleccin
La entrevista de seleccin merece cuidados especiales que puedan favorecer su
perfeccionamiento. Su desarrollo atraviesa cinco etapas, a saber:
1. Preparacin de la entrevista.
La entrevista no debe ser improvisada ni hecha de prisa. La entrevista, ya sea con cita
o sin ella, necesita de cierta preparacin o planeacin que permita determinar los
siguientes aspectos:

Los objetivos especficos de la entrevista: lo que se pretende con ella.

El tipo de entrevista (estructurada o libre) adecuada a los objetivos.

Lectura preliminar del curriculum vitae del candidato a entrevistar.

La mayor cantidad posible de informacin acerca del candidato a entrevistar.

La mayor cantidad posible de informacin acerca del puesto vacante y respecto de

las caractersticas personales esenciales que exige el puesto.

Esta preparacin es vital, para que el entrevistador pueda, con relativa precisin
verificar y comparar la adecuacin de los requisitos necesarios para el puesto con las
caractersticas personales del candidato. De esta manera, el entrevistador puede
funcionar como un instrumento de comparacin entre lo que el puesto exige y lo que el
candidato ofrece.
2. Ambiente.

~ 14 ~

La preparacin del ambiente es un paso que merece una atencin especial en el

proceso de la entrevista, para neutralizar posibles ruidos o interferencias externas que
puedan perjudicarla. El ambiente del que hablamos debe enfocarse desde dos puntos
de vista:

Fsico: el lugar fsico de la entrevista debe ser privado y confortable, sin ruidos, sin
interrupciones y de carcter particular. Una sala pequea, aislada y libre de la
presencia de otras personas que puedan interferir en su desarrollo.

Psicolgico: el clima de la entrevista debe ser ameno y cordial, sin recelos ni

temores, sin presiones de tiempo, sin coacciones o imposiciones.

La espera es inevitable. De manera que debe contarse con una cantidad suficiente de
butacas y sillas. En la sala de espera debe haber peridicos, revistas y literatura,
especialmente peridicos internos o informacin sobre la organizacin.
3. Desarrollo de la entrevista.
La entrevista propiamente dicha constituye la etapa fundamental del proceso, en la cual
se intercambian las informaciones que se desean los dos participantes: el entrevistador
y el entrevistado. La entrevista involucra a dos personas que inician un proceso de
relacin interpersonal, cuyo nivel de interaccin debe ser bastante elevado y, sobre
todo, dinmico. El entrevistador estimula (con preguntas) al candidato, a fin de estudiar
sus respuestas y reacciones de comportamiento (retroalimentacin), las cuales le
permiten elaborar nuevas preguntas (estmulos) que realimentan el proceso y as
sucesivamente. De este modo, el entrevistador obtiene las informaciones que desea,
pero tambin debe proporcionar al candidato la informacin necesaria para tomar sus
decisiones. Una parte considerable de la entrevista consiste en proporcionar al
candidato informacin sobre las oportunidades existentes y sobre la propia
organizacin, al tratar siempre de transmitirle una imagen favorable y positiva, de
reforzar su inters.
El proceso de la entrevista debe tomar en cuenta dos aspectos, el material y el formal,
que estn ntimamente relacionados:

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Contenido de la entre vista: Constituye la entrevista propiamente. Representa el

conjunto de informacin que el candidato proporciona sobre s mismo, sobre su
formacin, escolaridad, experiencia profesional, situacin familiar, condicin
socioeconmica, conocimientos e intereses, aspiraciones personales, etctera.
Todas estas informaciones que se encuentran en la solicitud de empleo o en el
curriculum vitae llenados por el candidato son aclaradas y profundizadas en la
entrevista.

Comportamiento del candidato: Constituye el aspecto formal, es decir, la manera en

que el candidato se comporta y reacciona en determinada situacin, su manera de
pensar, actuar, sentir, su grado de agresividad, de asertividad, sus motivaciones y
ambiciones, etctera. Lo que se pretende es tener una imagen de las caractersticas
personales del candidato, independientemente de su calificacin profesional.

