A IMPLANTAO DO CONSRCIO MODULAR VOLKSWAGEN: AS PRTICAS

DE RECURSOS HUMANOS.


A implantao do modelo de fabricao conhecido como Consrcio Modular foi criado
pela Volkswagen Brasil e instalado na cidade de Resende no estado do Rio de J aneiro, no
final de 1994. Por ser um tipo de gesto pouco convencional, pois agrega em um mesmo
espao, sete empresas diferentes com diferentes culturas e procedimentos administrativos,
torna-se relevante compreender como as prticas de recursos humanos contriburam neste
processo, sendo, portanto, este o foco deste trabalho. A pesquisa de natureza qualitativa se
props a descrever o processo histrico da implantao tendo como principal fonte de
informaes a anlise de documentos existentes na empresa alm de entrevista com o
gerente de Recursos Humanos da empresa quando do perodo da implantao. Os dados
obtidos na entrevista foram classificados em categorias, considerando a reviso de literatura
e a anlise de contedo das respostas. Os principais resultados apontam para as diversas
negociaes com os sindicatos que buscavam garantir os direitos dos empregados da
Volkswagen que estavam sendo transferidos, bem como ampliar ou manter os mesmos
direitos dos novos parceiros, o principal foco das discusses foram as diferenas de salrios
e benefcios espontneos; alm da centralizao das discusses sindicais. Foram realizadas
diversas reunies com os parceiros, para uniformizar procedimentos de clculo de
absentesmo, processos sucessrios, remunerao, uniformes profissionais, restaurantes,
sistemas de informaes, admisso, demisso, horrios de trabalho, avaliao de
desempenho e treinamento. O critrio de aprovao dos procedimentos foi o de votao,
sendo o desejo da maioria considerado como condio para implantao. As prticas esto
voltadas para um sistema de administrao participativa, onde os diversos interlocutores
possuem o mesmo direito independente do nmero de funcionrios ou porte da empresa
parceira. A democratizao dos processos foi o item mais encontrado, tanto na entrevista
quanto nos registros da empresa.


Palavras chave: Consrcio Modular. Administrao participativa. Clima Organizacional








INTRODUO
A constante busca, por parte das empresas nacionais e multinacionais, por
vantagens competitivas, tem sido a meta no Brasil, na ltima dcada. Especificamente nas
montadoras, os parques industriais estavam ultrapassados quanto organizao do trabalho:
os leiautes no facilitavam grandes mudanas e o gigantismo dos complexos fabris tornava
a administrao mais lenta e com dificuldades de logstica. Aos poucos as montadoras
foram procurando solues para seus problemas especficos. Algumas construram
unidades em outros estados, outras cidades, buscando sempre o aprimoramento dos seus
processos e servios. Os riscos do trabalho no modelo just-in-time estavam atrelados a
fornecedores responsveis quanto aos termos de prazos e qualidade do produto.
Diante desse cenrio, a empresa Volkswagen do Brasil desenvolveu, em
1955/1966, uma forma de processo produtivo chamado Consrcio Modular. Esse sistema
consiste em uma parceria entre empresa e fornecedores. Nessa parceria, os riscos e os
investimentos foram compartilhados, conforme ressalta Ferro (1998),citando Roberto
Barretti, diretor geral da planta na poca: A Volkswagen responsvel pelo edifcio,
enquanto os parceiros so responsveis pelos mveis.
A inteno era criar um tipo diferente de relao operacional e comercial entre
fornecedores e a montadora .O desfio da Volkswagen no era apenas construir fisicamente
uma nova planta e redesenhar a cadeia de suprimento, mas tambm recuperar, renovar ou
estabelecer relaes com os fornecedores de peas e componentes para caminhes e nibus,
rompidas durante o perodo da Autolatina (fuso ocorrida entre 1987 e 1994 entre as
empresas Volkswagen do Brasil e Ford do Brasil),pois essas relaes com fornecedores
eram desenvolvidas pela Ford Brasil.
