Recordarme despus

Los 10 pasos para conseguir la

felicidad en el trabajo
Ser feliz en el trabajo? Cmo se consigue eso? Muy fcil o muy difcil, dependiendo de la
disposicin que tengas o del conocimiento al que te acerques para poder identificar las
claves de la felicidad; aqu te van algunas.
Fecha:23-Oct-2013 Fuente:QuimiNet Tipo:Desarrollo Personal
BY: Enrique Duarte

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Cuando llegas a tu escritorio de qu manera te sientes?
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La rapidez que exige el mundo actual no permite que algunas personas disfruten y se sientan satisfechas
con su entorno inmediato, menos con sus empleos.

Es difcil encontrar momentos donde se marque un alto, se tome un respiro, se realice una reflexin o se
obtenga una retroalimentacin efectiva y afectiva, menciona Risaterapia, una asociacin civil que dentro de
sus funciones se encuentra el crear una estabilidad en los trabajadores de las empresas.

Tambin lee: La Insatisfaccin Laboral Reina en Estos Pases de Amrica Latina

Dentro de las propias compaas, con frecuencia, los lderes y entre los mismos empleados se nos olvida
expresar los reconocimientos, promover la satisfaccin, la comunicacin efectiva y el buen clima laboral con
amabilidad, calidez, amistad y retroalimentacin.

En vez de eso, algunas personas se enfocan en hacer el ambiente negativo y agresivo, mismo origina
la apata, la depresin, el estrs, la baja moral, la ansiedad, la falta de concentracin, los miedos, la depresin
inmunolgica, todas ellas responsables del ausentismo laboral, falta de comunicacin, desconfianza y
desnimo.

Ya hemos mencionado aqu mismo los estudios que se han realizado en torno a la satisfaccin de los
empleados, en el caso especfico de Amrica Latina donde Mxico concentra la mayor parte de personas
insatisfechas, mientras que Panam aglutina a ms trabajadores felices con sus empleos.

A continuacin te presentamos dos materiales para ser ms feliz en el trabajo. El primero de ellos se trata de
los 10 puntos para conseguir la "Felicidad en el Trabajo", de Srikumar Rao; el segundo es una infografa
que realizaron los expertos de La Salud en Tu Mano, que en 15 consejos sencillos te permitir recordar
algunos comportamientos y pensamientos cuando ests en el trabajo para conseguir la felicidad.

1. Evita nombrar las cosas por "malas" y "buenas"

Cuando suceda algo malo, no te rindas, dice Rao. En cambio, cuando se comete un error, lo ms importante
es "Hacer lo que tengas que hacer, pero no renuncies a tu tranquilidad y sensacin de paz".

2. Practica la "resistencia extrema"

Rao define la "capacidad de resistencia extrema" como la capacidad de recuperarse rpidamente de la
adversidad. "Pasas mucho tiempo innecesario para la auto recriminacin y en culpar a los dems", escribe. Si
uno es fuerte, se recupera fcilmente y as puede lograr hacer grandes cosas".

3. Deja de lado los rencores

El autor dice que la clave para ser feliz en el trabajo es dejar de lado los rencores, sin volver continuamente a
cosas que guardamos con rencor del pasado. "Es difcil, pero con la prctica lo conseguirs.

4. No pierdas el tiempo en tener celos de otra gente

"Cuando ests celoso, ests diciendo que el universo es limitado y no hay suficiente xito para ti", dice Rao.
"En cambio, ser feliz, porque lo que le pas a otro le pasar a usted en su trabajo actual o en otra empresa".

5. Encuentra la pasin en ti, no en tu trabajo

En lugar de fantasear con un trabajo de ensueo, es mejor cambiar la forma de pensar acerca de la situacin
actual. Por ejemplo, en lugar de pensar en ti mismo como un director de recursos humanos en un banco,
identifcate como alguien que ayuda a otros empleados del banco, a sus familias, aprovechar sus beneficios y
ahorrar para el futuro.

6. No veas a las personas como mecanismos

"Gran parte del tiempo se evala a otras personas en trminos de lo que pueden hacer por nosotros", dice
Rao. Segn el autor, no hay que referirse a las personas dependiendo de la funcin que desempean, sino
que hay que referirse a ellos como a otro ser humano.

7. Imagnate a ti mismo hace 10 aos y dentro de 10 aos

"La mayora de los problemas que te quitaban el sueo hace diez aos han desaparecido", dice Rao. "Mucho
de lo que te preocupa hoy en da tambin se desvanecer. Comprendiendo esta verdad te ayudar a ganar
perspectiva".

8. Eliminar el "si / entonces" como condicionante de la felicidad

Rao dice que muchos de nosotros dependemos de un defectuoso "si / entonces" modelo para la felicidad. Si
nos convertimos en CEO, entonces estaremos encantados. Si hacemos un salario de seis cifras, entonces
seremos felices. "No hay nada que tengas que tener, hacer o ser, para ser feliz", escribe.

9. Invierte en el proceso, no en el resultado

"Los resultados estn totalmente fuera de tu control", escribe Rao. Te vas a decepcionar demasiado si te
centras demasiado en lo que esperas lograr en lugar de cmo vas a llegar hasta all.

10. Piensa en los dems

Incluso en el mundo empresarial, donde gran parte de trabajo es del trabajo propio de cada uno, es importante
tambin tener en cuenta el trabajo de otras personas.


Recordarme despus
Las 5 Prcticas para Mejorar tus
Resultados
Una comunicacin efectiva en el interior de las empresas dotar una fuerza extraordinaria
para la perfecta ejecucin de los proyectos y la obtencin de los resultados esperados;
conoce cmo lograrlo.
Fecha:22-Oct-2013 Fuente:QuimiNet Tipo:Liderazgo
BY: Enrique Duarte

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Atrvete a solucionar tus problemas de comunicacin.
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El manejo de la comunicacin interna en una empresa puede llegar a ser algo decisivo para su vida
futura. Negarse a enfrentar sus problemas cruciales sin ella, la llevar a obtener resultados a medias o
aplicar el doble de esfuerzo para concretar sus grandes proyectos.

En la entrega anterior Las 5 Barreras Ms Costosas para los Grandes Proyectos, hablamos de los
principales obstculos o errores en los que caen los lderes y que muchos de ellos pueden ser de los ms
comunes pero que nos llevan una y otra vez al fracaso.

