CURSO 2 y 3 RECURSOS HUMANOS

TEMA 6 GESTIN DEL DESEMPEO.

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1. Introduccin.
La evaluacin del desempeo surge en EE.UU., en la
dcada de 1920-30, con el objetivo de introducir un
procedimiento en las empresas, que les justifique una
poltica retributiva, relacionada con la responsabilidad
del puesto y con las aportaciones de los empleados,
al xito de la empresa. En Espaa, este sistema se
comienza a implantar en la dcada de los ochenta.
El principal desafo del especialista en recursos
humanos, es lograr el mejoramiento permanente de la
organizacin, hacindola ms eficiente y ms eficaz.
Ser eficiente, implica utilizar la cantidad mnima de
recursos humanos necesarios para la produccin de
bienes y servicios.
Ser eficaz, implica lograr la produccin de estos
bienes y servicios adecuados, que sean aceptables
para la sociedad. Estos dos factores, conducen a
mejores niveles de productividad.
La respuesta que el especialista de recursos
humanos ofrece al desafo indicado, es el
mejoramiento del desempeo y de las aportaciones
de los recursos humanos a la organizacin, con la
aplicacin de las Nuevas Tecnologas, entendidas
como un conjunto de herramientas, soportes y
canales para el tratamiento y acceso a la informacin.
Su caracterstica ms visible es su carcter
innovador. Su influencia ms notable, se manifiesta
en el cambio tecnolgico y cultural,en los nuevos
procesos culturales y en una nueva gestin, en el
mbito de los recursos humanos.

TEMA
6
La Gestin del
Desempeo.

ndice:

1. Introduccin. ............................................................................................ 1
2. EN QU CONSISTE LA GESTION DEL DESEMPEO?..................... 2
3. OBJETIVOS DE LA VALORACION DEL DESEMPEO......................... 2
4. LA FUNCION DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS ..... 4
5. PROCESO DE IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE EVALUACIN.. 5
6. ENFOQUES, CRITERIOS Y METODOS DE EVALUACION DEL
DESEMPEO.............................................................................................. 5
7. ERRORES QUE DEBEN EVITAR LOS EVALUADORES DEL
DESEMPEO.............................................................................................. 8
8. METODOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO................................. 8
8.1. METODOS DE EVALUACION TRADICIONALES............................. 8
9. EJEMPLO DE LA IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE
EVALUACIN DEL DESEMPEO............................................................ 15

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2. EN QU CONSISTE LA GESTION DEL DESEMPEO?

La tarea de evaluar el desempeo, constituye un aspecto bsico de la gestin de recursos humanos en
las organizaciones. La evaluacin del desempeo es una funcin esencial que suelen efectuar las
organizaciones modernas.
Al evaluar el desempeo, la organizacin pone en funcionamiento un proceso sistemtico y peridico de
estimacin cuantitativa, del grado de eficacia, con que las personas llevan a cabo las actividades y
responsabilidades de los puestos que desempean, mediante unos instrumentos.
En definitiva, se trata de un proceso, que lleva implcitas tres fases:
Descripcin e identificacin de las reas de trabajo a evaluar
La medicin y valoracin del rendimiento
El desarrollo del potencial humano


Segn el profesor, Laurence Siegel , las apreciaciones de mritos son generalmente evaluaciones que la
empresa realiza del desempeo individual de los empleados. Estas apreciaciones pueden usarse, como
criterios parciales para aumentos de salarios y promociones, entre otros.

3. OBJETIVOS DE LA VALORACION DEL DESEMPEO
Las principales contribuciones de un sistema de evaluacin del desempeo, son
importantes y sirven como fuentes de informacin, para otras reas de la gestin de
recursos humanos:
Seleccin de Personal
Valorar los criterios de seleccin, definir el perfil en
cuanto a capacidades y cualidades, de las personas
que deben ocupar un puesto determinado.
Poner de manifiesto la validez o eficacia de una
seleccin.
Revisar programas de reclutamiento y seleccin.