A implantao do Consrcio Modular despertou o interesse de pesquisadores, que
publicaram trabalhos sobre o sistema produtivo em questo como: Ferro, 1998; Arbix;
Zinbovincius, 1997; Maximiano; Porto,1997. No entanto, pouco se analisou/pesquisou
sobre a gesto da rea de recursos humanos nesse sistema produtivo, o qual ser portanto,
o enfoque central deste trabalho. Para conhecer este sistema produtivo e as prticas de
recursos humanos , a reviso da literatura, a seguir, est dividida em: conceituaes do
consrcio modular e administrao participativa.
Conceituao de Consrcio Modular.
O Conscio Modular foi implementado pela Volkswagen na fbrica de caminhes e
nibus na cidade de Resende, R.J . Esse sistema produtivo estabelece um novo tipo de
relacionamento na cadeia produtiva, principalmente entre os fornecedores de autopeas e as
montadoras de veculos, baseado em uma parceria nos investimentos e nos riscos
vinculados na construo desta fbrica. Do total de US$ 300 milhes investidos os
parceiros investiram um total de US$ 42 milhes.
Este sistema produtivo est dividido em sete mdulos e cada um destes mdulos
possui uma empresa responsvel por uma etapa especfica do processo, com a sua
respectiva participao na linha de montagem, funo que tradicionalmente pertencia aos
fabricantes de veculos.
O movimento que a Volkswagen realiza em Resende, R.J ., de acordo com Arbix e
Zilbovicius (1997), uma tentativa de implementao de um novo modelo produtivo. A
montadora reordena suas especialidades, mantendo seu foco nas funes estratgicas como
o design, e a arquitetura global do veculo, o projeto, a qualidade, a poltica do produto e
marketing e a comercializao.
Segundo Ferro (1998, apud WOMACK; J ONES, 1998, p.379) a renncia da
montagem final por parte da Volkswagen apenas um dos elementos inovadores da planta
de Resende. O prprio layout em si j mostra uma planta bastante ousada. Aparentemente
irregular procura se adequar aos processos definidos e marca claramente a redefinio
das fronteiras fsicas, organizacionais e empresariais entre a montadora e os seus
fornecedores (parceiros). Ferro (1998, apud WOMACK; J ONES, 1998, p.379), chama a
ateno para a simplicidade da planta e dos processos bsicos. Os fluxos de materiais so
muito bem estabelecido e o acesso planta independente para cada mdulo. Assim as
peas e os componentes so entregues no ponto mais prximo possvel do local onde sero
montados. O planejamento e a programao de produo, a manuteno das mquinas e
dos equipamentos passa a ser responsabilidade conjunta dos parceiros e da Volkswagen,
aumentando o compartilhamento e o trabalho em conjunto.
A difuso das novas tecnologias de informao ajuda a tornar as informaes
transparentes e o processo decisrio mais gil. As compras compartilhadas, coordenadas
pela Volkswagen, em vez de serem feitas isoladamente, facilitam a obteno de economias
de escala e melhores preos e condies de pagamento e entrega.
Por tudo que foi visto, esse sistema produtivo busca diminuir incertezas em uma
situao de intensificao da concorrncia internacional e nacional, investindo em um
experimento de redefinio de seu negcio e de reviso de riscos com outros capitais.
Escolha dos parceiros
Com o seu prprio ferramental e empregados as empresas participantes se
encarregariam de todas as suas atividades no processo: transporte de peas, montagem de
kits, estoque e controle de qualidade. No se estabelece uma associao. No h controle
acionrio entre as empresas e a Volkswagen. O que existe uma parceria entre a
Volkswagen e as empresas. Elas recebiam pelo trabalho realizado, ou pelo
caminho/nibus montado, no eram scios, porm assumiram responsabilidades quanto
aos riscos dos investimentos.
Administrao Participativa
Administrar participativamente pressupe uma incorporao dos valores
democrticos pelas organizaes o que comumente denominado de democracia industrial.
No entanto a democracia industrial tem suas limitaes uma vez que os funcionrios no
escolhem os seus dirigentes, eles normalmente so nomeados por grupos de acionistas ou
proprietrios das organizaes. A democracia neste caso est mais associada s
representaes dos empregados, quer direta ou indiretamente (via sindicatos e comisses),
nas decises na realizao do trabalho ou em acordos que afetam a maioria dos
trabalhadores.
