Liderazgo

Andrs Pucheu, 2007

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La idea de liderazgo es utilizada generalmente para referirse a la influencia de un sujeto sobre la
motivacin de otros. De manera ms especfica y de acuerdo con la teora de motivacin
relacionada a actos voluntarios (Ajzen, 1991; Fishbein y Ajzen, 1975; Westaby, 2005), esto
implicara la capacidad de afectar los valores y creencias y, a travs de ellos, las emociones y
deseos. Adicionalmente, en muchos casos tambin sera necesario afectar las capacidades de
ejecucin requeridas para implementar los comportamientos prescritos o deseados. Ahora bien,
la investigacin sobre el concepto de liderazgo, fuertemente influenciada por un paradigma
tecnolgico y el estudio en empresas con estructura burocrtica, se refiere en su gran mayora a
los atributos o acciones que debe realizar el sujeto en el rol de influencia, prestndose
relativamente poca atencin a las caractersticas, acciones o procesos ocurridos desde el punto
de vista de los influenciados o a la misma interaccin.

Si bien hasta el momento no hay consenso sobre la forma concreta cmo se genera y acta la
influencia del lder sobre los seguidores, es posible sealar que la influencia de una persona
sobre las creencias y valores de otra puede ocurrir de varias maneras, partiendo por el relato de
historias que muestren opciones aparentemente vlidas para la identificacin de motivos y
acciones. A lo cual se podra agregar conversaciones para apoyar los procesos de interpretacin
e integracin de las ancdotas e historias que conforman la identidad y motivos del otro e incluso
la construccin de ancdotas e historias a travs de la incorporacin del otro en los ritos y
rituales de la organizacin. Es significativo mencionar que esta relacin entre el traspaso de
historias y la identificacin de objetivos y medios de accin, un tema que en la perspectiva del
estudio individual se observaba desde conceptos como inteligencia, ha hecho que autores tan
destacados en este campo como Howard Gardner y Robert J. Sternberg estn incursionando en
el estudio del liderazgo. Ambos autores han planteado que las capacidades que permitiran que
un sujeto asuma posiciones de liderazgo se encontraran asociadas a la generacin e integracin
de discursos tiles en la eleccin de vas de accin y la capacidad de comunicarlos de manera
tal que permitan su apropiacin por parte de los dems, los que de esta manera asumiran el rol
de seguidores (Gardner, 2005; Sternberg, 2008).

Los autores que se han referido a los procesos experimentados por los seguidores, como Shamir
et al. (1993) y Lord et al. (1999), han planteado que la influencia del lder se hara ms
permanente en la medida que afecta las creencias sobre la identidad o posibles identidades del
seguidor y que en los casos en los que estos ltimos se encuentren en situaciones de
incongruencia e inadecuacin social tendern a establecer vnculos de mayor dependencia
respecto al lder, dificultando al mismo tiempo el establecimiento de relaciones encuadradas en
el marco de proyectos productivos (Howell y Shamir, 2005). Como esto obligara al lder a
implementar acciones complementarias para facilitar el desarrollo de los seguidores, se podra
decir que las acciones complementarias al traspaso y construccin de historias estarn
asociadas a la facilitacin de la integracin de discursos y, a travs de esto, el logro de un
autoconcepto claro.

Finalmente, en lo que toca a los elementos que facilitaran el que se iniciara una relacin lder-
seguidor, la investigacin ha tomado dos lneas principales. Por una parte se encuentra el
estudio de los rasgos del lder, donde elementos tales como el control de la ansiedad, la
orientacin hacia objetivos y la extroversin parecen cumplir un rol clave, al menos en la cultura
norteamericana. Una segunda lnea de pensamiento tiene que ver con los procesos
atribucionales y las expectativas mutuas de los involucrados. Esta lnea ha derivado en el
estudio de los procesos de interaccin, establecindose que la adecuacin de los sujetos a los
estereotipos culturales en un factor importante al momento de establecerse la relacin de
liderazgo. En las pginas siguientes se describirn estos puntos con mayor profundidad.
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1. Definicin de liderazgo

Si bien la idea de liderazgo ha sido estudiada por numerosos autores y prcticamente desde el
inicio de la psicologa cientfica, an no se ha logrado una definicin concluyente, de hecho
Fiedler seala que existen casi tantas definiciones de liderazgo como teoras sobre el fenmeno
y hay casi tantas teoras del liderazgo como psiclogos trabajando en el tema. (En Antonakis
et al., 2004, pgina 5). Esta afirmacin es explcitamente compartida por autores tan influyentes
como Stogdill o Bennis (en Yulk, 1994). Sin embargo, la mayor parte de las definiciones incluyen
referencias a procesos de influencia de una persona, el lder, sobre otras, los seguidores y en las
cuales se afectan las creencias o valores de estos ltimos. Por ejemplo, Gary Yulk, luego de
revisar una lista de definiciones representativas, define al liderazgo como procesos de influencia
que afectan la interpretacin que los seguidores hacen de los eventos, la eleccin de objetivos
para el grupo o la organizacin, la organizacin de las actividades de trabajo para cumplir los
objetivos, la motivacin de los seguidores para cumplir los objetivos, el mantenimiento de
relaciones colaboracin y trabajo de equipo y la obtencin de apoyo y cooperacin de personas
fuera del grupo u organizacin. (1994, pgina 5). Encontramos otro ejemplo similar en la
definicin realizada por Antonakis et al., quienes definen liderazgo como la naturaleza del
proceso de influencia y sus correspondientes resultados que ocurre entre lder y seguidores y
cmo este proceso es explicado por las caractersticas y comportamientos del lder, las
atribuciones y percepciones que los seguidores hacen sobre el lder y el contexto en el cual el
proceso de influencia ocurre. Para nosotros, una condicin necesaria para el liderazgo autntico
y efectivo es la creacin de seguidores empoderados que persiguen un propsito moral, lo que
genera resultados ticos que son obtenidos por medios ticos. (2004, Pgina 5). El nfasis de
las definiciones mencionadas en el cambio en la interpretacin de los eventos realizada por los
seguidores y las implicancias de este cambio en motivacin, eleccin de objetivos y vinculacin
hace posible realizar una conexin entre el liderazgo y los procesos de socializacin secundaria,
tal como son descritos por Berger y Luckmann (2003). En efecto, el estudio del liderazgo se
refiere, al menos en la manera que ha sido realizado en el campo de la psicologa
organizacional, a la forma en que un sujeto influye sobre otros en los procesos de adquisicin de
los roles, directa o indirectamente asociados a la divisin del trabajo. Estos conocimientos
incluyen vocabularios especficos, evaluaciones afectivas y una relacin evidenciable con un
aparato legitimador que incluya discursos y smbolos rituales y materiales. As mismo, es posible
sealar que los procesos de liderazgo tambin se relacionan con los mecanismos de control
social utilizados para eliminar o reconvertir a sujetos que se desvan de las normas
convencionales. Ahora bien, antes de continuar con la presentacin de las caractersticas
asociadas a la idea de liderazgo es necesario describir, al menos brevemente, la evolucin
histrica del constructo y las relaciones y lmites en su concepcin.


2. Breve resea de las corrientes en la investigacin en liderazgo

Al revisar la evolucin de las teoras sobre liderazgo, comenzaremos recordando que, desde el
punto de vista de la psicologa organizacional, liderazgo es un constructo que se utiliza
fundamentalmente en el campo de la gestin de empresas. Este factor ha hecho que el
constructo haya evolucionado con relaciones ms cercanas al pensamiento sobre gestin que a
otras temticas en psicologa y que actualmente la nocin de liderazgo tenga usos tan diversos
como la idea de planificacin del Estado (Ejemplo: Kotler et al., 1998) o un sinnimo de las ideas
de gerencia, supervisin o gestin general y de recursos humanos (Ejemplos: Sisternas, en
Losada i Marrodn, 1999; Vera y Crossan, 2004). Un segundo punto relevante es que, salvo
excepciones (Ejemplos: Menzies y Jaques, 1994; Kernberg, 1999; Maccoby, 2004), la mayor
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parte de la literatura disponible ha realizado desde una perspectiva conductual cognitiva,
especficamente la institucionalidad universitaria y empresarial estadounidense, lo que se hace
evidente al leer las revisiones de autores tan difundidos como Yulk (1994) o Robbins (1999). En
tercer lugar, es necesario sealar que, al igual que otras temticas de la psicologa
organizacional, el mayor desarrollo se ha realizado desde los aos cuarenta y que en este
perodo el contexto organizacional ha sufrido profundos cambios en las dimensiones de anlisis
de los ambientes, estrategias, estructuras y culturas organizacionales (Evans y Wurster, 2000;
Bobillier, 2003). Los tres elementos anteriores han influido en la teora del liderazgo de tres
maneras: Primero, focalizando su campo de aplicacin fundamentalmente en el mbito
empresarial y la actividad econmica. Segundo, generando un desarrollo paralelo y con pocas
referencias al estudio del pensamiento en otras reas de la psicologa, por lo menos hasta las
ltimas dcadas y, en tercer lugar, orientando la investigacin en funcin de los cambios en las
estructuras organizacionales. En este ltimo punto se aprecia que la teora ha evolucionado
desde la descripcin de fenmenos observables en ambientes estables y con lmites ms bien
concretos, como fueron los modelos de organizacin burocrtica tradicional, a la observacin de
fenmenos en ambientes dinmicos y cuyos lmites son cada vez con mayor frecuencia de
naturaleza abstracta o predominio de los vnculos informales, como es el caso de las nuevas
concepciones de organizacin virtual o en redes. Los modelos referidos al primer caso se
encuadran en el marco de las teoras de contingencia y las variantes asociadas a las escuelas
escptica y contextuales y las segundas tendrn que ver con las teoras del nuevo liderazgo y
liderazgo relacional.

Hechas estas advertencias podemos sealar que existen diferentes taxonomas en relacin a
las lneas de pensamiento y etapas por las cuales ha pasado el pensamiento sobre liderazgo. La
revisin realizada por Antonakis et al. (2004) describe ocho grandes escuelas, las que se refieren
fundamentalmente a los temas de Rasgos, Conductual, Contingencia, Relacional, Escptica,
Procesamiento de Informacin y Nuevo Liderazgo. A este listado habra que agregar la corriente
psicodinmica, de la cual revisaremos brevemente algunos aportes.

La Escuela de Rasgos fue la primera en desarrollarse gracias a la concepcin sobre la cual la
historia es generada por grandes hombres, los cuales deben ser estudiados tanto para
entender los procesos de cambio social como para generar modelos a seguir. Esta concepcin
individual del proceso de liderazgo fue fcilmente difundida ya que es compatible con los
discursos instituidos y la estructuracin del carcter (Ferro, 1981; Rank, 1991). La evolucin de
las teoras de rasgos e inteligencia, tanto como las limitaciones de los hallazgos obtenidos,
hicieron que esta lnea de pensamiento fuera abandonada por dcadas. Sin embargo, los
estudios sobre motivacin realizados e inspirados por McClelland (McClelland y Boyatzis, 1982;
Chan y Drasgow, 2001), el impacto del estudio de las diferencias de gnero (Eagly y
Johannesen-Schmidt, 2001; van Engen y Willemsen, 2004), el resurgimiento de la teora de
rasgos gracias al uso del modelo de 5 Grandes (Judge et al., 2002) y la creciente importancia
asignada a valores y estilos personales tales como la humildad y la determinacin (Collins, 2001;
Morris et al., 2005), entre otros fenmenos, han devuelto vitalidad al estudio de caractersticas
personales del lder, los que ahora estn siendo estudiados en funcin del tipo de vnculos que
se establecen con los seguidores. En este sentido, la escuela de rasgos ha experimentado un
cambio de enfoque en su objeto de estudio que corresponde al cambio en la teora del carcter,
transitando desde estudiar las caractersticas del lder asumiendo que eran elementos propios e
invariantes del sujeto, al estudio de las caractersticas del lder entendiendolas como
atribuciones. Desde este punto de vista, la complejidad y flexibilidad en el funcionamiento del
carcter son ms relevantes que el tipo o contenido de las caractersticas atribuidas (Ver:
Brouseau et al., 2006; Rooke y Torbert, 2005; Torbert, 2004).