Poltica retributiva
Completar eficazmente la poltica de retribuciones,
incentivos, basada en la responsabilidad de cada
puesto y en la contribucin de cada persona en
funcin de los objetivos del puesto.
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Motivacin
Contribuir como instrumento de mejora del clima
organizacional, evaluando al trabajador de forma
objetiva y no con criterios arbitrarios.
Reconocimiento de los esfuerzos profesionales y
personales.
Servir de apoyo y gua para los evaluados, con
resultados desfavorables
Desarrollo y Promocin
Disear planes especiales de formacin y
perfeccionamiento, desde el punto de vista tcnico y
de competencias.
Obtener datos para el desarrollo de cada persona,
que sirvan de base a los planes de carrera, dentro de
la organizacin.
Valorar el potencial de cada miembro de la
organizacin.
Mejorar el rigor y la equidad de las decisiones que
afectan a la formacin, desarrollo y promocin.
Comunicacin
Permitir la comunicacin entre evaluador y evaluado,
referente a resultados, objetivos y la planificacin de
acciones, de forma conjunta.
Mejorar la comunicacin y las relaciones
interpersonales.
Obtener informacin de cmo es percibida la
actuacin profesional.
Conocer los parmetros que van a valorar, la vida
laboral de cada empleado.
Adecuacin al Puesto de Trabajo
Facilitar cambios en las funciones, tareas y
responsabilidades.
Obtener del trabajador informacin, acerca de sus
intereses y aspiraciones.
Identificar el grado de adecuacin de las personas a
su puesto y optimizar el rendimiento.
Descripcin de Puestos
Analizar las caractersticas del puesto desempeado,
as como su entorno.
Revisar los objetivos previstos en cada puesto de
trabajo.
Analizar la capacitacin para desempear el puesto.

Un profesional de recursos humanos, debe tener presente que evaluar el desempeo del trabajador, no
debe ser considerado, solo un ejercicio de examen anual, ni un procedimiento para juzgar y sancionar,
sino fundamentalmente para ayudar a mejorar las relaciones humanas en la empresa y evaluar a las
personas integrantes, con objetividad y equidad.
Contar con un sistema formal de evaluacin del desempeo permite a la gestin de recursos humanos,
evaluar sus procedimientos y metodologas de trabajo, as como el establecimiento de diferentes
contactos, reuniones e interacciones informales entre jefes y colaboradores.
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Antes de realizar el diseo y la implantacin de un sistema de evaluacin, deben anticiparse algunas
barreras que podran dificultar el proceso. Entre ellas podramos encontrar:
Falta de apoyo de la propia Direccin, al sistema de evaluacin.
Falta de motivacin de los responsables, para llevar a cabo las entrevistas
Falta de acuerdo entre evaluado y evaluador, de los criterios y seguimiento del sistema.
Mala utilizacin de los resultados, a efectos de retribucin o promociones
Negativa de los empleados a ser evaluados.


4. LA FUNCION DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS
La responsabilidad de la implantacin y seguimiento del sistema de evaluacin del desempeo,
corresponde al departamento de recursos humanos.
La funcin del especialista de recursos humanos, ser la de impulsar el sistema y el encargado de
estudiar, analizar y aplicarlo. No ser el responsable de realizar materialmente las evaluaciones, en
cambio, si depender de l, la eleccin del modelo, la forma y normativa del funcionamiento del sistema.
Conviene resaltar sus tres funciones muy importantes:
Dar soporte y apoyo a todos los
implicados en el sistema de valoracin,
ofrecindoles explicaciones y
aclaraciones de determinados puntos y
principalmente, estimular y motivar,
tanto a evaluadores como evaluados.
Aplicar mecanismos de control sobre el
sistema de evaluacin.

Comunicar los resultados de la
evaluacin, en trminos de objetivos,
reas mejorables, compromisos
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contrados, datos cualitativos o
cuantitativos, sugerencias y
conclusiones. Se pueden comunicar, a
travs, de informes escritos y
entrevistas personales.


5. PROCESO DE IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE
EVALUACIN

En el proceso de implantacin de un sistema de evaluacin del desempeo, existen 4 fases:

Fase del diseo. En esta primera fase, se definen los objetivos que se pretenden conseguir, el personal
que realizar la evaluacin, el enfoque, los criterios, el mtodo y el cuestionario.
Fase de implantacin, que incluye aspectos de comunicacin y formacin de los participantes.
Fase de aplicacin, que incluye la entrevista de evaluacin, envo de cuestionarios, convocatorias,
comunicacin de fechas, etc.
Fase de desarrollo, con la aplicacin de los mecanismos de control o seguimientos oportunos.

