RESEA HISTRICA DE LOS PRESUPUESTOS

Los fundamentos tericos y prcticos del presupuesto, como herramienta de

planificacin y control, tuvo su origen en el sector gubernamental a finales del siglo
XVIII cuando se presentaba al Parlamento Britnico los planes de gastos del reino y
se daban pautas sobre su posible ejecucin y control
!esde el punto de vista t"cnico de la palabra se deriva del franc"s antiguo bougette
o bolsa !icha acepcin intent perfeccionarse posteriormente en el sistema ingl"s
con el t"rmino budget de conocimiento com#n y $ue recibe en nuestro idioma la
denominacin de presupuesto
%n &'() *rancia adopta el sistema en el sector gubernamental y los %stados +nidos
lo acogen en &'(& como elemento de control del gasto p#blico y como base en la
necesidad formulada por funcionarios cuya funcin era presupuestar para
garanti,ar el eficiente funcionamiento de las actividades gubernamentales
%ntre &-&( y &-(., y en especial despu"s de la Primera /uerra 0undial, el sector
privado not los beneficios $ue pod1a generar la utili,acin del presupuesto en
materia de control de gastos, y destino recursos en a$uellos aspectos necesarios
para obtener mrgenes de rendimiento adecuados durante un ciclo de operacin
determinado %n este per1odo las industrias crecen con rapide, y se piensa en el
empleo de m"todos de planeacin empresarial apropiados
%n la empresa privada se habla intensamente de control presupuestario, y en el
sector p#blico se llega incluso a aprobar una Ley de Presupuesto 2acional, la
t"cnica sigui su continua evolucin, junto con el desarrollo alcan,ado por la
contabilidad de costos Por ejemplo, en &-(' la 3estinghouse 4ompany adopt el
sistema de costos estndar, $ue se aprob despu"s de acordar el tratamiento en la
variacin de los vol#menes de actividad particular del sistema 5presupuesto
fle6ible5
%sta innovacin genera un periodo de anlisis y entendimiento profundos de los
costos, promueve la necesidad de presupuestar y programar y fomenta el
tecnicismo, el trabajo de grupo y a la toma de decisiones con base al estudio y la
evaluacin amplios de los costos
%n &-7) se celebra en /inebra el Primer 8imposio Internacional de 4ontrol
Presupuestal, en $ue se definen los principios bsicos del sistema
%n &-9' el !epartamento de 0arina de los %stados +nidos presenta el
presupuesto por programas y actividades
%n &-:& el !epartamento de !efensa de los %stados +nidos trabaja con un
sistema de planificacin por programas y presupuestos
%n &-:. el gobierno de los %stados +nidos crea el !epartamento de
Presupuesto e incluye en las herramientas de planeacin y control del sistema
conocido como 5planeacin por programas y presupuestos5
%l papel desempe;ado por los presupuestos lo destacan prestigiosos tratadistas
modernos $uienes se;alan lo vital de los pronsticos relacionados con el manejo de
efectivo
PRESUPUESTO
<ntes de poder definir lo $ue es un presupuesto, es necesario tener una idea de cul
es su papel y su relacin con el proceso gerencial Pocas veces un presupuesto es
algo aislado ms bien es un resultado del proceso gerencial $ue consiste en
establecer objetivos y estrategias y en elaborar planes %n especial, se encuentra
1ntimamente relacionado con la planeacin financiera
Por lo tanto, el presupuesto puede considerarse una parte importante del clsico
ciclo administrativo de planear, actuar y controlar o, ms espec1ficamente, como
parte de un sistema total de administracin $ue incluye=
*ormulacin y puesta en prctica de estrategias
8istemas de Planeacin
8istemas Presupu"stales
>rgani,acin
8istemas de Produccin y 0ercadotecnia
8istemas de Informacin y 4ontrol
4on base en lo anterior y de manera muy amplia, un presupuesto puede definirse
como la presentacin ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto
o una estrategia < propsito, esta definicin hace una distincin entre la
contabilidad tradicional y los presupuestos, en el sentido de $ue estos #ltimos estn
