RESUMEN

La presente investigacin terica tiene como objetivo brindar algunos de los conceptos
necesarios que permitan la comprensin de lo que abarca la tcnica de "justo a tiempo".
Mediante los sistemas JIT se intentan reducir la ineficiencia y el tiempo improductivo de los
sistemas de produccin, a fin de mejorar continuamente dichos procesos y la calidad del
producto o servicio correspondiente. Un sistema de JIT incluye una estrategia de flujo de lnea
para lograr una produccin de alto volumen a bajo costo. Tiene como objetivo un procesamiento
continuo, sin interrupciones de la produccin.
Esta tcnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de
empresa, ya que su filosofa est definitivamente muy orientada al mejoramiento continuo, a
travs de la eficiencia en cada uno de los elementos que constituyen el sistema de empresa,
(proveedores, proceso productivo, personal y clientes).
El principio del Just in Time es eliminar fuentes de prdida industrial consiguiendo la
cantidad correcta de materiales brutos y produciendo la cantidad correcta de productos en el
lugar y en el momento correcto. El propsito principal de esta investigacin es proporcionar
informacin sobre el Just In Time o Justo a Tiempo, ya que trata sobre lo que debe hacer una
empresa antes de tratar de implementar esta filosofa Industrial, la cual se basa en producir las
unidades necesarias, en las cantidades necesarias en el momento necesario con la calidad
requerida. JUST IN TIME es un acercamiento a lograr la excelencia en la reduccin o
eliminacin del total de prdidas (Las actividades que no agregan valor).















I. INTRODUCCIN
El Justo a Tiempo es ms que una filosofa creada por los japoneses en los aos 70's en busca de
la Calidad. El principio fundamental en el que se basa el Justo a Tiempo es precisamente la
eliminacin de todos aquellos aspectos que le involucren a la organizacin un desperdicio, el
cual significa un costo, por lo que precisa de realizar todas aquellas actividades necesarias que
permitan aprovechar todos los recursos y que a su vez permitan a las empresas alcanzar la
excelencia, ser productivo y competitivo.
Taiichi Ohno, el hombre que fue pionero de la implantacin Justo a Tiempo en Toyota,
desarroll este concepto dada la necesidad de tener un sistema eficiente de producir pequeas
cantidades de automviles, de diferentes modelos.
Los sistemas de produccin conocidos como JIT (Just In Time, Justo a tiempo) han tenido un
auge sin precedentes durante las ltimas dcadas. As, despus del xito de las compaas
japonesas durante los aos que siguieron a la crisis de los setenta, investigadores y empresas de
todo el mundo centraron su atencin en una forma de produccin que, hasta ese momento, se
haba considerado vinculada con las tradiciones tanto culturales como sociales de Japn y, por
tanto, muy difcil de implantar en industrias no japonesas.

Sin embargo, ms tarde qued demostrada que la puesta en prctica de los principios y tcnicas
que sostenan los sistemas de produccin JIT requeran un profundo cambio en la filosofa de
produccin, pues no tenan como requisito imprescindible una forma de sociedad especfica.
























II. JUSTO A TIEMPO

2.1 ANTECEDENTES

Justo A Tiempo o Just in Time fue desarrollado en los aos 70s por Toyota inicialmente, para
despus trasladarse a muchas otras empresas en Japn y del mundo, ha sido el mayor factor de
contribucin al impresionante desarrollo de las empresas Japonesas. Esto ha propiciado que las
empresas de otras latitudes se interesen por conocer como es esta tcnica.

La primera razn que est detrs de este concepto, es que puede reducir inventarios, tiempos y
costos de produccin, as como mejorar la calidad de los productos y servicios.

La idea bsica del Justo a Tiempo es producir un artculo justo a tiempo para que este sea
vendido o utilizado por la siguiente estacin de trabajo en un proceso de manufactura.

Debido a que el inventaro es considerado la raz de muchos problemas en las operaciones, este
debe ser eliminado o reducido al mnimo.