Com a influncia da escola de administrao japonesa e conceitos da teoria de
Qualidade Total de Deming, o conceito de administrao participativa foi ampliado
incorporando principalmente o conceito de cliente externo e parcerias.
Administrar participativamente implica em compartilhar decises com todos os
interlocutores do processo, ou seja: com os clientes ou usurios, fornecedores e
funcionrios. Esse sistema pressupe cooperao, liderana, autonomia e responsabilidade.
(MAXIMIANO, 1995).
A administrao participativa pode ser compreendida como a necessidade que a
empresa tem de administrar as vrias formas de participao. Necessidade esta que segundo
Simmons (1999), surge da crescente competitividade imposta pelas leis do mercado
mundial, s empresas. Para o autor, a participao dos empregados ou dos stakeholders
(todos os indivduos ou grupos dependentes da empresa para a realizao dos seus objetivos
e de quem a empresa dependente para a sua existncia Husted, 1998), envolvidos com a
empresa, nas estratgias da empresa, ou na qualidade do produto uma poderosa estratgia
para projetar e executar mudanas durveis nas organizaes.
A base da teoria dos stakeholders prev que todos os envolvidos, interna e
externamente, tenham o direito de participar das decises estratgicas da empresa. A teoria
reconhece ainda o papel explcito do conflito gerado pelas diferenas de interesse, valores e
perspectivas. Estes conflitos devem ser administrados por meio de dilogo aberto
possibilitando igualdade nas discusses.(CLUDTS, 1999).
Os limites da participao dos stakeholders so discutidos por Evan e Freeman
(1998), que concluem que os mesmos tm o direito de participar de todas as decises que
podem afetar significativamente seu bem estar. No entanto, estabelecer regras que
garantam a igualdade nos tratamentos dados s reivindicaes que podem ser divergentes,
por surgirem de grupos de interesses diferentes, no apresentam consenso entre os autores,
que acreditam ser muito difcil estabelecer regras que limitem a extenso em que a gerncia
tem que privilegiar os interesses de alguns stakeholders sobre os interesses de outros.
Em funo desta limitao, o comportamento tico parece ser a grande alternativa
para resolver este impasse, com todos os cuidados que implicam a anlise das decises
tomadas com base nos relacionamentos. (Gilbert, 1992). A gerncia dos stakeholders deve,
portanto, ser cuidadosa na busca de administrar este rede de interesses de forma a garantir a
cooperao, a descentralizao da autoridade e construo do consenso. O foco em
relacionamentos, e nas responsabilidades que surgem destes relacionamentos, tem outras
conseqncias como a limitao de decises e realizaes autnomas sem a participao de
todos que vai gerar bens morais importantes como a confiana, a solidariedade, o
compromisso e a participao.
Likert (1979), prope o modelo consultivo participativo e relaciona uma srie de
caractersticas que as empresas devem apresentar, para serem participativas. A crena de
que os empregados podem ter idias que contribuam para o desenvolvimento da empresa e
confiana na aplicao das sugestes so fundamentais. Deve existir: um sistema de
recompensas materiais previamente estabelecidas e negociadas, comprometimento de todos
para o alcance das metas; comunicao e troca de informaes em todos os sentidos da
estrutura organizacional; trabalho em equipe e confiana na superviso.
As decises devem ser tomadas levando-se em considerao todas as variveis
internas e externas que afetam a empresa. Para obteno das informaes relativo s
varivel interna, todos os nveis hierrquicos, inclusive os mais baixos, devem ser
consultados. As decises so tomadas em conjunto, o que aumenta a motivao para
implement-las; os controles so exercidos por todos os nveis da empresa e tm a funo
de auto-orientao, e no de punio; os grupos informais esto em consonncia com os
objetivos formais, gerando parceria, e no conflito. A proposta do autor aborda as bases dos
programas de participao nos lucros e resultados quando prevem o aumento do
comprometimento por meio da participao no processo decisrio, informaes e
comunicao eficaz para o estabelecimento e acompanhamento de metas e conseqente
recompensas financeiras pelo desempenho.