6. ENFOQUES, CRITERIOS Y METODOS DE EVALUACION
DEL DESEMPEO
Existen diversas metodologas y sistemas de
evaluacin, como por ejemplo, las escalas
grficas, de comparacin, de comprobacin, las
de evaluacin del resultado, por incidentes
crticos, etc
Es necesaria, la utilizacin de una metodologa
que se fundamente en los siguientes principios:
Aceptacin del trabajador para participar en la
fijacin de objetivos y en los programas de
actividades.
Creacin de un adecuado grado de confianza,
entre el mando y el empleado.

Basar la informacin en datos suficientes,
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pertinentes y objetivos.

Utilizar y proponer metas cuantitativas.
Que permita revisiones peridicas del
desempeo para futuras modificaciones.

Que permita acordar con el trabajador,
estrategias para superar sus puntos dbiles.

Permitir la participacin en el desarrollo inicial
y diseo de las herramientas.

Ofrecer a los trabajadores, un conocimiento
completo y actualizado sobre lo que opina la
empresa de sus contribuciones.

Disear programas de capacitacin para todo
el personal.

Conocimiento en profundidad por parte del
evaluador-supervisor, del puesto de trabajo.

Los criterios del desempeo son indicadores, tasas o datos del resultado deseado, en
la ejecucin de alguna tarea. Los criterios de desempeo estn relacionados con las
funciones principales del puesto y constituyen no slo, una lista de tareas, sino que
describen lo que el empleado debe lograr en el desempeo de su puesto. Fijar criterios
de desempeo, permite minimizar la aparicin de elementos de subjetividad en el
proceso de evaluacin.
Bsicamente se utilizan enfoques de la evaluacin del rendimiento:
Evaluacin de las caractersticas, personalidad, actitudes y comportamiento general del empleado, en
el trabajo o evaluacin psicolgica de la persona.

Evaluacin de los resultados y logro de los objetivos profesionales.

Evaluacin mixta, engloba los dos anteriores.

Los criterios o factores de evaluacin son los puntos clave sobre los que se basa la valoracin o
apreciacin de la actuacin. Los responsables de la implantacin del sistema, realizarn la seleccin,
considerando si todos los empleados sern evaluados con los mismos criterios o con diferentes criterios
y determinarn, cual ser el medio adecuado para resaltar la importancia de cada uno de ellos o su
ponderacin. Si se opta por la uniformidad, esto posibilita la homogeneizacin para toda la organizacin.
Si se opta por la diversidad de criterios, resulta ms fcil evaluar las peculiaridades de cada puesto, de
forma ms amplia. Actualmente, la tendencia es utilizar una formula mixta.
Dado que los criterios, tienen diferentes grados de importancia, es necesario
ponderarlos para realizar una evaluacin integral del desempeo.
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En los criterios o factores que valoran las capacidades, rasgos personales y comportamientos, uno de
los problemas que plantean, es la variedad de aspectos que deben tenerse en cuenta, para abordar el
anlisis global y evitar distintas interpretaciones.
Algunos de los criterios ms importantes se muestran a continuacin:

PUESTOS CON MANDO
PUESTOS SIN MANDO
Planificacin
Organizacin
Seleccin y formacin
Evaluacin del personal
Motivacin
Liderazgo
Comunicacin
ControlPolticas
Mtodos
Relaciones interpersonales
Creatividad
Control presupuestario
Toma de decisiones
Cantidad de trabajo
Calidad
Rendimiento
Habilidad
Iniciativa
Estabilidad emocional
Trabajo en equipo
Responsabilidad
Flexibilidad
Lealtad
Toma de decisiones
Conocimiento de la funcin
Capacidad de aprendizaje
Comunicacin verbal y escrita

Los criterios relacionados con la evaluacin del resultado son ms objetivos y se utilizan para medir las
realizaciones del empleado y no sus caractersticas personales. Se diferencian en:
Los criterios cuantitativos, que se pueden expresar en trminos numricos, de calidad, de tiempo, de
dimensin fsica (volumen, peso o unidades producidas), etc.
Los criterios en forma de objetivos se basan en el anlisis de los logros previstos para el empleado y los
objetivos realmente conseguidos.