El justo a Tiempo puede reducir la necesidad de inventarios lo bastante para reducir las fuentes
de incertidumbre o disear un sistema ms flexible para enfrentar las necesidades de cambio. De
ah que la orientacin del Justo a Tiempo sea diferente de los sistemas tradicionales.

Para reducir inventarios y producir el artculo conecto en el tiempo exacto, con la cantidad
adecuada, se requiere de informacin acerca del tiempo y el volumen de los requerimientos de
produccin de todas las estaciones de trabajo.

El Justo A Tiempo suministra esta informacin, no a travs de un caro y sofisticado sistema de
cmputo, sino a travs del uso de una orientacin de "pull" (de jalar), en lugar de a orientacin
convencional "push" (de empujar).

La orientacin push comienza con una orden en el centro de trabajo inicial. Una vez que el
trabajo es terminado en la primera estacin de trabajo, este se mueve al siguiente centro de
trabajo, este proceso continua hasta el final de la estacin de trabajo. Como puede advertirse, el
trabajo es disparado al completarse de la estacin precedente y no en relacin a las necesidades
de la siguiente estacin de trabajo.

Por el contrario, en la orientacin "pul" o de jalar, las referencias de produccin provienen del
precedente centro de trabajo. Entonces la precedente estacin de trabajo dispone de la exacta
cantidad para sacar las partes disponibles a ensamblar o agregar al producto. Esta orientacin
significa comenzar desde el final de la cadena de ensamble e ir hacia atrs todos los
componentes de la cadena productiva, incluyendo proveedores y vendedores. De acuerdo a esta
orientacin una orden es disparada por la necesidad de la siguiente estacin de trabajo y no es
un artculo innecesariamente producido.

La orientacin "pul" es acompaada por un sistema simple de informacin llamado KANBAN
que es una tarjeta que es pasada de una subscuente estacin de trabajo hacia su precedente y esta
seala una corrida de produccin. As, la necesidad de un inventario para el trabajo en proceso
se ve reducida por el empalme ajustado de la etapa de fabricacin. Esta reduccin ayuda a sacar
a la luz cualquier prdida de tiempo o de material, el uso de refacciones defectuosas y la
operacin indebida del equipo.

Con el Justo a Tiempo, el ensamblado general de produccin dicta el ritmo y los requerimientos
de produccin para los procesos precedentes.

No obstante, la programacin del ensamble debe ser tan "suave" y repetitiva como sea posible.
Cualquier fluctuacin en la mezcla de artculos producidos en el proceso general, podra generar
variaciones en los requerimientos de produccin de las estaciones precedentes. Variaciones
grandes en cualquier centro de trabajo, necesitan indeseables grandes inventarios en proceso o
capacidades productivas que permitan enfrentar los picos de demandas.

Ninguno de estos aspectos es permitido en el Justo a Tiempo. Por el contrario, cada artculo se
produce con el mnimo lote de componentes. Adicionalmente, la mezcla del producto terminado
puede ser cambiada peridicamente, hasta mensualmente para adaptarse a las demandas del
mercado.

Debido a que la incertidumbre ha sido eliminada, el control de calidad es esencial para el xito
de la instrumentacin del Justo a Tiempo. Adems, ya que el sistema no funcionar si ocurren
fallas frecuentes y largas, crea la ineludible necesidad de maximizar el tiempo efectivo y
minimizar los defectos. A su vez, se requiere de un programa vigoroso de mantenimiento. La
mayora de las plantas japonesas operan con slo dos tumos, lo que permite un mantenimiento
completo durante el tiempo no productivo y tienen como resultado una tasa mucho ms baja de
fallas y deterioro de maquinara que en Estados Unidos

La presin para eliminar los defectos se hace sentir, no en la programacin del mantenimiento,
sino en las relaciones de los fabricantes con los proveedores y en el trabajo cotidiano en lnea.
La produccin de Justo a Tiempo no permite una inspeccin minuciosa de las partes que
arriban. Por ello, los proveedores deben mantener niveles altos de calidad y consistentes, y los
trabajadores deben tener la autoridad para detener las operaciones si identifican defectos u otros
problemas de produccin.