Habamos mencionado que en este artculo complementario tocaramos el otro lado de la moneda, es decir,
las prcticas comunicativas que permitirn a las empresas a reducir los errores en la ejecucin de sus
proyectos y a que sus lderes tengan un mayor control de estos.

Las firmas VitalSmarts y The Concours Group plantean en su estudio El Silencio No Funciona: Las
Cinco Conversaciones Cruciales Para Una Ejecucin Impecable, 5 estrategias ejemplificadas que
llevarn a las empresas a experimentar un cambio en la forma en cmo manejan sus problemas
comunicacionales y que a continuacin presentamos.

1. Desarrolla un Caso de Negocio para el Cambio

Los problemas cruciales que se atienden son tan comunes que muchos lderes ya no los ven. Se puede hacer
un cambio rpido, pero no, si estos problemas cruciales se consideran como temas fciles o agradables de
hacer. Considera los pasos siguientes para desarrollar su caso de negocio para el cambio:

- Comienza por hacer el problema visible. Rastrea y publica informacin de los xitos y fracasos de los
proyectos.

- Involucra a los altos directivos en una campaa de escucha donde dirijan grupos de foco estructurados
para validar si estos problemas cruciales afectan los resultados actuales.

El objetivo de este proceso de publicacin de resultados, de generar discusin participativa y una escucha
enfocada, es ayudar a los altos directivos a conectar las conductas con los resultados que tanto les interesan.
Una vez que hagan esta conexin, vern la necesidad del negocio para cambiar estas conductas.

2. Mide las Conductas

Los lderes que verdaderamente quieren mejorar la forma en que su gente aborda estas conversaciones, son
los primeros en medir la conducta actual con regularidad.

- Haz una Evaluacin del Silencio no Funciona (busca una en www.silencefails.com) para determinar qu
tan bien est funcionando el proyecto con relacin a las cinco conversaciones cruciales en el Silencio no
Funciona.

- Habla sobre los resultados de la Evaluacin del Silencio no Funciona con la gente correcta. Ya sea con el
equipo de altos ejecutivos o con otro equipo multidisciplinario de lderes. Esto te ayudar a atraer la atencin
sobre la existencia de problemas cruciales y tambin a saber si se est hablando de ellos y se estn
abordando adecuadamente.

- Usa una encuesta organizacional para evaluar las competencias de los ejecutivos dentro de tu organizacin.

3. Invierte en Desarrollar Habilidades

La mayora de los lderes de proyecto y los integrantes del equipo de trabajo no tienen la confianza para
hablar de problemas polticamente delicados porque no saben cmo iniciar esta arriesgada conversacin. Los
lderes que capacitan a su gente para manejar estas conversaciones cruciales especficas, observan una
mejora considerable en la resolucin de estos problemas y en la manera de resolverlos.

- Publica una meta ambiciosa de mejora. Haz que la alta direccin se comprometa a mejoras especficas
basadas en mediciones claras.

- Da seguimiento a la capacitacin, a las conversaciones, evaluaciones y otras herramientas para asegurar
que se est llevando a cabo. Monitorea el impacto de esta capacitacin en tu organizacin.

- Transforma los resultados de la capacitacin en indicadores clave de desempeo. Determina las conductas
que tengan conexin con los resultados que quieres mejorar y rastrea el cambio conductual que persigues.

4. Haz que el Alto Mando se Comprometa

Invertir en desarrollar las habilidades de los lderes de proyecto para sostener conversaciones cruciales es
necesario pero no suficiente. Las organizaciones eficientes juzgan a los lderes y los hacen responsables de
mejorar las mediciones dentro de su mbito de accin. Las mejores organizaciones incluso lo ligan con bonos
de liderazgo y evaluaciones de desempeo. Adems:

- Convierte a los lderes en maestros. La gente cambiar su comportamiento ms rpidamente si los lderes
dan la capacitacin, que si los empleados la toman fuera o consultores externos la imparten. Cuando los
lderes ensean, la velocidad del cambio puede ser dos o tres veces ms alta que cuando la capacitacin es
impartida por aquellos que no estn conectados con la organizacin.

- Responsabiliza a todos de crear un entorno seguro para estas conversaciones cruciales.

Cuando los altos ejecutivos saben que son responsables de qu tan bien dirigen el cambio de la gente, se
interesan mucho ms.

5. Convierte en Hroes a los Primeros que Adopten el Sistema

La clave para lograr que la gente exprese su opinin es recompensar pblicamente al primero que lo haga.
Cercirate de enviar un mensaje claro y pblico de que estas conversaciones no slo son importantes, sino
cruciales y aquellos que las cultiven son sumamente apreciados. Las sugerencias incluyen:

- Resalta y recompensa a la gente que se arriesgue y cultive estas conversaciones cruciales.

- Felicita a las personas que hablen e identifiquen abiertamente riesgos de proyectos o que confronte a los
lderes en un foro pblico.

Si buscas cambiar los valores de una organizacin del silencio a un dilogo franco, convierte en hroes a
aquellos que pongan en prctica el nuevo comportamiento.


Recordarme despus
Los 7 hbitos de los gerentes
altamente ineficaces
Los lderes no son siempre las personas ms preparadas y ejemplo para toda una
organizacin, tambin tienes sus defectos que a continuacin te enlistamos.
Fecha:12-Sep-2013 Fuente:QuimiNet Tipo:Liderazgo
BY: Enrique Duarte

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Los verdaderos lderes saben separar el tiempo de descanso con el laboral.
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Dentro del mundo laboral nadie est a salvo de toparse con un gerente real y altamente ineficaz. El
reto de trabajar con ellos puede convertirse en un arma de doble filo: por un lado tienes la oportunidad de
hacer tus labores bajo tu propio estilo; en otras te har falta esa gua y enseanza que todo buen
lder tiene que transmitir a sus subordinados.

No podemos tener siempre a los jefes perfectos, ni stos a empleados "con la camiseta de la empresa bien
puesta", o simplemente bien preparados para el trabajo que les toca realizar; sin embargo, ellos tienen una
responsabilidad, grande o pequea, dentro de la empresa que debera preocupar a los dueos o lderes ms
altos.