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En contraste con la Escuela de Rasgos, la Escuela Conductual estuvo dedicada al estudio de las
acciones de los lderes, las que eran observadas sin consideracin a eventuales caractersticas
particulares. Los modelos ms representativos de esta escuela son los desarrollados a partir de
los estudios de las Universidades de Michigan y Ohio a fines de los aos 40 y comienzos de los
50. En ellos se observ que las categoras utilizadas por los supervisores para referirse a su
trabajo podan agruparse en dos dimensiones: Consideracin, que se refera a acciones
orientadas a formar a los subalternos e Iniciacin de Estructura, que se refera a los
comportamientos directamente orientados a asegurar la productividad (Yulk, 1994). Estos
hallazgos fueron extendidos por autores como Robert Blake y Jane Mouton (1973), quienes
desarrollaron programas de capacitacin y desarrollo de las prcticas de liderazgo buscando la
formacin de lderes altamente activos en las dos dimensiones. Sin embargo, tanto el estudio
acadmico como la prctica de consultora evidenciaron que el xito del comportamiento del lder
estaba relacionado a las condiciones de los subordinados, los procesos de trabajo y otras
condiciones organizacionales, lo que deriv en la evolucin desde esta escuela a la conocida
como Escuela de Contingencia.

Figura 1: Etapas de actividad de las grandes escuelas de liderazgo
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1900s 1910s 1920s 1930s 1940s 1950s 1960s 1970s 1980s 1990s 2000s
Procesamiento
de informacin


Nuevo
Liderazgo


Relacional


Escptica


Contextual


Contingencia


Conductual


Rasgos











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Fuente: Antonakis et al. (2004). Pgina 7.
Baja o nula
actividad
Actividad
moderada

Mucha
Actividad

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Tanto al Escuela Conductual como la Escuela de Contingencia y la Escuela Escptica, que
critica a las anteriores precisamente debido a sus limitaciones en el anlisis del contexto, deben
entenderse en el marco de la cultura y situacin histrica del noreste norteamericano de la post
guerra. Un rea geogrfica que goz de crecimiento econmico prcticamente constante hasta
los aos 70 y en la cual las empresas tomaron la forma estructural de burocracias mecnicas.
Estas empresas, a veces con cientos de miles de empleados y procesos altamente formalizados,
se coordinaban preferentemente a travs de estandarizacin de procesos y el manejo de
excepciones por la va de supervisin y comits. Adicionalmente, la existencia de pueblos que en
gran parte dependan econmicamente de una empresa, aseguraba en gran parte la
congruencia necesaria entre los intereses y valores entre la poblacin juvenil y la empresa que
posteriormente sera su empleadora. Sin querer negar la existencia de excepciones, se puede
sealar que en este ambiente el liderazgo fue confundido con la supervisin, ya que el poder
formal de los supervisores era suficiente para lograr la adecuacin de los subalternos a las
normas y valores de la empresa. Por esto es que las siguientes escuelas deben considerarse
ms bien modelos de supervisin que de liderazgo, atendiendo a las definiciones propuestas en
el punto anterior.

La Escuela de Contingencia agrupa a varios modelos distintos, generados por autores como
Fiedler, Hersey y Blachard, Vroom, House o Kerr y Jemier, entre otros. Fred Fiedler (En Robbins,
1999) propuso que el comportamiento del lder deba adaptarse en funcin de la calidad de la
relacin interpersonal que existe con los seguidores, el grado de estructuracin de la tarea y la
cantidad de poder que le es asignada formalmente al lder. A partir de estas variables sera
deseable un comportamiento altamente orientado a la tarea tanto en situaciones favorables
como desfavorables. El comportamiento negociador sera apropiado slo en situaciones en las
cuales las tres variables mencionadas se encontraran en situaciones intermedias. En sus
primeros trabajos Fiedler mantena una postura pesimista en relacin a las posibilidades de
desarrollo de lderes, ya que consideraba que el estilo de liderazgo de una persona es ms bien
estable. Posteriormente modific esta postura en trabajos publicados con Joe Garca, donde
estableci que los recursos cognitivos y la capacidad de comunicacin de los lderes podan
generar flexibilidad en el comportamiento. No obstante esta adecuacin y los apoyos recibidos
en la prctica, la teora de Fiedler fue superada por la del Liderazgo Situacional, que
describiremos a continuacin, y en la actualidad es escasamente aplicada. Por su parte, Paul
Hersey y Kennet Blanchard (Hersey et al., 1998), quizs los autores ms influyentes en el mbito
de las teoras contingentes, desarrollaron el modelo de Liderazgo Situacional basado en los
trabajos de Michigan y Ohio. El modelo de Liderazgo Situacional agrega una dimensin de
temporalidad que permite recomendar la adecuacin del comportamiento del lder al grado de
madurez de tarea o personal de los subordinados. La idea de madurez, tomada de los trabajos
de Chris Argyris, supone que las personas tienen diferentes niveles de capacidad para ejecutar
sus tareas y adaptarse a la cultura de la organizacin, as las variables de conocimiento,
experiencia y habilidades se refieren a la idea de capacidad, mientras que los niveles de
confianza, compromiso y motivacin se asocian a la idea de disposicin. La proposicin central
del modelo de Liderazgo Situacional es que subalternos incapaces y no dispuestos requieren de
un lder orientado a la tarea y que posteriormente, en la medida que la capacidad y la disposicin
aumenten, ser posible evolucionar hacia estilos de liderazgo que progresivamente incorporen
conductas asociadas a explicar las razones que hacen necesario el trabajo, compartir
responsabilidades y, en etapas posteriores, delegar. Victor Vroom y Phillip Yetton desarrollaron,
en conjunto con diversos colaboradores, un modelo de toma de decisiones para elegir entre
cinco posibles grados de participacin de los seguidores en la toma de decisiones. Las variables
consideradas abarcan un importante nmero de aspectos, incluyendo requerimientos de calidad,
estructura del problema, informacin del subordinado, compromiso, dispersin geogrfica y
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restricciones de tiempo, entre otras. La complejidad de este modelo ha recibido crticas, pero sus
autores defienden su capacidad predictiva y utilidad en la discriminacin de problemas (Jago y
Vroom, 1980). Robert House (1971) desarroll la llamada Path-Goal Theory of Leadership para
explicar cmo el comportamiento del lder influencia la satisfaccin y desempeo de los
subordinados. Bsicamente y al igual que las teoras precedentes, la teora del camino a la meta
establece que el lder debe adaptar su conducta a los requerimientos de los subalternos. Los
cuatro tipos de comportamiento establecidos por House y sus colaboradores son liderazgo de
apoyo, liderazgo directivo, liderazgo participativo y liderazgo orientado a la meta. Los dos
primeros tipos de liderazgo deben desplegarse, respectivamente, en condiciones en las cuales
las tareas sean simples y estresantes o complejas y desconocidas. Las directivas para la
aplicacin de los estilos de liderazgo participativo y liderazgo orientado a la meta no estn bien
desarrolladas y se supone que pueden ser efectivos en condiciones de baja estructura o falta de
motivacin intrnseca. El xito de esta teora fue discreto y en los ltimos aos House se ha
dedicado al estudio de modelos de liderazgo carismtico. Finalmente, la teora desarrollada por
Kerr y Jemier (En Yulk, 1994) establece un listado de caractersticas que sirven como substitutos
o neutralizadores de la funcin del lder. Entre los factores substitutos se encuentran la
experiencia y orientacin profesional de los seguidores, la estabilidad, feedback o recompensa
intrnseca de la tarea o la cohesin del grupo de trabajo. Entre los factores inhibidores se
encuentran la distancia fsica, altos niveles de formalidad o la indiferencia hacia las recompensas
ofrecidas por la organizacin.

La Escuela de Liderazgo Relacional, desarrollada de manera contempornea a la contingente,
se expresa actualmente en lo que se conoce como Teora de Intercambio Lder-Miembro, LMX
por sus nombre en ingls, la cual, basndose en las nociones de construccin de rol e
intercambio social, establece que los procesos de liderazgo implican el intercambio de
recompensas tangibles e intangibles al cumplimiento de las expectativas mutuas de lderes y
seguidores. Esta teora enfatiza el rol activo de los seguidores y la cualidad dinmica de la
relacin establecida en el proceso de liderazgo (Wang et al., 2005), lo que ha resultado til para
analizar la dimensin informal en los vnculos de liderazgo. Esto explica que, contradiciendo la
informacin presentada en la figura 3 sobre los niveles de actividad de la escuelas, en los ltimos
aos se hayan publicado ms artculos desde esta lnea de pensamiento en revistas influyentes,
tales como The Leadership Quarterly, The Journal of Applied Psychology o The Academy of
Management Review, relacionando aspectos tales como confianza (Dirk y Ferrin, 2002),
percepcin de equidad (De Cremer et al., 2005), polticas organizacionales (Klebe et al., 2003) e
influencias contextuales (Ulh-Bien, 2006). As mismo, existen lneas de integracin con la teora
de liderazgo transformacional (Epitropaki y Martn, 2004; 2005; Wang et al., 2005). Los
planteamientos de la teora LMX han permitido esclarecer en gran parte cmo los sujetos llegan
a establecer relaciones de lder y seguidor, proceso en el cual las expectativas de los sujetos,
expresadas como prototipos de comportamiento y atributos, se conjugan con las atribuciones
personales, generando encuadres en los cuales los sujetos consideran que deben asumir los
roles respectivos.

La llamada Escuela Escptica, que ms que una escuela es un grupo de autores que plantearon
crticas independientes a los modelos vigentes en la dcada del 70, se desarroll asociada al
masivo cambio de modelos tericos predominantes que ocurri en el campo de la psicologa
social y organizacional entre los aos 60s y 70s. As, se desarrollaron mltiples crticas a la
importancia del constructo, los modelos de estudio e incluso la nocin de liderazgo en tanto
representacin social, que descuidara el papel de los supuestos seguidores en la construccin y
mantenimiento de los discursos organizacionales. Antonakis et al. (2004) plantean que la
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aparicin de estas observaciones gener una reaccin beneficiosa, promoviendo mejoras tanto
en teoras como las prcticas de investigacin.

La Escuela de Procesamiento de Informacin se desarroll sobre la base del trabajo de Robert
Lord y varios colaboradores (Antonakis et al., 2005), orientndose en sus inicios al estudio de los
procesos que derivaban en la legitimidad del lder. Posteriormente esta escuela ampli su campo
de estudio a los procesos intelectuales y afectivos a la base de las habilidades exhibidas por los
lderes. En estos momentos recibe creciente inters y se integra en temas como identidad y
estructuras de conocimiento (Lord y Hall, 2005).

Antes de resear la lnea de pensamiento que Antonakis et al. (2004) denominan Nuevo
Liderazgo es conveniente revisar el aporte de algunos autores contemporneos que utilizan un
esquema de pensamiento psicodinmico. Otto Kernberg (1999) presenta una amplia revisin del
aporte psicodinmico en el anlisis del comportamiento organizacional que abarca desde el
aporte de Freud hasta sus propios desarrollos con relacin a la funcin y problemas de los
lderes de organizaciones siquitricas. La extensin del texto y el gran nmero de autores
mencionado hace imposible una sntesis. Sin embargo, en consideracin a los objetivos de esta
tesis, es necesario mencionar su concepcin de la ideologa y sistemas burocrticos como parte
de las defensas contra la agresin, as como la importancia que otorga a la calidad de las
defensas y estructura caracterolgica del lder, el cual debe ser capaz de controlar tanto sus
propias tendencias regresivas como la agresin que su funcin focaliza en el resto de la
organizacin. El trabajo de Isabel Mensiez sobre la relacin existente entre sistemas de gestin
organizacional y el control de la ansiedad en la cultura organizacional de enfermeras (En
Mensiez y Jaques, 1994), tambin debe ser mencionado debido a su directa relacin con el
campo de aplicacin de la tesis y su descripcin de las funciones y restricciones experimentadas
por las enfermeras supervisoras. Un trabajo ms reciente de Maccoby (2004) respecto a los
riesgos generados por las pulsiones narcisistas de los lderes, es coincidente con las
advertencias sealadas por Kernberg (1999) y por otros autores no psicodinmicos (Collins,
2001; Morris et al., 2005; Kark y Shamir, 2002; Kark et al., 2003), en el sentido de que en el
momento en el cual el liderazgo deja de ser un proceso integrado en los dems mecanismos de
socializacin, genera consecuencias negativas en los involucrados y el sistema organizacional.