2.2. FILOSOFIA DEL JUSTO A TIEMPO

La filosofa Justo a Tiempo parte de la eliminacin del desperdicio.

Algunos puntos fundamentales son:

- Cero inventaro.
- Cero defectos.
- Utilizacin flexible de mquina / operacin.
- Eliminacin de tiempos de manejo, colas y preparacin.
- Mantenimiento preventivo.
- Tecnologa de grupos.

El eliminar desperdicio no es sencillo ya que muchas veces no lo clasificamos como tal, y en
otras ocasiones no le damos importancia necesaria para cuantificarlo y emprender acciones de
mejora.
Nos debemos preguntar:

- Que estamos haciendo para reducir el desperdicio?
- Cunto tiempo empleamos en eliminar el desperdicio?
- Sabemos cunto de este desperdicio puede ser eliminado?
- Sabemos cunto dinero nos podemos ahorrar por eliminar el desperdicio?

Lo que se fabrica diariamente debe ser igual a lo que se vende diariamente. Para esto se requiere
de una produccin uniforme.

Debemos tener cuidado al decidirnos por un enfoque Justo a Tiempo ya que este no es:

- Programa de inventarios.
- Tcnica de programacin.
- Programa solo para proveedores.
- Nueva moda.
- Proyecto de administracin de materiales.
- Fenmeno cultural.
- Programa que desplaza al MRP.
- Panacea para la administracin deficiente

2.3 PLAN DE PRODUCCION BAJO JUSTO A TIEMPO

Existen 3 decisiones primordiales bajo cualquier sistema de produccin:

- Cundo produzco.
- En que cantidad produzco.
- De que tamao debe ser el margen de seguridad.

La siguiente tabla muestra el cmo se responde estas preguntas bajo el mtodo occidental y el
enfoque Justo a Tiempo. (Tabla)

METODO OCCIDENTAL JUSTO A TIEMPO
1. CUANTO?
DETERMINADO POR LA CENTRAL
BASADO EN LA DEMANDA
ESTIMADA (PUNTO DE ORDEN O
DE ORDEN PLANEADA DE RM)
BASADA EN PRONOSTICOS
EXACTOS
EXPEDIXION DE KANBAN
BASADO EN LA DEMANDA
REAL DEL PROCESO
SUBSECUENTE
2. CUANDO?
INTERCAMBIO ENTRE COSTO DE
INVENTARIO EXTRA Y COSTO DE
INEXISTENCIAS
TAN PEQUEO COMO SEA
POSIBLE
OJETIVO = 0
3. MARGEN DE SEGURIDAD
INTERCAMBIO ENTRE COSTO DE
PREPARACION Y COSTO DE
CARGA
TAN PEQUEO COMO SEA
POSIBLE
OBJETIVO = 1 PIEZA





2.4) OBJETIVOS.
As, el objetivo de partida de los sistemas JIT, se traduce en la eliminacin del despilfarro; es
decir, en la bsqueda de problemas y en el anlisis de soluciones para la supresin de
actividades innecesarias y sus consecuencias, como son:
Sobreproduccin (fabricar ms productos de los requeridos).
Operaciones innecesarias (que se tratan de eliminar mediante nuevos diseos de
productos o procesos).
Desplazamientos (de personal y de material).
Inventarios, averas, tiempos de espera, etctera.
El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

Poner en evidencia los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.
FIGURA 5.1. LOS 4 PILARES DEL JIT
El concepto de eliminacin del despilfarro conlleva dos aspectos fundamentales de la filosofa
JIT:
El enfoque proactivo, que consiste en la bsqueda de problemas antes de que sus
consecuencias se manifiesten espontneamente. Dicho enfoque se refuerza mediante
las iniciativas de mejora continua en todas las reas del sistema productivo.
La desagregacin del objetivo general de la filosofa JIT en objetivos que afectan a
todos los aspectos de la produccin, y que dan lugar a diversas formas de actuacin
recogidas en las tcnicas de produccin JIT.

Conseguir este objetivo supone la minimizacin del tiempo total necesario desde el comienzo de
la fabricacin hasta la facturacin del producto.