Tambin lee: Los 10 lderes ms admirados por los CEO

Los especialistas de la firma Generadores de Mejoras Continuas en Recursos Humanos han identificado
los 7 hbitos ms frecuentes que suelen tener este tipo de personas, varios de ellos, incluso, contradictorios:

1. Responsabilidad sin Autoridad

Los gerentes u otros lderes en las empresas de este tipo suelen asignar a su equipo una responsabilidad,
transmitiendo o delegando el compromiso absoluto de los resultados, siendo ellos poco o nada culpables de lo
que pueda suceder en el transcurso de la tarea.

2. Delegar sin Mostrar la Gua

Es tan fcil llegar a hacer esto. Solamente indican una tarea a realizar y se olvidan de marcar una lnea de
cmo desean que se hagan las cosas, sin verificar siquiera el avance de stas y su posible presentacin final.

3. Revisiones de Desempeo

Este hbito tiene efectos a largo plazo. Si bien las personas bajo la gua de estos gerentes no estn
acostumbradas a las reuniones semanales, quincenales o mensuales para evaluar el desempeo, s lo
pueden estar en las anuales, pero con malas noticias: el lder revela a todo su personal que ha hecho mal las
cosas; as ellos no podrn trasladarse a otro departamento o rea y los gerentes no tendrn que darse a la
tarea de reemplazarlos.

4. Expectativas sin Expectativas?

Este punto es muy claro para ellos. No esperar nada de las personas a su cargo y menos mencionarles que
no existen expectativas. Si ellos no saben lo que tienen que hacer y cmo, entonces no lo harn bien.

5. No Establecen Prioridades

Es clsico que asignen un proyecto a una persona en especial y los gerentes no le indiquen la importancia de
ste. Mientras se ocupa de l, le asigna varias tareas pequeas que provocan que se atrase en el ms
importante; luego reclaman esta tardanza (sabiendo que no tena la menor idea de la importancia del
proyecto) como si todo pudiera hacerse tan fcil como ellos creen que es.

6. Se Concentran en Debilidades, No en Fortalezas

Los gerentes piensan que su equipo, al igual que ellos, son personas sumamente buenas en todo. De llegar
a toparse con una debilidad de alguien en especfico, toman cierta inclinacin para hacerla demasiado pblica
hasta debilitar a su subordinado porque sabe que no est en su zona de fortaleza.

7. Entrenamiento Para Qu?

Los lderes altamente ineficaces han desarrollado la habilidad de cerrar toda posibilidad de mandar a su
personal a cursos, conferencias o entrenamientos, para afinar sus habilidades y conocimientos, no vaya a ser
que se quieran ir de la empresa. Ni siquiera son capaces de desarrollar internamente las habilidades del
personal. El ahorro del dinero y presupuesto para el rea donde se encuentran es vital.

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El tirano de la empresa
Si quieres que te dejen de zumbar los odos, lee esto
Fecha:03-Jun-2013 Sectores relacionados:Gua de la Empresa Tipo:Liderazgo

Fuente: Foto de Flickr por Psycholabs
Hasta mi lunch se ve de malas
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Una de mis compaeras de rea se senta muy presionada por nuestro jefe para entregar su reportes
realmente perfectos. En verdad sus niveles de estrs estaban elevados, tanto que a veces a la mitad de la
jornada estallaba en llanto.

Para mi compaera, nuestro jefe era un tirano y tena miedo de l. Cada vez que l se acercaba a nuestra
rea, aunque slo fuera pasando, ella comenzaba a sudar, se tronaba los dedos de las manos, se sentaba lo
ms correcta posible, como esperando que el edificio le cayera encima.
Todo porque un da que nuestro jefe haba tenido un percance automovilstico, ella sin saberlo se le acerc
para hacerle notar que en su trabajo del da previo haba hallado un error. Dado el malhumor que traa por su
accidente, su respuesta fue una sobre reaccin y exaltada. Ella qued muy asustada.

El tema lleg a su lmite en una junta donde nuestro jefe expuso los errores del departamento. Ella se levant
de su silla y entre lgrimas dijo que senta no ser perfecta como l porque ella si era un ser humano.

De lo que sucedi un par de das despus, nadie en la oficina dio crdito. Mi jefe lleg cuando todos
estbamos concentrados en el trabajo, traa un ramo de flores y le ofreci una disculpa a mi compaera,
comentando adems que el da en que la haba reprendido l se haba excedido porque estaba molesto, pero
en realidad ese y todos los das ella haca muy buena labor y hasta le agradeci compartiera con l los
triunfos de ella, pues eran tambin de la empresa.

Si t eres jefe, pero tienes tan malos das que les arruinas a tus empleados el suyo y contribuyes a ser el
tirano con espada desenvainada, es hora de pedir disculpas y demostrar que tambin eres humano.

Aqu te sugerimos tres pasos para demostrar que no eres siempre un tirano:

1. Admite tu equivocacin y que lamentas ser un poco explosivo.
Acrcate a aquellos que te temen y comenta que en aquellos das estabas de muy mal humor. Brinda una
disculpa a tus empleados, quiz slo tienes que aceptar que lo sientes. Slo en los asuntos del mundo legal
no debes admitir que te equivocaste, sin embargo, en los asuntos del honor siempre debes admitirlo. Este es
una admisin que se necesita para empezar a perdonarte.

2. Demuestra cul es el efecto que sientes provocarles.
Por ejemplo, si provocas el pnico entre tus empleados, asegura que eres intimidante, pero que eso no te
hace ser ms feliz, slo que ellos estn muy atentos de tus actitudes, que lamentas parecer un ogro, que en
realidad preferiras tener una relacin ms cordial con todos en la oficina, o por lo menos no seguir sintiendo
el miedo de todos.

3. Proponles lo que vas a hacer diferente en el futuro para que no seguir siendo el villano de la oficina.
Debes ser sincero y proponer, por ejemplo, que en aquellos das que ests molesto por algo que hayan hecho
o dejado de hacer, vas a hacer una pausa y pedir de la manera ms tranquila se arregle lo que hay que
arreglar. As es muy probable que ellos acepten que realmente ests tratando de cambiar tu comportamiento
en el futuro.

Lo principal es comprometerte a cambiar de actitud, recuerda que un ambiente sano en la oficina es preferible
a uno tenso donde te teman en vez de respetarte.



