EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Y SU IMPLEMENTACIN EN UNA
ORGANIZACIN DEPORTIVA
23 de Junio de 2009
Jordi Vias
2
CONTENIDOS
1. Qu es un Cuadro de Mando Integral?
2. Los 10 pasos para la construccin de un CMI
3. El Sistema de Gestin Integral
4. La implantacin de un CMI
5. Conclusiones
6. Bibliografa
3
1
QU ES UN CUADRO DE MANDO
INTEGRAL?
4
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (CMI)
Es una herramienta que permite transformar la estrategia en
objetivos operativos, es decir, en acciones especficas a realizar.
En qu se basa?
Lo que no se puede medir no se puede evaluar, lo que no se
evala se acaba no haciendo (o se deja de hacer).
Un nico indicador, o grupo de indicadores de una misma rea
(ej. econmica), no permiten orientar la organizacin hacia lo
que le es crtico.
Da a conocer la estrategia a todos los niveles de la organizacin.
Fundamental en las organizaciones deportivas!
5
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Nacimiento (principios aos 90)
Con la llegada de los sistemas de informacin, la gestin
de los servicios obliga a competir y profesionalizarse
teniendo en cuenta
Elementos tangibles Elementos intangibles
Mquinas de fitness
Caractersticas de la instalacin
Servicios deportivos novedosos
Relacin de la organizacin con las
nuevas tecnologas
Estrategias de fidelizacin
Clima laboral
Ejemplos en una instalacin deportiva:
6
Para evaluar los elementos tangibles era suficiente con
indicadores econmicos y financieros.
Para evaluar elementos intangibles se requieren
indicadores complementarios.
El CMI nace como instrumento para complementar los
indicadores econmicos y financieros utilizados
habitualmente.
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Nacimiento (principios aos 90)
7
El CMI considera la organizacin desde diferentes puntos de vista:
PERSPECTIVAS
Financiera
Comercial o Clientes
Procesos internos
Aprendizaje y Desarrollo
Indicadores Objetivos
Perspectiva FINANCIERA
Indicadores Objetivos
Perspectiva APRENDIZAJE
Y DESARROLLO
Indicadores Objetivos
Perspectiva COMERCIAL
Indicadores Objetivos
Perspectiva
PROCESOS INTERNOS
Se podrn agregar otras
perspectivas en funcin del
entorno y de la
organizacin.
Fuente: Norton & Kaplan
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Nacimiento (principios aos 90)
8
Con la implantacin del CMI en diferentes organizaciones, este
instrumento ha ido evolucionando como solucin a una de las
grandes deficiencias de los sistemas de gestin actuales:
La incapacidad de vincular las estrategias a largo plazo
con las actuaciones a corto plazo
Motivos
Los indicadores econmico-
financieros solamente ofrecen
informacin histrica y a corto plazo.
PERSPECTIVAS del CMI
Permitirn tener una visin global
de la organizacin y vincular la
estrategia con la gestin operativa.
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Evolucin (finales aos 90)
9
El CMI ha seguido evolucionando intentando encontrar relaciones
causa-efecto entre los indicadores de las diferentes perspectivas.
Indicadores inductores / Indicadores de resultado
Financiera
Clientes/Usuarios
Perspectivas
Procesos internos
Aprendizaje y Crecimiento
MAPAS ESTRATGICOS
EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Evolucin (principios aos 00)
10
EL CMI EN EL SECTOR PBLICO y CLUBS/ASOCIACIONES
Administraciones con un grado de proximidad mxima al ciudadano.
Ej. Ayuntamientos y Clubs
Fuente: Hovrth & Partners, adaptado
Cmo nos
debemos
presentar ante
nuestros
clientes?
Indicadores Objetivos
Perspectiva de CLIENTES
Cmo nos
debemos
presentar ante
nuestros
clientes?
Indicadores Objetivos
Perspectiva de CLIENTES
Qu objetivos
financieros
debemos
conseguir?
Indicadores Objetivos
Perspectiva FINANCIERA
Qu objetivos
financieros
debemos
conseguir?
Indicadores Objetivos
Perspectiva FINANCIERA
En qu
procesos/
actividades
debemos ser
mejores?