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7. ERRORES QUE DEBEN EVITAR LOS EVALUADORES DEL
DESEMPEO
Efecto halo
Se produce este sesgo, cuando el evaluador se
deja influir por una cualidad muy positiva o muy
negativa del evaluado, lo cual, distorsiona la
realidad.
Segn George S. Odiorne, los motivos por los
cuales puede suceder el efecto halo son los
siguientes:
Los logros pasados
Un excelente pasado historial de un empleado,
puede proyectarse sobre el presente.
Compatibilidad
Valorar a aquellas personas que suelen estar de
acuerdo con nuestros intereses y set mental.
Efecto novedad
Una actuacin sobresaliente y reciente, puede
ocultar una actuacin mediocre de todo el ao.
Persona con una baza a su favor
Personas con facilidad de expresin o buena
apariencia, obtienen calificaciones mejores.
Efecto obnubilacin
El jefe no ve ciertos defectos porque son iguales
a los suyos.
Predisposicin a no quejarse
La falta de quejas suele ser una buena noticia
para un jefe.
El tipo raro
Recibe bajas calificaciones quien exhibe un
comportamiento extrao.
Culpabilidad por asociacin
A la persona se le juzga por sus amistades.
Incidente dramtico
Un contratiempo reciente puede cancelar varios
aos de trabajo excelente.
Autocomparacin
Si la persona no realiza el trabajo tal y como lo
realizaba el jefe, obtendr menor calificacin.

8. METODOS DE EVALUACIN DEL DESEMPEO
A travs de los mtodos de evaluacin, se comparan las cualidades de la persona que desempea una
funcin o sus resultados, con determinados ndices de medicin o criterios. Existen diferentes tipos de
sistemas y mtodos de evaluacin, los cuales, deben estar alineados con el enfoque y los criterios
seleccionados. A continuacin, se presentan diferentes mtodos tradicionales, algunos en desuso, por su
falta de validez y fiabilidad en la obtencin de resultados; no obstante, pueden servir de base a los
sistemas actuales y facilitar su comprensin.
8.1. METODOS DE EVALUACION TRADICIONALES
Las primeras valoraciones, comenzaron con el enfoque de los rasgos o cualidades del trabajador,
aplicando sistemas de clasificacin, escalas, graficas, etc. Los sistemas tradicionales contenan de diez a
veinte rasgos personales, entre los que se deba elegir, para calificar a un trabajador, entre deficiente o
sobresaliente.
Existen diferentes tipos de evaluacin:
8.1.1 JERARQUIZACIN DEL DESEMPEO INDIVIDUAL
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Es el mtodo ms sencillo. Consiste en la formulacin de una lista por parte del evaluador, de sus
empleados, segn un orden de mritos, del mejor al peor. El ordenamiento o graduacin, tiene la
desventaja, que lo nico que ofrece, es una lista ordenada de individuos de un grupo. No da una relacin
real de las diferencias existentes entre los miembros de ese grupo. Sus resultados no tienen ningn valor
de diagnstico y no sealan reas, en las cuales, el trabajador debe mejorar. Se utilizan otras variedades
de este mtodo, al intervenir distintas caractersticas. Son las siguientes:

i. Mtodo de comparacin por parejas
El evaluador compara a cada empleado, con todos los dems que pertenecen al mismo grupo, y el lugar
final de cada empleado, es determinado por el nmero de veces que fue juzgado mejor que los dems.
Ejemplo:
La empleada Srta. Segura es administrativa del departamento de contabilidad de la empresa SAS y ha
sido valorada de la siguiente manera, en comparacin con su grupo, que consta de 10 personas.
Puntualidad..5
Relaciones interpersonales..6
Cantidad de trabajo..4
Calidad1
Iniciativa...7
Creatividad.2
Total...25 25/10= 2,5
La puntuacin nos indica que la Srta. Segura se le sita entre el 2 y 3 lugar del grupo.

ii. Mtodo de la comparacin persona a persona
Creado por Walter Hill Scout consista en que por cada caracterstica a valorar, se preparaba una ficha
estructurada, con distintos niveles de mrito. El supervisor elega al empleado, que estimaba ms
ajustado para cada nivel, los cuales servan de puntos de referencia para comparar a los restantes
empleados. En la actualidad, est prcticamente abandonado.