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Las 5 Barreras Ms Costosas para
los Grandes Proyectos
Los problemas que enfrentan tanto los lderes como las personas involucradas en los
mejores proyectos de las empresas pueden provenir de errores tan comunes que complican
toda la ejecucin; identifica las caractersticas de cada uno de ellos.
Fecha:21-Oct-2013 Fuente:QuimiNet Tipo:Liderazgo
BY: Enrique Duarte

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Los proyectos tienen que sortear una serie de obstculos para poder concretarse.
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Cuando los lderes y las personas que se encuentran envueltas en la ejecucin del principal proyecto de
una empresa presentan ciertas fallas, estas iniciativas, a pesar de que en el papel se presenten como las
mejores de su tipo y con un futuro promisorio, tendern una y otra vez al inevitable fracaso gracias a errores
sumamente comunes, que son ignorados y que no son discutidos.

Las firmas VitalSmarts y The Concours Group analizaron este problema en su estudio El Silencio No
Funciona: Las Cinco Conversaciones Cruciales Para Una Ejecucin Impecable, del cual se desprende
la gran Crisis Silenciosa al interior de las empresas y de sus lderes, un concepto que engloba y define
los principales trabas que enfrentan los responsables al ejecutar sus proyectos.

El estudio de El Silencio No Funciona se realiz a ms de 1,000 ejecutivos y profesionales de la
administracin de proyectos (2,000 en total) en 40 compaas, la mayora de ellas se encuentran entre las 500
organizaciones multinacionales de la revista Fortune, sin embargo, 10% son compaas ms pequeas y
regionales.

Tambin lee: Invierte tiempo generando slo ideas brillantes

Con ndices de fracaso estimados que oscilan entre un 72% y 91%, la incapacidad colectiva de las
compaas para ejecutar proyectos de gran envergadura cuesta cientos de millones de dlares al ao,
mencionan ambas firmas en su estudio.

A parte de debilitar el desempeo organizacional, el fracaso de estos proyectos cuesta carreras,
precisan.

Las cinco conversaciones cruciales identifican cules son estos problemas predominantes y ms costosos
que se enfrentan los lderes y definen que muchos de ellos pueden mejorar significativamente la capacidad de
la organizacin para ejecutar proyectos e iniciativas de alto riesgo.

A la vez de que el estudio identifica estos problemas, tambin aborda las soluciones, pero debido a la
extensin de los primeros esta entrega ser dividida en dos partes, para la asimilacin de la
informacin del lector.

Los problemas

VitalSmarts y The Concours Group los definen as: Planeacin Libre de Hechos; Los
patrocinadores AWOL; Rodeos; Proyecto Gallina; y Fracasos de Equipo.

Cada uno de ellos los iremos describiendo a continuacin, pero antes cabe hacer mencin de que el 90% de
los lderes de proyecto regularmente experimenta uno o ms de estos problemas en aproximadamente el 40%
de sus proyectos; el 91% reporta que estos problemas son difciles, si no es que imposible de solucionar en su
actual organizacin.

Continuando con los resultados obtenidos en el estudio: el 61% intenta hablar del problema, sin
embargo, slo el 14% percibe que habla con la habilidad necesaria para lograr un efecto duradero en el
problema; hasta un 88% asegura que estos problemas continan durante todo el proyecto y an despus; y el
nimo del equipo se vio afectado de forma significativa en el 73% de los proyectos estudiados; 43% de los
proyectos siguieron padeciendo una serie de problemas an despus de que haban terminado.

Este estudio confirma que algunos proyectos se ven ms afectados por algunos de estos problemas que por
otros muy probablemente debido a altos niveles de interdependencia entre jerarquas y funciones. Y cuando
estos problemas no se discuten de manera abierta y hbil, los proyectos de cualquier tamao fracasan
miserablemente. Aquellos que discuten eficazmente estos problemas, impactan positivamente el logro de los
objetivos de sus proyectos, se menciona en el estudio.

Problema Crucial #1
PLANEACIN SIN CONSIDERACIN DE LOS HECHOS
Un proyecto est condenado a fracasar cuando las fechas lmite y los lmites de recursos se establecen sin
tomar en cuenta la realidad.

La planeacin sin consideracin de los hechos describe formas en las que los lderes establecen los
parmetros de un proyecto sin involucrar o involucrando falsamente a los lderes de proyecto. Regularmente
los lderes de proyecto reciben kits de entregables, presupuestos y fechas lmite sin ninguna informacin
complementaria u oportunidad para determinar lo que el proyecto va a requerir. Otras veces se les pide que
calculen los recursos y el tiempo necesario para realizar un cierto trabajo, sin embargo, sus estimados son
ignorados. En cualquier caso, el resultado es una serie pre-establecida de fechas lmite, presupuestos y
entregables que son poco realistas desde el principio.

Con mucha frecuencia, se establecen restricciones no realistas para los proyectos. Un ejecutivo o cliente har
compromisos con otra persona involucrada sin el consentimiento del equipo partcipe en el proyecto y
presentar el plan terminado como un trato hecho. Con el tiempo, los equipos de trabajo que son sujetos a
estas exigencias sin fundamento, comienzan a acolchonar los presupuestos y las fechas lmite anticipando
que sus estimados sern ignorados.

La planeacin sin consideracin de los hechos refleja malas conductas de planeacin a todos los niveles.
Cuando los lderes de proyecto se percatan que estas prcticas se estn dando, deben estar dispuestos y ser
capaces de exigir que se les demuestre que los supuestos son vlidos. Si ellos evitan esta conversacin
crucial, ya sea que se comprometen a algo que saben que no puede ocurrir o fingen que estn teniendo el
xito, se estn condenando a s mismos y a sus proyectos al fracaso.

De igual manera, los ejecutivos que evitan expresar sus dudas sobre la validez de un dato estimado o sobre la
capacidad de los integrantes del equipo, regularmente usan su poder de una forma que ms bien genera
acuerdos polticos en lugar de acuerdos vlidos. Y luego, cuando los fracasos continan, sus dudas acerca
del equipo se confirman y se sienten justificados para seguir usando ms planeacin sin considerar los
hechos para restablecer su sentido de control.


Problema Crucial #2
PATROCINADORES AWOL
Un patrocinador que no tiene liderazgo, influencia poltica, tiempo o energa para completar un proyecto.

Los patrocinadores de un proyecto son responsables de dar liderazgo y apoyo poltico, pero frecuentemente
no lo hacen. Cuando el patrocinador es AWOL, el equipo de proyecto se queda varado y expuesto. Se les
enva a llevar a cabo una tarea y no tienen la energa requerida para ejecutarla. Un buen ejemplo son los
lderes clave, cuya ayuda o recursos son requeridos para llevar a cabo el proyecto, pero simplemente no
hacen nada y el patrocinador que tiene la fuerza organizacional para hacer que cumplan, no interviene.

