Conversaciones cruciales

Herramientas para hablar cuando hay grandes intereses de por medio

por Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan y Al Switzler



RESUMEN EJECUTIVO
La comunicacin interpersonal es un elemento fundamental para el desarrollo y la
direccin de cualquier tarea, proyecto o empresa. Sin embargo, no siempre somos
capaces de emitir nuestros juicios u opiniones de un modo que no despierte
reacciones adversas en nuestro interlocutor.
Por tanto, hoy en da se impone la necesidad de aprender a dialogar sin que esto
suponga enfrentarnos verbalmente con nuestro jefe, colega o socio, y sin que
nuestra actitud al hablar desve el objetivo original del dilogo.
En el presente texto, los autores nos brindan una serie de tcnicas y consejos
destinados a mejorar nuestras habilidades comunicacionales, entre los que podemos
mencionar: cmo crear un terreno seguro para la expresin de ideas, cmo evitar el
surgimiento de actitudes hostiles y cmo hablar, escuchar y actuar.
Qu es una conversacin crucial?
Las conversaciones cruciales tienen lugar entre casi todo el mundo. Estas son las
conversaciones que determinan la calidad y la direccin de la vida cotidiana de un
gran nmero de personas. Una conversacin es crucial cuando:

1. Hay opiniones encontradas.
2. Hay grandes intereses de por medio.
3. Hay emociones fuertes.

Las conversaciones cruciales tratan sobre asuntos difciles.
Pero los seres humanos solemos evadir este tipo de asuntos.
Notemos, por ejemplo, la frecuencia con la que dos colegas se envan correos
electrnicos mutuamente en vez de conversar directamente sobre asuntos que
afectan directamente sus trabajos. Asimismo, notemos la frecuencia con la que los
gerentes dejan mensajes a sus subordinados en vez de confrontarlos Directamente.
Para mucha gente, mientras ms crucial sea una conversacin, ms difcil ser
sostenerla. Pero no entablar dichas conversaciones puede afectar nuestra carrera,
as como a la comunidad y hasta nuestra salud personal. Si uno aprende a manejar
este tipo de conversaciones, ser capaz de conversar hasta de los asuntos ms
espinosos.
Las compaas que logran grandes mejoras en ciertas reas fundamentales no
hacen mucho ms que las otras compaas empeadas en mejorar. Sin embargo, se
diferencian en lo que pasa cuando algo sale mal o cuando alguien hace algo mal.
Estas son compaas en las que los gerentes se levantan, hablan, resuelven
problemas y obtienen resultados. Toda conversacin depende del flujo libre de
informacin, es decir, de que las partes intercambien sus puntos de vista, opiniones
y sentimientos abierta y honestamente, incluso si se trata de un tema controversial o
impopular. Una conversacin efectiva depende, pues, del dilogo. Las personas
hbiles dialogando crean un clima propicio para la expresin de ideas.
Es posible que no estn de acuerdo con las ideas expresadas por la otra parte, pero
siempre se esforzarn porque todas las ideas entren en la discusin. Una constante
exposicin a ideas permite tomar mejores decisiones.
Cuando hay un flujo libre de informacin, el todo (la decisin final) es mayor que la
suma de las partes. A medida que las personas participan de una conversacin,
empiezan a entender por qu la solucin conseguida en conjunto es mejor que una
solucin unilateral. Adems, esto crear un compromiso para actuar.
Cuando hay grandes intereses en juego, cuando las opiniones varan, y cuando las
emociones se crispan, las personas estn en su peor momento. Normalmente
recurren al silencio, el sarcasmo, las insinuaciones o, peor a un, a la violencia verbal,
que puede ir desde la manipulacin hasta ataques verbales.
Por tanto, para que las personas sean capaces de discutir sanamente, y de llegar a
conclusiones compartidas, es preciso desarrollar ciertas herramientas y habilidades.
Concntrese en el objetivo
El primer principio de un dilogo efectivo es empezar con el corazn: su corazn. Si
las personas no son capaces de cambiar su mentalidad y su disposicin hacia los
dems, les costar mucho sostener un dilogo. Normalmente, las personas que
reconocen la necesidad de cambiar terminan cambiando, lo que mejora sus
habilidades discursivas. La gente ms talentosa es la que est tratando de mejorar
continuamente su capacidad para el dilogo.
La gente habilidosa se ocupa de los asuntos que importan y se mantiene
concentrada independientemente de lo que ocurra.