Para Maximiano (1995), a proposta de Likert baseia-se em aspectos
comportamentais, e a participao na empresa envolve tambm os aspectos estruturais da
organizao, que podem ser analisados em trs nveis: cargos, equipes e organograma.
Na viso tradicional de administrao, o cargo o conjunto de atribuies e tarefas
executadas pelo ocupante. Nas organizaes participativas, os limites do cargo so
estipulados por critrios de amplitude, tomada de decises e informao. A amplitude
refere-se variedade das tarefas e profundidade de conhecimentos exigidos para a sua
execuo. A tomada de decises refere-se ao grau de autonomia para decidir sobre o
trabalho. As informaes devem ser pertinentes a todo o contexto que envolve o trabalho. A
qualidade da informao propicia uma melhor deciso. Na empresa participativa, as
pessoas que dominam o conhecimento do cargo devem ter informaes que lhes
possibilitem a tomada de deciso mais adequada. O cargo ainda deve propiciar viso de
conjunto, da inter-relao da tarefa com as demais funes da empresa e de sua importncia
para o negcio. O reconhecimento deve ocorrer por meio de recompensas psicolgicas e
materiais.
A descentralizao do processo decisrio, com a conseqente distribuio do poder,
o principal objetivo da administrao participativa. Para isso a empresa precisa desenvolver
equipes com capacidade de autogerenciamento. Outra caracterstica dos grupos autogeridos
a multiplicidade de funes executadas por cada membro a especialidade pouco
valorizada. As pessoas passam a desempenhar vrios papis dentro do grupo e se tornam
multifuncionais. Para as equipes autogerenciadas, o importante o desempenho de papis,
e no o cargo.
A administrao participativa pressupe uma estrutura mais ampla na base. Ou seja,
os nveis tcnicos especializados devem ficar mais prximos dos operacionais; somente
dessa forma os grupos autogeridos podero funcionar facilitando o atendimento ao cliente.
O desenho organizacional deve ser flexvel a ponto de acompanhar as exigncias do
mercado; as estruturas podem ser elaboradas tendo como foco o cliente, o produto ou o
projeto. A administrao participativa pressupe estratgias para o aprendizado da deciso
compartilhada, como as comisses de fbrica, colgio de acionistas e empregados,
assemblias e conselhos. (Maximiano, 1995). Esses conselhos podem inclusive auditar e
propor normas para a conduo tica das empresas. (CLUDTS, 1999).
A administrao participativa uma forma mais ampla de visualizar as relaes de
trabalho, uma vez que abarcam em sua filosofia, formas de participao direta e indireta,
possibilitando qualquer nvel de participao e responde s necessidades de mudanas que
as empresa vm sofrendo, devido ao aumento da competitividade.
METODOLOGIA
A pesquisa foi do tipo exploratria e descritiva e seus resultados tratados
qualitativamente. Os dados foram obtidos por meio de anlise documental e entrevista com
o responsvel pela rea de Recursos Humanos. Vergara (2000, p.48) aponta que a pesquisa
documental a realizada em documentos conservados no interior de rgos pblicos ou
privados, ou com pessoas: registros, anais, regulamentos, circulares, ofcios, memorandos,
balancetes, comunicaes informais, filmes, microfilmes, fotografia, videoteipe, cartas
pessoais e outros. O procedimento de coleta de dados foi simultneo, o gerente de recursos
humanos apresentava os documentos e relatava os procedimentos e acontecimentos
ocorridos.
ANLISE E APRESENTAO DOS RESULTADOS

- Histrico da implantao das prticas de recursos humanos na fbrica de caminhes
e nibus da Volkswagen em Resende, R.J.