Finalmente, la Escuela Nuevo Liderazgo incluye varios enfoques asociados a las teoras de
liderazgo transformacional, liderazgo carismtico y liderazgo visionario y es el enfoque
predominante alrededor del cual se integran actualmente las dems escuelas vigentes. La
nocin de liderazgo transformacional se debe a J. M. Burns, quien escribi su libro Liderazgo
Transformacional (1978) observando a lderes polticos y religiosos que impactaban
profundamente a sus seguidores, quienes a su vez demostraban importantes cambios en
motivacin y persistencia que a su vez se expresaban en sacrificios y, en ltima instancia,
cambio social. En el mbito organizacional este concepto fue utl para analizar las demandas que
los roles directivos y de supervisin enfrentaban al manejar subalternos de nivel profesional en
ambientes ms dinmicos, por lo que fue utilizado por diversos autores, entre los que destacan
Bernard Bass y Bruce Avolio (en Steers, Porter y Bigley, 1996), quienes desarrollaron un modelo,
la Teora del Liderazgo de Rango Total, ms conocida con el nombre de Teora del Liderazgo
Transformacional y un instrumento para evaluar las prcticas de liderazgo transformacional y
diferenciar a ste ltimo concepto de fenmenos asociados a la supervisin, lo que en su
taxonoma corresponde a la idea de liderazgo transaccional y que alude a las prcticas de
formacin y control que son descritas en los modelos conductuales y contingentes.

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Una lnea de pensamiento paralela, la de liderazgo carismtico, fue desarrollada inicialmente por
autores como Bennis (1993) y House (House et al., 1991), quienes tambin hacan nfasis en
que el liderazgo tena que ver con el cambio de las expectativas y motivacin de los
subordinados. Otra lnea paralela fue la de Liderazgo Visionario, que enfatizaba la importancia
de las funciones del lder asociadas a la identificacin de objetivos, planificacin y motivacin de
los seguidores (Snyder y Graves, 1994) Uno de los modelos de liderazgo visionario ms
difundido es el de James Kouzes y Barry Posner, quienes identificaron cinco capacidades claves
para el liderazgo: Desafiar el proceso, inspirar una visin compartida, alentar a los dems a
actuar, modelar el camino y, en quinto lugar, alentar la motivacin (En Sashkin, 2004). Estas
lneas tericas han ido integrndose con el tiempo y es frecuente que los autores usen los
trminos liderazgo carismtico y transformacional como sinnimos, por lo que a partir de este
punto y considerando el uso ms frecuente de esta denominacin, nos referiremos a esta
escuela como liderazgo transformacional. As mismo, en la medida que la teora del liderazgo
transformacional ha ido asumiendo un papel preponderante alrededor del cual las otras escuelas
se estn integrando, es importante describir algunas de las lneas de investigacin al interior de
esta corriente.

3. Lneas de investigacin asociadas al liderazgo transformacional

Si bien sera imposible, en los lmites de esta tesis, revisar todo el material que hoy en da es
publicado en relacin al tema de liderazgo transformacional, s es necesario sealar algunos
temas que tienen que ver con las variables estudiadas en esta tesis. Comenzaremos reseando
la teora de Bass y Avolio, que puede considerase el modelo bsico alrededor del cual se
organizan diversas variantes. Este modelo ser comparado con el de Turner, que presenta una
reformulacin desarrollada en base a su anlisis del instrumento utilizada por Bass. Seguiremos
con una revisin de los hallazgos relacionados al impacto del desempeo en liderazgo
transformacional de los supervisores en el desempeo de los subalternos, luego continuaremos
con la resea de algunos artculos sobre las diferencias de gnero en liderazgo y terminaremos
esta seccin revisando alguna informacin publicada en relacin a los procesos de desarrollo
experimentados por lderes y seguidores.

Teora del Liderazgo de Bass

Como se mencion anteriormente, Bass fue uno de los primeros autores en iniciar
investigaciones acerca de las ideas planteadas por Burns acerca del liderazgo transformacional y
para esto desarroll el Cuestionario de Estilos de Liderazgo (Multifactor Leadership
Questionnaire, MLQ), en el cual se miden comportamientos asociados a tres dimensiones
independientes de liderazgo: Liderazgo Transformacional, Liderazgo Transaccional y Liderazgo
Laissez-Faire.

El liderazgo transformacional es aquel que efectivamente genera cambio en el nivel de
motivacin del seguidor para alcanzar desempeos sobresalientes y, en la versin inicial del
modelo, dependera de cuatro tipos de comportamiento, denominados las 4 Is: Influencia
Idealizada, Consideracin Individual, Estimulacin Intelectual y Motivacin Inspiracional (Bass,
1996).

Influencia Idealizada o Carisma se refiere a los comportamientos del lder que generan la
atribucin de coherencia con sus valores, creencias y propsitos. De acuerdo a los
resultados de las investigaciones iniciales con el MLQ esta categora de
comportamientos explica alrededor del 60% de la influencia del lder en los seguidores.
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En el MLQ este tipo de comportamiento es evaluado a travs de tems tales como
Expresa sus valores y creencias ms importantes, Toma en consideracin las
consecuencias morales y ticas de las decisiones adoptadas o Considera importante
tener un objetivo claro de lo que hace.

Consideracin Individual alude a comportamientos dirigidos a demostrar afecto y
preocupacin por el desarrollo personal de los seguidores. En el MLQ este tipo de
comportamientos se evala con tems como Me trata como un individuo y no slo como
miembro de un grupo, Considera que tengo necesidades, habilidades y aspiraciones
que son nicas y Me ayuda a desarrollar mis fortalezas.

Estimulacin Intelectual incluye comportamientos orientados a estimular el anlisis de
problemas y la bsqueda de soluciones novedosas. En el MLQ se incluyen en esta
dimensin tems como Acostumbra a evaluar creencias y supuestos, para ver si son
apropiados, Cuando resuelve problemas trata de verlos de formas distintas, Sugiere
formas nuevas de hacer el trabajo.

Motivacin Inspiracional agrupa a los comportamientos que articulan una visin y
demostrar confianza en su logro. En el MLQ esta dimensin se evala con tems como
Expresa confianza en que las metas sern alcanzadas, Construye una visin
estimulante del futuro y Es capaz de exponer a los dems los beneficios que para cada
uno acarrea el alcanzar las metas organizacionales.

La dimensin Liderazgo Transaccional incluye los comportamientos asociados a supervisin y
puede asimilarse a los modelos de Liderazgo Situacional o Liderazgo Contingente. Bass
describe dos niveles de liderazgo transaccional: Gestin por Excepcin Activa (GEA) y Gestin
por Excepcin Pasiva (GEP). La GEA alude a la implementacin de procedimientos peridicos
de gestin del desempeo orientados a prevenir problemas y aumentar el desempeo de los
subordinados, la GEP, en cambio, implica slo la respuesta a quiebres en los procesos. En
ltimo lugar, se propone que el liderazgo Laissez-faire, que puede describirse bsicamente como
la ausencia de direccin. Esta clasificacin es apoyada por un considerable cuerpo de evidencia
(Ver: Judge y Piccolo, 2004). Ahora bien, el modelo ha sido revisado en varias oportunidades y
se han refinado las relaciones entre variables y componentes. El modelo evaluado por Vega y
Zabala (2004), al adaptar el LMQ a una muestra chilena, distingue tres niveles de anlisis en la
observacin de las variables del modelo. En un primer nivel se encuentran las variables de
primer orden asociadas a los niveles de funcionamiento Liderazgo Transformacional, Liderazgo
Desarrollo/Transaccional y Liderazgo Correctivo/Evitador. En un segundo nivel se encontraran
los componentes de cada nivel de liderazgo. En el caso del Liderazgo Transformacional los dos
componentes directamente relacionados seran el factor Carisma/Inspiracional y la Estimulacin
Intelectual. El nivel intermedio de funcionamiento, Liderazgo Desarrollo/Transaccional,
contendra los factores de Consideracin Individualizada y Recompensa Contingente.
Finalmente, el nivel Correctivo/Evitador contendra los factores de Direccin por Excepcin
Activa y Liderazgo Pasivo/Evitador. La tabla 1 muestra la relacin entre estos niveles de anlisis
y las escalas del LMQ. Adicionalmente, en la misma tabla se observan cambios respecto a la
concepcin original de las 4 Is. La primera es que, en respuesta a crticas de que el modelo
inicial no discriminaba entre el carisma atribuido al lder de las conductas efectivamente
realizadas por l o ella, se han generado escalas que diferencian estos factores. As mismo, el
factor de Motivacin Inspiracional se ha incluido como un componente asociado al Carisma. En
el caso de la Direccin por Excepcin Pasiva se discrimina entre el nivel de funcionamiento en el
cual existe correccin de las conductas laissez-faire, donde no se ejecuta ninguna conducta
10
correctiva. Con estas modificaciones el LMQ terminara discriminando 9 variables. Sin embargo,
Bass y Avolio continan enfatizando la validez conceptual del modelo de 4 Is, ya que en sus
factores se encontraran las conductas que producen la influencia transformacional (Vega y
Zabala, 2004).

Tabla 1: Niveles de funcionamiento en el Modelo de Liderazgo de Bass

NIVEL DE
FUNCIONAMIENTO
COMPONENTES ESCALAS DE SUBFACTORES
Liderazgo
Transformacional
1. Influencia Idealizada o
Carisma
1.1.Influencia Idealizada Atribuida II(A)
1.2.Influencia Idealidad Conductual II(C)
1.3. Motivacin Inspiracional MI
2. Estimulacin Intelectual 2. Estimulacin Intelectual EI
Liderazgo
Desarrollo/Transaccional
3. Consideracin
Individualizada
3. Consideracin Individualizada CI
4. Recompensa
Contingente
4. Recompensa Contingente RC
Liderazgo
Correctivo/Evitador
5. Direccin por Excepcin
Activa
5. Direccin por Excepcin Activa DPEA
6. Direccin por Excepcin
Pasiva
6.1. Direccin por Excepcin Pasiva DPEP
6.2. Laissez-faire LF


En trabajos ms recientes, Bass (Bass y Riggio, 2006) ha distinguido adems entre estilos de
liderazgo transformacional directivos y participativos y entre liderazgo autntico versus
inautntico o pseudotransformacional. La distincin entre estilos de liderazgo directivo y
participativo se expresara en todos los niveles de liderazgo y Bass establece que su uso permite
demostrar que el liderazgo transformacional no es simplemente una revisin de la distincin
entre liderazgos democrticos y autoritarios, sino que un conjunto de prcticas que permite
afectar la motivacin y el compromiso de otros.
11
Tabla 2: Discursos caractersticos de los estilos de liderazgo directivo y participativo
2


PARTICIPATIVO DIRECTIVO
Laissez-faire
Lo que creas que est correcto est
bien para m
Si mis colaboradores requieren una
respuesta, dejemos que la encuentren
por si mismos
Gestin por
excepcin
Desarrollemos juntos las reglas que
vamos a utilizar para encontrar los
errores
Estas son las reglas y sta fue la
manera en que las violaron
Refuerzo
contingente
Acordemos qu es lo que vamos a
hacer y qu van a ganar si lo logran
Si logran las metas que he fijado, los
recompensar con los siguientes
premios...
Consideracin
Individualizada
Lo que podemos hacer como grupo es
proporcionarnos el apoyo necesario para
desarrollar nuestras capacidades?
Proveer el apoyo que necesitas en
tus esfuerzos para desarrollarte en el
trabajo
Estimulacin
Intelectual
Tratemos de revisar nuestros
supuestos sin criticar las ideas hasta que
todos hallamos sido escuchados?
Debes reexaminar la creencia de que
un motor de fusin fra es fsicamente
imposible. Reanaliza el problema y
revisa tus supuestos
Motivacin
Inspiracional
Trabajemos juntos para integrar
nuestras aspiraciones y metas para el
bien de nuestro grupo
Tienes que decirte cada da que ests
mejorando. Debes concentrarte en tus
mejoras y construir sobre ellas
Influencia
Idealizada
Podemos ser un equipo ganador porque
tenemos fe en nosotros mismos.
Necesito tu apoyo para lograr nuestra
misin
Alea icta ist... Debes confiar en m y
en mi liderazgo para lograr lo que
tenemos que hacer


La segunda distincin, entre liderazgo autntico versos inautntico, tiene que ver con el nivel de
grado y tipo de preocupaciones ticas del sujeto en rol de lder. Bass y Riggio (2006) plantean
que el lder autntico organiza su comportamiento en funcin de valores que trascienden su
propio inters y que en la mayora de los casos corresponderan a valores ticos asociados a
ideologas vinculadas a estndares universales y la bsqueda del beneficio colectivo por sobre el
beneficio individual. La adhesin a valores trascendentes definira no slo el contenido del
discurso del lder transformacional, sino que afectara tambin la manera en que toma decisiones
y su propio carcter. En contraposicin, los lderes de nivel transaccional funcionaran de
acuerdo a principios utilitarios o que conciernen a los resultados inmediatos de sus acciones
(Bass y Steidlmeier, 1999). La distincin entre liderazgo autntico y pseudos liderazgo ha sido
desarrollada posteriormente por Shamir y Eilam (2005) y Sparrowe (2005), quienes coinciden en
postular que el desarrollo del liderazgo autntico depende de la elaboracin de la identidad. De esta
manera, tanto la motivacin para asumir roles de lder como la manera en que este liderazgo es
ejercido dependeran de la construccin de relatos que encuadren las atribuciones del sujeto lder
en un contexto de desarrollo de los dems y la bsqueda de un fin que lo trasciende. Turner et al
(2004), al estudiar las relaciones entre liderazgo transformacional y desarrollo tico cognitivo,

2
Fuente: Bass, B. y Rigi, R. (2006) Transformational leadership. Mahwah, New Jersey: Lawrence Erlbaum.
12
encontraron evidencia que apoya estos postulados, sealando incluso que un nivel de
funcionamiento post formal podra reemplazar incluso al entrenamiento en prcticas de liderazgo
transformacional.