El entrevistador debe considerar ambos aspectos, -el material y el formal- en la

conduccin de la entrevista para poder hacer una evaluacin adecuada de los
resultados. El candidato causa una impresin de su comportamiento durante la
entrevista, al mismo tiempo que proporciona la informacin solicitada sobre su historia
personal y su carrera profesional.
4. Cierre de la entrevista.
La entrevista debe iniciarse y fluir libremente sin timidez ni embarazo. Es una
conversacin amable y controlada. Su cierre debe ser elegante: el entrevistador debe
hacer una seal clara que indique que la entrevista a terminado; as mismo, se le
proporciona al candidato algn tipo de informacin respecto a las acciones futuras, por
ejemplo, si ser contactado para conocer el resultado y cmo ser el desarrollo de ese
contacto.
5. Evaluacin del candidato.
Inmediatamente despus de que el entrevistado abandone la sala, debe empezar con la
tarea de evaluar al candidato aprovechando que tiene los detalles frescos en la
memoria. Si no hizo anotaciones debe anotar los detalles. Si utiliz alguna hoja de
evaluacin, esta debe ser revisada y llenada. Por ltimo es necesario tomar decisiones

~ 16 ~

respecto al candidato: si fue rechazado o aceptado y cul es su posicin en relacin

con los dems candidatos que se disputan la plaza vacante. O si es necesario hacer
una evaluacin definitiva mediante la comparacin con los dems candidatos, una vez
que todos hayan sido entrevistados.
Pruebas o exmenes de conocimientos o de habilidades
Las pruebas de conocimientos o habilidades son instrumentos para evaluar
objetivamente los conocimientos y habilidades adquiridos a travs del estudio, de la
prctica o del ejercicio. Buscan medir el grado de conocimiento profesional o tcnico
que exige el puesto o el grado de capacidad o habilidad para ciertas tareas. Existe una
variedad de pruebas de conocimientos y capacidades, razn por la que se acostumbra
clasificarlas de acuerdo con la manera, el rea o la forma.
Test psicolgicos
El trmino test designa un conjunto de pruebas que se aplican a las personas para
valorar su desarrollo mental, sus aptitudes, habilidades, conocimientos, etctera. El test
es una medida de desempeo o de realizacin, ya sea por medio de operaciones
mentales o manuales, de elecciones o de lpiz o papel. El test se utiliza para conocer
mejor a las personas en decisiones de empleo, en orientaciones profesionales, en la
evaluacin profesional, en el diagnstico de la personalidad, etctera.
Los test psicolgicos constituyen una medida objetiva y estandarizada de los modelos
de conducta de las personas. Su funcin es analizar esos modelos bajo condiciones
estandarizadas o compararlos con estndares basados en investigaciones estadsticas.
El resultado del test psicolgico de una persona se compara con los patrones de los
resultados alcanzados por una muestra representativa de personas y, se enmarca en
algn percentil. Los test psicolgicos se enfocan principalmente en las aptitudes y tratan
de determinar cules existen en cada persona, con objeto de generalizar y prever el
comportamiento en determinado tipo de trabajo.
Habilidad es la capacidad actual de la persona en determina actividad o
comportamiento. La habilidad se adquiere a partir de una aptitud preexistente mediante
la prctica o el ejercicio. Entonces la aptitud queda plenamente disponible y lista para

~ 17 ~

ser utilizada por la persona en sus actividades. En otras palabras, es la habilidad

presente de la persona.
Test de personalidad
Los test de personalidad sirven para analizar los distintos rasgos de la personalidad,
sean estos determinados por el carcter (rasgos adquiridos o fenotpicos) o por el
temperamento (rasgos innatos o genotpicos). Un rasgo de personalidad es una
caracterstica sealada del individuo capaz de distinguirlo de los dems.
Los test de personalidad son genricos cuando revelan rasgos generales de la
personalidad y reciben el nombre de psicodiagnsticos. A esta categora pertenecen los
llamados test expresivos (de expresin corporal) como l PMK (psicodiagnstico
miocintco de Mira y Lpez) y los llamados test proyectivos (de proyeccin de la
personalidad).
A los test de personalidad se les llama especficos cuando lo que se investiga son
rasgos o aspectos determinados de la personalidad, como el equilibrio emocional, las
frustraciones, los intereses, la motivacin, etctera. A esta categora pertenecen los
inventarios de intereses, de motivacin y de frustracin. Tanto la aplicacin como la
interpretacin de los test de personalidad exigen la participacin de un psiclogo.
Tcnicas de simulacin
Las tcnicas de simulacin tratan de pasar del estudio individual y aislado al estudio en
grupo y del mtodo exclusivo verbal o de realizacin a la accin social. Su punto de
partida es el drama que significa reconstruir sobre un escenario (contexto dramtico) en
el momento presente, en el aqu y en el ahora, el acontecimiento que pretende estudiar
y analizar de la manera ms cercana a la realidad. El protagonista al dramatizar una
escena, asume un papel (role playing) y permanece en un escenario circular rodeado
de otras personas (contexto grupal) que asisten a su actuacin y que pueden o no
participar en la escena. Las tcnicas de simulacin son esencialmente tcnicas de
dinmicas de grupo. La principal tcnica de simulacin es el psicodrama que se
fundamenta en la teora general de los papeles: cada persona pone en accin los
papeles que le son ms caractersticos como forma de comportamiento, ya sea de
manera aislada o en interaccin con otra u otras personas. Establece vnculos que le