Mantienen dicha concentracin de dos modos:
1. Saben lo que quieren
A pesar de que se les trate de avergonzar, molestar o poner a la defensiva, se
mantienen concentrados en los asuntos importantes y en lo que, en definitiva,
quieren. Es importante prestarle atencin a nuestros objetivos y no tratar de evitar la
vergenza, tratar de ganar o de tener la razn. Cuando sintamos que nos estamos
alejando del dilogo, es importante preguntarnos: qu es lo que realmente quiero?
Qu quiero para los dems? Qu quiero para la relacin?

2. No toman decisiones indeseables
A diferencia de las dems personas, que explican su comportamiento indeseable
diciendo que no tienen otra opcin, la gente habilidosa considera que el dilogo es
siempre una opcin independientemente de las circunstancias. Quienes Imposibilitan
el dilogo no slo propician acciones innecesarias (comportamientos violentos, por
ejemplo), sino que detienen toda posibilidad de hacer cambios. Adems, les hacen
creer a los dems que son las nicas personas con el suficiente sentido comn
como para permanecer en silencio o que son las nicas personas con integridad.
Las personas capaces de dialogar refutan mediante nuevas opciones a quienes
imposibilitan el dilogo. Para lograr esto, deben aclarar qu quieren y qu no
quieren. Esto permite conseguir opciones ms creativas, que simplemente
permanecer en silencio y recurrir a la violencia. Por ejemplo: Cmo puedo entablar
una conversacin honesta con este empleado sobre la necesidad de no generar
sentimientos negativos? Es posible entablar conversaciones de alto riesgo y
mejorar las relaciones.
Con el fin de sostener conversaciones efectivas, las partes deben ser capaces de
determinar cundo est en peligro la seguridad. Es muy fcil que, en situaciones en
las que hay grandes intereses en juego y los nimos estn caldeados, la gente
quede atrapada en las vicisitudes de la contienda y se olvide de las condiciones
propias de la discusin. As pues, es importante tomar en cuenta tres elementos
cuando estemos en medio de una discusin:

1. Est siempre atento al momento en el que una conversacin deja de ser rutinaria
y se vuelve crucial. Hay diversas seales al respecto:

1.1. Seales fsicas: presin en el estmago, ojos secos.
Este tipo de sntomas puede cambiar de una persona a otra y son la indicacin de
que es hora de detenerse, tomrselo con calma y empezar con el corazn.
1.2. Seales emocionales: enojo, temor, sentimiento de haber sido ofendido.
1.3. Seales comporta mentales: elevar la voz, sealar, hacer silencio.

Es importante tomar siempre en cuenta nuestro comportamiento; la influencia que
est causando en los dems.
2. Busque seales de que la contraparte ya no se est sintiendo segura. Para
recuperar la seguridad, la clave es salirse del calor de la conversacin, evitar quedar
atrapado en lo que se est diciendo, recuperar la seguridad y entrar de nuevo en la
conversacin. Con el fin de recuperar la seguridad:
2.1. Aclare el objetivo comn: las conversaciones cruciales suelen fracasar no tanto
por el contenido de las mismas, sino por la creencia de que el difcil contenido de la
conversacin implica una intencin maliciosa de parte del otro. Es imposible sentirse
seguro si uno cree que el otro nos har dao. Por tanto, entender que existe un
objetivo comn le permitir a la otra parte sentir que sus sentimientos e ideas sern
tomados en cuenta.
2.2. Propicie el respeto mutuo: este puede ser considerado el factor que permite la
continuidad de los dilogos.
Cuando alguien se siente ofendido en una conversacin, no har ms que tratar de
defender su dignidad. Es posible ser respetuoso hasta en conversaciones con
personas que no nos gustan o que sostienen puntos de vista completamente
diferentes.
Hay tres formas para mantener un objetivo comn y el respeto mutuo:
1. Pedir disculpas cuando sea conveniente. Para tal fin, debemos mostrarnos
genuinamente interesados en el otro.
2. Aclarar: cuando alguien malinterpreta nuestras intenciones, debemos salirnos de
la conversacin y hacer una afirmacin que contenga dos elementos: el primero, en
donde decimos lo que no estamos tratando de decir; y, el segundo, en donde
decimos lo que efectivamente estamos tratando de decir. Por ejemplo: Lo ltimo
que quiero decir es que su trabajo no est siendo apreciado. Considero que su
trabajo ha sido excelente. La parte en la que sealamos lo que no estamos
queriendo decir es la ms importante porque es precisamente la que ha generado el
malentendido. Aclarar no es pedir disculpas, sino un modo de asegurarnos de que lo
que decimos no hiera al otro ms de lo necesario.