Otros objetivos del sistema JIT son mejorar la competitividad de la empresa y reducir los costos,
eliminar todos los desperdicios (todo lo que sea distinto de los recursos mnimos de materiales,
mquinas y mano de obra que se necesitan para agregar valor al producto).

Otros objetivos (A corto plazo y a largo plazo) son:

1. Identificar y contestar a las necesidades de los consumidores. Las necesidades de clientes y
necesidades parecen ser ahora el enfoque mayor para negocio, este objetivo ayudar a la
empresa a conocer que es lo que quiere el cliente y lo que se requiere para producir.

2. La relacin costo / calidad ptima. La organizacin debe enfocarse en tener un proceso
de produccin de cero-defecto. Aunque parece ser poco realista, a la larga, eliminar una
cantidad grande de recursos y esfuerzos de inspeccin, el re-trabajo y la produccin de gnero
desertado.

3. Reducir basuras no deseadas. Debe eliminarse todo aquello que no de valor adicional a
nuestro productos.

4. Desarrolle una relacin fiable entre los proveedores. Una relacin buena y a largo plazo entre
la organizacin y sus proveedores ayuda a manejar un proceso ms eficaz en planificacin del
inventario, planificacin de material y sistemas de entrega. Tambin asegurar que el suministro
es estable y disponible en cuanto se necesite.
5. El plan de la planta ser por aumentar al mximo la eficacia. El plan de planta es esencial en
trminos de eficacia industrial y utilidad de recursos.
6. Adoptar el trabajo tnico de obreros japoneses para mejora continua. Comprometa una
mejora continua a largo plazo a lo largo de la organizacin. Ayudar a la organizacin a
permanecer competitivo a la larga



2.4 METODOLOGIA GENERAL DE IMPLANTACION

El compromiso de la administracin hacia un sistema Justo a Tiempo no asegurar una
transformacin rpida o eficiente hacia a ste. Antes hay que definir los requerimientos bsicos
para emprender un sistema Justo a Tiempo:

- Deber haber un compromiso total desde la alta administracin.
- La alta administracin debe estar apoyando constantemente y de forma visible.
- Se requerir constante publicidad y motivacin para conservar el entusiasmo.
- Se requerir un lder fuerte en la lnea de fuego.
- Se requerir un programa de educacin amplio en la compaa acerca de los principios bsicos
del sistema de produccin Justo a Tiempo.
- Se requerir un presupuesto. Sin embargo rpidamente se formarn recursos propios cuando el
inventaro y los tiempos de preparacin sean reducidos.

Es necesario establecer que todos deben tener tiempo para implementar el Justo A Tiempo. Esto
significa que, adems de ocuparse de sus propios trabajos, deben hacer un esfuerzo extra para
mejorar las cosas. La solucin es nombrar a un lder o campen del Justo A Tiempo.

Este campen por lo general es una persona que inici o ha estado involucrado con el Justo A
Tiempo, y debe responsabilizarse del entrenamiento, del establecimiento de un programa de
conversin y la formacin de un equipo de conversin con representantes de cada departamento.
Este lder debe tratar con el hecho de que no existen paradigmas por lo que todos persiguen los
mismos objetivos. La mejor manera de sobreponerse a cada problema es a travs de una
experiencia de aprendizaje comn.

Dicho entrenamiento puede ajustarse a cada nivel de la organizacin. Por ejemplo, un grupo
puede asistir a seminarios profesionales fuera de la empresa o a clases internas ofrecidas por
algn experto en el campo. Otras actividades pueden ser la discusin de un libro de Justo A
Tiempo entre un grupo de trabajo o visitar otra compaa que ha implementado el JAT y crear
modelos o simulaciones de lneas de produccin JAT que todos puedan observar. Sin embargo
muchas veces se puede tratar de un competidor el que ha sido favorecido por los beneficios del
JAT, y se puede negar a dar a conocer sus experiencias.