Tendo em vista que o conceito do Consrcio Modular era novo estabeleceu-se uma
estratgia de se antecipar aos provveis problemas de interpretao do conceito. Deste
modo, agendou-se uma srie de visitas s autoridades constitudas da J ustia do Trabalho,
do Ministrio do Trabalho e ao sindicato dos Metalrgicos da regio (presidente e sua
diretoria). Alm de fazer as visitas e explicar o conceito levou-se as autoridades na fbrica
para explicar, na prtica, como era o funcionamento. Naquela poca (final de 1995)
produzia-se nibus em um galpo da fbrica da Rhenn em Resende, pois a planta nova s
ficaria pronta em novembro de 1996. Portanto, o conceito na produo de nibus era
exatamente o mesmo que seria utilizado na produo de caminhes. Na manufatura de
nibus existiam somente quatro parceiros (chassis, eixos e suspenso, motor e montagem
da cabine) e isso serviu como um laboratrio e experincia para a nova fbrica. Foi dentro
desse contexto que se explica o conceito do Consrcio Modular para a Presidente da J unta
da J ustia do Trabalho em Resende, R.J . e para a comunidade da cidade..
Do lado do Ministrio do Trabalho o assunto era mais tcnico, pois se tinha que
definir como seria a composio do Sesmet (Servio Especializados em Engenharia de
Segurana e em Medicina do Trabalho) e Cipa (Comisso Interna de Preveno de
Acidentes) dentro do Consrcio Modular. Depois de explicar detalhadamente o conceito
ele nos solicitou uma carta consulta sobre o funcionamento da rea de Recursos Humanos,
especificamente os relacionados a segurana do trabalho, medicina do trabalho e
assistencial. Explicou-se que a Volkswagen atenderia toda e qualquer legislao pertinente
ao nmero de tcnicos e engenheiros de segurana, bem como os de mdico do trabalho..
Porm, e ai reside a mudana, esses empregados no teriam vnculo empregatcio com as
empresas e sim com uma outra que iria contratar e compartilhar os servios de segurana e
medicina. Argumentou-se que na atual fase da economia, no se poderia supor que cada
empresa tivesse o seu servio de segurana e medicina do trabalho, visto que isoladamente
no atingiam o nmero mnimo de trabalhadores. Claro que tambm foi uma surpresa que
acabou sendo entendida e aprovada pelo Ministrio do Trabalho (quebra de paradigma).
Com relao ao Sindicato deixa-se claro deste o incio que todos os empregados das
parceiras pertenceriam mesma categoria sindical (metalrgicos). Explica-se tambm todo
o funcionamento prtico em termos de organizao do trabalho, como horrios de trabalho,
dias de trabalho, como deveria ser constituda a mo-de-obra, bem como o funcionamento
do Consrcio Modular. No incio de 1996 estabeleceu-se o primeiro acordo formal com o
Sindicato dos Metalrgicos, quando foi institudo um moderno conceito de flexibilizao
da jornada de trabalho com adoo do Banco de Horas, que um sistema criativo e
inteligente, que permite administrar as jornadas de acordo com as programaes de
produo e vendas.
Poder Decisrio
Uma das partes mais importantes do Consrcio Modular foi a definio do poder de
deciso. Quando da definio do contrato geral do Consrcio Modular, a direo da
Volkswagen e a dos parceiros (gerentes e diretores) trabalhavam em perfeita harmonia na
busca de flexibilidade, produtividade, sinergia. Assim, toda as teras-feiras aquele grupo se
reunia e a cada reunio definia uma parte do contrato. Todas as questes eram debatidas,
desde a forma de remunerar os parceiros por conjunto produzidos, at a escolha dos
uniformes. Desta forma, ao trmino de todas as discusses, os advogados de todas as
empresas foram convocados para elaborar o contrato final.
Como vimos todas as decises foram e so tomadas por consenso, no tocante a
Recursos Humanos, no poderia ser diferente. Estabelecemos o critrio de consenso para a
deciso de assuntos e propostas apresentadas em reunio. Caso no se obtivesse o
consenso, transcorridos 15 dias, prevaleceria a deciso pelo critrio de 2/3. Neste processo
as empresas do Consrcio Modular, inclusive a Volkswagen, tinham pesos iguais.