~ 18 ~

son habituales o trata de establecer nuevos vnculos. Acta en el aqu y en el ahora

como en su vida cotidiana, lo que permite analizar y diagnosticar su propio esquema de
conducta.

2.5.1 PROCESO DE INDUCCIN

Concepto: La induccin es el procedimiento por el cual se presenta la empresa a
los nuevos empleados para ayudarles a integrarse al medio de trabajo y tener un
comienzo productivo. Consiste en la orientacin, ubicacin y supervisin que se
efecta a los trabajadores de reciente ingreso (puede aplicarse asimismo a las
transferencias de personal), durante el perodo de desempeo inicial ("periodo de
prueba").
De acuerdo con Lourdes Munch: Es el conjunto de actividades que se realizan con
objeto de guiar, orientar e integrar a los empleados en el ambiente de trabajo y en el
puesto.
Lo ms importante de este concepto es que es la empresa la que se presenta a los
nuevos empleados. Con este programa se informa al trabajador recin ingresado
acerca de quines somos como empresa, qu hacemos, cmo lo hacemos y para
qu lo hacemos. Todo esto dentro de la estructura formal de la empresa. Adems de
estos aspectos, en el programa de induccin se le explican al trabajador, las normas,
polticas y reglamentos existentes en la empresa.
Agustn Reyes Ponce: La induccin es necesaria, porque el trabajador necesita
ser adaptado lo ms rpida y eficazmente que sea posible al nuevo medio, aun por

~ 19 ~

eras consideraciones del orden de eficiencia: los primeros recuerdos son los que
ms persistentemente habrn de influir en su actividad, y, si son desagradables, aun
inconscientemente, afectarn su moral, su estabilidad y hasta su lealtad a la
empresa.

Importancia de la induccin
Los programas de induccin en las empresas son de suma importancia porque
ayudan al nuevo trabajador a su adaptacin en la misma. Disminuye la gran tensin
y nerviosismo que lleva consigo el nuevo trabajador, ya que tiende a experimentar
sentimientos de soledad e inseguridad.
Al ingresar a una empresa, un nuevo trabajador, experimenta:

Incertidumbre, por la situacin nueva y el cambio.

Expectativas poco realistas de lo que la empresa es de lo que se espera de l

como trabajador.

Angustia por las sorpresas con que se enfrenta el trabajador en su encuentro

inicial con la organizacin.

Temor por la posibilidad de no ser aceptado por los nuevos compaeros de

trabajo.

La informacin que contiene un Programa de induccin es muy amplia y, en general, un

programa de induccin proporciona la informacin suficiente para preparar a los nuevos
empleados para adaptarse fcilmente a su puesto y desempearlo eficientemente a la
vez que promueve el desarrollo del personal y su compromiso con la empresa.

~ 20 ~

Un programa de induccin ayuda al empleado a integrarse a la empresa y tiene como

beneficios:

Menor rotacin de personal.

Aumento en la productividad.

Bajar la angustia del cambio.

Disminuir el desconcierto.

Ayudarle a ser productivo desde el inicio en la empresa.

Evitar errores debidos a falta de informacin que puedan repercutir en costos

para la empresa.

Clarificar expectativas del trabajador.

Facilitacin del aprendizaje.