Modelo de Liderazgo de Turner et al.

Al realizar el ya mencionado estudio sobre la relacin entre estilos de liderazgo y DEC, Turner et
al. (2002) encontraron que el modelo planteado por Bass no resultaba adecuado para describir
los resultados obtenidos en su aplicacin del MLQ. En principio el factor Gestin por Excepcin
Pasiva no se diferenciaba significativamente del Laissez-faire y se observaba una correlacin de
0.97 entre los factores de Liderazgo Transformacional y Liderazgo Desarrollo/Transaccional. Al
factorizar los datos para un mayor ajuste y siguiendo el ejemplo de otros autores, identificaron
los tres grupos de comportamientos presentados en la tabla 3.

El trabajo de Turner et al. (2002) proporciona soporte emprico al hecho de que el anlisis de
problemas y la demostracin de valores y creencias no necesariamente seran suficientes para
lograr el cambio transformacional y que podra ser necesario el establecimiento tanto de
relaciones de confianza como del apoyo en el desarrollo de capacidades de implementacin.
Desde el punto de vista del anlisis del MLQ, la publicacin de los resultados de Turner en
relacin a la inclusin de refuerzo contingente, permite suponer que los factores evaluados en el
instrumento podran variar en diferentes poblaciones dependiendo de sus necesidades de
supervisin. Un elemento adicional es el que Turner et al. (2002) plantean que un alto nivel de
desarrollo tico cognitivo podra substituir el entrenamiento en liderazgo transformacional, ya que
las capacidades requeridas para la expresin de consideracin, estimulacin intelectual,
proyeccin de carisma y asignacin adecuada de refuerzos podran estar integradas en el
proceso de construccin de discursos post formales.

Tabla 3: Niveles de funcionamiento de acuerdo a Turner et al. (2002)

GRUPO FACTORES
Transformacional Constructivo
Consideracin individualizada
Estimulacin Intelectual
Carisma Inspiracional
Recompensa Contingente
Correctivo Direccin por Excepcin Activa
Evitador
Direccin por Excepcin Pasiva y Laissez-
faire

13
Liderazgo transformacional, gestin y desempeo

La bibliografa referida al impacto de las prcticas de liderazgo transformacional en el
desempeo individual, grupal y organizacional de los subalternos es abundante y favorece a este
modelo respecto a las prcticas de liderazgo transaccional (Bass et al., 2003). Para mencionar
algunos ejemplos podemos aludir a trabajos como los de Shin y Zhou (2003), demostrando el
impacto del liderazgo transformacional en la creatividad de empleados de empresas tecnolgicas
y tambin trabajos como los de Dvir et al. (2002), demostrando el impacto del entrenamiento en
liderazgo transformacional en los subalternos de lderes militares. Lim y Ployhart (2004) y Shamir
et al. (1998) tambin observan que el entrenamiento en liderazgo transformacional tiene un
impacto significativo en el desempeo, pero esta vez agrupando los resultados en el nivel de
equipos militares. Barling et al. (1996) demostraron el impacto de entrenamiento en liderazgo
transformacional tanto en clima como en los resultados comerciales de una organizacin
canadiense del Sector Financiero. Ehrhart (2004) y Pillai y Williams (2004) presentan resultados
positivos asociados a clima y comportamiento extra rol. Hoffman y Jones (2005) observan una
relacin entre liderazgo transformacional y las atribuciones que una organizacin hace de si
misma. Vera y Crossan (2004) demuestran impactos en adaptacin y aprendizaje organizacional
y finalmente Elenkov (2002) presenta una relacin positiva entre liderazgo transformacional y
desempeo organizacional en diversas empresas rusas.

No obstante la gran cantidad de informacin apoyando el impacto del liderazgo transformacional,
tambin parecen resultados como los obtenidos por Pawar y Eastman (1996), quienes postulan
que la influencia del liderazgo transformacional es evidenciable en organizaciones que se
encuentran en transformacin, cuentan con un bajo nivel de burocratizacin y dependen de
mecanismos de coordinacin asociados a supervisin y que, por el contrario, grandes
organizaciones estables reguladas a travs de estandarizacin de procedimientos tendern a ser
menos influenciables por la accin de individuos, cualquiera sea la calidad de sus prcticas. As
mismo, Cha y Edmonson (2006) presentan el caso de una empresa de publicidad en la cual los
valores expuestos en la visin del lder contradecan las orientaciones implcitas en las prcticas
organizacionales, lo cual deriv en resultados contraproducentes en la moral y el clima
organizacional. Ambas publicaciones permiten advertir que la efectividad del liderazgo ejercido
por un individuo depende de su adecuacin a las condiciones organizacionales o el discurso de
otros lderes, existiendo un potencial de conflicto en los casos en que el discurso propuesto
contravenga normas organizacionales ya institucionalizadas.

Liderazgo transformacional y gnero

Varios artculos presentan resultados y conclusiones que demuestran que las mujeres tienden a
desplegar ms frecuentemente comportamientos asociados a un estilo de liderazgo participativo
o menos autoritario que sus contrapartes masculinas (Eagly et al., 2003; van Engen y Willemsen,
2004; Yammarino et al., 1997). Si bien estas diferencias en muchos casos son pequeas, es
posible atribuirlas a la influencia de los estilos y roles prototpicos asociados al gnero femenino,
supuestamente ms afectivos y acogedores que los masculinos (Eagly y Johannesen-Schmidt,
2001).

Kark (2004), revisando la literatura asociada a feminismo, gnero y liderazgo, concluye que la
evidencia sobre diferencias no es concluyente y que, por tanto, es necesario continuar
investigando y eventualmente modificar el actual enfoque metodolgico, que enfatiza el uso de
cuestionarios y obvia las diferencias de raza, nacionalidad o gnero y sus implicancias polticas.
14
Procesos experimentados por el lder

El modelo de liderazgo transformacional describe las capacidades necesarias para que un sujeto
ocupe un rol de liderazgo o sea efectivo en este mismo rol. Sin embargo, el modelo no explica
cmo o por qu los sujetos implementan estas acciones. Por este motivo incluiremos en esta
revisin algunas publicaciones relacionadas a las caractersticas personales y la situacin vital
experimentada por el lder y, en el siguiente punto, trabajos dedicados a los seguidores.

Caractersticas personales del lder

Si bien el estudio de las caractersticas personales del lder es ms bien un tema de la Escuela
de Rasgos, hay algunos estudios que mezclan y/o utilizan simultneamente ambos enfoques y
ya que el tema de las atribuciones parece ser clave en el establecimiento de confianza y
aceptacin del lder como modelo de accin, revisaremos algunos elementos que nos sern
tiles en el anlisis. As, en lo que se refiere a las caractersticas personales del lder, Judge et
al. (2002), revisando la literatura publicada desde 1968, identificaron 78 estudios acerca de las
relaciones existentes entre rasgos de personalidad, evaluados de acuerdo al modelo de los 5
Grandes
3
y emergencia o efectividad del liderazgo. Anlisis estadsticos les permitieron
encontrar relaciones significativas entre los 5 rasgos y la emergencia y efectividad del liderazgo,
siendo notablemente significativa la relacin directamente proporcional entre extroversin y
emergencia del lder. El factor neuroticismo, por el contrario, se relacion de manera
inversamente proporcional. Un elemento adicional a su meta anlisis es la constatacin de que
las caractersticas personales son un mejor predictor de liderazgo en ambientes organizacionales
informales, ya que en los formales la estructura organizacional acta disminuyendo la
oportunidad de actuar de acuerdo a los estilos personales. Castro (2005), estudiando militares y
civiles argentinos, encontr similares relaciones entre los 5 grandes y el desempeo en
funciones de liderazgo. Esto ltimo sugiere la aplicabilidad de las anteriores relaciones en
nuestro medio cultural.

Por otra parte, tanto Collins (2001) como Morris et al. (2005) establecen que existira una
relacin positiva y significativa entre el desarrollo de la virtud de la humildad y la efectividad del
liderazgo. La definicin ofrecida por Morris (2005) seala que la humildad es una orientacin
personal hacia una auto observacin precisa y puesta en la perspectiva situacional, lo cual
requerira de auto observacin, apertura al aprendizaje y la creencia en valores trascendentes a
la propia persona. Esta posicin es apoyada por diversos autores tanto del mbito de la difusin
(Goleman et al., 2002), como de la academia (Kernberg, 1999; Khoo y Burch, 2008) quienes
adems agregan la precaucin hacia el narcisismo, entendido como el perfil psicolgico en el
cual se actualizan ms difcilmente las caractersticas de postergacin y devocin a un ideal
mayor (Maccoby, 2004). Khoo y Burch (2008) encontraron, adems, que as como
personalidades con caractersticas evitativas tenderan a manifestar un bajo perfil de liderazgo
transformacional, personalidades con caractersticas histrinicas parecen obtener puntajes ms
altos en las escalas de liderazgo transformacional del LMQ. Desde el mbito de estudio de la
motivacin tambin se ha apoyado a esta posicin, por ejemplo, Chan y Drasgow (2001)
presentan resultados que indican que la aceptacin de normas morales de nivel formal
asociadas a equidad y objetivos organizacionales resultan factores que aumentan la motivacin

3
El modelo de los 5 Grandes establece la existencia de grupos de rasgos, asociados las dimensiones de
Extraversin, Neuroticismo, Adecuacin, Orientacin a Resultados e Imaginacin. Hay una gran cantidad de
artculos sobre el modelo, como por ejemplo McCrae et al. (1996) Evaluating replicability of factors in the revised
Neo Personality Inventory: confirmatory factor analysis versus procrustes rotation. Journal of Personality and
Social psychology, 70. 552-566.
15
para liderar y asumir responsabilidades organizacionales. En cualquier caso y como lo sugieren
los desarrollos de la teora LMX, la confianza en que el lder se comportar de acuerdo a los
valores expuestos en su visin pareciera ser un requisito para que los seguidores establezcan la
relacin que deriva en el proceso transformacional (Dirk y Ferrin, 2002; van Knippenberg y van
Knippenberg, 2005; Cha y Edmonson, 2006).

Situacin y proceso vital del lder

En relacin a la situacin vital del lder, Fiol, Harris y House (1999) plantean que el lder
transformacional cuenta, en los niveles conciente e inconsciente, con la motivacin de generar
un cambio en el marco de realidad que percibe, produciendo en el proceso un cambio en los
valores y aceptacin de las normas sociales de las personas que lo rodean y que,
eventualmente, se convertirn en sus seguidores. Si bien los autores no lo explicitan, esta
posicin referira a la etapa vital de adultez, tal cual es descrita por Erickson (1994). Ahora bien,
en los ltimos aos se han diferenciado dos lneas de pensamiento en lo que respecta a las
transformaciones del lder. La primera tiene que ver principalmente con el proceso de
transformarse en lder y la segunda con los cambios vitales que afectan su discurso y accin.