Indicadores Objetivos
Perspectiva de PROCESOS
En qu
procesos/
actividades
debemos ser
mejores?
Indicadores Objetivos
Perspectiva de PROCESOS
Cmo
conseguiremos
la capacidad
para canviar y
mejorar?
Indicadores Objetivos
Perspectiva de
DESARROLLO Y
APRENDIZAJE
Cmo
conseguiremos
la capacidad
para canviar y
mejorar?
Indicadores Objetivos
Perspectiva de
DESARROLLO Y
APRENDIZAJE
11
2
LOS 10 PASOS PARA LA
CONSTRUCCIN DE UN
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
12
Formulacin
de la
estrategia
Diagnstico
organizativo
por
perspectivas
Construccin del
Cuadro de Mando
Integral
Implantacin del
Cuadro de Mando
Integral
Perspectivas
3
Objetivos
estratgicos
4
Indicadores
estratgicos
Mapa estratgico
Concrecin de las
metas
Diagnstico
organizativo
global
2
5
6
7
Evaluacin
Identificacin de
los proyectos
operativos
(gestin operativa)
Asignacin de
responsables y
responsabilidades
1
8
9
10
LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIN
DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
I II III
13
Formulacin
de la
estrategia
Diagnstico
organizativo
por
perspectivas
Construccin del
Cuadro de Mando
Integral
Implantacin del
Cuadro de Mando
Integral
Perspectivas
3
Objetivos
estratgicos
4
Indicadores
estratgicos
Mapa estratgico
Concrecin de las
metas
Diagnstico
organizativo
2
5
6
7
Evaluacin
Identificacin de
los proyectos
operativos
(gestin operativa)
Asignacin de
responsables y
responsabilidades
1
8
9
10
LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIN
DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
I II III
14
DIAGNSTICO ORGANIZATIVO GENRICO
La evaluacin de la situacin actual y pasada de la organizacin es un
primer aspecto esencial para la formulacin de la estrategia.
El primer paso para formular la estrategia es el anlisis interno de la
organizacin y de su entorno ms prximo.
Se deber centrar en aquellos aspectos realmente relevantes para la
gestin de la organizacin.
Diagnstico
organizativo
Anlisis
interno
Anlisis
externo
Auditora interna
Personas (RRHH)
Docs. de la propia organizacin
ABC clientes
Herramientas
Anlisis del entorno
Anlisis competitivo
Ciclo de vida del producto
Matriz BCG
Benchmarking
15
Entorno
Estructura y
Cultura
Organizativa
Segmentacin
en Grupos
Homogneos
Descripcin
puestos de
trabajo
VA: Valoracin
actual de los
puestos
VF: Valoracin
futura de los
puestos
Perfil terico
del puesto
de trabajo
VA: Evaluacin
del rendimiento
VF: Anlisis del
potencial
Perfil real o
actual puesto
de trabajo
Flujo:
Reclutamiento,
seleccin e
incorporacin.
Plan de carrera
Desvinculacin
Compensacin:
Retribucin
Benef. sociales
Cond. trabajo
Conocimiento:
Formacin
Acompaamiento
Equipos
Relac. humanas:
Relac. sindicales
Comunicacin
Participacin
ESTRATEGIA ANLISIS PUESTOS DE TRABAJO POLTICAS DE RRHH
ANLISIS DE LAS PERSONAS
3
6
1
2
4
7
5
8
9
ANLISIS PERSONAS (RRHH)
16
Entorno
Estructura
Cultura
Segmentacin
en Grupos
Homogneos
Descripcin
puestos de
trabajo
VA: Valoracin
actual de los
puestos
VF: Valoracin
futura de los
puestos
Perfil terico
del puesto
de trabajo
VA: Evaluacin
del rendimiento
VF: Anlisis del
potencial
Perfil real o
actual puesto
de trabajo
Flujo:
Reclutamiento,
seleccin e
incorporacin.