orientados hacia el futuro y no hacia el pasado, a#n cuando en su funcin de
control, el presupuesto para un per1odo anterior pueda compararse con los
resultados reales ?pasados@
4on toda intencin, esta definicin tampoco establece l1mite de tiempo s1 bien por
costumbre los presupuestos se elaboran por meses, a;os o alg#n otro lapso
Pueden, sin embargo, referirse fcilmente a un solo art1culo o proyectoA a propsito,
esta definicin no implica $ue el presupuesto deba establecerse en t"rminos
financieros, a pesar de $ue esa es la costumbre %n este sentido cabe mencionar $ue
los sistemas presupu"stales completos pueden incluir, y de hecho lo hacen,
renglones como la mano de obra, materiales, tiempo y otras informaciones
%n la prctica, los sistemas administrativos no se encuentran tan claramente
definidos y a menudo se entrela,an con mayor o menor grado %n empresas
pe$ue;as no es raro $ue el mismo grupo maneje tanto la contabilidad como los
presupuestos Pocas veces se lleva a cabo la tarea gerencial como ese pa$uete limpio
y ordenado $ue tericamente se presenta Por lo general los directivos y gerentes se
enfrentan a una actividad de e$uilibrio complejo para la cual el juicio es un factor
cr1tico
%s evidente la 1ntima relacin entre la planeacin y el presupuesto y no es raro
encontrar $ue utili,an indistintamente t"rminos como presupuesto, plan anual de
la empresa 4omo se dijo, el presupuesto es resultado de alg#n tipo de plan o esta
basado en "l, sea "ste e6pl1cito o bien algo $ue se encuentra en las mentes de los
directivos
*inalmente, se puede definir el Presupuesto como un plan de accin dirigido a
cumplir una meta prevista, e6presada en valores y t"rminos financieros $ue, debe
cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este
concepto se aplica a cada centro de responsabilidad de la organi,acin
EL PROCESO PRESUPUESTARIO EN LAS ORGANIZACIONES
%l proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a trav"s de
los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto pla,o, mediante el
establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo
pla,o, puesto $ue "sta condicionar los planes $ue permitirn la consecucin del fin
#ltimo al $ue va orientado la gestin de la empresa
Los presupuestos sirven de medio de comunicacin de los planes de toda la
organi,acin, proporcionando las bases $ue permitirn evaluar la actuacin de los
distintos segmentos, o reas de actividad de la empresa y de la gerencia %l proceso
culmina con el control presupuestario, mediante el cual se eval#a el resultado de
las acciones emprendidas permitiendo, a su ve,, establecer un proceso de ajuste $ue
posibilite la fijacin de nuevos objetivos
+n proceso presupuestario efica, depende de muchos factores, sin embargo cabe
destacar dos $ue pueden tener la consideracin de 5re$uisitos imprescindibles5A as1,
por un lado, es necesario $ue la empresa tenga configurada una estructura
organi,ativa clara y coherente, a trav"s de la $ue se vertebrar todo el proceso de
asignacin y delimitacin de responsabilidades +n programa de presupuestacin
ser ms efica, en tanto en cuanto se puedan asignar adecuadamente las
responsabilidades, para lo cual, necesariamente, tendr $ue contar con una
estructura organi,ativa perfectamente definida
%l otro re$uisito viene determinado por la repercusin $ue, sobre el proceso de
presupuestacin, tiene la conducta del potencial humano $ue interviene en el
mismoA esto es, el papel $ue desempe;an dentro del proceso de planificacin y de
presupuestacin los factores de motivacin y de comportamiento La
presupuestacin, adems de representar un instrumento fundamental de
optimi,acin de la gestin a corto pla,o, constituye una herramienta efica, de
participacin del personal en la determinacin de objetivos, y en la formali,acin de
compromisos con el fin de fijar responsabilidades para su ejecucin %sta
participacin sirve de motivacin a los individuos $ue ejercen una influencia
personal, confiri"ndoles un poder decisorio en sus respectivas reas de