En lo que corresponde a los procesos que permiten que un sujeto desarrolle el discurso que lo
llevara a buscar y asumir roles de liderazgo, Shamir y Eilam (2005) plantean que stos implican
bsicamente un proceso de reconceptualizacin de la identidad, el cual podra ocurrir en 4
formas o esquemas: Proceso natural, Liderazgo a partir de la lucha, Liderazgo desarrollado en la
bsqueda y Liderazgo alcanzado a travs de aprendizajes. El primero de estos esquemas se
refiere a sujetos que perciben su evolucin de roles de liderazgo como un proceso natural
iniciado a muy temprana edad, el cual se inserta en las narrativas familiares u organizacionales
sin quiebres aparentes. El segundo grupo, identificado como Liderazgo a partir de la lucha, se
refiere a sujetos que construyeron su identidad de lderes en situaciones de conflicto en las
cuales se han percibido como sobreponindose a la injusticia. Un elemento importante en estas
historias es el que en muchos casos los lderes fueron tentados con salidas fciles e inmorales,
cuyo rechazo reforz las convicciones y autoimagen. En tercer lugar aparece la idea del
Liderazgo desarrollado en la bsqueda, que combina la historia personal con la historia colectiva
de un movimiento. Estas historias presentan el desarrollo del liderazgo en trminos de un
proceso de identificacin con un movimiento o una causa y encontrar un sentido de direccin a
travs del desarrollo de un punto de vista poltico o ideolgico. Finalmente, un cuarto esquema
se refiere a historias en las cuales el liderazgo es alcanzado a travs de un proceso de
aprendizaje. Aqu los sujetos relatan su historia de vida como una serie de experiencias de
entrenamiento, en las que fueron significativos los errores y los modelos positivos y negativos
que estuvieron a su disposicin. En todos estos esquemas el proceso de construccin de
identidad afecta el auto conocimiento, la claridad y ego sintona con que el sujeto integra sus
experiencias y, finalmente, el grado de fusin entre su propia identidad y los roles asumidos.
Estos temas son abordados en detalle por Sparrowe (2005), quien siguiendo el pensamiento de
Ricur, plantea que el self es un proyecto narrativo caracterizado por y en la relacin con otros.
En el caso de aquellos sujetos en situacin de liderazgo, la bsqueda de la autenticidad personal
se expresara como una propuesta de ser en el mundo sentida como ms autntica que la
recibida desde otros y en las cuales el lder hace partcipe a los dems. Esto se asociara, en
primer lugar, a una mayor estabilidad, dada por la construccin de un discurso tico que debe
permitir la flexibilidad y el aprendizaje, a la vez que confiere un punto de vista desde el cual
constituirse como sujeto. En segundo lugar, existira en el sujeto una voluntad para mantener
este punto de vista tico y la correspondiente identidad, lo que si bien no asegurara el
establecimiento de relaciones de liderazgo, al menos las posibilitara. Por ltimo, sera necesario
16
recordar que la narrativa de un sujeto no es slo una mera adicin de ancdotas o eventos, es
por sobre todo un relato construido en torno a un fin, lo que le proporciona una dimensin moral
a la cual los dems pueden adherir y que, por necesidad, obliga a una constante reinterpretacin
de los eventos, los cuales deben ser integrados, modificados o rechazados en funcin de su
ajuste con los fines en los cuales el sujeto ha decidido participar.

Otros autores, como Warren Bennis (2004), han propuesto modelos para describir y explicar los
cambios de identidad a partir de los cambios y conflictos que asumen los sujetos en su desarrollo
de carrera. El modelo de Bennis propone que existiran siete etapas en el desarrollo de un lder
formal, denominadas Beb, Escolar, Amante, Soldado, General, Estadista y Sabio. El beb es
aquel que est iniciando un proyecto empresarial o una carrera corporativa y, como principal
desafo, debe buscar un mentor que lo eduque. El escolar debe lograr un conocimiento de la
organizacin y las personas que la componen, aplicando sus habilidades con mesura y en la
medida de su capacidad. El enamorado, en tanto adulto, establece vnculos afectivos y es capaz
de asumir los afectos de los dems, integrando un aspecto de la realidad habitualmente
postergado en el anlisis formal. El soldado es capaz de utilizar su ascendencia sobre los dems
para desarrollarlos y buscar el beneficio social. El general es aquel que, habiendo logrado xito y
ascenso profesional, debe abrirse a escuchar a los dems. El nivel de estadista supone la
cercana del final de la carrera profesional e implica el desafo de traspasar su conocimiento.
Finalmente, el sabio es aquel cuya funcin es la formacin de otros a travs del mentoring y el
ejercicio de la reflexin. Si bien este modelo no clarifica las condiciones necesarias para la
evolucin, es posible inferir que el pleno ejercicio del liderazgo, iniciado en la etapa de
enamorado, requiere de la madurez psicolgica y profesional que permita la incorporacin tanto
de los afectos no incluidos en el anlisis formal como de las implicancias estratgicas de la
accin. Esta conclusin sera apoyada por los hallazgos de Turner et al. (2002), quienes
encontraron que el logro de un nivel de razonamiento moral post convencional podra
predisponer a un sujeto a actuar de acuerdo a las prcticas de liderazgo transformacional an sin
recibir entrenamiento previo. Otro autor que ha analizado este tema es William Torbert (Torbert,
2004; Rooke y Torbert, 2005), quien tambin propone una taxonoma de estados de desarrollo,
esta vez caracterizadas desde las lgicas de accin: Oportunista, Diplomtico, Experto, Eficaz,
Individualista, Estratega y Alquimista. Estas lgicas de accin estn relacionadas al nivel de
desarrollo tico cognitivo, de manera que el oportunista manifiesta incapacidad para internalizar
normas de comportamiento y actuar por otros intereses que no sean los propios. El diplomtico
se manifiesta como un miembro de la organizacin que se comporta de manera
institucionalmente adecuada, evitando el conflicto y asumiendo las instrucciones de figuras de
autoridad. El experto, segn Torbert la categora ms difundida, acta de acuerdo a las normas
ideolgicas de su profesin, desdeando la incorporacin de los afectos o el establecimiento de
redes como fuentes de conocimiento vlidas. El sujeto en el nivel Eficaz ha logrado superar la
ideologa de su profesin original e incorporado los criterios de administracin general, que en
U.S. son incorporados en la formacin de post grado. Esto supone al menos el reconocimiento
del carcter relativo de los principios e ideologas profesionales. La lgica de accin del nivel
Individualista implica el reconocimiento de que ninguna de las lgicas de accin anteriores es un
reflejo exacto de la realidad y que en la prctica sta y la identidad personal son construidas a
travs de las acciones. El nivel Estratgico implica el reconocimiento del carcter de
construccin social del conocimiento, agregando una orientacin hacia la construccin
deliberada de percepciones compartidas y el manejo de las emociones que stas producen en
las personas. En el nivel superior de desarrollo, los alquimistas son aquellos sujetos capaces de
generar discursos que integran distintos sistemas ideolgicos y producen una visin que puede
afectar los mbitos de accin econmica, social y espiritual de las personas.

17
Ambos modelos describen procesos que van desde intereses auto centrados y una compresin
de la realidad de nivel formal a niveles de desarrollo tico cognitivo en el cual priman intereses
altruistas y una comprensin del discurso de nivel post formal, eventualmente asociada a
ideologas de ndole religiosa o espiritualidad. Esto es coincidente con varios otros autores. Por
ejemplo, Chakraborty y Chakraborty (2004) sealan que la conversin de los lderes hacia formas
epistemolgicamente evolucionadas de religin puede traer grandes beneficios organizacionales.
Reave (2005), revisando ms de ciento cincuenta estudios encontr que las prcticas asociadas a
liderazgo transformacional, tales como demostrar respeto por otros, reflexionar sobre la
consecuencia de la conducta o practicar la generosidad y la equidad, correspondan a valores
espirituales presentes en diversas religiones. Cabe sealar que la inclusin de la nocin de
espiritualidad en el desarrollo organizacional est recibiendo atencin creciente, sobre todo con
relacin a sus implicancias en estabilidad organizacional y salud mental (Brown y Humpreys,
2003; Benefiel, 2005; Driver, 2005).

Procesos experimentados por los seguidores

Dividiremos la literatura dedicada a la influencia e impacto de los seguidores en el proceso de
liderazgo transformacional en tres partes. En la primera nos referiremos a las hiptesis
planteadas sobre la naturaleza del cambio transformacional. En seguida revisaremos algunos
trabajos sobre el rol de los afectos y terminaremos la seccin describiendo los planteamientos
sobre el nivel de desarrollo y eventuales diferencias en la salud psicolgica de los seguidores y
los resultados del proceso de liderazgo.

Elementos generales sobre teora de la motivacin

Previo a referirnos a los procesos propiamente transformacionales y considerando que la idea de
motivacin tiene mltiples significados y usos, es conveniente revisar algunos de los modelos
tericos sobre la motivacin que sirven de base para el pensamiento sobre liderazgo. En primer
lugar, la definicin de motivacin utilizada en el mbito del comportamiento organizacional
enfatiza la dimensin volitiva de la accin, como se observa en la definicin proporcionada por
Robbins, quien seala que la motivacin es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo
hacia las metas organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer
alguna necesidad individual. (1998, pgina 168). En segundo lugar, las teoras que describen
con mayor detalle el proceso de toma de decisiones son las de Ajzen y la de Westaby, quien ha
proporcionado distinciones adicionales a la primera.

Ajzen (1991), trabajando sobre la Teora de la Accin Razonada (Fishbein y Ajzen, 1975),
plantea que existen tres grupos de creencias que afectan la formacin de intenciones, las que a
su vez determinaran el comportamiento: Actitud hacia el Comportamiento, que incluye creencias
asociadas a los resultados de los comportamientos y la evaluacin subjetiva que el sujeto hace
de estos resultados; La Norma Subjetiva, que incluye las percepciones sobre la presin social
para implementar el comportamiento; y el Control Conductual Percibido, que se refiere a las
creencias asociadas al grado de facilidad o dificultad con que el sujeto implementara el
comportamiento. El Control Conductual percibido afectara tanto la generacin de intencin como
el posterior proceso de implementacin. Estas creencias dependen de las experiencias y
expectativas de los sujetos (Ajzen, 1991).


18
Figura 2: Teora del Comportamiento Planificado
4


El elemento central de la Teora del Comportamiento Planificado es la nocin de Intencin, que
se refiere al nivel de esfuerzo que un sujeto est dispuesto a realizar para realizar la accin y
que dependera de los tres grupos de creencias descritos anteriormente. Sera la Intencin el
elemento que finalmente determinara la ejecucin del comportamiento.

El modelo de Westaby (2005), aporta la discriminacin entre razones, que se referira a
creencias o percepciones contextuales y las creencias y valores globales del sujeto. As, un
sujeto podra manifestar la creencia de que, en general, es conveniente decir la verdad, pero que
en una situacin especfica podran existir razones para no decirla.

Los modelos anteriores permiten describir al liderazgo como un proceso basado en la
construccin y traspaso de historias sobre los posibles resultados, normas sociales y
capacidades de los seguidores, como de hecho ha sido propuesto por algunos autores (Gardner,
2005; Sternberg, 2008).

Naturaleza del cambio transformacional

Tanto Shamir et al. (1993) como Lord et al. (1999) han formulado la hiptesis de que la influencia
del lder transformacional se produce a travs de un cambio en la identidad del seguidor (Shamir
et al., 1993; Lord et al., 1999). Esta hiptesis, que los autores sealan concluir a partir de
diversas fuentes, tales como la Teora Social-Cognitiva de Bandura, La Teora de Identidad de
Tajfel y la Teora de Identidad Social de Turner, se basa en los siguientes supuestos:

a. Los seres humanos no slo toman decisiones de manera pragmtica y orientada a
objetivos, si no que tambin en funcin de la expresin de sus afectos, valores y auto
concepto.