Plan de carrera
Desvinculacin
Compensacin:
Retribucin
Benef. Sociales
Condiciones
trabajo
Conocimiento:
Formacin
Acompaamiento
Equipos
Relac. humanas:
Rel. sindicales
Comunicacin
Participacin
ESTRATEGIA ANLISIS PUESTOS DE TRABAJO POLTICAS DE RRHH
ANLISIS DE LAS PERSONAS
3
6
1
2
4
7
5
8
9
COHERENCIA HORIZONTAL
C
O
H
E
R
E
N
C
I
A

V
E
R
T
I
C
A
L
ANLISIS PERSONAS (RRHH)
17
Procesos de anlisis HERRAMIENTAS
Polticas de RRHH
GESTIN
Coherencia Horizontal:
Entre Estrategia Anlisis Polticas
Coherencia Vertical:
En los procesos de anlisis y en las polticas de RRHH
ANLISIS PERSONAS (RRHH)
18
Formulacin
de la
estrategia
Diagnstico
organizativo
por
perspectivas
Construccin del
Cuadro de Mando
Integral
Implantacin del
Cuadro de Mando
Integral
Perspectivas
3
Objetivos
estratgicos
4
Indicadores
estratgicos
Mapa estratgico
Concrecin de las
metas
Diagnstico
organizativo
global
2
5
6
7
Evaluacin
Identificacin de
los proyectos
operativos
(gestin operativa)
Asignacin de
responsables y
responsabilidades
1
8
9
10
LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIN
DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
I II III
19
CARACTERSTICAS DE LAS PERSPECTIVAS
Perspectivas
Financiera
Comercial o de los clientes
Procesos internos
Aprendizaje y Desarrollo
Externas
Los colectivos que la
representan son externos
a la organizacin
Internas
Los colectivos que la
representan son internos
a la organizacin
20
Formulacin
de la
estrategia
Diagnstico
organizativo
por
perspectivas
Construccin del
Cuadro de Mando
Integral
Implantacin del
Cuadro de Mando
Integral
Perspectivas
3
Objetivos
estratgicos
4
Indicadores
estratgicos
Mapa estratgico
Concrecin de las
metas
Diagnstico
organizativo
global
2
5
6
7
Evaluacin
Identificacin de
los proyectos
operativos
(gestin operativa)
Asignacin de
responsables y
responsabilidades
1
8
9
10
LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIN
DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
I II III
21
ESTRATEGIAS DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA
Ciclos de negocio de una organizacin
1. Fase de CRECIMIENTO
Objetivo principal: Incrementar ventas.
Lanzamiento de nuevos productos.
Econmicamente se asume que es una etapa de prdidas.
2. Fase de MANTENIMIENTO
Objetivo principal: Mxima rentabilidad con la menor inversin.
Es la que se encuentran la mayora de organizaciones que se dedican a la
gestin de equipamientos deportivos.
El resto de objetivos se desarrollan alrededor de la rentabilidad
econmica y al crecimiento del volumen de negocio (en este caso
mediante ms inversiones).
3. Fase de MADUREZ
Objetivo principal: maximizar el retorno del flujo de caja.
Se persigue la recoleccin de los frutos producto de las inversiones
realizadas.
22
ESTRATEGIAS DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA
Estrategia genrica a escoger por la organizacin
Estrategia de crecimiento
Estrategia de mejora de la rentabilidad
Ciclo de
negocio de la
organizacin
Estrategia genrica
seleccionada por la
organizacin
Objetivos de
la perspectiva
financiera
La determinacin de los objetivos en la perspectiva financiera
depender de la estrategia genrica seleccionada y de los
resultados del diagnstico organizativo
23
ESTRATEGIAS DE LA PERSPECTIVA COMERCIAL
3 estrategias:
Compitiendo en base a...
Concentracin o Enfoque
Segmento en
concreto
Liderazgo en costes Diferenciacin
Todo el sector
Costes bajos
Carcter nico del producto percibido
por el cliente
Porter, M.
24
La estrategia a seguir comercialmente marcar el camino a seguir
para las perspectivas de Procesos internos y de Aprendizaje y
Desarrollo.
Para concretar las estrategias de los procesos internos se utilizar el
concepto de cadena de valor (Michael Porter).
ESTRATEGIAS DE LA PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
Cadena de valor: Son aquellos procesos/actividades que crearan valor a
nuestros clientes.
Tipo de actividades
de la cadena de
valor
Procesos clave: Son todas aquellas
actividades que se producen en presencia
directa del cliente.
Procesos de apoyo: Son aquellas
actividades que no se producen en contacto
directo con el cliente y, por tanto, que son de
apoyo a los procesos clave.