responsabilidad
%l proceso de planificacin presupuestaria de la empresa var1a mucho dependiendo
del tipo de organi,acin de $ue se trate, sin embargo, con carcter general, se puede
afirmar $ue consiste en un proceso secuencial integrado por las siguientes etapas=
Definicin y transmisin de las directrices generales a los responsables de
la preparacin de los presupuestos= La direccin general, o la direccin
estrat"gica, es la responsable de transmitir a cada rea de actividad las
instrucciones generales, para $ue "stas puedan dise;ar sus planes, programas, y
presupuestosA ello es debido a $ue las directrices fijadas a cada rea de
responsabilidad, o rea de actividad, dependen de la planificacin estrat"gica y
de las pol1ticas generales de la empresa fijadas a largo pla,o
Elaboracin de planes, programas y presupuestos: < partir de las
directrices recibidas, y ya aceptadas, cada responsable elaborar el presupuesto
considerando las distintas acciones $ue deben emprender para poder cumplir
los objetivos marcados 8in embargo, conviene $ue al preparar los planes
correspondientes a cada rea de actividad, se planteen distintas alternativas $ue
contemplen las posibles variaciones $ue puedan producirse en el
comportamiento del entorno, o de las variables $ue vayan a configurar dichos
planes
Negociacin de los presupuestos: La negociacin es un proceso $ue va de
abajo hacia arriba, en donde, a trav"s de fases iterativas sucesivas, cada uno de
los niveles jerr$uicos consolida los distintos planes, programas y presupuestos
aceptados en los niveles anteriores
Coordinacin de los presupuestos: < trav"s de este proceso se comprueba la
coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir, si
fuera necesario, las modificaciones necesarias y as1 alcan,ar el adecuado
e$uilibrio entre las distintas reas
Aprobacin de los presupuestos: La aprobacin, por parte de la direccin
general, de las previsiones $ue han ido reali,ando los distintos responsables
supone evaluar los objetivos $ue pretende alcan,ar la entidad a corto pla,o, as1
como los resultados previstos en base de la actividad $ue se va a desarrollar
Seguimiento y actualizacin de los presupuestos: +na ve, aprobado el
presupuesto es necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la
evolucin de cada una de las variables $ue lo han configurado y proceder a
compararlo con las previsiones %ste seguimiento permitir corregir la
situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas previsiones $ue
pudieran derivarse del nuevo conte6to
CONTROL PRESUPUESTARIO
%l control presupuestario, es un proceso $ue permite evaluar la actuacin y el
rendimiento o resultado obtenido en cada centroA para ello se establecen las
comparaciones entre las reali,aciones y los objetivos iniciales recogidos en los
presupuestos, a las $ue suele denominarse variaciones o desviaciones
La presupuestacin y el control son por tanto procesos complementarios dado $ue
la presupuestacin define objetivos previstos, los cuales tienen valor cuando e6ista
un plan $ue facilite su consecucin ?medios@, mientras $ue la caracter1stica
definitoria del control presupuestario es la comparacin entre la programacin y la
ejecucin, debi"ndose reali,ar de forma metdica y regular
%l eje fundamental del control presupuestario se centra en la informacin necesaria
acerca del nivel deseado de rendimiento, el nivel real y la desviacin <dems es
necesaria la accin para poner en marcha los planes y modificar las actividades
futuras %l control presupuestario, por tanto, va mucho ms all de la mera
locali,acin de una variacin
La implantacin de un mecanismo de control a trav"s del presupuesto supone
comparar los resultados con los correspondientes programas, y si no coinciden
debern anali,arse las causas de tales diferencias %n este conte6to, pues, para
ejercer un control efica, deben reali,arse las siguientes consideraciones=
Bodo lo $ue ha sido objeto de una programacin debe ser objeto de control