Ninguna empresa est preparada para transformarse instantneamente a produccin JAT. Para
darles a todos los empleados una idea de cmo funciona el sistema JAT en la prctica, la
compaa debe establecer un proyecto piloto de JAT antes de convertir a toda la planta. Este
proyecto, para una empresa con varias lneas de productos, puede llevarse a cabo eligiendo una
lnea de artculos (de preferencia no la ms grande), para implementar el programa piloto. Si
resulta imposible separar una lnea de productos, porque se fabrica uno solo, la implantacin
piloto se puede hacer escogiendo dos operaciones (de preferencia las ltimas dos), para llevarlo
a cabo.

Conforme con el tiempo de la implantacin se aproxima, surge otro problema: un pequeo
grupo de gerentes no puede anticipar todos los cambios detallados que han de tomar lugar en las
operaciones de produccin y otras relacionadas. La solucin ms obvia es involucrar ms gente
en el proceso de implantacin. Los empleados de la lnea de produccin son quienes conocen
perfectamente cmo opera el sistema actualmente y probablemente tengan muchas ideas
valiosas de cmo mejorarlo. Su involucramiento har que se vuelvan ms receptivos al cambio
y les dar un sentimiento de pertenencia del nuevo sistema. Despus de todo, la gente en la lnea
de produccin tiene la mejor informacin sobre cmo el proceso est operando y qu se puede
hacer para mejorarlo.

El ltimo paso importante para implantar JAT debe ser ubicar a la empresa en un proceso de
mejora continua. Una manera es continuar con la reduccin de inventaro entre cada operacin
de la planta. Esta reduccin no solo expone problemas operacionales si no permite que los
departamentos se aproximen ms uno a otro, reduciendo el esfuerzo necesario para mover los
materiales entre ellos y mejorar la comunicacin.

No se puede poner el JAT en su lugar rpidamente y olvidarlo. La implantacin es un
compromiso para trabajar de una nueva forma, una mejor manera que demanda hacer las cosas
bien. Este mtodo no perdonar la falta de atencin para solucionar problemas. Por sobre todo,
el JAT no solo es una forma de reducir inventaro para obtener un mayor rendimiento sobre los
activos, sino un medio para resolver problemas que obstruyen la formacin de una organizacin
de manufactura de excelencia.
Esta metodologa es genrica y describe los pasos por los cuales se implantan sistemas JAT en
una perspectiva global. Los pasos son los siguientes:

1.-Optimizar el flujo del proceso.
2.- Establecer un sistema de calidad total.
3.- Establecer programas de produccin estables.
A.- Implantar sistemas Kanban.
5 - Desarrollar proveedores.
6.- Buscar reducciones de inventarios ms significativas.
7.- Mejorar el diseo de los productos.




Paso 1.- Optimizar el flujo del proceso

Ei JAT requiere de una distribucin de planta que asegure un flujo de trabajo balanceado con un
mnimo de trabajo en proceso. Para esto es necesario:

Operaciones eslabonadas: cada estacin de trabajo es parte de una lnea de produccin, aunque
fsicamente no lo sean.

Balancear la capacidad de cada estacin de trabajo: se logra usando la misma lgica que para la
lnea de ensamble, las operaciones se eslabonan a travs de un sistema "jalar".
.
Mantenimiento preventivo: asegura un flujo continuo en el trabajo.
Reducir tiempos de preparacin/cambios y tamao de lote: ambos estn
Interrelacionados y son la clave para tener un flujo ms suave.
Cambio rpido de herramienta: permiten tamaos de lote pequeos y permiten un flujo suave
de produccin.

En una distribucin de planta por producto:

1.- Nadie hace nada hasta que el producto sea "jalado" desde el final de la lnea.
2.- La programacin se basa en la demanda.
3.- Si alguien toma su producto procesado, vaya hacia atrs y consiga unidades para trabajarlas,
4.- Siempre se tendrn productos que hayan sido completados en su estacin de trabajo.
Mientras que en una distribucin de plantas por proceso:
5.- Se fabrican varios productos en demanda constante.
6.- Los productos pueden ser fabricados intermitentemente en lotes, excepto en el ensamble
final, que es continuo.
7.- Un centro de trabajo que produce partes diferentes para varios productos debe tener
contenedores con partes completas para todos los usuarios que los necesiten.