4
Fuente: Ajzen, I. (1991) The theory of planned behavior. Organizational Behavior and Human Decisition Processes,
50. 179-211.

Norma Subjetiva
Control
conductual
percibido

Actitud hacia el
comportamiento

Intencin

Comportamiento
19
b. Los seres humanos estn motivados a aumentar su auto estima y sensacin del propio
valer. Esto considera que la atribucin de auto eficacia, poder, capacidad de logro y
habilidad son determinantes de la auto estima y que, de acuerdo a Bandura, las normas
culturales asociadas a estos aspectos son incorporadas en el auto concepto como
estndares de desempeo.

c. Los seres humanos estn motivados a mantener y aumentar su sentido de auto
consistencia, lo cual refiere a la percepcin de continuidad y congruencia de los distintos
aspectos del auto concepto, incluyendo comportamientos, afectos y deseos.

d. El auto concepto est compuesto, entre otros elementos, por las identidades obtenidas a
partir de roles y vnculos afectivos.

e. La atribucin de probabilidades en eventos organizacionales es en la mayor parte de los
casos un proceso subjetivo en el cual muchas veces no es posible establecer con
claridad ni el evento pronosticado ni las consecuencias de este evento. Esto implica que
las creencias asociadas a estos eventos pueden clasificarse, de acuerdo a los autores,
como Fe (Shamir et al., 1993).

Sobre la base de los supuestos anteriores, Shamir et al. (1993) proponen que los efectos
transformacionales del proceso de liderazgo se producen a travs de una modificacin en el auto
concepto de los seguidores. De manera especfica, los lderes aumentaran el valor psicolgico
de las metas y esfuerzos desplegados por el seguidor al asociarlos a los valores claves en la
identidad. De esta manera, el liderazgo transformacional dependera de la fuerza motivadora de
las tendencias asociadas a autoexpresin, autoconsistencia, autoestima y sensacin del propio
valer. Dado que los valores son construcciones sociales, este tipo de socializacin implica que el
seguidor experimentara un cambio desde la orientacin instrumental de la conducta a una
orientacin moral y desde una preocupacin por los beneficios individuales a una preocupacin
por el beneficio social. Adicionalmente, las conductas de los lderes que expresan altas
expectativas de logro, confianza y vinculacin del individuo con el grupo aumentaran la
percepcin de control y autoeficacia.

El modelo de Shamir et al. (1993) coincide con lo planteado por Thomas y Veltehouse (1990), en
el sentido de que la expresin de confianza en las capacidades del seguidor y la asignacin de
significado a la tarea son elementos claves en la generacin del estado motivacional asociado a
la idea de empowerment.

Los procesos de motivacin descritos anteriormente dependeran de dos tipos de
comportamiento del lder: Modelar el Rol y Reconceptualizacin
5
. Modelar el rol permitira que
los seguidores aprehendan los mensajes relevantes a travs de la observacin del estilo de vida,
reacciones emocionales, preferencias y dems comportamientos. Adicionalmente, los sacrificios
asumidos por el lder le proporcionan credibilidad y aumentan la implicancia emocional de su
discurso. Existe evidencia que apoya tanto el valor de la actuacin del rol (Gardner y Avolio,
1998), como la importancia del despliegue de sacrificios (Tucker et al., 2006; van Knippenberg y
van Knippenberg, 2005).

La idea de reconceptualizacin se refiere, para Shamir et al. (1993) al proceso de asimilacin de
las interpretaciones de la realidad significativa para el lder y los seguidores. Esto sera realizado
por el lder a travs de la estructuracin de una ideologa que permite reinterpretar el pasado del

5
Los autores utilizan los conceptos role modeling y frame alignment (Shamir et al., 1993, pag. 584-585)
20
grupo y la sociedad, la generacin de slogans y, ms importante, la relacin entre la identidad
del seguidor y una visin de futuro. Las hiptesis planteadas por Shamir et al. (1993) en relacin
al vnculo entre identidad y cambio transformacional han recibido apoyo en los ltimos aos. Por
ejemplo, Sparrowe (2005) desarrolla las implicancias del proceso transformacional y la
autenticidad del seguidor, argumentando sobre la base de los trabajos de Ricur, que el
proceso de desarrollo de la autenticidad implica la construccin de relatos en los cuales los
dems se transforman en elementos constitutivos del yo. Bryant y Cox (2004) y Jabri (2004), por
su parte, desarrollan el rol de la influencia mutua de los seguidores, los cuales contribuyen a la
elaboracin y asimilacin de los discursos propuestos por el lder, transformando stos en
identidades individuales.

Figura 3: Esquema de la hiptesis sobre la influencia del lder de Shamir et al.




Comportamiento
del Lder
Mecanismo
Motivacional
Efectos en el
Auto
Concepto

Mecanismo
Motivacional

Resultados

Proveer
explicaciones
ideolgicas

Autoconsistencia

Aumento de la
auto estima

Autoexpresin

Compromiso
personal con el
lder y la misin
Enfatizar la
identidad colectiva
Aumento de la
sensacin del
propio valer
Contextualizar la
situacin en
funcin de la
historia
Mantenimiento y
desarrollo de la
auto estima y
sensacin del
propio valor
Aumento de la
expectativa de
auto eficacia
Auto consistencia
Comportamiento
de auto sacrificio

Referencias al
valor y eficacia del
seguidor
Aumento de la
expectativa de
eficacia
colectiva
Comportamiento
ciudadano (extra
rol)

Mantenimiento de
la Fe

Mantenimiento y
desarrollo de la
auto estima y
sensacin del
propio valor
Aumento del
significado de la
tarea
Referencias a la
eficacia colectiva
Identificacin
personal con el
lder

Expresar su
confianza en los
seguidores
Identificacin
social

Internalizacin
de valores





Recientemente un nuevo artculo de Shamir (Eilam y Shamir, 2005) ha extendido sus
planteamientos originales, explorando las implicancias de los cambios de identidad en los
fenmenos asociados a la idea de resistencia al cambio. De acuerdo a este trabajo, la
resistencia a los planteamientos directivos se debera a incongruencias evidentes entre la
identidad personal y organizacional de los seguidores y la nueva identidad implicada en la visin
Condiciones organizacionales
Atributos de los seguidores
21
o estrategia ejecutiva. Esta idea es apoyada por el trabajo de otros autores, quienes han
aportado evidencia adicional, sealando que los seguidores pueden contar con puntos de vista y
narrativas diferentes a las difundidas por el lder (Dawson y Buchaman, 2005), generar redes de
influencia y construccin de discurso de manera horizontal (Symon y Clegg, 2005) e incluso
contar con interpretaciones negativas de los discursos explcitos y las acciones de los
supervisores (Morgenson, 2005). Esta lnea de pensamiento tambin ha explorado la influencia
de los seguidores en el lder y las limitaciones que la realidad social implica tanto sobre discurso
del lder como de los seguidores, todos los cuales son copartcipes en la construccin de sus
visiones sobre la realidad (Reicher et al., 2005). La observacin de los seguidores como sujetos
activos permite recordar la validez de los trabajos de Kerr y Jemier (En Yulk, 1994), los que
planteaban que la funcin del liderazgo poda ser substituida por caractersticas del seguidor y la
organizacin.

Figura 4: Modelo de self de Lord, Brown y Freiberg



























Por otro lado, Lord et al. (1999) desarrollaron un modelo sobre los mbitos de la identidad del
seguidor que deben ser afectados en funcin de los posibles objetivos del lder. Su modelo de
self supone la existencia de tres niveles: Individual, Interpersonal y Colectivo. El nivel individual
estara compuesto por representaciones asociadas a la idea de rasgo y diferencias respecto a
otros. El nivel interpersonal, por su parte, se asocia a las atribuciones construidas desde los roles
(Ej: padre-hijo, estudiante-profesora) y la adecuacin del comportamiento a los estndares
asociados a estos. Finalmente, el nivel colectivo se construye a partir de las experiencias en
grupos y organizaciones.

22
Luego de revisar abundante bibliografa sobre la influencia del lder, Lord y sus colegas proponen
que el tipo de acciones del lder debera variar segn el nivel del self al que se dirijan. As,
acciones de feedback estn dirigidas al nivel individual, discursos acerca de las expectativas con
relacin a valores afectarn ms al nivel relacional y la gestin de clima, imagen corporativa y
trabajo de equipo influiran ms en el nivel colectivo. De esta manera, las prcticas de liderazgo
transaccional seran ms efectivas en el nivel individual y las de liderazgo transformacional
afectaran los niveles interpersonal y colectivo. Adicionalmente, el modelo seala que el lder
puede diferenciar el mbito temporal de identidad que debe afectar, incluyendo aqu la auto
percepcin actual del seguidor, los s mismos posibles que ste espera llegar a ser en el futuro
de largo plazo y las metas actuales asociadas a su desempeo inmediato.

Finalmente, es necesario sealar que la hiptesis que concibe al cambio transformacional como
una reinterpretacin de la identidad tambin ha recibido considerable atencin y se ha
desarrollado en el campo de la psicologa clnica, donde se asocia a reinterpretaciones de la
realidad debido a la incorporacin de contenidos religiosos o ideolgicos (Ver: White, 2004;
Mahoney y Pargament, 2004; Forcehimes, 2004). As mismo, en el mbito de la psicologa del
aprendizaje adulto el concepto ha sido utilizado por autores como Mezirrow (2000) o Dirkx
(2001), los que lo utilizan de manera consistente con los planteamientos de Shamir et al. (1993).

Influencia de los afectos

Dada la gran diversidad de usos de las categoras en que pueden clasificarse los afectos y el uso
a veces intercambiable que se hace de las nociones de emocin y sentimientos, es necesario
comenzar la presentacin de la relacin entre afectos y liderazgo precisando cmo
entenderemos cada concepto. Para esto, es til revisar la clasificacin propuesta por Phillipp
Lersch (1971), quien distingui entre emociones, sentimientos y estados de nimo. Esta
taxonoma es utilizada hasta el momento. Sin embargo, es necesario presentar algunas
actualizaciones tericas que ayudan en la comprensin de las relaciones entre estos conceptos y
liderazgo. En primer lugar, la idea de emocin debe ser comprendida como una interpretacin de
esquemas que integran reacciones fsicas y ambientes especficos. En este sentido, la emocin
puede ser definida como una representacin social asociada a repuestas fisiolgicas o afectos
bsicos no aprensibles en su totalidad en el discurso conciente (Russell, 2003). La experiencia
de emociones afectara recprocamente la construccin de atribuciones (Niedenthal et al., 1999),
generando experiencias que a la vez son altamente subjetivas (Terraciano et al., 2003) y se
expresan de acuerdo a normas culturales especficas asociadas con la identidad de los sujetos
(Eid y Diener, 2001). Por otro lado, la idea de sentimiento refiere a alteraciones de la identidad
construidas en vnculos personales (ver: Aron et al., 1991; Aron et al., 1995; Katz y Beach, 2000;
OMahen et al., 2000) y en los cuales se producen influencias mutuas entre los sujetos
involucrados (Swann, 1987; Swann et al., 1989). Finalmente, la nocin de estados de nimo,
menos utilizada en la literatura actual, se referira a estados emocionales ms bien estables y no
asociados a un objeto determinado (Brown y Keeping, 2005).

Considerando las distinciones realizadas, se puede sealar que Brown y Keeping (2005)
encontraron que los estados de nimo influan escasamente sobre las respuestas de los
seguidores en el cuestionario MLQ, pero que sin embargo una apreciacin emocional general
positiva sobre el lder afectaba sustantivamente su apreciacin por parte de los subordinados.
Dado que el impacto emocional tiene numerosos beneficios (Herrbach, 2005) y parece ser parte
de la manera en que el lder transformacional acta (Dvir et al., 2004), no es claro si esta
influencia emocional puede considerarse una interferencia en los resultados del cuestionario o un
resultado intermedio necesario.
23

En lo que se refiere a la influencia de los sentimientos, es posible sealar que si bien la
incorporacin del lder como modelo o ideal es originalmente vista como un componente
necesario para la actualizacin del proceso transformacional (Shamir et al., 1993), trabajos ms
recientes (Kark y Shamir, 2002; Kark et al., 2003) sealan que la sola identificacin con el lder
puede producir dependencia e inhibicin y que es necesario generar una identificacin del
seguidor con el grupo u organizacin, denominada identificacin social, para lograr el
empowerment que supuestamente debera generar el proceso de liderazgo transformacional. En
la prctica esto implicara la necesidad de que el liderazgo ejercido por un sujeto tenga algn
grado de compatibilidad con los dems procesos e influencias que est recibiendo un individuo,
ya que de otra manera se generara la necesidad de establecer lealtades contradictorias,
incorporando incongruencias o debiendo aceptar, en algn momento, la inviabilidad de una o
ms de los discursos y modelos.