25
La cadena de valor
ESTRATEGIAS DE LA PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
1 2 3 4 5
Identificacin
de las
necesidades
de los clientes
Las necesidades
de los clientes
estn
satisfechas
Procesos de
innovacin
Procesos
operativos
Procesos
de venta
Procesos de apoyo
1. Identificacin del mercado
2. Creacin de la oferta del servicio
3. Produccin de los servicios
4. Entrega de los servicios
5. Servicios post-venda
De entre todos los procesos clave se debern seleccionar aquellos que sean
coherentes con la estrategia competitiva comercial:
Estrategia de Diferenciacin ......................... Procesos de innovacin
Estrategia de Liderazgo en costes ............... Procesos operativos
Estrategia de Concentracin o Enfoque .... Procesos de venta
26
ESTRATEGIAS DE LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO
El desarrollo de esta perspectiva facilita los medios necesarios para llegar a los
objetivos de las otras 3 perspectivas.
Se fundamenta en la correcta seleccin, formacin y motivacin del personal.
Entorno
Estructura
Cultura
Segmentacin
en Grupos
Homogneos
Descripcin
puestos de
trabajo
VA: Valoracin
actual de los
puestos
VF: Valoracin
futura de los
puestos
Perfil
terico del
puesto de
trabajo
VA: Evaluacin
del rendimiento
VF: Anlisis del
potencial
Perfil real o
actual puesto
de trabajo
Flujo:
Reclutamiento,
seleccin e
incorporacin.
Plan de carrera
Desvinculacin
Compensacin:
Retribucin
Benef. Sociales
Condiciones
trabajo
Conocimiento:
Formacin
Acompaamiento
Equipos
Relac. humanas:
Rel. sindicales
Comunicacin
Participacin
ESTRATEGIA ANLISIS PUESTOS DE TRABAJO POLTICAS DE RRHH
ANLISIS DE LAS PERSONAS
3
6
1
2
4
7
5
8
9
27
El conocimiento dentro de la empresa
se puede y se debe gestionar
Coaching o
Mentoring
Proyecto o
Teaming
Formacin Conceptualizacin
D
e
n
t
r
o

l
a

o
r
g
a
n
i
z
a
c
i

n
F
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a

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e

l
a

o
r
g
a
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i
z
a
c
i

n
Transmisin Creacin
Conocimiento
C
o
n
o
c
i
m
i
e
n
t
o
ESTRATEGIAS DE LA PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y DESARROLLO
28
Formulacin
de la
estrategia
Diagnstico
organizativo
por
perspectivas
Construccin del
Cuadro de Mando
Integral
Implantacin del
Cuadro de Mando
Integral
Perspectivas
3
Objetivos
estratgicos
4
Indicadores
estratgicos
Concrecin de las
metas
Diagnstico
organizativo
global
2
5
6
7
Evaluacin
Identificacin de
los proyectos
operativos
(gestin operativa)
Asignacin de
responsables y
responsabilidades
1
8
9
10
LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIN
DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
I II III
Mapa estratgico
29
INDICADORES ESTRATGICOS
Despus de la identificacin de los objetivos estratgicos, se
deber medir la consecucin de stos: Indicadores estratgicos.
INDICADORES
INDUCTORES, miden las acciones que se realizan
para conseguir los objetivos.
Ej. Horas de formacin interna.
RESULTADO, miden el grado de obtencin de
resultados.
Ej. Incremento de las altas mensuales en el centro.
Un Cuadro de Mando Integral debe contar con los 2 tipos de
indicadores.
30
CARACTERSTICAS
Deben ser claros, sin ambigedades.
Deben mantener siempre el mismo nombre y forma de
medirse en el centro.
Los indicadores definidos deben cubrir la totalidad de los
mibtos en los que trabaja la organizacin.
Deben estar conectados claramente y lgicamente entre ellos.
Conseguir el dato del indicador debe ser una tarea sencilla.