Ressalte-se que algumas empresas que contavam com 12 empregados e que tinham o
mesmo direito e o mesmo peso de uma Volkswagen. Esta forma de tomada de deciso foi
fundamental para o sucesso do Consrcio, pois todos dependiam de todos. O fracasso de
um seria o fracasso de todos. Portanto, no podia haver diferenas no valor de cada
empresa. Cria-se uma democrtica e participativa tomada de deciso.
Operacionalizao da rea de Recursos Humanos em Resende
Definiu-se, em 1997, trs nveis de atuao dentro do Conscio Modular,
Atribuies dos grupos na estrutura funcional.- Grupo de diretrizes de Recursos Humanos
era responsvel pela definio de polticas e diretrizes; estabelecimento de regras; definio
de estrutura organizacional; negociaes sindicais e dinmica funcional: reunies mensais
envolvendo os gerentes dos mdulos, Recursos Humanos de Resende.
Recursos Humanos Volkswagen de Resende era responsvel pelo planejamento estratgico
de RH como um todo; harmonizao das decises; interface com empresas de terceiros e
prestadores de servios; relao com entidades DRT, J ustia do Trabalho, J ustia
Federal, autoridades locais.
Grupo operacional de RH, composto de representantes de RH dos mdulos e da
Volkswagen que tinham como atribuies a operacionalizao de todas as rotinas de
Recursos Humanos; acompanhamento e discusses freqentes com relao ao clima da
fbrica e fatores relevantes do dia-a-dia dos empregados do Conscio, para rpida correo
de problemas ou insatisfao identificadas, assim como, padronizao de procedimentos o
grupo estava subordinado funcionalmente a Recursos Humanos da Volkswagen e
hierarquicamente aos respectivos mdulos.
Com essa dinmica estabelece-se uma rotina de envolvimento de todos os
integrantes de Recursos Humanos nos processos da fbrica, tornando a administrao mais
controlada e participativa.
Definio dos benefcios
Previamente definiu-se, dentro da Volkswagen, quais benefcios seriam mantidos
em Resende. Aps esta discusso e deciso, tinha-se que levar a proposta para os
parceiros, que aprovariam ou no as recomendaes. Desta forma, estabeleceram-se os
seguintes benefcios, em consenso com os parceiros.:Transportes: utilizao de servio
urbano (a prefeitura se comprometera com essa medida quando da assinatura do acordo),
com 80% de subsdio das empresas. Utilizamos a poltica do vale-transporte. Essa ao
perdurou at janeiro de 2000, quando foi substituda pela poltica de fretamento de nibus,
tendo em vista a presso dos empregados e sindicato.
Restaurante: empresa contratada, com subsidio das empresas de 80%. No cardpio bsico
constava: 2 saladas, 2 tipos de carne, guarnies, 2 tipos de sobremesa, sucos e
refrigerantes, dentro do sistema self-service. Ressaltamos que existia e ainda existe um
nico restaurante que atende os diversos nveis organizacionais das empresas.
Plano mdico: contratao de empresa especializada, com participao mensal do
empregado com pagamento de: 50% do valor de todas as consultas e 2% do salrio
nominal mensal como limite.
Ressalta-se que esses benefcios valiam para todos os empregados, horistas e
mensalistas de todas as empresas. Cerca de 200 empregados da Volkswagen transferidos da
planta Anchieta (basicamente engenheiros e tcnicos) que se adaptaram a esses
procedimentos e que eram diferentes da planta matriz. O transporte era fretado (mais
conforto), alimentao era diferenciada por categoria e o plano mdico era administrao
da prpria Volkswagen.Claro que tiveram a ntida sensao de perda. Porm, em nome da
eqidade administrativa, os conceitos definidos no Consrcio foram mantidos.
Sistema de remunerao
Partiu-se como premissa que o sistema de remunerao deveria ser nico para todas
as empresas, incluindo tabela salarial, critrios para concesso de aumentos de promoo,
benefcios (como visto acima), evitando-se reinvidicao entre os empregados dos
mdulos.