En muchos casos el patrocinador, quien debera haber peleado las batallas polticas (regresando llamadas,
dando seguimiento a compromisos, etc.), termina abandonando a los lderes de proyecto para que se las
arreglen por s mismos. Entonces, stos en vez de abordar el problema directamente, comienzan a darle la
vuelta.

Problema Crucial #3
RODEAR
La gente evita al proceso de poner prioridades.

Los stakeholders poderosos y los altos directivos con frecuencia evitan o dan rodeos a la toma de decisiones
formales; a la planeacin y a la priorizacin de procesos. Ellos necesitan lo que necesitan y no quieren que se
les agobie con consideraciones prcticas. As que evitan el proceso. Los resultados son frecuentemente
compromisos extralimitados, decepcin y agotamiento. Los proyectos para los cuales no hay recursos se
aprueban, el alcance de proyectos aprobados se ampla mucho ms all de los recursos originalmente
presupuestados, y los integrantes del equipo entregan una sucesin de resultados decepcionantes y sufren de
un nimo maltrecho.

Problema Crucial #4
PROYECTO GALLINA
Los lderes de proyecto y los integrantes no admiten cuando hay problemas con un proyecto sino que
esperan a que alguien hable primero.

Una vez que el proyecto se pone en marcha, se puede arruinar cuando los sub equipos o los integrantes del
equipo no consiguen reportar los riesgos del proyecto con honestidad. En este momento, ellos forman parte
del Proyecto Gallina.

Este costoso juego se parece a una prctica luntica, manejar dos coches uno en direccin al frente del otro,
como una prueba de temple para ver quin es el primero en dar el volantazo para quitarse del camino o
quin es ms gallina. La versin corporativa se representa cuando los lderes de proyecto no admiten que
pueden quedarse cortos en los entregables y que necesitan ms tiempo. Mejor esperan a que otro grupo que
tiene el mismo problema hable del tema primero. El que diga algo ser el culpable por causar el retraso, pero
todos los que estn detrs se beneficiarn. Cuando los lderes de proyecto participan en el proyecto gallina, el
estado y el proceso de revisin se vuelve una broma. El equipo pierde oportunidades de reaccionar a los
problemas al revisar las metas, cambiando recursos, reorganizando planes y ms. En vez de eso, el proyecto
se precipita rumbo a una colisin y fracaso mientras todos observan nerviosos pero callados.

Casi todas las organizaciones reportaron alguna forma de Proyecto Gallina, y ms de la mitad de los lderes
de proyecto dicen que lo enfrentan con regularidad. Frecuentemente, la enorme presin para dar buenas
noticias condena a los lderes de proyecto para el fracaso al hacer difcil hablar de los riesgos. Esas presiones
tambin hacen difcil que los integrantes del equipo reconozcan que un problema sencillo pueda representar
un riesgo para todo el proyecto, aunque los problemas pueden ser de toda la vida y complejos. En esta
situacin, tambin es difcil admitir que los atajos puedan representar un riesgo para todo el proyecto. Los
lderes de proyecto frecuentemente ven estos trenes venir, sin embargo, no consiguen comunicar de forma
efectiva.

Problema Crucial #5
LOS FRACASOS DEL EQUIPO
Los integrantes del equipo no estn dispuestos o son incapaces de apoyar el proyecto.

Los lderes de proyecto, generalmente, tienen una caracterstica comn: tienen mucha ms responsabilidad
que autoridad. Ellos lideran grandes grupos multidisciplinarios con muy pocas personas que les reportan
directamente. Frecuentemente, todos los participantes tienen otros amos y esto se nota.

Los lderes de proyecto reportan que son restringidos por integrantes que no se presentan a las juntas, que no
cumplen con las fechas lmite o no tienen la aptitud para cumplir con metas ambiciosas. Con frecuencia estos
lderes no tienen la autoridad para escoger o reemplazar a los que no trabajan y se sienten impotentes cuando
los tienen que guiar. En su lugar, ellos ignoran sus deficiencias y evaden el problema.

Por ejemplo, alguien asignado al equipo puede que sea considerado incompetente por los dems. En vez de
abordar ese problema abiertamente, se traen recursos adicionales para que se hagan cargo de las tareas ms
cruciales. Eso no solamente implica duplicar el esfuerzo, sino que tambin crea un ambiente de resentimiento
y desconfianza entre los individuos, que ahora compiten, y entre los otros integrantes del equipo que son
arrastrados a esta competencia.

Una segunda fuente de lucha entre el equipo viene cuando los lderes de proyecto deben negociar con
gerentes operativos para dotar de personal al proyecto. Estos directivos operativos frecuentemente tienen
muchas otras prioridades y no responden a las necesidades de los lderes de proyecto. Una vez ms, si los
lderes de proyecto no pueden sostener conversaciones cruciales efectivas con los directivos operativos que
no cumplen, entonces el proyecto est en peligro


Recordarme despus
3 Estrategias Bsicas para la
Resolucin de Conflictos en las
Empresas
Las compaas y las personas que las componen no estn a salvo de que se generen
conflictos, la forma de abordarlos har la diferencia para construir un camino positivo o
negativo; Vctor Iigo Contreras, presidente fundador de ICAT, nos explica ms.
Fecha:14-Oct-2013 Fuente:QuimiNet Tipo:Recursos Humanos

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La manera de abordar un conflicto definir la ruta de las empresas.
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El conflicto es parte de la vida misma, es producto de la diversidad y no debe verse como algo negativo,
sino como una oportunidad para ampliar nuestro pensamiento acerca de una cuestin en particular.

Sin embargo, para muchas personas ser necesario romper con un gran paradigma personal: No me
interesa resolver los conflictos contigo porque no me interesa relacionarme contigo.

Tambin lee: Tus enemigos te pueden hacer mejor persona

Es realmente posible no querer relacionarse con algn colega en nuestro trabajo? No lo creo, si trabajamos
en la misma empresa tenemos objetivos comunes que nos OBLIGAN A TENER QUE RELACIONARNOS. Y
por lo tanto:

La clave de resolver conflictos es partir de la premisa de tener el deseo de mejorar la relacin con la persona
con la que tenemos el conflicto.