INDICADORES ESTRATGICOS
31
REPRESENTACIN DE LOS INDICADORES ejemplo
OBJETIVO INDICADOR NOMBRE TIPO MEDIDA
PERODO
MEDICIN
META
<3 3-4,9 5 o >
Descripcin
Frmula
asociada
Responsable
OBJETIVO INDICADOR NOMBRE TIPO MEDIDA
PERODO
MEDICIN
META
Descripcin
Frmula
asociada
Responsable
OBJETIVO INDICADOR NOMBRE TIPO MEDIDA
PERODO
MEDICIN
META
Descripcin
Frmula
asociada
Responsable
valores
indicativos
En porcentaje Mensual
5%
Incremento
ingresos
De
resultado
F-01 F-01.01
Incremento de los ingresos en relacin al
mes anterior.
(F-01.03/F-01.02)*100
F-01 F-01.02
Ingresos este
mes
Inductor
F-01 F-01.03
Incremento de
este mes
Inductor
Ingresos operativos este mes - Ingresos
operativos el mes anterior
4.000
80.000
En Mensual
En Mensual
Ingresos operativos obtenidos este mes.
Diferencia entre los ingresos operativos
obtenidos lel presente mes y el anterior
32
EL MAPA ESTRATGICO
Es el conjunto de objetivos estratgicos ordenados en
las cuatro perspectivas y conectados por medio de
relaciones causa-efecto.
Ser interesante contar con pocos objetivos
estratgicos y relaciones causa-efecto muy claras.
Es el principal instrumento para comunicar de forma
visual y rpida la estrategia de la organizacin al resto
de trabajadores.
33
Recursos
Procesos
internos
Clientes
Estrategia
Obj. 1
Destinar recursos a un
programa de actividades
deportivas puntuales
Obj. 2
Identificar a un
responsable del
programa
Obj. 3
Definir la
produccin del
servicio (proceso)
Obj. 4
Diversificar el
programa deportivo
para el usuario
Obj. 5
Ofrecer
actividades para
todas las edades
Obj. 6
Aumentar el
nmero de usuarios
Obj. 7
Mejorar el ndice
de satisfaccin
MAPA ESTRATGICO ejemplo 1
34
MAPA ESTRATGICO
Indicadores asociados a cada objetivo
O1. Destinar recursos a un programa de actividades
deportivas puntuales
I1.1 destinados a cada una de las actividades.
O4. Diversificar el programa deportivo para el usuario
I4.1 Nmero de actividades mensuales nuevas.
O5. Ofrecer actividades para todas las edades
I5.1 % de actividades por franjas de edad.
O6. Aumentar el nmero de usuarios
I6.1 Nmero de altas mensuales.
O7. Mejorar el ndice de satisfaccin
I7.1 Resultados en la encuesta de satisfaccin anual.
I7.2 ndice de rotacin mensual.
35
MAPA ESTRATGICO ejemplo 2
Objetivo Indicador Meta Responsable Iniciativa Presupuesto
Incremento anual
ingresos
+25%
% ingresos por nuevos
servicios
30%
Incremento del consumo
interno/cliente
+10%
Mejora en la retencin
de clientes
5%
Comunicacin incidiendo
en los segmentos
potenciales
1 mes
Disear
material
grfico
-
Tiempo requerido para
hacer efectivos los
servicios
3 meses
Creacin de
un equipo de
mejora
-
Formacin
complementrea
especfica
20 horas
Inscripcin a
cursos de
formacin
-
Retencin del personal
'clave' en estos servicios
95%
Retribucin
variable
(incentivos)
-
-
Cuadro de Mando Integral
Mapa estratgico
Plan de accin
Incremento de
ingresos por el
lanzamiento de nuevos
servicios.
P
e
r
s
p
e
c
t
i
v
a

F
i
n
a
n
c
i
e
r
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t
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r
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o
s
Presupuesto total
P
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p
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c
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i
v
a

A
p
r
e
n
d
i
z
.

y

D
e
s
a
r
r
o
l
l
o
Satisfacer las
necesidades de los
actuales clientes.
Acelerar el desarrollo
de 2 nuevos servicios.
Formar interna y
externamente a las
personas que
participarn en estos
nuevos servicios.