Paso 2.- Establecer un sistema de Calidad Total

Las bases para establecer un programa de calidad total son las siguientes:

- Participacin de todo el personal.
- Todos somos clientes y todos somos proveedores.
- Construir la calidad, ms que inspeccionarla.
- Prevenir antes que detectar.
- Hacerlo bien desde la primera vez.
- Medir (Control estadstico del proceso) para controlar y mejorar.

Paso 3.- Establecer programas de produccin estables

Fijar niveles en un horizonte de tiempo razonablemente largo. Esto depende de:

- Si se trabaja por orden o para hacer inventaro.
- Et rango de opciones.

Los niveles fijados permitirn jalar uniformemente desde la lnea final, permitiendo a los
elementos de la produccin responder a las seales de trfico.

"Congelacin" de programas de produccin, significa establecer perodos durante los cuales el
programa no se puede cambiar.

Subutilizacin de la capacidad. Debe haber tiempo disponible, fuera de la capacidad de
produccin, para realizar: actividades de limpieza de las estaciones de trabajo, reunirse con el
equipo de trabajo o establecer mejoras potenciales.

Paso 4.- Implantar sistemas Kanban

El sistema "jalar" empieza con la programacin maestra que especifica la de ensamble final. De
esta manera la lnea final ejerce el "jaln" inicial del sistema con tarjetas (Kanban) controlando
el flujo.

Las tarjetas (Kanban) son algunas de muchas maneras de sealar la necesidad de ms partes:

- Una luz intermitente sobre la estacin.
- Un letrero en un poste.
- Una cinta amarilla en el piso. Una pelota de ping-pong de
Colores.



El jaln de la demanda significa que el material es ordenado conforme se requiere un artculo.
La programacin maestra del ensamble final da el jaln inicial al sistema de ordenar partes y
componentes.

Backflush es un trmino que describe la forma en que los componentes son contabilizados en un
sistema de jalar. En lugar de rastrear cada componente diariamente, el sistema JAT analiza cada
mes el registro de materiales (bills of materiales ) peridicamente ( un mes tal vez ) y calcula
cunto de cada componente lleva el producto final. Esto elimina las tediosas actividades de
obtencin de datos en piso.

Paso 5.- Desarrollar proveedores

Desarrollar proveedores con el fin de hacerlos aliados y permear en ellos la filosofa de trabajo
JAT, con el cual:

- Se reduzcan tiempos de entregas.
- Aumente la frecuencia de entregas.
- Se establezcan demandas a largo plazo de produccin y sistemas de distribucin.

Paso 6.- Buscar reducciones de inventario ms significativas

Buscar reducciones de inventario en almacenes, sistemas de transporte como carruseles, bandas
transportadoras, etc.

Paso 7.- Mejorar los diseos de los productos

- Estandarizar configuraciones del producto.
- Estandarizar y reducir nmero de partes.
- Minimizar cambios de Ingeniera.







Kanban.- Pequea tarjeta adjunta a las cajas de partes que regulan el estirar en el
sistema de produccin Toyota sealando el flujo de la produccin y entrega

Estirar.- un sistema de produccin en cascada e instrucciones de
entrega de un subflujo a un reflujo de actividades en las cuales nada es
producido por el proveedor de reflujo hasta que el cliente del subflujo le
indique que lo necesita. Es lo contrario a empujar.

5S's.- 5 trminos que empieza con la letra S utilizados para crear un
lugar de trabajo adaptado por control visual y produccin esbelta. Seiri
significa separar las herramientas, partes e instrucciones necesarias de ios
materiales innecesarios para despus removerlos. Seton significa arreglar
aseadamente e identificar partes y herramientas para cada uso. Seiso
significa dirigir una campaa de limpieza. Seiketsu significa dirigir Seiri,
Seiton y Seiso, tan frecuente, por cierto diariamente, intervalos para
mantener e! rea de trabajo en perfectas condiciones. Shitsuke significa
formar el habito de siempre seguir las 4 primeras S's.