Boda desviacin entre programas y ejecucin del presupuesto tiene un
motivo $ue hay $ue anali,ar y $ue puede deberse a un fallo en la programacin,
un defecto en la ejecucin o a ambas ra,ones
Boda desviacin debe ser asignada a un responsable concreto, lo $ue
re$uerir llevar a cabo un anlisis minucioso de dicha desviacin
Las desviaciones pueden e6igir medidas de correccinA es decir, el fin #ltimo
del control presupuestario no es transmitir temor a los directivos, sino hacerles
ver las deficiencias $ue se han producido y sugerirles las acciones correctoras a
emprender
ELEMENTOS PRINCIPALES DEL PRESUPUESTO
%l presupuesto es un plan, lo cual significa $ue e6presa lo $ue la administracin
tratar de reali,ar
Integrador
Indica $ue toma en cuenta todas las reas y actividades de la empresa !irigido a
cada una de las reas de forma $ue contribuya al logro del objetivo global %s
indiscutible $ue el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es
funcional si no se identifica con el objetivo total de la organi,acin, a este proceso
se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes reas $ue lo
integran
Coordinador
8ignifica $ue los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser
preparados conjuntamente y en armon1a %n t"rminos monetarios= significa $ue
debe ser e6presado en unidades monetarias
Operacione
+no de los objetivos primordiales del presupuesto es el de la determinacin de los
ingresos $ue se pretenden obtener, as1 como los gastos $ue se van a producir %sta
informacin debe elaborarse en la forma ms detallada posible
Rec!ro
2o es suficiente con conocer los ingresos y gastos del futuro, la empresa debe
planear los recursos necesarios para reali,ar sus planes de operacin, lo cual se
logra, con la planeacin financiera $ue incluya=
Presupuesto de efectivo
Presupuesto de adiciones de activos
!entro de un periodo futuro determinado
O"#ETI$OS DEL PRESUPUESTO
Planear los resultados de la organi,acin en dinero y vol#menes
4ontrolar el manejo de ingresos y egresos de la empresa
4oordinar y relacionar las actividades de la organi,acin
Lograr los resultados de las operaciones peridicas
%UNCIONES DEL PRESUPUESTO
Las funciones $ue desempe;an los presupuestos dependen en gran parte de la
propia direccin de la empresa Las necesidades y e6pectativas de los directivos y el
uso $ue hagan de los presupuestos, estn fuertemente influidos por una serie de
factores relacionados con los antecedentes gerenciales y con el sistema empresarial
!e manera ideal la direccin espera $ue la funcin presupuestal proporcione=
+na herramienta anal1tica, precisa y oportuna
La capacidad para pretender el desempe;o
%l soporte para la asignacin de recursos
La capacidad para controlar el desempe;o real en curso
<dvertencias de las desviaciones respecto a los pronsticos
Indicios anticipados de las oportunidades o de los riesgos venideros
4apacidad para emplear el desempe;o pasado como gu1a o instrumento de
aprendi,aje
4oncepcin comprensible, $ue condu,ca a un consenso y al respaldo del
presupuesto anual
IMPORTANCIA DE LOS PRESUPUESTOS PARA LA GERENCIA
Las organi,aciones hacen parte de un medio econmico en el $ue predomina la
incertidumbre, por ello deben planear sus actividades si pretenden sostenerse en el
mercado competitivo, puesto $ue cuanto mayor sea la incertidumbre, mayores
sern los riesgos por asumir
%s decir, cuanto menor sea el grado de acierto de prediccin o de acierto, mayor
ser la investigacin $ue debe reali,arse sobre la influencia $ue ejercer los factores
no controlables por la gerencia sobre los resultados finales de un negocio %l
presupuesto surge como herramienta moderna del planteamiento y control al
reflejar el comportamiento de indicadores econmicos como los enunciados y en
virtud de sus relaciones con los diferentes aspectos administrativos contables y
financieros de la empresa
Los presupuestos son importantes por$ue ayudan a minimi,ar el riesgo en las