Objetivos:
El objetivo principal de la induccin es brindar al trabajador una efectiva orientacin
general sobre las funciones que desempear, los fines o razn social de la
empresa y organizacin y la estructura de sta. La orientacin debe perseguir
estimular al nuevo empleado para que pueda integrarse sin obstculos al grupo de
trabajo de la organizacin. Exige, pues, la recepcin favorable de los compaeros de
labores que pueda lograrse una coordinacin armnica de la fuerza de trabajo.
Es de hacer notar que la induccin por lo general es una actividad dirigida al nuevo
personal que ingresa a la organizacin. No obstante los nuevos trabajadores no son
los nicos destinatarios de stos programas, tambin debe drsele a todo el
personal que se encuentre en una situacin total o parcialmente desconocida para
ellos, como por ejemplo el personal que ha sido transferido a diferentes posiciones
dentro de la organizacin y para quienes ascienden a otros puestos. La

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responsabilidad de llevar a cabo el proceso de induccin y orientacin puede

corresponder tanto al supervisor como al jefe de personal.

El proceso de induccin incluye tres etapas:

1. La induccin a la universidad de personal
a) Historia de la institucin: idea de la empresa en que va a trabajar, su historia, sus
productos, su organizacin sus principales funcionarios, su sindicato, etc.
b) Polticas generales de personal: qu espera de la empresa del nuevo trabajador,
y qu puede esperar ste de la empresa.
c) Reglas generales sobre disciplina: lo que debe hacer y lo que debe evitar.
d) Prestaciones a las que tiene derecho: beneficios a los que puede disfrutar, tales
como cajas de ahorro, despensas, deportes, etc.
e) De ser posible, conviene hacerle visitar a planta y presentarlo con alguno de sus
jefes de mayor categora. Hay empresas que, por lo menos a los supervisores,
los llevan con el gerente general.

2. La induccin a la dependencia en el puesto particular correspondiente

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a) Conviene que el nuevo trabajador sea personalmente llevado y presentado con

el que habr de ser su jefe inmediato, y no simplemente enviado con una ficha
de ingreso Por lo menos, debe drsele una tarjeta de presentacin muy amistosa
y cordial.
b) El jefe inmediato a su vez debe presentarlo con sus compaeros de trabajo.
c) Debe despus explicarle, d ser posible por s mismo, en qu consistir su
trabajo. Para ello, nada mejor que auxiliarse de la descripcin del puesto. Es
mejor entregndole una copia para que la lea con detalle y cuidadosamente,
para hacer despus que la comete con su jefe, preguntndole que no entendi y
completando sus datos.
d) Debe mostrarle los sitios generales que se requieren conocer como son: lugar de
cobro, de abastecimiento de material, cafetera, etc.
e) Conviene que se le seale un auxiliar para que lo oriente y le resuelva sus
problemas, en los primeros das.

3. la socializacin organizacional
Cuando una persona se integra a una nueva empresa, desconocida por l, o a un
nuevo grupo de trabajo, se da un proceso llamado "socializacin" entre el nuevo
empleado y la organizacin.
El proceso a travs del cual el empleado empieza a comprender y aceptar los valores,
normas y convicciones que se postulan en una organizacin se llama socializacin. Al
ingresar a una empresa, un nuevo trabajador, experimenta: Incertidumbre y ansiedad
por la situacin nueva y el cambio; Expectativas poco realistas de lo que la empresa es
de lo que se espera de l como trabajador; Angustia por las sorpresas con que se
enfrenta el trabajador en su encuentro inicial con la organizacin y temor por la
posibilidad de no ser aceptado por los nuevos compaeros de trabajo.

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Para ayudar al nuevo empleado en su ingreso a una empresa, y acortar el tiempo de

adaptacin y aprendizaje de las nuevas funciones en esa organizacin, es conveniente
llevar a cabo un programa que recibe el nombre de induccin refirindose al
procedimiento por el cual se presenta la empresa a los nuevos empleados para
ayudarles a integrarse al medio de trabajo y tener un comienzo productivo. Con este
programa se informa al trabajador recin ingresado acerca de quines somos como
empresa, qu hacemos, cmo lo hacemos y para qu lo hacemos. Todo est dentro de
la estructura formal de la empresa. Adems de estos aspectos, en el programa de
induccin se le explican al trabajador, las normas, polticas y reglamentos existentes en
la empresa.
PROGRAMAS DE INDUCCIN
Los programas de induccin suelen ser responsabilidad del departamento de Recursos
Humanos y estos pueden ser:
Formales: Son los de inters general, relevantes para todos o casi todos los empleados
y los de inters especfico dirigido en especial a los trabajadores de determinados
puestos o departamentos.
Informales: Puede ser un grupo de iniciacin o una persona del propio departamento
asignado para esta labor. Es l quien efecta las presentaciones de las personas
directamente relacionadas con el puesto y presentacin de los compaeros de trabajo.
Al participar un supervisor de rea y un representante del departamento de Recursos
Humanos se alcanza una eficacia en el programa de induccin.
Enfoque dual del programa de induccin: Los programas formales de induccin suelen
ser responsabilidad, generalmente, del departamento de personal y del supervisor. Este
enfoca dual o de objetivos mltiples es comn porque los temas cubiertos se
comprenden en dos amplias categoras:
Las de inters general relevante para todos o casi todos los empleados, y las de inters
especifico dirigidas en especial a los trabajadores de determinados puestos o