La habilidad de resolver conflictos constructivamente es una de las ms importantes habilidades que un
individuo deba tener en toda empresa. De hecho, la manera en que elegimos manejar situaciones de conflicto
determina en gran medida qu tan exitosos somos en nuestras vidas tanto profesional como personal.

Actualmente las empresas modernizan su visin del capital humano al valorar ms las habilidades de
relaciones interpersonales y resolucin constructiva de conflictos que incluso los conocimientos y experiencia
tcnica.

Qu hacer?

Existen tres estrategias bsicas para enfrentar un conflicto: el evitarlo, el posponerlo o el confrontarlo, y
deben de ser vistas como un proceso continuo. Dentro de la confrontacin hay dos abordajes opuestos:
constructivamente o destructivamente. El abordaje de la confrontacin destructiva incluye el castigo,
la venganza, la humillacin o la crtica. El abordaje de confrontacin constructiva se enfoca en la solucin de
problemas y en los objetivos comunes.

Para mantenerte en el abordaje constructivo de conflictos separa a la persona del problema, trata de entender
su visin del problema y para esto es necesario que aprendas a escuchar y generar una variedad de opciones
lo cual puede incluir preguntar a otros; s flexible, muy creativo, honesto y no pasen por alto los sentimientos
que se estn generando alrededor del conflicto.


Recordarme despus
No le temas a tus clientes difciles,
convirtelos en fans de tu empresa
Est comprobado que cuando se resuelve satisfactoriamente un conflicto, conviertes a tu
cliente difcil en un fan, el ms devoto de tu cartera
Fecha:05-Abr-2013 Sectores relacionados:Gua de la Empresa Tipo:Direccin Comercial y Marketing

Fuente: Foto de Flickr por YayAdrian
Ay no, se es mi cliente! No quiero que me vea
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Si alguno de tus clientes siempre que habla contigo te dice: Los resultados que me entregas estn muy bien,
pero creo que podemos hacerlo mejor. O: Me parece muy buena tu promocin, pero qu ms puedes
ofrecerme? Entonces debes leer esto.

Toda empresa tiene sus clientes difciles, esos a los que incluso el ms profesional tiene miedo de tomarles la
llamada. Ya sabes de cules te hablo, de clientes sumamente especiales, sos a los que a veces te da miedo
atender, aquellos que incluso te causan un ataque de ansiedad con tan slo saber que te llamaron y esperan
que te reportes.

Si t tienes de esos clientes que parece siempre estn de mal humor, nunca estn satisfechos con nada, ya
no debers temer, aqu te damos 7 consejos que te ayudarn a transformar a los clientes ms difciles
en victorias de marketing.

1. Agradecele a tu cliente por quejarse
La nica respuesta que puedes dar a tu cliente despus de recibirle una queja es "Gracias por decrmelo."
Pregntale ms.
l debe sentir que en realidad te agrada conocer su malestar, cosa que pocos vendedores pueden lograr y
pocos clientes se atreven a compartir. La gran mayora de los clientes slo se van sin dar explicaciones y te
generan mala reputacin. Si un cliente se da el tiempo de quejarse, realmente debes apreciarlo.

Las crticas te hacen ms fuerte, as sabes dnde puedes mejorar.

2. Conserva la calma cuando tu cliente estalla
Dale a tu cliente la razn, su tiempo para hablar, sus cinco minutos de berrinche.
Seguramente te sentirs molesto, ofendido, pero slo puedes elegir permanecer tranquilo. Piensa que es
bueno que te exija, es bueno que confe en ti, es bueno que sepa que l es tu prioridad. Lo ms seguro es que
se canse de decir sus quejas y luego comience por mencionar las cosas buenas, las posibles soluciones, la
manera de conseguir resultados.
De momento slo te queda soportar los gritos, despus de la tormenta siguen cosas buenas.

3. Ofrece tu versin, pero no des excusas
Sabemos que el cliente no siempre tiene la razn, pero lo que dice por lo regular si tiene valor. De alguna
manera debe hacerte saber que no est a gusto. Resiste, no es momento de echarle la culpa a otro, tampoco
de encontrar excusas. Domina la situacin, escchalo con paciencia para conseguir su confianza. Antes de
decir algo, pregntate Lo que voy a decir me reconcilia con mi cliente, arregla las cosas? Si no, no lo digas y
busca otras posibilidades.

4. No le des vuelta al conflicto, considralo tuyo
Tener algn problema con tus clientes es incmodo, finalmente t le ests quedando mal. Lo ideal es dejar
pasar por lo menos a que se le baje el enojo, pero tampoco dejes que se le acumule el resentimiento. Evi tar el
conflicto no es resolverlo. Entre ms lo evites ms grande se har. Deja que pase el momento del enojo y
ponte a trabajar en resolverlo. Recuerda que un cliente enojado que es atendido apropiadamente y que su
problema es resulto, puede convertirse en un mejor cliente que si no hubiese habido problema desde un
principio. Los clientes aprecian mucho que los escuches y resuelvas su problema.

5. Practica los pensamientos que inspiran excelencia
El modo en que t piensas en tus clientes influye en la manera de responderles. Es muy comn que los
clientes latosos nos hagan pensar en arrancarnos los cabellos y salir corriendo de la oficina. En realidad
debes cambiar esto y verlos como un desafo, pensar que son un reto de tus habilidades para ganrtelos.
Al pensar as, activas todos tus recursos y te tranquilizas, confas en ti, te inspiras.

Cuando un cliente te presiona desarrolla tus habilidades, te acerca a ser un mejor agente de ventas.

6. Encuntrale lo positivo al comportamiento negativo de tu cliente
T ya sabes, tus clientes se pueden describir como fuertes, exigentes, obstinados. Pero si consideras estas
complicaciones como oportunidades, aumentas las posibilidades de conectarse. En cuanto reconozcas las
cualidades positivas, obtendrs una respuesta distinta. Por ejemplo, considera a tu cliente difcil como el que
se atreve a desafiarte, al inconforme como alguien a quien le gusta ver realizados sus derechos.