operaciones de la organi,acin, adems de=
Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la
empresa en unos l1mites ra,onables
8irven como mecanismo para la revisin de pol1ticas y estrategias de la
empresa y direccionarlas hacia lo $ue verdaderamente se busca
4uantifican en t"rminos financieros los diversos componentes de su plan
total de accin
Las partidas del presupuesto sirven como gu1as durante la ejecucin de
programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como
norma de comparacin una ve, $ue se hayan completado los planes y
programas
Los procedimientos inducen a los especialistas de asesor1a a pensar en las
necesidades totales de las compa;1as, y a dedicarse a planear de modo $ue
puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia
necesaria
Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a
determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro +na red
de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a trav"s de niveles
sucesivos para su ulterior anlisis
$ENTA#AS &UE "RINDAN LOS PRESUPUESTOS
Presionan para $ue la alta gerencia defina adecuadamente los objetivos
bsicos
Propician $ue se defina una estructura organi,acional adecuada,
determinando la responsabilidad y autoridad de cada una de las partes $ue
integran la organi,acin
Incrementan la participacin de los diferentes niveles de la organi,acin
>bligan a mantener un archivo de datos histricos controlables
*acilitan la utili,acin ptima de los diferentes insumos
*acilitan la coparticipacin e integracin de las diferentes reas
>bligan a reali,ar un auto anlisis peridico
*acilitan el control administrativo
8on un reto para ejercitar la creatividad y criterio profesional, a fin de
mejorar la empresa
<yudan a lograr mejor eficiencia en las operaciones
Bodas estas ventajas ayudan a lograr una adecuada planeacin y control en las
empresas
LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS
%n la realidad vivida por las empresas pocas veces se alcan,a el ideal Los bruscos
cambios en el medio ambiente, las nuevas disposiciones legales y los
acontecimientos mercantiles inesperados tales como huelgas, accidentes pueden
sacar de balance al proceso %l cuerpo directivo pasa la mayor parte de su tiempo
5apagando fuegos5, en ve, de conducir a la empresa como es debido %ntre las
principales limitaciones se nombran las siguientes=
%stn basados en estimaciones
!eben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia $ue
surjan
8u ejecucin no es automtica, se necesita $ue el elemento humano
comprenda su importancia
%s un instrumento $ue no debe tomar el lugar de la administracin %s una
herramienta $ue sirve a la administracin para $ue cumpla su cometido, y no
para entrar en competencia con ella
%l presupuesto no debe ser una camisa de fuer,a implantada por la alta gerencia a
la organi,acin !ebe establecerse con la plena participacin de los individuos
responsables de su reali,acin, a los $ue se les debe delegar la autoridad adecuada
La gerencia debe organi,ar sus recursos financieros, si $uiere desarrollar sus
actividades, establecer bases de operacin slidas y contar con los elementos de
apoyo $ue le permitan medir el grado de esfuer,o $ue cada unidad tiene para el
logro de las metas fijadas por la alta direccin y a la ve, precisar los recursos $ue
deben asignarse a las distintas dependencias $ue directa o indirectamente ayudan
al plan de operaciones La presupuestacin puede fracasar por diversas ra,ones=
4uando slo se estudian las cifras convencionales y los cuadros
demostrativos del momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de
los resultados
4uando no est definida claramente la responsabilidad administrativa de
cada rea de la organi,acin y sus responsables no comprenden su papel en el
logro de las metas
4uando no e6iste adecuada coordinacin entre diversos niveles jerr$uicos
de la organi,acin
4uando no hay buen nivel de comunicacin y por lo tanto, se presentan