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departamentos. Los que se comprende bajos los rubros Temas de la organizacin

global y Servicios al personal, se dirigen a prcticamente todos los empleados. Estos
dos aspectos se complementan a menudo mediante un manual del empleado, en el
cual se describen las polticas de la compaa, normas, prestaciones y otros temas
relacionados. Los programas de induccin ms complejos pueden incluir pelcula o
audiovisuales sobre la historia de la compaa, as como un mensaje grabado en vdeo
de los directores, que pueden dar la bienvenida a los recin llegados, es comn, sin
embargo, que el grueso de la informacin provenga del representante del departamento
de personal que tenga a su cargo impartir el curso.
La induccin puede darse en dos partes, una al firmar el contrato y otra en el primer da
de trabajo del nuevo empleado, de la siguiente manera:

Induccin Genrica Admn. Recursos Humanos

o Bienvenida.
o Recorrido
o Platica acerca de la empresa.
o Polticas generales de tu empresa.
Induccin Especfica. - Jefe inmediato
Primer da de trabajo:
o Presentaciones.
o Ubicacin del empleado en el puesto.
FASES DE UN PROGRAMA DE INDUCCIN

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Las fases del diseo del programa de induccin son: objetivo, contenidos referidos a la
organizacin, evaluacin y seguimiento.
1. Objetivo
2. Contenidos referidos a la organizacin

Ayuda tcnica

Constituyen ayudas tcnicas para la buena introduccin, los llamados

manual de

bienvenida o del empleado.

Un manual de bienvenida es un documento que se entrega cada vez que se incorpora
un nuevo empleado en la empresa, en ellos se consignan los tpicos mencionados al
hablar de la introduccin en el departamento de personal.

SOLO CABE NOTAR:

Que este folleto debe ser amistoso.
Que conviene que sea lo ms grafico posible, ya que, cuanto ms tenga
de redaccin, es ms difcil que sea ledo.
Que debe estar dividido en secciones, ya que el solicitante buscar en l
muchas cosas, y, si no las encuentra, pierde inters en l.
Que no debe contener promesas de cosas que no se van a conceder,
porque el efecto es contrario al que se busca.
Que no debe sustituir a la instruccin, si no solo ser un auxiliar de la
misma.
CARACTERISTICAS FUNDAMENTALES DEL FOLLETO:
1. Ttulo: Debe de ser amistoso para el nuevo trabajador.
2. Formato: debe estar hecho a base de prrafos pequeos, con bastantes
encabezados, para facilitar su lectura. Mrgenes amplios.

~ 26 ~

3. Tipo de letra: debe usarse un tipo de letra moderno y claro.

4. Material grfico: fotografas, dibujos y grficas en abundancia.
5. Tamao: debe ser manualmente el folleto.
6. Papel: de la mejor calidad posible.
7. Debe acompaarse una tarjeta, para que el nuevo empleado puede solicitar
informes ms amplios sobre algn punto, o bien hacer comentarios.
SUGERENCIAS DE ALGUNOS TEMAS PARA EL MANUAL DE BIENVENIDA

Bienvenida

Nuestra historia

nuestros productos

Cdigo de conducta

Carta de organizacin

Mapa de sucursales, depsitos, fbricas, etc.

Mapa de la planta y oficina

Puestos directivos y departamentales(Organigrama)

Polticas de personal

Reglas principales:
a. Procedimiento de seleccin, contratacin y empleo.
b. Adiestramiento.
c. Sistemas de polticas de ascensos y promociones.
d. Asistencias

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e. Avisos.
f. Das, procedimientos y formas de pago.
g. Deducciones legales del salario. Prstamos.
h. Das festivos; vacaciones; horarios.
i. Entrada y salida de oficinas para personas y para artculos.
j. Seguros y pensiones.
k. Medios de prevencin de riesgos profesionales.
l. Normas sobre seguridad social.
m. Orientacin y quejas.
n. Presentacin personal.
o. Seguridad en el puesto; causas principales de despido.

