MANEJO DE CONFLICTOS

Es el choque entre dos o ms posturas diferentes dentro de una persona o entre

varias personas o entre grupos, estados y otras comunidades.

CARACTERSTICAS DE UNA SITUACIN DE CONFLICTO.
Se da por la existencia de alguna clase de interaccin
Diferencias en las metas-objetivos reales / percibidas / imaginarias
Comportamiento a derrotar o a ganar
Enfrentamiento con reacciones opuestas cada parte Intenta crear frente
a la otra un desequilibrio o poder favorable.
Surge como respuesta a los contrastes o diferencias de intereses, valores,
prioridades y dems factores Resultantes de los procesos de relaciones
entre personas.

CAUSAS DE LOS CONFLICTOS:

EFECTOS DE CONFLICTO:
Cambios dentro de los grupos:
Mayor cohesin de los grupos.
Mayor liderazgo autocrtico.
Mayor valoracin de la actividad.
Mayor valoracin de la lealtad.
Cambios entre los grupos:
Distorsin de las percepciones.
Estereotipos NEGATIVOS.
Descenso en las comunicaciones.

CONCEPTO DE NEGOCIACION:
Se define como una conversacin entre dos o ms personas para conseguir un
arreglo de intereses divergentes o un acuerdo mutuo. Por tanto la capacidad de
negociacin supone una habilidad para crear un ambiente propicio para la
colaboracin y lograr compromisos duraderos que fortalezcan la relacin.
Capacidad de dirigir y controlar una discusin utilizando tcnicas, planificando
alternativas para negociar los mejores acuerdos.

TECNICAS DE NEGOCIACION:
NEGOCIACIONES COMPETITIVAS
Los participantes son adversarios.
El objetivo es la victoria.
Se desconfa en el otro.
Se insiste en la posicin.
Se contrarrestan argumentos.
Se amenaza.
No se muestra el lmite inferior.
Se exigen ganancias para llegar al acuerdo.
Se intentan sacar los mayores beneficios.
NEGOCIACIONES COLABORATIVAS
Los participantes son amistosos.
El objetivo es el acuerdo.
Se confa en el otro.
Se insiste en el acuerdo.
Se informa.
Se ofrece.
Se muestra el lmite inferior.
Se intenta cubrir las necesidades de la otra parte.
Se puede llegar a aceptar prdidas para llegar al acuerdo.
CLASIFICACIN DE LAS MANERAS DE PENSAR EN NEGOCIACIN:
Ganar - Perder: Cuando la persona persigue por todos los medios ganar y hacer
perder al otro , no solo es el hecho de ganar sino de perjudicar, se puede ver en
la competencia desleal , que permite el desprestigio del otro por ejemplo.
Tambin la encontramos en negociaciones en las cuales se trata de desmoralizar
a la otra persona, quien se ve ms como un contendor que como un negociador.
Tambin se pueden usar tcnicas de manipulacin para conseguir sus objetivos,
lo que puede ser perjudicial para la relacin de negocios.
Perder Perder: Aqu la rabia y el ego, hacen que la dos partes quieran hacer
tanto dao al otro que no les importa nada, existen casos de divorcio donde se
venden las propiedades por precios muy inferiores la valor, por no querer
dejrselos a la otra persona.
Sucede con frecuencia en los negocios, donde se compite con mrgenes de
perdida para obligar al competidor a perder tambin.
Generalmente esta pocin mental esta influencia por un marco mental
bastante inestable y condicionado por las emociones de rabia, frustracin, miedo
y orgullo desmedido.
Perder Ganar: Es un tipo de negociacin donde la pobre autoestima del la
persona lo lleva no solo a querer perder, si no que quiere darle la mayor ventaja y
beneficio a otro.
Se trata de una personalidad sumamente pasiva que permite que infrinjan sus
derechos, para no tener que enfrentarse a un posible conflicto, generalmente
este tipo de negociacin, nos lo deteriora la posicin de la persona, si no la de su
organizacin.
Ganar Ganar: Es solo en la negociacin ganar - ganar en donde se consigue la
mejor solucin, los actores en este caso estn comprometidos desde el principio
en llegar a este tipo de solucin, su marco mental esta focalizado a buscar la
opcin donde se puedan encontrar puntos afines y que permitan sinergizar y
llegar a otros acuerdos en el futuro, adems de mantener una excelente relacin
de negocios.
Esto tiene que ver mucho con los valores y principios que cada una de las
personas, que no utilizan su poder de persuasin para tomar ventajas, si no que a
travs de su inteligencia interpersonal, entiende las necesidades de la otra
persona y busca el bien comn.

HERRAMIENTAS PARA LA TOMA DE DECISIONES:
La toma de decisiones invade cuatro funciones administrativas:



Cualidades Personales para la Toma de Decisiones:




Proceso para Tomar Decisiones:



Tenga en cuenta que las decisiones de rutina se toman rpidamente y tal vez
inconscientemente.
En las decisiones complejas y crticas es necesario tomarse tiempo para decidir
sistemticamente, debe confiar en su propio juicio y aceptar
responsabilidades.
Las decisiones tienen que operar para el futuro.
Las decisiones tienen que ser en un ambiente de comunicacin entre reas.