Em um primeiro momento discutiu-se a implantao de uma poltica de
remunerao para cargos horistas e mensalistas.Aprovada, por consenso, a estrutura de
cargos que estabelecia dois salrios com trs nveis de cargos (operacional, semi-
especializado e especializado). Para os mensalistas manteve-se a mesma lgica, s que se
chamou os nveis dos cargos de auxiliares, tcnicos e analistas. Com a evoluo dos
processos e para uma maior motivao dos empregados altera-se a estrutura salarial para
cinco nveis de cargos e quatro nveis de salrios.
Poltica de pessoal e treinamento
A mo-de-obra deveria ser constituda, preferencialmente, por empregados
contratados da regio. O recrutamento foi feito utilizando-se o banco de dados (cerca de
1000 currculos), utilizao do banco de dados do Senai e do Ministrio do Trabalho.
Os critrios mnimos deveriam ser os seguintes (operacional): Mnimo primeiro
grau completo, preferencialmente, segundo grau com preferncia com curso tcnico do
Senai; Morador da regio, preferencialmente, Resende;Ter trabalhado em alguma atividade
fabril.
Quanto ao treinamento a nfase foi dada ao training on the job. Os parceiros
deveriam fazer o seu prprio levantamento de necessidades de treinamento. Recursos
Humanos da Volkswagen cabia a tarefa de consolidar os levantamentos dos parceiros e
montar cronogramas de treinamentos comuns. Cabia tambm negociar com empresas
prestadoras de servios de treinamento. Basicamente, utiliza-se o Senai, que foi um grande
parceiro no inicio das atividades do Consrcio. Praticamente todos os treinamentos
operacionais foram desenvolvidos por eles.
Relaes Trabalhistas
A relao entre o Consrcio e o sindicato foi e ainda amistosa.
Tinha-se na fbrica um dirigente sindical, que no pertencia ao quadro dos
empregados do Consrcio e uma representao informal de empregados composta de oito
empregados (uma para cada empresa do Consrcio). Em fevereiro de 2000 foi eleita a
representao formal do Consrcio com trs representantes, hoje aps negociaes com o
sindicato temos apenas dois representantes oficiais.
Nas negociaes coletivas formamos um comit diretivo composto de dois
representantes da Volkswagen e dois dos parceiros. Claro est que as discusses sempre
passavam por fruns de aprovao antes de se iniciarem as negociaes. Tinha-se a
seguinte estrutura: a) negociao dentro da Volkswagen para estabelecer limites; 2)
negociao dentro do Consrcio com os parceiros, que nem sempre concordavam com as
nossas propostas (depois de algumas reunies conseguamos o consenso) e 3) a negociao
com o sindicato propriamente dita. Celebra-se uma srie de acordos com o sindicato e
representao dos empregados, sempre visando o bem comum, tanto a sade financeira das
empresas, quanto aos interesses dos empregados. Recursos Humanos funcionava como um
mediador e facilitador no processo, conciliando as aes e buscando o melhor acordo
possvel. Claro que se tinha momentos de tenso (greve em 99, discordncia dos parceiros
em ceder nas negociaes, discordncia na prpria Volkswagen sobre a forma de
encaminhamento das propostas, etc.). O importante que no final conseguia-se chegar a
um consenso e a um bom acordo.
O sindicato enxergava a Volkswagen como responsvel pelo processo negocial e
no os parceiros isoladamente. Eles sempre falavam que o que contava era o logotipo da
Volkswagen na entrada da fbrica, eles no viam o logotipo das empresas dos parceiros.
Afinal era uma empresa do grupo Volkswagen. Com o passar do tempo esta colocao foi
cedendo e hoje eles enxergam claramente a Volkswagen e os parceiros no tratamento de
questes comuns.
Consideraes finais

As prticas de recursos humanos foram coerentes com as adotadas pela empresa
quando planejou a implantao deste conceito. A equidade administrativa observada na
entrevista e documentos disponibilizados, apontam para uma administrao participativa,
onde os diversos interlocutores possuem o mesmo direito independentemente do nmero de
funcionrios ou porte da empresa. Seria necessria uma investigao detalhada sobre a
opinio dos empregados sobre este tipo de gesto uma vez que no foram obtidas neste
estudo.
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