Figura 4. Relacin entre liderazgo transformacional, identificacin y resultados
organizacionales
6

















Influencia del nivel de desarrollo tico cognitivo

En lo que se refiere a los desarrollos sobre el proceso experimentado por los seguidores, es
necesario comenzar sealando que, de acuerdo a Dvir y Shamir (2003) ste es entendido como
el resultado integrado de una amplia serie de factores, entre los que se encuentran el grado en
que se expresan necesidades de auto actualizacin, el grado de internalizacin de los valores
morales de la organizacin, una orientacin hacia el logro de resultados colectivos, la
aproximacin crtica e independiente en el anlisis, compromiso activo con la tarea y altas
expectativas de auto eficacia. En esta misma publicacin se presentan resultados que
demuestran una relacin inversa entre cercana jerrquica entre subalternos y lder y la
evaluacin de estos sobre la efectividad del lder. El hecho de que subalternos que no tienen una
relacin interpersonal directa con el lder lo evalen mejor, lleva a que Dvir y Shamir (2003)
planteen que las conductas evaluadas en el lder tenderan a ser ms efectivas con subalternos
que demuestran un nivel de desarrollo inferior. Una explicacin para este fenmeno podra ser el
impacto motivacional negativo de las conductas de direccin en sujetos habitualmente
autnomos, tal como lo muestra el trabajo de Morgenson (2005). Tambin es necesario

6
Fuente: Kark, R., Shamir, B. y Chen, G. (2003) The two faces of transformational leadership: empowerment and
dependency. Journal of Applied Psychology, 88, pgina 247.

Liderazgo
transformacional

Dependencia
Identificacin
social
Identificacin
personal

Auto eficacia

Autoestima basada
en la organizacin

Eficacia colectiva
24
considerar que seguidores con un alto nivel de desarrollo podran ser capaces de influenciar
tanto a sus lderes informales como formales, no slo a travs de un contacto directo con el lder,
sino que incluso a travs del uso o construccin de discursos ideolgicos que definan las bases
de legitimidad o parmetros del proceso de liderazgo (Collison, 2005; Grint, 2005).

Influencia del estado psicolgico

Howell y Shamir (2005), basndose en la nocin de claridad del autoconcepto de Campbell
(Campbell, 1990; Campbell et al., 1996), proponen que sujetos con baja claridad del
autoconcepto estableceran un tipo distinto de relacin transformacional que aquellos con alta
claridad. De esta manera, los primeros tenderan a escoger lderes que estuvieran ms cercanos
al prototipo cultural o sobre la base de la atraccin social y tambin tenderan a idealizar la
relacin y manifestar mayor dependencia. Por otra parte, los segundos tenderan a escoger
figuras de liderazgo basndose en la cercana del lder a los valores e identidad organizacional,
desplegando mayor autonoma y, en ltima instancia, generando resultados positivos al nivel
organizacional. Howell y Shamir (2005) llaman Relacin Transformacional Personalizada a la
establecida por sujetos con baja claridad del autoconcepto y Relacin Transformacional
Socializada a la establecida por sujetos con alta claridad.

La propuesta anterior es una modificacin a la visin tradicional respecto del impacto de los
procesos transformacionales en sujetos con identidades difusas o baja autoestima, los que
habitualmente han sido vistos como ms propensos a la influencia de lderes u otros agentes de
socializacin y que, en esta propuesta, seran considerados ms bien como establecedores de
formas distintas de liderazgo o influencia social (Howell y Shamir, 2005).

25
4. Relacin de ayuda, coaching y mentoring

Egan (1982) plantea un modelo de relacin de ayuda que se basa en tres fuentes: El trabajo de
Roger Carkhuff y sus asociados sobre el proceso de ayuda; la teora del aprendizaje; y la teora
de la influencia social. Si la mencin de esta ltima fuente ya indica una relacin directa con los
principios a la base de la teora del liderazgo, las similitudes son mayores en la medida que Egan
establece que esta influencia debe experimentarse en el marco de comprensin, colaboracin y
cuidado, buscando el desarrollo de las capacidades requeridas por el asistido. En los siguientes
puntos se presentarn las caractersticas de los modelos de relacin de ayuda y su relacin con
liderazgo.

Relacin de ayuda y terapia

Segn Egan (1982) la idea de relacin de ayuda se refiere a una dimensin de los vnculos
interpersonales que se expresa en una amplia gama de labores y roles, abarcando desde
capellanes hasta amigos y familiares. En su listado se incluyen explcitamente enfermeras,
lderes, tutores y trabajadores de hospitales. As que no es aventurado sealar que la relacin de
ayuda podra incluirse en los roles y relacin existente entre supervisoras y enfermeras clnicas.

En la medida de que las caractersticas esenciales de la relacin de ayuda se referiran al
centrarse en el punto de vista y metas del cliente, as como en el desarrollo de programas de
accin que incluyen modificaciones en el proceso de aprendizaje y las percepciones sobre si
mismo y la realidad, es difcil diferenciar el concepto de relacin de ayuda de las definiciones de
terapia y de hecho el modelo de Egan es uno de los modelos ms utilizados en el entrenamiento
de terapeutas en Estados Unidos (Feixas y Mir, 2004). Neimeyer (1998), refirindose a las
terapias de ndole constructivista en una definicin que podra extenderse a otras corrientes,
seala que en la idea de psicoterapia se alude a metforas que incluyen el desarrollo del si
mismo efectuado en relaciones personales y a travs de conversaciones en los cuales se
modifican las narrativas efectuadas por el sujeto de ayuda. Las numerosas definiciones de
terapia revisadas por Feixas y Mir (2004) tienen en comn el nfasis en el cambio, pero no
permiten establecer una diferencia taxativa respecto a otros tipos de relacin. En nuestro medio,
Krause (2005) ha enfatizado, como elemento esencial del proceso teraputico exitoso, el cambio
en los conceptos y modelos utilizados por los clientes de psicoterapia para pensar sobre si
mismos, los dems y el contexto. En este sentido, se podra proponer el proceso teraputico
implicara un nivel de profundidad en la modificacin de la identidad que tendera a ser mayor
que el generado en procesos de liderazgo. Sin embargo, esta diferencia no necesariamente es
sistemtica ni taxativa, por lo que podran existir superposiciones al menos en los que refiere a
caractersticas y objetivos de ambos tipos de relacin.

Coaching y mentoring

Los trminos coaching y mentoring, si bien no cuentan con definiciones universalmente
aceptadas, en general se utilizan para referirse a relaciones individuales de ayuda en las cuales
un sujeto solicita y recibe apoyo de otro, a fin de desarrollar habilidades, competencias o mejorar
el desempeo, al mismo tiempo que desarrolla su propia persona (Hamlin et al., 2008). As,
coaching es generalmente usado para referirse a relaciones entre un sujeto y un especialista que
no est en su lnea jerrquica (Natale y Diamante, 2005) y mentoring refiere usualmente a una
relacin entre un sujeto y un ejecutivo de mayor edad o de jerarqua superior (Sosik y Godshalk,
2000). Ambas ideas, si bien intentan diferenciar el rol de coaching o mentor del de supervisor,
pueden ser asociadas a liderazgo. De hecho, Hackman y Wageman (2005) plantean un modelo
26
de coaching para equipos que integra tanto las funciones de gestin como de liderazgo y
Scandura y Schriesheim (1994) sealan que mentoring refiere bsicamente a las funciones de
apoyo en el desarrollo de carrera y apoyo socioemocional en el contexto de relaciones de
trabajo.

Tabla 4: Lista de categoras conductuales asociadas a coaching
7


GENERAR INFORMACIN PARA LA TOMA DE DECISIONES
Entregar informacin sobre objetivos y estndares de desempeo, indicando su importancia
Proporcionar informacin sobre contexto y obstculos
Mostrarse como un modelo de a seguir
Proporcionar feedback
Organizar el proceso de planificacin
Proporcionar retroalimentacin para estimular aprendizaje
Entregar retroalimentacin a los subalternos
Trabajar junto a los subalternos en la resolucin de problemas
Crear y promover un ambiente de aprendizaje
Reflexionar en conjunto sobre el proceso, evaluando posibilidades
Usar analogas, casos y ejemplos
Apoyar en casos en que las exigencias generen ansiedad.
Escuchar para controlar estados emocionales disruptivos
Integrar a otros en el proceso de aprendizaje
Estimular el desarrollo de la capacidad de anlisis
Preguntar, facilitando el pensamiento crtico
Trasmitir modelos de anlisis
Contenerse para no entregar las respuestas
Facilitar la bsqueda de puntos de vista alternativos
Delegar tareas y responsabilidades
Permitir la toma de decisiones y la experimentacin
Apoyar el desarrollo de habilidades
Crear oportunidades de prctica formales e informales
Asumir el rol de otros, para experimentar su punto de vista
Aconsejar y apoyar en la ejecucin
Proporcionar feedback y reconocimiento
Demostrar comprensin y consideracin por las necesidades personales
Tomarse el tiempo para entrenar y asesorar a los subalternos
Solicitar feedback para mejorar las prcticas propias
Solicitar feedback
Identificar necesidades
Incentiva la participacin en la toma de decisiones

Las definiciones anteriores estn orientadas a diferenciar el rol desde el punto de vista del sujeto
que apoya. Sin embargo, al analizarlas desde el punto de vista del sujeto que recibe el apoyo se
observa una superposicin. Al respecto, Hamlin et al. (2006), revisando la evidencia de tres
estudios realizados en US e Inglaterra sobre las acciones asociadas a coaching, encontraron
que las descripciones del comportamiento asociado a coaching no slo eran notablemente
coincidentes, sino que adems correspondan a lo esperable en el comportamiento de una
jefatura y un lder. Los cinco grupos de factores incluyen la capacidad de Generar informacin
para la toma de decisiones; Proporcionar retroalimentacin de una manera tal que promueva el
aprendizaje; Estimular el anlisis y facilitar el incremento en la complejidad del pensamiento de
los seguidores; Apoyar el desarrollo de habilidades y competencias; y Solicitar feedback para

7
Elaborada en base a los factores descritos por Hamlin et al. (2006).
27
mejorar las propias prcticas. Estos grupos de acciones son evidentemente coincidentes con los
factores identificados en los modelos de liderazgo transformacional de Bass (1996) y Turner et
al. (2002).

La tabla 5 muestra las categoras conductuales asociadas a coaching agrupadas de acuerdo a
los factores identificados por Turner et al. (2002) en el nivel Transformacional- Constructivo. Se
observa que la mayor cantidad de categoras corresponde al factor Estimulacin Intelectual, lo
que refleja la importancia que los modelos le asignan a la bsqueda de innovaciones.

Tabla 5: Categoras conductuales del coaching identificadas por Hamlin et al. (2006),
agrupadas en los factores del nivel de funcionamiento Transformacional Constructivo
descrito por Turner et al. (2002)

FACTORES DEL NIVEL DE
FUNCIONAMIENTO
TRANFORMACIONAL-
CONSTRUCTIVO
CATEGORAS CONDUCTUALES DEL COACHING
IDENTIFICADAS POR HAMLIN ET AL. (2006)
Consideracin Individualizada
Demostrar comprensin y consideracin por las necesidades
personales
Escuchar para controlar estados emocionales disruptivos
Tomarse el tiempo para entrenar y asesorar a los subalternos
Trabajar junto a los subalternos en la resolucin de problemas
Apoyar en casos en que las exigencias generen ansiedad.
Incentivar la participacin en la toma de decisiones
Estimulacin Intelectual
Crear y promover un ambiente de aprendizaje
Integrar a otros en el proceso de aprendizaje
Organizar el proceso de planificacin
Trasmitir modelos de anlisis
Proporcionar informacin sobre contexto y obstculos
Entregar informacin sobre objetivos y estndares de
desempeo, indicando su importancia
Identificar necesidades
Incentivar la participacin en la toma de decisiones
Trabajar junto a los subalternos en la resolucin de problemas
Reflexionar en conjunto sobre el proceso, evaluando
posibilidades
Facilitar la bsqueda de puntos de vista alternativos
Entregar retroalimentacin a los subalternos
Usar analogas, casos y ejemplos
Preguntar, facilitando el pensamiento crtico
Contenerse para no entregar las respuestas
Carisma Inspiracional
Mostrarse como un modelo de a seguir
Aconsejar y apoyar en la ejecucin
Solicitar feedback
Identificar necesidades
Recompensa Contingente
Delegar tareas y responsabilidades
Proporcionar feedback
Proporcionar feedback y reconocimiento

En la tabla anterior se observa que todas las categoras conductuales asociadas a coaching
podran aplicarse en el modelo de liderazgo transformacional. Esta similitud alcanza a los tems
del MLQ (Ver: Vega y Zavala, 2005).