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iii. Mtodo de la distribucin forzada
Es un mtodo sencillo, pero fiable. Est basado en la consideracin de que, un grupo amplio de
personas tiende a poseer una cualidad, segn la distribucin normal o curva de Gauss. Segn la
estadstica, los resultados de la valoracin deberan distribuirse, aproximadamente segn esta curva o
campana de Gauss.
La ventaja de este mtodo es la de hacer coincidir la distribucin de los juicios, con la distribucin
estadstica normal. Se seala a los evaluadores, que deben repartir sus juicios acerca de los empleados,
en un nmero determinado de categoras, asignando un porcentaje prefijado a cada categora.



8.1.2. LISTAS DE CONTROL
Este mtodo consiste en elaborar un catlogo o listado de enunciados diferentes, de los cuales, el
evaluador debe escoger aquellos, que se corresponden con el evaluado.
El evaluador expresa su juicio indicando simplemente con un SI o un NO, un + o un -, con una X, etc. En
definitiva, son las afirmaciones de la lista, que describen mejor el comportamiento real del empleado, el
evaluador se limita a describir el comportamiento del empleado. Tales enunciados deben tener un
carcter especfico y ser lo suficientemente descriptivo y representativo, de la conducta del individuo.
Ejemplo de una parte de lista de control:
Nombre del empleado
Tarea realizada
Empresa
Fecha
INSTRUCCIONES

Lea las frases siguientes y ponga una seal V de Verdadero, sobre la lnea correspondiente a
todas aquellas frases que describen la forma en que su empleado efecta el trabajo. Deje en
blanco, la frase que no refleje su comportamiento o rendimiento.
Conoce bien las bases tcnicas de su trabajo..
Pone mucho inters en su trabajo.
Su forma de ser es desagradable.
Trabaja de forma desordenada
Permanece inactivo y bromea en su lugar de trabajo
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Llega con retraso..
Aprende con rapidez
Comete muchos errores en su trabajo..
Acepta responsabilidades
Se preocupa de la seguridad ajena

Todos los enunciados de la lista, no tienen la misma importancia, por ello, es necesario asignarles un
determinado valor, es decir, ponderarlos.
En este mtodo, se han introducido otras variedades:

Se pueden relacionar entre varios grados de contestacin.
Hay factores reunidos en grupos.
Se pueden exponer contestaciones libres.
Este mtodo Listas de Control, ofrece la posibilidad de discutir con la persona valorada los aspectos
positivos y negativos de su trabajo.
Ejemplo de una parte de lista de control
Nombre y apellidos
Fecha
Valorado por
1. CAPACIDAD DE MANDO
a) Ha dirigido a otras personas en su trabajo?
b) Si ha sustituido alguna vez a su jefe, diga como lo ha realizado
2. CONOCIMIENTO DEL TRABAJO
a) Qu trabajos ha efectuado hasta el momento?
b) Conoce otros trabajos de su seccin?
c) Podra realizar otros trabajos efectuados en otras secciones?
3. RELACIONES CON OTRAS PERSONAS
a) Puede dar algn ejemplo de buenas relaciones con los dems?

8.1.3. ELECCION FORZADA
Con esta tcnica se pretenda eliminar una serie de defectos de los otros mtodos, tales como el efecto
halo o la excesiva generosidad o los prejuicios negativos. El evaluador debe escoger de un grupo de 4 o
5 frases, la que a su criterio es ms favorable y la que es ms desfavorable, al empleado evaluado.
Posteriormente, estos cuestionarios son analizados en otro departamento y son debidamente puntuados.