3. Aplicar el sistema CRIB: a veces, hay objetivos diversos sin malentendidos. En
dichos casos es preciso aplicar una serie de cuatro destrezas:
3.1. Comprometerse a buscar un objetivo comn: a veces, es preciso
comprometerse a no dejar la conversacin hasta obtener una solucin que sirva
como objetivo comn.
3.2. Reconocer el objetivo tras la estrategia: conseguir un objetivo comn es un
primer paso, pero no es suficiente. Tiene que haber, adems, un cambio de
estrategia. Antes de que las partes puedan ponerse de acuerdo en lo que a objetivos
se refiere, deben entender el objetivo ajeno, lo que supone salirse del contenido de
la conversacin y entender su sentido. Cuando esto sucede, aparecen nuevas
opciones.
3.3. Inventar un objetivo mutuo: si no es posible encontrar un objetivo mutuo, es
preciso inventar uno. Esto supone adoptar objetivos ms amplios, con mayores
sentidos o ms gratificantes que los que estn dividiendo a las partes. Esta es la
forma de trascender los compromisos a corto plazo de los participantes.
3.4. Inventar una nueva estrategia mediante una tormenta de ideas (brainstorming):
la idea es crear estrategias que permitan satisfacer las necesidades de cada una de
las partes.

3. Moderan su estilo cuando estn bajo presin.
Para mantenernos en el dilogo cuando estamos enojados, asustados u ofendidos,
es preciso controlar nuestras emociones.
Las emociones no acaecen sin ms. Estas son creadas por la persona. Una vez que
las emociones han sido creadas, la persona puede actuar a travs de ellas o ellas
pueden controlar a la persona. Las emociones pueden ser dominadas o pueden
dominar a la persona.
Las personas capaces de dialogar no tratan de esconder sus sentimientos, sino que
tratan de actuar a travs de ellos.
Apoyarse en los sentimientos permite elegir el comportamiento que rendir un mejor
resultado. Por otra parte, es importante dejar de lado la ilusin de que lo que
sentimos es lo nico que se podra sentir ante una determinada situacin.
Por ejemplo, cuando alguien se da cuenta de que est siendo visto o est hablando
como una vctima inocente, es importante preguntarse: Estar aparentando que no
noto mi papel en el problema? Habr ayudado a causar el problema? Por qu se
estn comportando as personas racionales, razonables y decentes? Qu es lo que
realmente quiero? Qu debo hacer si realmente eso es lo que quiero? Esto
permite a las personas pasar de vctimas a actores.
Hablar, escuchar y actuar
Una vez que las personas se han preparado emocionalmente para sostener
conversaciones cruciales, deben ocuparse de sus habilidades lingsticas en
situaciones que supongan un desafo, pues cualquier cosa dicha puede poner al
contrario a la defensiva. Y es siempre ms difcil cuando el tema de conversacin
tiene que ver no con cosas sino con personas.
Quienes son hbiles dialogando son capaces de expresarse sin ofender a su
interlocutor. Son tanto francos como respetuosos.


Para hablar honestamente sin dejar de ser respetuoso, es preciso:
1. Tener confianza:
1.1. De decir lo necesario y a quien debe orlo.
1.2. De no herir al otro con lo dicho.

2. Ser humilde: entender que nadie tiene el monopolio de la verdad y que es posible
cambiar de parecer si contamos con nueva informacin.
3. Tener experiencia.