Prestaciones:

a. Deben darse ideas sobre las prestaciones mdicas.

b. Compras a precios especiales.
c. Compras en otras empresas (descuentos).
d. Alimentacin gratuita a los hijos de empleados, o ayuda para ella.
e. Gratificaciones
f. Servicio de comedor
g. Boletn del empleado.
h. Pensiones y jubilaciones.

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Orientaciones generales

a) Directorio telefnico fundamental de la empresa: jefes, departamento de

personal, departamento mdico, etc.
b) Examen mdicos peridicos
c) Normas generales de conducta
d) Relaciones entre el personal.
e) Si pensara usted abandonar esta empresa
f) Cierre del folleto

3. Evaluacin

Periodo de prueba: puede decirse que es la continuacin de la induccin.

Ya indicamos que puede aprovecharse para hacer las investigaciones y
pruebas, cuando un sindicato no acepta que la realicen antes. Las
pruebas prcticas son posibles de establecer en toda la empresa. Lo
necesario es seleccionar cuales son las que conviene poner durante el
periodo de prueba, graduarlas y de ser posibles estandarizarlas.

4. Seguimiento
Se hace hincapi en el seguimiento ya que de esta manera se garantiza de
recibir una retroalimentacin por parte del nuevo empleado y se hacen las
mejoras o ajustes pertinentes del programa.

Entrevista de ajuste: Es importante tambin que el supervisor tenga una

entrevista con el nuevo empleado, verificando la comprensin de la
induccin y aclarando los puntos que quedaron poco claros.

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CAPITULO III.
CONCLUSIONES.
Al estudiar la administracin y seleccin de recursos humanos llegamos a la conclusin
que cada individuo sufre una competencia diaria que tiene que demostrar a base de
actitudes y aptitudes

para poder desarrollarse en un mbito laboral, ya que las

empresas actualmente tienen un proceso de reclutamiento y seleccin muy

competitivos, y no basta con tener el conocimiento amplio, si no que aplica en cumplir
con el perfil del puesto incluyendo entrevistas, pruebas y examen mdico, entre una
serie de requisitos por realizar para alcanzar el puesto aspirado dependiendo de la
fijacin de polticas claras y eficaces sobre la admisin del personal.
Al llevar todo el proceso de seleccin, la empresa requiere conocer a cada uno de los
aspirantes para poder llegar a la decisin de contratar, ya que el departamento de
recursos humanos aplicara las tcnicas correspondientes para buscar y escoger a los
mejores candidatos llegando al empleado idneo.
Tambin hemos llegado a la conclusin que hay que hacer del empleado un buen
empleado es por eso que aplicamos el proceso de induccin, porque sabiendo que la
persona tiene lo que la empresa busca, recursos humanos tiene la labor de conservarlo
para lograr la eficiencia y eficacia en el puesto, comprometindose como nuevo
miembro a la misin y visin de la empresa brindndole fidelidad y lograr que el trabajo
se desarrolle en un buen ambiente, logrando la socializacin del nuevo empleado en el
puesto y en la organizacin.
Para finalizar es importante que el proceso de induccin sea la ms extensa y cordial
posible es por eso que debemos emplear el manual de bienvenida para que el nuevo
empleado pueda sentirse en confianza, gusto y compromiso con el grupo de trabajo; y
empezar a familiarizarse con la empresa lo ms rpido posible; ya que de esto
depender la futura integracin del trabajador con sus compaeros de trabajo.

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FUENTES DOCUMENTALES

MNCH LOURDES, GARCA MARTNEZ JOS G.

FUNDAMENTOS DE LA INVESTIGACIN
9 edicin. 2012. EDITORIAL TRILLAS. Mxico. 278 p.
Pginas consultadas: 117-196

CHIAVENATO IDALBERTO.

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS.

Octava edicin. 2007. EDITORIAL MC GRAW HILL. Mxico. 500 p.
Pginas consultadas: 168-189

CHRUDEN / SHERMAN

ADMINISTRACIN DE PERSONAL
Primera Edicin.1997. EDITORIAL PATRIA. Mxico. 661 p.
Pginas consultadas: 110-159

REYES PONCE AGUSTIN

ADMINISTRACIN DE PERSONAL (Relaciones Humanas)

Primera edicin. 2012. EDITORIAL LIMUSA. Mxico. 248 p.
Pginas consultadas: 84-100

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