res$uemores $ue perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el
logro de las metas presupuestadas
4uando no e6iste un sistema contable $ue genere confian,a y credibilidad
4uando se tiene la 5ilusin del control5 es decir, $ue los directivos se conf1an
de las formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de
los resultados
4uando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestacin
4uando no se siguen las pol1ticas de la organi,acin
CLASI%ICACIN DE LOS PRESUPUESTOS
Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista < continuacin
se e6pone una clasificacin de acuerdo con sus aspectos sobresalientes=
'( Seg)n *a %*e+i,i*idad
'( R-gido. Et/tico. %i0o o Aignado(
%stos se elaboran para un solo nivel de actividad +na ve, alcan,ado
este, no se permiten los ajustes re$ueridos por las variaciones $ue
sucedan !e este modo se efect#a un control anticipado, sin considerar
el comportamiento econmico, cultural, pol1tico, demogrfico o jur1dico
de la regin donde act#a la empresa %sta forma de control anticipado
dio origen al presupuesto $ue tradicionalmente utili,aba el sector
publico
1( %*e+i,*e o $aria,*e
8on los presupuestos $ue se elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden
adaptarse a las circunstancias $ue surjan en cual$uier momento %stos muestran
los ingresos, costos y gastos ajustados al tama;o de operaciones manufactureras o
comerciales Bienen amplia aplicacin en el campo de la presupuestacin de los
costos, gastos indirectos de fabricacin, administrativos y ventas
%l presupuesto fle6ible se elabora para distintos niveles de operacin, brindando
informacin proyectada para distintos vol#menes de las variables cr1ticas,
especialmente las $ue constituyen una restriccin o factor condicionante
8u utilidad es $ue evita la rigide, del presupuesto maestro C esttico C $ue supone
un nivel fijo de trabajo, transformndolo en un instrumento dinmico con varios
niveles de operacin para conocer el impacto sobre los resultados pronosticados de
cada rango de actividad, como consecuencia de las distintas reacciones de los costos
frente a a$uellos %sto significa $ue se confecciona para un cierto intervalo de
volumen comprendido entre un m1nimo y otro ms elevado, dado por el nivel
m6imo de actividad de la empresa
8e elabora en forma tabulada, representando cada columna los grados probables de
actividad 8u clave es la diferenciacin del comportamiento de costos o gastos
frente a variaciones en las cantidades producidas o vendidas, identificando los
componentes fijos o variables de cada partida
1( Seg)n e* Periodo 2!e C!,ran
La determinacin del lapso $ue abarcarn los presupuestos depender del tipo de
operaciones $ue realice la %mpresa, y de la mayor o menor e6actitud y detalle $ue
se desee, ya $ue a ms tiempo corresponder una menor precisin y anlisis <s1
pues, pueden haber presupuestos=
'( A corto p*a3o
8on los presupuestos $ue se planifican para cubrir un ciclo de operacin
y estos suelen abarcar un a;o o menos
1( A *argo p*a3o
%n este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las grandes
empresas %n el caso de los gobiernos los planes presupu"stales estn bajo las
normas constitucionales de cada pa1s Los lineamientos generales suelen
sustentarse en consideraciones econmicas, como generacin de empleo, creacin
de infraestructura, lucha contra la inflacin, difusin de los servicios de seguridad
social, fomento del ahorro, etc
Las grandes empresas adoptan este presupuesto cuando emprenden proyectos de
inversin en actuali,acin tecnolgica, ampliacin de la capacidad instalada,
integracin de intereses accionarios y e6pansin de los mercados
<mbos tipos de presupuestos son #tilesA es importante para los directivos tener de
antemano una perspectiva de los planes del negocio para una per1odo
suficientemente largo, y no se concibe "sta sin la formulacin de presupuestos para
per1odos cortos, con programas detallados para el periodo inmediato siguiente
4( Seg)n e* Ca5po de Ap*ica,i*idad en *a E5prea