7. Preprate para adoptar un cliente que te desafe
Cuando se trata de hacer negocios, debes estar listo para atender los conflictos, para dar soluciones, para
hacer feliz a tu cliente. Siempre habr algn tipo de conflicto. Los clientes quieren ver bien invertido su dinero,
y en realidad, muchos de ellos no te piden tanto como t crees, lo que realmente quieren saber es que t
ests al pendiente. T debes estar dispuesto a velar por ellos. Justo cuando hay una crisis y les muestras tu
preocupacin es cuando te ganas su lealtad.

Cuando se practica la habilidad para sobrellevar los conflictos e incrementas tu creatividad puedes hacer
magia.

Est comprobado que cuando se resuelve satisfactoriamente un conflicto, conviertes a tu cliente difcil en un
fan, el ms devoto de tu cartera, a veces hasta parece que en realidad nunca hubo problema.

Por esto, es imprescindible que soluciones los conflictos, fomenta la confianza y la lealtad entre tus clientes,
s un buen proveedor.



Recordarme despus
Miradas que matan: reconoce las
expresiones de tus clientes
Si las palabras no coinciden con las expresiones significa que hay un problema. Aprende a
reconocerlas.
Fecha:19-Sep-2012 Sectores relacionados:Gua de la Empresa Tipo:Ventas y mercadotecnia, Direccin
Comercial y Marketing

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No me gust como abri los ojos cuando acept la propuesta
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Estuve persiguiendo a ese cliente por meses. Primero habl con el vendedor, fui a verlo. Despus logr hablar
con la directora de marketing y despus de irla a visitar dos veces me recibi y le gust mi producto. Pero
podamos hacer algo ms grande y debamos presentarle la propuesta al director. Citas, citas canceladas y
finalmente la reunin.

Unas semanas despus la directora de marketing nos dio la gran noticia de que nos contrataran. "Hoy mismo
se lo paso al director para que lo firme y maana estar listo tu anticipo". Por una fraccin de segundo volte
a ver el techo cuando pronunciaba la palabra anticipo.

Nunca ms volv a saber de ellos. No me volvieron a responder una llamada o un correo....

En el momento que volte a ver el techo mi suerte estaba echada. Haba perdido el contrato. Pero no tuvo el
valor para decrmelo cara a cara. Si me hubiera percatado de la expresin, o si ms bien, no me hubiese
negado a creer lo que inconscientemente estaba viendo, me hubiera ahorrado mucho tiempo y una gran
decepcin.

Si las palabras no coinciden con las expresiones significa que hay un problema.

El secreto est en comprender como leer estas expresiones.

Aqu las 4 expresiones ms importantes que debes poder reconocer:

1. El cliente no puede pagar
Si le ests ofreciendo algo mucho ms caro de lo que puede pagar, el cliente esbozar una expresin de
sorpresa. Identifica si el cliente abre mucho sus ojos o levanta las cejas. O detecta si se endereza en su
asiento. Eso puede significar miedo. En cualquier de los dos casos, el cliente no te va a comprar.

2. El cliente no entendi el valor de tu producto
Una vez que hayas explicado tu producto o servicio, pregntale al cliente si entendi todo el valor que le
ofreces. Mira su expresin. Si por alguna razn su expresin no te convence de que te entendi, mejor
vulvele a explicar aunque l te diga que s , que todo qued claro.

3. Perdiste el negocio
Si el cliente te dice que eres la mejor opcin o que va a firmar el contrato de inmediato pero cuando lo dice
detectas alguna expresin de tristeza como mirada perdida u hombros cados, entonces ests en un
problema. Puede ser que el cliente no se atreve a darte la mala noticia cara a cara. Prueba preguntndole si
hay algo ms que puedas hacer para asegurarte que el contrato se cierre.

4. El cliente te quiere comprar
Si el cliente tiene expresiones de felicidad, como una sonrisa, aunque sea mnima, entonces ya tienes una
venta cerrada.

Un vendedor experimentado sabe que para vender hay que hacer muchas preguntas. Si el vendedor es capaz
de ir aprendiendo las expresiones de su cliente mientras hace preguntas durante la venta, ser capaz de
identificar estas expresiones en el momento del cierre. Y sabr que es lo que realmente siente su cliente, ms
all de lo que dice.

Recordarme despus
6 tips para tener una oficina ms
saludable
Recomendaciones para que su oficina rebose en salud
Fecha:24-Jul-2012 Fuente:QuimiNet Sectores relacionados:Gua de la Empresa Tipo:Recursos Humanos

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Una planta en la oficina?
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Quiere que su oficina sea saludable? Quiere sentirse bien y que sus empleados se sientan bien?

Aqu algunas sugerencias para mejorar la salud de su oficina

1. Siestas en la oficina
Aunque se escuche extrao, muchas empresas estn permitiendo la siesta en la oficina y tienen sillones
apropiados para ello. Siestas cortas permiten recuperar las fuerzas. Permita que su gente duerma 15-20
minutos o por lo menos se pueda acostar tranquilamente ese tiempo.
Aunque no se duerma, los minutos descansando sirven como una forma de relajarse mental y fsicamente y
ayudan a tener ms claridad en las ideas.

2. Tenga plantas
Plantas de verdad. En maceta. Con hojitas y si se puede que den flores. Las plantas ayudan a reducir el
stress. Busque plantas que puedan vivir en el clima de su oficina. Tome en cuenta si necesitan sol o si nunca
lo tendrn en su escritorio. Considere la temperatura promedio de da y de noche si tiene aire acondicionado.
En los viveros o tiendas de plantas podrn asesorarlo.

3. Luz natural
La luz natural es mucho ms deseable que la luz artificial. Tenga ventanas. No tape el acceso de la luz. Si no
tiene ventanas, considere tener un domo. Si no hay forma de tener luz natural, incentive que la gente salga un
rato todos los das al aire libre para que tome un poco de rayos de sol.

4. No se quede sentado todo el da
Estire las piernas. No se quede sentado. Pasee. Salude a sus compaeros. De la vuelta a la manzana. Incluso
hoy en da se estn poniendo de moda unos escritorios con altura modificable que se pueden levantar, lo que
permite trabajar un rato sentado y otro rato parado.

5. Botanas saludables
Alimntese de botanas saludables, no las tpicas papitas. Si su presupuesto lo permite, ofrezca estas botanas
como parte de las prestaciones de sus empleados. Una barrita de granola, fruta seca, etc. Esto permitir que
la energa no decaiga.