Hay cinco destrezas que pueden ayudar a hablar hasta con la persona ms sensible:
1. Compartir informacin factual: para poder persuadir a los dems, es preciso partir
de hechos y no de historias. Es importante tomar en cuenta que no se trata de
persuadir al otro de la correccin de nuestra posicin, sino persuadir al
otro para que nos escuche con buena voluntad.
2. Cuente una historia: as dar la impresin de que vale la pena escuchar lo que
est diciendo.
3. Procure que el otro le abra las puertas: la manera de evitar el silencio o las
reacciones violentas es procurar que el otro determine la fuente de dicho
comportamiento.
4. Hable tentativamente: tenemos razn slo si el otro acepta los trminos
planteados. Irnicamente, mientras ms fuerza le hagamos al otro menos posibilidad
tendremos de persuadirlo.
5. Fomente la experimentacin: no slo debemos invitar al otro a hablar, sino que
debemos hacerlo de manera que se sienta seguro de expresar sus ideas por muy
controversiales que sean. Para procurar que los dems compartan sus puntos de
vista, debemos:
5.1. Preguntar: esta es la mejor manera de propiciar que los dems expresen sus
puntos de vista. Cuando mostramos un genuino inters por el otro, evitamos que
este reaccione con silencio o agresividad.
5.2. Reflejarse en el otro: es decir, hacer las veces de espejo del otro. Esta
herramienta es muy til cuando la voz, la apariencia y los gestos no guardan relacin
alguna con el tema tratado.
5.3. Parafrasear: parafrasear lo que uno cree que ha dicho el otro, de modo que
parezca que estamos tratando de entenderle, propiciar un interlocutor ms cndido.
5.4. Preparar al otro: cuando suponemos que el otro an tiene algo que decir, pero
que no ha dicho, lo mejor es asumir lo que est pensando o sintiendo. La clave es
entender el punto de vista ajeno, no apoyarlo o estar de acuerdo con el mismo.
Despus de preguntar, reflejarse, parafrasear y preparar al contrario, este debera
comenzar a abrirse a la conversacin.
Pero, y si surge cualquier desacuerdo en este punto? Y si los hechos e historias
son falsos? Aunque siempre es posible trabajar en las diferencias, lo mejor es
empezar desde un lugar en el que haya acuerdo. Si uno est de acuerdo con lo
dicho, pero la informacin est incompleta, ser preciso lograr un acuerdo
recalcando los puntos de convergencia existentes y aadiendo elementos que no
hayan sido discutidos an.
Finalmente, si el desacuerdo contina, ser muy til la tcnica de comparar
caminos; en vez de sugerir que el otro est equivocado, sugiera que hay
diferencias.
Accin y resultados
A pesar de su importancia, el dilogo no supone la toma de decisiones. Los dos
momentos ms riesgosos de una conversacin crucial son:

1. El inicio: es riesgoso porque las partes tienen que buscar la manera de crear un
clima de seguridad so pena de que todo se salga de control.
2. El final: si las conclusiones y las decisiones tomadas en la discusin no quedan
del todo claras, es posible que ms adelante surjan expectativas no expresadas.
Este tipo de problemas puede ser evitado si antes de tomar decisiones, las partes
determinan cmo se tomarn las mismas.

Existen cuatro modos de tomar decisiones:
1. Orden: tiene lugar cuando o bien fuerzas externas se imponen sobre las partes
involucradas o bien cuando las decisiones son delegadas en otros.
2. Consulta: los encargados de tomar decisiones se dejan influir por otras personas
antes de tomar decisiones.
3. Voto: que es especialmente bueno cuando hay muchas opciones para escoger.
4. Consenso: o hablar hasta que todos los involucrados lleguen a un acuerdo.

La eleccin del mtodo depende de las circunstancias. Deben estar involucrados
tanto quienes as lo quieran como quienes se vayan a ver afectados. Asimismo,
deben ser involucrados quienes tengan la mayor experiencia tomando decisiones y
aquellos cuya cooperacin ser requerida luego.
Finalmente, una vez que se ha llegado a una decisin compartida, es preciso
designar a una persona o equipo para que la ponga en prctica. Para evitar
confusiones, ser conveniente establecer responsabilidades, fechas lmite y el modo
de poner en prctica la conclusin obtenida.