LA LLUVIA DE IDEAS:




ISHIKAWA ESPINA DE PESCADO:
Tambin llamado diagrama de espina de pescado, diagrama de causa-
efecto, diagrama de Grandal o diagrama causal, se trata de un diagrama que
por su estructura ha venido a llamarse tambin: diagrama de espina de pez.
Consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera
relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal,
representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha. Es una de las
diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo XX en mbitos de la industria y
posteriormente en el de los servicios, para facilitar el anlisis de problemas y sus
soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos y
servicios.

Procedimiento:
Para empezar, se decide qu caracterstica de calidad, salida o efecto se quiere
examinar y continuar con los siguientes pasos:

1. Hacer un diagrama en blanco.
2. Escribir de forma concisa el problema o efecto.
3. Escribir las categoras que se consideren apropiadas al problema: mquina,
mano de obra, materiales, mtodos, son las ms comunes y se aplican en
muchos procesos.
4. Realizar una lluvia de ideas (brainstorming) de posibles causas y
relacionarlas con cada categora.
5. Preguntarse por qu? a cada causa, no ms de dos o tres veces. Por
qu no se dispone de tiempo necesario? Por qu no se dispone de
tiempo para estudiar las caractersticas de cada producto?
6. Empezar por enfocar las variaciones en las causas seleccionadas como
fcil de implementar y de alto impacto.
DIAGRAMA DE PARETO:
Tambin llamado curva cerrada o Distribucin A-B-C, es una grfica para
organizar datos de forma que estos queden en orden descendente, de izquierda
a derecha y separados por barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades.
El diagrama permite mostrar grficamente el principio de Pareto (pocos vitales,
muchos triviales), es decir, que hay muchos problemas sin importancia frente a
unos pocos muy importantes. Mediante la grfica colocamos los "pocos que son
vitales" a la izquierda y los "muchos triviales" a la derecha.
El diagrama facilita el estudio de las fallas en las industrias o empresas
comerciales, as como fenmenos sociales o naturales psicosomticos, como se
puede ver en el ejemplo de la grfica al principio del artculo.
Hay que tener en cuenta que tanto la distribucin de los efectos como sus
posibles causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales hace
que sean originados el 80% de los efectos.
El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es para poder
establecer un orden de prioridades en la toma de decisiones dentro de una
organizacin. Evaluar todas las fallas, saber si se pueden resolver o mejor evitarlas.
RBOL DE DECISIN:
Es un modelo de prediccin utilizado en el mbito de la inteligencia artificial.
Dada una base de datos se construyen diagramas de construcciones lgicas,
muy similares a los sistemas de prediccin basados en reglas, que sirven para
representar y categorizar una serie de condiciones que ocurren de forma
sucesiva, para la resolucin de un problema.
Un rbol de decisin tiene unas entradas las cuales pueden ser un objeto o una
situacin descrita por medio de un conjunto de atributos y a partir de esto
devuelve una respuesta la cual en ltimas es una decisin que es tomada a partir
de las entradas. Los valores que pueden tomar las entradas y las salidas pueden
ser valores discretos o continuos. Se utilizan ms los valores discretos por
simplicidad, cuando se utilizan valores discretos en las funciones de una
aplicacin se denomina clasificacin y cuando se utilizan los continuos se
denomina regresin.
Un rbol de decisin lleva a cabo un test a medida que este se recorre hacia las
hojas para alcanzar as una decisin. El rbol de decisin suele contener nodos
internos, nodos de probabilidad, nodos hojas y arcos. Un nodo interno contiene un
test sobre algn valor de una de las propiedades. Un nodo de probabilidad indica
que debe ocurrir un evento aleatorio de acuerdo a la naturaleza del problema,
este tipo de nodos es redondo, los dems son cuadrados. Un nodo hoja
representa el valor que devolver el rbol de decisin y finalmente las ramas
brindan los posibles caminos que se tienen de acuerdo a la decisin tomada.
En el diseo de aplicaciones informticas, un rbol de decisin indica las
acciones a realizar en funcin del valor de una o varias variables. Es una
representacin en forma de rbol cuyas ramas se bifurcan en funcin de los
valores tomados por las variables y que terminan en una accin concreta. Se
suele utilizar cuando el nmero de condiciones no es muy grande (en tal caso, es
mejor utilizar una tabla de decisin).
De forma ms concreta, refirindonos al mbito empresarial, podemos decir que
los rboles de decisin son diagramas de decisiones secuenciales nos muestran
sus posibles resultados. stos ayudan a las empresas a determinar cules son sus
opciones al mostrarles las distintas decisiones y sus resultados. La opcin que evita
una prdida o produce un beneficio extra tiene un valor. La habilidad de crear
una opcin, por lo tanto, tiene un valor que puede ser comprado o vendido.




EXPLICAR EL ENFOQUE SISTMICO DE LA TOMA DE DECISIONES:
El enfoque sistmico considera tambin, en el proceso de toma de decisiones
estratgicas, el aprendizaje inherente derivado del modelo de decisin que, a su
vez, toma en cuenta los deseos, niveles de aspiracin y prioridades del sujeto de
la intervencin. Como se puede observar, es el reconocimiento multidimensional
de las situaciones problemticas que enfrentan las organizaciones, lo que aporta
el pensamiento sistmico como base para la toma de decisiones, incluso en
ambientes con altos niveles de incertidumbre.