Incremento
ingresos
Servicios
Servicios
Desarrollo
interno de los
nuevos
servicios
Plantilla
estable y
formada
36
Concrecin de las
metas
Formulacin
de la
estrategia
Diagnstico
organizativo
por
perspectivas
Construccin del
Cuadro de Mando
Integral
Implantacin del
Cuadro de Mando
Integral
Perspectivas
3
Objetivos
estratgicos
4
Indicadores
estratgicos
Mapa estratgico
Diagnstico
organizativo
global
2
5
6
7
Evaluacin
Identificacin de
los proyectos
operativos
(gestin operativa)
Asignacin de
responsables y
responsabilidades
1
8
9
10
LOS 10 PASOS PARA LA CONSTRUCCIN
DE UN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
I II III
37
LAS METAS
Definicin:
Es el valor que se desea obtener para un indicador.
Caractersticas:
Tienen que ser concretas
Medibles
Realistas
Relevantes
Con perodos de medicin y finalizacin
Utilidad:
Es un aspecto fundamental ya que:
Aqu se designa al responsable de cada objetivo
Se asumen compromisos
Se fijan las fechas de medicin y trminos para conseguir los objetivos
38
3
EL SISTEMA DE GESTIN
INTEGRAL
39
Llevar a trmino las acciones
GESTIN
Plan operativo
Presupuestos
Cuentas de
resultados
previsionales
Planes de
actividades
Plan estratgico
Mapa
estratgico
Cuadro Mando
Integral
MODELO DE SISTEMA DE GESTIN INTEGRAL
REDACTAR LA ESTRATEGIA
Definir misin, visin y valores.
Realizar anlisis estratgico.
Formular la estrategia.
IMPLANTAR LA
ESTRATEGIA
Definir los objetivos
estratgicos.
Seleccionar indicadores
Seleccionar iniciativas
estratgicas.
PLAN OPERACIONES
Mejorar los procesos
clave.
Implantar el plan
comercial.
Planificar la capacidad
de los recursos.
Preparar presupuestos.
EVALUAR Y ADAPTAR
LA ESTRATEGIA
Realizar anlisis de
viabilidad.
Programar sesiones de
correlacin con la
estrategia.
Examinar nuevas
estrategias.
MONITORIZAR Y
APRENDER
Programar revisiones
de la estrategia.
Programar revisiones
de la operativa.
resultados
resultados
indicadores
resultado
indicadores
resultado
1F
a
s
e
2
F
a
s
e
3F
a
s
e
4
F
a
s
e
5
F
a
s
e
40
4
LA IMPLANTACIN DEL CMI
41
1 2 3 4
Tiempo (meses)
Diagnstico organizativo
global clasificando los
resultados en las
diferentes perspectivas.
1a. Diagnstico
organizativo
meses 1 y 2
Cada directivo recibe
informacin y material
relevante sobre el CMI.
1b. Preparacin
meses 1 y 2
Sesin de trabajo grupal
para la presentacin del
diagnstico organizativo y
propuesta de los indicadores
seleccionados.
2. Presentacin del
diagnstico organizativo
mes 3
Se trabaja con los
directivos y cargos
intermedios la visin, la
estrategia y el borrador
del CMI.
3. Primer borrador
del CMI
mes 4
LA IMPLANTACIN DE UN CMI EN UNA ORGANIZACIN
42
5 6 7
Tiempo (meses)
Profundizacin en el borrador
del CMI corporativo y
desarrollo del CMI en cada
instalacin y para los servicios
centrales.
4. Concrecin del CMI
meses 5 y 6
Se consensua el CMI
definitivo tanto corporativo
como de las instalaciones con
la Direccin Gral. del Grupo.
5a. Presentacin del CMI
a la Direccin General
mes 7
Se realiza una presentacin a
todos los trabajadores del
Grupo para dar a conocer el
CMI corporativo y de las
diferentes instalaciones.
5b. Presentacin del CMI
definitivo
mes 7
LA IMPLANTACIN DE UN CMI EN UNA ORGANIZACIN
43
8 12
Tiempo (meses)
Se planifica y se implementa
el CMI de manera que se
recoja la informacin y se
comunique en la organizacin.
6. Implantacin del CMI
meses 8 a 12
Se propone crear un esquema de
revisiones peridicas mensuales
inicialmente y trimestrales
despus, en las que se revise y se
documente la informacin del CMI.