6. Actividades y competencias
Muchas empresas han encontrado que es sano promover las actividades como el ping-pong, el basquetbol o
hasta el yoga en la oficina. Contar con una mesa o una pequea cancha ayuda a relajarse y fomentar el
trabajo en equipo y la unin del grupo.

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6 tips para incrementar tus ventas
Seis consejos infalibles para incrementar tus ventas
Fecha:16-Jul-2012 Fuente:QuimiNet Sectores relacionados:Gua de la Empresa Tipo:Ventas y mercadotecnia,
Direccin Comercial y Marketing

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Ventas a la alza
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Cuando hay que incrementar las ventas hay muchas recetas. Aqu 6 tips infalibles para lograrlo.

1. No pierdas tu tiempo ni el de tus prospectos
No le trates de vender a quin no le interesa comprarte. No seas insistente con aquellos que no tienen inters.
Enfcate en los que si te han demostrado algn inters.

2. Aprende a escuchar
Deja de hablar sin escuchar. Aprende a escuchar, a entender lo que tu prospectio quiere. Haz preguntas
inteligente y aprende las respuestas.

3. Reacciona ms rpido
Atiende lo ms pronto posible lo que caiga en tu cancha. Tu prospecto puede demorar mucho en tomar una
decisin, pero tu tienes que ser rpido en responder, cotizar, atender preguntas.

4. Incrementa el tamao de tus ventas
Si ya vas a cerrar una venta, se perceptivo de las necesidades de tu cliente y agrega lo que sea valioso para
tu cliente en ese momento. Enfcate en venderle servicios valiosos adicionales a tus clientes actuales.

5. Ofrece tu producto como un verbo
Si vendes casas deja de vender casas. Ahora vende un "lugar donde vivir". Si vendes colchones deja de
venderlos y ahora vende "un lugar donde descansar". Si usas el verbo en lugar del sustantivo estars
trasmitiendo el rol que desempea tu producto en el negocio de tus clientes potenciales. De esta forma
venders ms.

6. Enfcate a los que mas probabilidad tengan de comprarte
No por prospectar con mas clientes potenciales necesariamente venders ms. Todo depende de que tan
calificados estn esos prospectos. Entre ms calificados estn ms venders. Enfcate a los que tengan mas
probabilidad de comprarte. Por ejemplo a los que ya te haban comprado antes o a los que tengan la
necesidad del producto que tu vendes.




Recordarme despus
Las 7 objeciones ms comunes en las
llamadas de ventas y como darles la
vuelta
Cmo darle la vuelta a las objeciones ms comunes en las llamadas de ventas?
Fecha:10-Jul-2012 Fuente:QuimiNet Sectores relacionados:Gua de la Empresa Tipo:Direccin Comercial y
Marketing

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No me diga eso...!!
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Por diversas razones las llamadas en fro son muy difciles de lograr. Primero hay que rebasar las barreras
comunes como la recepcionista, la secretaria, el buzn de voz. Si el vendedor logra finalmente llegar al
prospecto, eso no significa que pueda tener una conversacin con l. Y la razn principal de esto es que los
prospectos no estn abiertos a reconocer que tienen una necesidad desatendida.

Esta negacin normalmente toma la forma de una objecin. Si el prospecto realmente no estuviera
interesado, lo ms probable es que ni siquiera tome la llamada. Pero si ya acept contestar, el objetivo est en
hacerle ver que lo que uno ofrece merece su tiempo y atencin.

Los prospectos suelen aplazar tomar decisiones sobre productos nuevos y lo hacen por medio de objeciones.

Aqu las 7 objeciones ms comunes y como darles la vuelta:
1. Qu hacer cuando el prospecto dice Ya estamos con tu competencia?
Posibles respuestas:
-De acuerdo. Qu es lo que ms les gusta de ellos?
-De acuerdo. Qu es lo que menos les gusta de ellos?
-De acuerdo. Qu es lo que le gustara que ellos hicieran mejor?
-De acuerdo. Qu es lo que hizo que contrataran su servicio/productos?
-
2. Qu hacer cuando el prospecto dice Est muy caro?
Posibles respuestas:
-Que quiere decir con est muy caro?
-Cmo sabe que es muy caro?
-Cules son sus prioridades de inversin en esta rea?
-Cual ha sido su experiencia en cuanto a costos con competidores?

3. Qu hacer cuando el prospecto dice Dame tiempo para pensarlo, llmame despus?
Posibles respuestas:
-Cuando le parece bien que le llame?
-Cules son sus prioridades en este momento?
-Que opinara si le demostrara que le podemos ahorrar dinero?
-Que opinara si le demostrara que le podemos solucionar un problema?

4. Qu hacer cuando el prospecto dice Yo no tomo la decisin. Lo tengo que consultar?
Posibles respuestas:
-Quien toma la decisin? Podra hablar con esa persona?
-Cuando le parece que me comunique con esa persona?
-Le parecera bien que contacte directamente a esa persona?
-Como me recomienda acercarme a quien si toma la decisin

5. Que hacer cuando el prospecto dice. Mndame ms informacin por email?
Posibles respuestas:
-De todo lo que le coment, que fue lo que ms llam su atencin?
-Suponiendo que le interesa la informacin que le voy a enviar, cundo sera apropiado llamarle de nuevo?
-Como maneja este tema en la actualidad?
-Cules son sus prioridades en esta rea?

6. Qu hacer cuando el prospecto dice No tenemos presupuesto para esto o Ya nos acabamos el
presupuesto para este ao para estos temas?
Posibles respuestas:
-Cuando dice que ya no tiene presupuesto para esto, a que se refiere con esto?
-Supongamos que el presupuesto no es un problema, que es lo que ms le interes?
-Supongamos que el presupuesto no es un problema, cual es su principal problema en esta rea?
-Que pasara si le mostrara que mi producto le podra generar ahorros?
-Que pasara si le mostrara que mi producto le podra traer beneficios de inmediato?

7. Qu hacer cuando el prospecto dice No es mi prioridad en este momento"?
Posibles respuestas:
-No hay problema. Cules son sus prioridades en este momento?
-No hay problema. Cules son sus mayores retos en este momento?
-No hay problema. Cul es su principal prioridad? Quiz podamos ayudarlo a resolverla.
-No hay problema. Qu pasara si mi producto pudiese ayudarle a resolver su principal prioridad?

Por supuesto, estas respuestas deben adaptarse a la situacin, al producto y a la informacin que se obtuvo
durante la conversacin telefnica.