Proceso de coaching
28

En lo que respecta al proceso de coaching es posible hacer referencia al trabajo de Natale y
Diamante (2005), quienes plantean un modelo de 5 etapas: Establecimiento de la alianza,
Evaluacin de credibilidad, Establecimiento de vnculos de simpata, Dilogo y adquisicin de
habilidades y Desarrollo de planes de accin. El establecimiento de la alianza entre cliente y
coach es un proceso en el cual, de manera incluso previa a su contacto, tanto el cliente como el
coach deben evaluar alternativas de accin y concluir tanto que el coaching es una alternativa
vlida y potencialmente til, donde existe una posibilidad de trabajar adecuadamente con el otro.
En la evaluacin de credibilidad, el cliente explora los intereses y capacidades del coach,
determinando si puede confiar en su apoyo. En la siguiente etapa, establecidos los cuerdos
preliminares, deben ajustarse los estilos de trabajo y definirse los compromisos generales en el
marco de los cuales operar la relacin. En la cuarta etapa se inicia el proceso de trabajo
propiamente tal, explorando el self del cliente a travs de dilogos sobre las creencias,
emociones y objetivos del cliente, los que buscan modificarlos de una manera que permita un
mayor control, adaptabilidad o satisfaccin. En la medida de que las dos ltimas etapas del
modelo de Natale y Diamante (2006) corresponden a otros modelos de ayuda, es posible recurrir
al modelo general de ayuda de Egan (1982) para observar las capacidades requeridas en
clientes y ayudadores o coachs. El modelo de Egan plantea la existencia de tres etapas, las
cuales corresponden, respectivamente a los objetivos de clarificacin del problema, definicin de
metas y accin. La primera etapa en la relacin de ayuda es la exploracin y clarificacin del
problema. Esto supone la posibilidad de analizar no slo las fallas, sino que sus causas y
eventuales soluciones. Para esto el sujeto en posicin de ayudador debe ser capaz de contener
las ansiedades del cliente y disipar las emociones negativas que estn afectando su juicio. Esto
implica escuchar ms all de las declaraciones explcitas del cliente, para confrontar creencias
errneas con el respeto y la paciencia suficientes como para que el cliente pueda elaborar la
informacin y se posesione en el punto de vista de sujeto de su proceso de desarrollo.

La segunda etapa es la definicin de metas, tanto al nivel de ventas como de cambios o
frecuencias de actividad. Aqu es necesario que el ayudador sea capaz de devolver a su cliente
la informacin que este ha entregado en la etapa de exploracin de una manera que sea til para
tomar decisiones. En esta parte del proceso el ayudador debe ser capaz de apoyar al ayudado o
cliente en el reencuadre de sus problemas, modificando las atribuciones estticas u otras
disfunciones en el proceso de anlisis del cliente y proporcionando descripciones de procesos en
los cuales sea analizable la relacin de causas y efectos.

Finalmente, la etapa de accin implica tanto el disear e implementar programas de accin para
el logro de las metas del cliente como la evaluacin de los riesgos y dificultades del proceso de
desarrollo. Es importante que el ayudador entienda que no slo est generando un plan
especfico, sino que traspasando las competencias para construir nuevos planes y enfrentar
problemas que pueden no ser previsibles en el momento actual. Desde este punto de vista, el
coaching es ms que planificacin y supone que el coach comprenda las competencias generales
que est desarrollando en su cliente y las eventuales causas que impiden el ejercicio de una
capacidad ms all del desempeo contextual del cliente. La figura 6 muestra un resumen del
modelo de Egan, las tareas del cliente y las destrezas requeridas en el ayudador.






Figura 6: Modelo General de Relacin de Ayuda de Egan
29

Etapas
Clarificacin del problema Definicin de metas Accin
Objetivo Definir el problema
Desarrollar una visin
ms objetiva del
problema
Definir metas
Disear e implementar
programas de accin que
permiten que el cliente
logre sus metas
Tareas del
Cliente
Explorar la naturaleza del
problema
Asume el proceso como
una accin y escoge
opciones
Coopera, asume riesgos
implementando el proceso
y lo evala
Destrezas
del
ayudador
Atencin
Escucha activa
Responder empticamente
Confrontacin
Cualidades fundacionales,
que incluyen valores como
respeto, congruencia,
confidencialidad y
autenticidad.

Integracin de datos
Destrezas asociadas al
desafo al cliente:
- Compartir informacin
- Empata
- confrontacin
- Auto exposicin
- Inmediatez
Definicin de metas
Destrezas asociadas a
programacin de
actividades y desarrollo:
- Identificar posibilidades
- Ayudar a escoger
Destrezas asociadas a la
facilitacin de la accin:
- Ayudar al cliente a
prepararse
- Proveer con desafo y
apoyo durante la accin


Las etapas y condiciones propuestas para las relaciones de ayuda en el trabajo parecen
asimilarlas a los modelos tradicionales de counseling o terapia (Natale y Diamante, 2005; Kegan
y Laskow, 2001b; Longenecker y Neubert, 2005) y hay autores, como Johnson (2003), que de
hecho han encontrado evidencia de la influencia de la relacin de mentoring en la construccin
de identidad. Ahora bien, en la medida que las opciones de adaptacin de los clientes estn
limitadas por los roles y dems parmetros organizacionales, existen riesgos particulares que
han sido sealados por diversos autores. Por ejemplo, Berglas (2002) plantea que el concepto se
ha popularizado y que existen coachs que, careciendo de un entrenamiento adecuado, pueden
obviar problemas psicolgicos e inducir a los clientes a acciones contraproducentes, mantener
modelos mentales inadecuados o, por la va de buscar respuestas sencillas, obviar elementos
estructurales que van ms all de la capacidad individual. Ludeman y Erlandson (2004),
compartiendo la opinin de que una preparacin adecuada es clave para el trabajo de coaching,
presentan indicaciones para el trabajo de coaching con sujetos que en un lenguaje
psicodinmico podran considerarse narcisistas y que ellos denominan machos alfa. Simon y
Eby (2003) presentan incluso una taxonoma de experiencias negativas asociadas a mentoring
que incluye 16 categoras, las cuales van desde prescripciones de accin que superan las
capacidades efectivas del cliente hasta acoso sexual. La tabla 7 muestra la clasificacin de
causas de experiencias negativas descritas por Simon y Eby (2003).

30
Tabla 7: Causas de experiencias negativas en la relacin de mentoring (Simon y Eby,
2003).

CAUSA DEFINICIN
Delegacin inapropiada El mentor delega exceso de trabajo o falla en indicar recursos
Tirana El mentor abusa del poder sobre el cliente
Apropiacin del crdito El mentor toma el crdito por acciones del cliente
Sabotaje El mentor realiza acciones intencionales para perjudicar el trabajo del cliente
Incongruencia
El mentor miente o acta incongruente especto a sus intenciones o valores
declarados
Exclusin intencional El mentor excluye al cliente de vnculos o informacin que necesita
Indiferencia El mentor no manifiesta inters en el cliente
Falta de competencia
tcnica
El mentor carece de la competencia para orientar adecuadamente al cliente
respecto a cursos de accin
Falta de competencia
interpersonal
El mentor no tiene las capacidades requeridas para establecer un contacto
personal con el cliente
Valores incongruentes
El mentor y el cliente tienen expectativas respecto al trabajo o la relacin que
resultan incongruentes
Estilo personal
incongruente
La relacin se ve afectada por estilos personales incompatibles entre mentor
y cliente
Incongruencia de los
estilos de trabajo
La relacin se ve afectada por estilos de trabajo incompatibles entre mentor
y cliente
Mala actitud
El mentor manifiesta emociones negativas hacia el trabajo, la organizacin o
algn otro elemento relacionado con la relacin
Problemas personales
El mentor manifiesta problemas personales que afectan su capacidad para
ejercer el rol
Acoso sexual El mentor entrega atencin sexual que el cliente no desea
Narcisismo El mentor est absorbido por sus propios intereses o sentido de importancia


31
Al factorizar las categoras anteriores, Simon y Eby (2003) identificaron tres dimensiones en las
que se ordenan las experiencias concretas de fracaso en el proceso de mentoring. La primera
tiene que ver con la gravedad de los problemas de abuso de poder, comunicaciones o relacin;
la segunda dimensin se refiere al grado de difusin del problema en la relacin, variando desde
temas que pueden ser explicados claramente a otros en los cuales las causas son descritas de
manera difusa y con atribuciones vagas; finalmente, una tercera dimensin tiene que ver con al
mbito de accin del mentor, que puede orientarse a aspectos tcnico profesionales o socio
afectivos. Esta ltima dimensin es importante, porque permite observar que los procesos de
mentoring, al igual que el coaching, trascienden los lmites de los roles de trabajo y afectan el
desempeo de los clientes en el mbito personal. En cualquier caso, puede plantearse que estos
tipos de problemas tambin afectaran negativamente las relaciones de liderazgo y que, por lo
tanto, pueden ser utilizados como una gua para detectar elementos que afectan negativamente
el proceso de liderazgo transformacional.

5. Sntesis

Esta revisin de la evolucin y lneas de pensamiento en relacin con la idea de liderazgo
permite proponer los siguientes puntos:

Las diferentes lneas de pensamiento sobre liderazgo se han diferenciado a travs de la
dedicacin a alguno de los elementos involucrados en el proceso, ya sean las
caractersticas del lder, sus motivaciones, actividades o fuentes de influencia. En estos
momentos y desde fines de los setenta una de las lneas ms activa en la investigacin
es la del liderazgo carismtico o transformacional, la cual ha probado ser capaz de
predecir y mejorar resultados organizacionales.

Si bien existen diferentes definiciones del concepto, existe cierto consenso en que el la
idea de liderazgo describe la influencia de un sujeto sobre la motivacin de otros. En la
literatura sobre liderazgo transformacional se enfatiza la influencia activa del lder, tal
como la transmisin de valores y creencias a travs de conversaciones y discursos.
Estos valores y creencias afectaran la identidad, particularmente las expectativas de
logro y los afectos, lo que a su vez terminara produciendo el efecto sobre la motivacin
que afecta la conducta del seguidor. Al mismo tiempo, la influencia del lder no estara
aislada de otras influencias, pudiendo incluso efectuarse de manera bidireccional o
integrarse en un proceso colectivo de construccin de significados.

La teora actual sobre el liderazgo transformacional ha llegado a establecer que, para
que exista influencia de un lder sobre los seguidores, se requiere de la convergencia de
factores asociados a las ideas de carisma o atractivo como modelo de identidad,
consideracin por la individualidad del seguidor, estimulacin de la capacidad de anlisis
y desarrollo intelectual, as como tambin de supervisin y desarrollo de capacidades.
En los modelos estos factores estn descritos de manera general y no se discrimina
entre las acciones y elementos contextuales a los que estaran asociados.

En la medida que el liderazgo implica una influencia sobre creencias y valores que
afectan la identidad, es posible establecer una relacin con la idea de relacin de ayuda
y especficamente con los procesos de coaching y mentoring, con los cuales parece
haber considerable superposicin, al menos en lo que tiene que ver con las categoras
conductuales implementadas por el sujeto en posicin de influencia, ya sea lder o
coach. Esta similitud entre liderazgo y coaching aporta una visin de proceso y acciones
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especficas sobre los modelos de liderazgo, que al estar descritos en trminos de
factores o conductas carecen de la perspectiva de proceso que se puede observar en
modelos como los de Egan (1982) o Natale y Diamante (2005).