7. Revisiones peridicas
aos 2 y 3
n+2
LA IMPLANTACIN DE UN CMI EN UNA ORGANIZACIN
44
5
CONCLUSIONES
45
El sector deportivo se encuentra en un entorno muy cambiante,
por tanto la planificacin a medio-largo plazo resulta
fundamental.
En los diferentes mbitos del sector deportivo (pblico-
asociativo-comercial) existen manifiestas resistencias a llevar a
trmino procesos de planificacin ms all de un ao
(temporada).
Un proceso de planificacin estratgica en la actualidad hace
indispensable que sus iniciativas puedan traducirse en tareas
operativas.
Las organizaciones deben dejar de basar su toma de decisiones
en informacinn econmico-financiera, sin tener en cuenta otros
aspectos que son los que provocan los resultados conmicos.
CONCLUSIONES
46
El CMI es un instrumento que permite operativizar los
objetivos estratgicos de la organizacin a travs de
indicadores de diferentes perspectivas.
En esta operativizacin, lo ms relevante es la relacinn
causa-efecto entre los objetivos estratgicos planteados.
La construccin del CMI debe asumirse como un nuevo
proyecto en la organizacin pero su mantenimiento y
evolucin es un proceso continuo en el tiempo.
La construccin de un CMI puede durar entre 4 y 6 meses
en una organizacin (Norton & Kaplan).
CONCLUSIONES
47
REFLEXIN EN LA IMPLANTACIN
La implantacin de un Plan Estratgico en la organizacin
pueden suponer grandes cambios para las personas que
trabajan en ella
Los cambios alteran la cultura de la organizacin
y provocan inseguridad
La inseguridad es la base de la resistencia al cambio
LA RESISTENCIA AL CAMBIO
48
De un mal lder, sus seguidores dicen: era un mal lder
De un buen lder, sus seguidores dicen: era un buen lder
De un mejor lder, sus seguidores dicen: lo hemos hecho nosotros solos
Confucio
CONCLUSIONES
49
6
BIBLIOGRAFA
50
BIBLIOGRAFA
Libros
Kaplan & Norton (2002) Mapas estratgicos. Ed. Gestin 2000. Barcelona.
Kaplan & Norton (2000) Cmo utilizar el Cuadro de Mando Integral. Ed. Gestin 2000.
Barcelona.
Kaplan & Norton (1998) Cuadro de Mando Integral. Ed. Gestin 2000. Barcelona.
Niven (2002) El Cuadro de Mando Integral paso a paso. Ed. Gestin 2000. Barcelona.
Especialmente: Cap. 13 - El Cuadro de Mando Integral en el sector pblico y en
empresas sin nimo de lucro. Pgs. 375-400.
Horvath & Partners (2003) Dominar el Cuadro de Mando Integral. Ed. Gestin 2000.
Barcelona.
Especialmente: Cap. 8.2 - Construir un Cuadro de Mando Integral a medida para la
administracin pblica. Pgs. 452-477.
Pginas web
www.thepalladiumgroup.com
www.apqc.org
www.hbr.org
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Artculos
Kaplan & Norton (1992) The Balanced Scorecard: measures that drive performance a
Harvard Business Review, gen-feb 1992.
Kaplan & Norton (1993) Putting the Balanced Scorecard to work a Harvard Business
Review, sept-oct. 1993.
Kaplan & Norton (1996) Using the Balanced Scorecard as a strategic management
system a Harvard Business Review, gen-feb 1996.
Kaplan & Norton (2001) Having trouble with your strategy? Then map it! a Harvard
Business Review, gen-feb 2001.
Vivas (1998) La prctica del Cuadro de Mando Integral en organismos pblicos a
Harvard Desuto Finanzas y Contabilidad, mar-abr 1998.
Rodrguez & Ortiz (2002) El Cuadro de Mando Integral y su aplicacin al control de la
gestin en las administraciones pblicas a Harvard Deusto Finanzas y Contabilidad, nov-
dic 2002.
Alonso (2004) El Cuadro de Mando Integral en una pequea empresa a Harvard Deusto
Finanzas y Contabilidad, jul-ago 2004.
BIBLIOGRAFA
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Jordi Vias Fort
Socio-Director
itik consultora deporte y ocio, sl
Mallorca 77 Ent. 3
08029 Barcelona
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