La aplicacin de este mtodo es sencilla, el problema radica en la complejidad estadstica de su
preparacin.
8.1.4. LAS ESCALAS DE VALORACIN
Es uno de los mtodos ms utilizados y con resultados aceptables. Se valora analticamente a cada
empleado, proporcionando al evaluador una secuencia que representa los diversos grados de una
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cualidad determinada. Se facilita el juicio, acerca, de en qu medida, una persona posee determinada
caracterstica.
Se distinguen diversas clases de escalas, siendo las ms frecuentes: la escala descriptiva por adjetivos y
la escala con frases descriptivas, que sirven como puntos de referencia al evaluador, para expresar
mejor su criterio.
Las escalas lineales son las ms sencillas y consisten en una lnea, en la que se marca con una seal el
punto en el que se encuentra el empleado, en ese factor considerado.

En las escalas de adjetivos, los grados viene determinados por nmeros, letras o adjetivos en los
siguientes trminos: ptimo, bueno, normal, regular, bajo, etc.
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Las escalas con frases descriptivas constituyen puntos de referencia para el evaluador, al expresar su
opinin sobre el empleado.
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8.1.5. OTROS METODOS TRADICIONALES
Valoracin por incidentes significativos o crticos
Consiste en valorar los hechos y datos ms relevantes, tanto positivos como negativos, del trabajador,
en relacin con la prestacin de su trabajo y comportamiento en la empresa.
Valoracin por los subordinados
Las evaluaciones se invierten y las realizan los empleados, con respecto a sus jefes.
Autoevaluacin
Se basa en que cada persona emite un juicio sobre s misma, evaluando su habilidad, reconocimientos
de errores, etc
Valoracin entre compaeros
Cada miembro de un grupo clasifica a todos los dems compaeros.


8.2. METODO DE EVALUACION POR RESULTADOS U OBJETIVOS
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Se comparan los resultados logrados por el empleado, con los resultados que se esperan de l, y se
analizan las causas que han podido generar las diferencias que aparezcan.
Para poder aplicar este sistema, el evaluado ha de conocer al inicio del periodo, los objetivos o
resultados que debe conseguir.
Cuando se comunican los objetivos, en definitiva, se estn estableciendo los criterios mediante los
cuales ese empleado va a ser evaluado, diferentes en cada caso particular.
Ventajas del mtodo de evaluacin por
resultados
Son las siguientes:
Evaluacin centrada en logros del empleado
Es personalizada
El evaluador es un gua y asesor
Se establecen metas concretas y medibles
Fomenta la planificacin
Potencia comunicaciones
Inconvenientes
Son las siguientes:
Requiere del evaluador, habilidades y
conocimientos especficos.
Requiere gran cantidad de tiempo.
Dificultad para establecer objetivos realistas,
alcanzables y controlables, en funcin de los
objetivos empresariales
Es conveniente, tener en cuenta algunas
sugerencias para reducir los errores:
Tener en cuenta las opiniones de los
evaluados.
Involucrar a los empleados en la fijacin de
objetivos.
Analizar las causas que han influido en la
actuacin del empleado.

Una vez realizada la evaluacin del desempeo,
es conveniente recopilar toda la informacin y
datos a travs de un formulario o cuestionario
de evaluacin, que sirva de soporte a la
empresa para su posterior utilizacin.
9. EJEMPLO DE LA IMPLANTACIN DE UN SISTEMA DE
EVALUACIN DEL DESEMPEO
Es un proceso que contempla las siguientes fases:
PARTICIPANTES fase 1
ESTRATEGIA IMPLANTACION fase 2
IMPLANTACION fase3 FORMACION
Recursos Humanos
Comunicacin
Envo de formatos
Envo hojas instrucciones y guas de evaluacin
Evaluador
Entrega formato al evaluado
Fija fecha entrevista
Prepara entrevista
Cumplimenta formato
Superior del evaluador
Confirma y revisa apreciaciones
Evaluado
Prepara entrevistaCumplimenta formato
Entrevista ao 2003
Anlisis objetivos ao anterior
Evaluacin por factores
Acciones de formacin
Fijacin objetivos ao siguiente
Entrevista ao 2004
Cumplimentacin del formato y visado por el
evaluador y empleado
Revisa el superior del evaluador
Copias del documento para los intervinientes
Entrevista de evaluacin
Evaluador
Fijacin fecha entrevista
Preparacin entrevista
Evaluado
Preparacin entrevista
Acciones a tomar
Seguimiento de objetivos
Grado de consecucin
Redefinicin de objetivos
Acciones formativas
Anlisis de factores