Auditoria Operacional

14
Resumen de Toyota
Como el Fabricante ms grande del mundo
alcanzo el xito

Integrantes:
Yoshua Nez
Lady Alcivar
Mariana Apolo

Captulo 15
Principio 9
Haga crecer a lderes que comprendan perfectamente el trabajo,
vivan la filosofa y la enseen a otros.
En cuanto a liderazgo, Toyota se caracteriza por crecer dentro de la organizacin
a sus lderes, en lugar de buscar afuera de la compaa.
Uno de los principios que se tienen, es que no se piratean directores de otras
compaas en las que han realizado un excelente desempeo. Ellos buscan gente
que est familiarizado con el mtodo, la cultura
y que adems comulgue con los valores.
Los lderes deben conocer de manera profunda cada departamento para poder ha
cer mas efectiva la toma de decisiones.
Se busca crear una organizacin que aprende, que capitaliza los fracasos como
ricas experiencias.
El principio: Haga crecer a sus lderes en lugar de comprarlos
La esperanza de Toyota es que los actuales lderes enseen a los colaboradores
a ser futuros lderes dentro de Toyota, aplicando la cultura, porque el problema
con una persona externa es que producir cambios que perjudiquen a la cultura de
Toyota.
Empleando los trminos de Deming, Toyota aplica constancia de propsitos que
establece los fundamentos para el liderazgo consciente y positivo, as como un
entorno de aprendizaje.
Es importante el enfoque tcnico que incluye plazos de entrega cortos pero es
igual de esencial comprometer a las personas con los objetivos a alcanzar.
En general, el ncleo absoluto de la filosofa Toyota es que la cultura debe de
apoyar a las personas que hacen el trabajo.
Poner al cliente en primer lugar se volvi una nueva filosofa para Toyota, filosofa
creada por Kamira. El propuso un orden nuevo de importancia, debe de ser el
cliente, despus el concesionario y finalmente el fabricante.
Muchas veces la importancia de una persona dentro de una organizacin se basa
en el nmero personas o departamentos que dependen directamente de ella.
Toyota generalmente al elegir al director del proyecto se centra en que el nuevo
director controla el programa de vehculos y es el responsable de los resultados,
mas no de las personas involucradas en el proyecto. Se describe como un sistema
de responsabilidad sin autoridad.
Por otra parte, el director del proyecto es una persona con autoridad e influencia
que le llega desde diferentes fuentes:
La bendicin o apoyo del nivel ejecutivo ms alto de Toyota.
El control del programa del vehculo.
Liderazgo del programa.
Ha demostrado ser un ingeniero excepcional.
Es un enlace crtico entre ingeniera y satisfaccin del cliente.

Existe una clasificacin de lderes, los de Toyota cumplen con las mayoras de las
caractersticas de los 4 tipos de lderes. Una de ellas es que rara vez dan
instrucciones, funcionan formulando interrogantes acerca de la situacin y de la
estrategia de la persona para actuar, pero no dar la respuestas a dichas
preguntas aunque las conozca.
Como un historial de los grandes lderes de Toyota, existen varios rasgos en
comn:
Su propsito tiene un enfoque a largo plazo
Nunca se desvan de los preceptos del modelo Toyota DNA
Realizan un trabajo escrupuloso y continan con gemba que es donde realmente
se lleva a cabo el trabajo que aade valor.
Los problemas son oportunidades para entrenar y apoyar a sus colaboradores.

La frase ms repetida es que Toyota antes de fabricar vehculos fabrica personas.
El reto de los lderes de Toyota es tener la visin a largo plazo, de conocer lo que
ha de hacerse y la habilidad para contribuir a desarrollar personas que puedan
comprender y hacer su trabajo de forma excelente.





Captulo 16
Principio 10
Desarrolle personas y equipos excepcionales que sigan la
filosofa de su empresa.
El TPS, est muy enfocado al trabajo en equipo para enriquecer el trabajo.
Los equipos
trabajan, se motivan y aprenden, sugieren ideas innovadoras y se coordinan hacie
ndo juntas de equipo.
Toyota ha encontrado un buen balance entre el trabajo individual y el de equipo.
Se usan varias teoras de motivacin dentro de la empresa para inspirar a los empl
eados a alcanzar la excelencia.

Teoras de motivacin internas:

Pirmide de Maslow: consiste en satisfacer las necesidades bsicas como segurid
ad en el trabajo e ir alcanzando el ltimo escaln, la autorrealizacin, establecer m
etas de reto y cumplirlas.
Harzberg: trabajar para crear satisfactores, motivantes. Estar en continuo crecimie
nto, hacer rotaciones en el trabajo para enriquecer el conocimiento, recibir retroali
mentacin.

Teoras de motivacin externas:

Taylor: dar incentivos por ser exitosos en los procesos estandarizados.
Modificacin de la Actitud: hacer las cosas bien de manera automtica, hacerlo un
habito, una forma de vida.
Plantear metas: poner metas retadoras, alcanzables y medibles; de esta manera s
e podr notar el desarrollo.
Ciertas cosas GM copio de Toyota, una de ellas es la estructura de los grupos de
trabajo, que consiste en grupos pequeo de trabajo de 4 a 8 personas que utilizan
un lder de equipo, cuyo papel es de apoyo y coordinacin del grupo.
El rol de los lderes de grupo es crucial para resolver los problemas e implementar
mejoras continuas.
Todos los sistemas estn para apoyar que el equipo haga su trabajo con valor
agregado, pero los equipos no hacen trabajos con valor agregado, sino que lo
hacen las personas.
En los equipos se debe de aprender de todos y entre s, los equipos estn para
sugerir ideas innovadoras que ayuden a las mejoras de la compaa. Toyota ha
elaborado un balance entre el trabajo individual y el trabajo en equipo y entre
excelencia individual y efectividad del equipo. Aunque es importante el equipo de
trabajo.
Toyota pone en prctica esto desde el inicio, la seleccin de posibles empleados,
desea entrenarlas y estn de forma adecuada para trabajar en equipo. Est
lanzando constantemente un mensaje claro: las caractersticas y capacidades de
las personas son muy importantes. Todos los aos invertidos en preparar
cuidadosamente a cada persona para desarrollar profundamente su conocimiento
tcnico, sus habilidades y comprensin de la filosofa de Toyota. El sistema de
produccin de Toyota se conoci inicialmente respeto por el sistema humano.
Cuando Toyota decidi abrir una instalacin recibi 13500 solicitudes para 275
empleos. Luego se basaron en una seleccin aleatoria para asistir una feria de
empleo donde hubo oportunidades para reuniones informales y evaluaciones.
Tercero, de una muestra aleatoria de todos los que haban superado la prueba se
eligieron para reuniones de tres horas con entrevistadores. El objetivo de este
proceso era educar a los solicitantes en la filosofa Toyota y ver quienes
encajaban de acuerdo a esto.

El desarrollo de equipos en Toyota: no es una propuesta de Un minuto

Para el desarrollo de equipos existen 4 etapas:
Gua: deber el grupo comprender la misin bsica, reglas con la ayuda de
una direccin fuerte de lder.
Insatisfaccin: EL grupo empieza a trabajar pero tambin necesita gran
cantidad de apoyo social para poder tener xito en una dinmica social
exigente.
Integracin: empieza el desarrollo de la imagen de los roles de cada
miembro del equipo.
Productividad: funcionan como un equipo de altas prestaciones con
apoyo o no del lder.
En los procesos de lote y cola, ah los trabajadores hacen sus labores
individualmente. No puede y no se admite trabajadores que se paren y sienten en
la silla. Se requiere un equipo que cree valor para los clientes, haciendo solamente
lo que se necesita. Ya podemos ver la etapa de insatisfaccin viniendo rpida y
furiosamente del trabajador que ha perdido su silla.
El lder de equipo no puede tomar medidas disciplinarias, sino que esta para
apoyar a los componentes del equipo. El supervisor de primera lnea es el lder del
grupo, responsable de liderar y coordinar diversos grupos. Los lderes de grupo
normalmente de tres a cuatro grupos.
Los layouts tradicionales de trabajo se disean con despilfarro incorporado, o al
menos se ha prestado poca atencin sistemtica para hacer el layouts eficiente y
sincronizado con otros procesos. Desde el punto de vista del trabajador este
despilfarro es amortiguador, se debe de eliminar este despilfarro y agregar tareas
que aadan valor.
El lder del grupo debe estar pendiente y estar paseando por la lnea por si surgen
problemas, tal como componentes que faltan o alguien que se atrasa y necesita
ayuda o relevo.
Los miembros del equipo desarrollan trabajos manuales segn estndar y son
responsables de la resolucin de problemas y el mejoramiento continuo.
El sistema visual de Toyota permite que los equipos sepan siempre como estn
haciendo las cosas y que estn trabajando hacia objetivos exigentes de
mejoramiento.

CAPITULO 17
Principio 11: Respete su red extendida de socios y proveedores,
desafindolos y ayudndolos a mejorar
Toyota es considerado el mejor cliente pero tambin el mas difcil, pero no por qu
e sean irracionales, sino porque tienen estndares muy elevados en cuanto a la ex
celencia y ellos esperan que sus proveedores adquieran el mismo nivel.
Se debe de tratar a proveedores y dems gente relacionada a la empresa, como u
na extensin de la misma.
Proveedores vern como una gran oportunidad el trabajar con la compaa, pues s
abe que es una oportunidad para mejorar y desarrollar relaciones de respeto con o
tras partes.
Toyota es muy cauteloso con los nuevos proveedores, comienza por darle
pequeos pedidos hasta que se fortalecen los lazos de confianza y la otra
compaa prueba que sus prcticas son leales en cuanto a mantener o alcanzar
los estndares de Toyota en cuanto a costos, calidad y entrega.
Normalmente las relaciones con los proveedores son de largo plazo, lo que les da
seguridad de que siempre tendrn pedidos si se comportan de manera debida.

Los proveedores en la industria de automvil resean sistemticamente que
Toyota es su mejor cliente aunque tambin es el ms exigente, difcil para cerrar
tratos. Lo que significa que tiene estndares muy altos y esperan que sus
proveedores estn a la altura de sus requerimientos, ensendoles a mejorar y
lograr que alcancen los mejores estndares.
Toyota que haba dedicado dcadas a construir una empresa lean fuerte en el
Japn, pudo iniciar rpidamente la creacin de una red de proveedores de clase
mundial en Norteamrica.
Toyota ha sido premiada algunas veces por su inversin continuada en la creacin
de una red de proveedores con elevada capacidad que est realmente integrada
lo cual se denomina como empresa lean extendida de Toyota. Los mejores
resultados que distinguen a Toyota y Lexus es el resultado de la innovacin,
fabricacin y confiabilidad total de los proveedores de Toyota.


El principio: Buscar socios slidos y crecer juntos para lograr un beneficio
mutuo a largo plaza.
Cuando Toyota empez a construir automviles, no dispona de capital o equipos
para la fabricacin los tantos componentes que van dentro de un automvil, una
de las primeras tareas de Eiji Toyoda fue identificar los proveedores de
componentes de alta calidad que pudiesen asociarse con Toyota.
El desarrollo de proveedores comprende una serie de objetivos agresivos y de
exigencias para cumplir con estos objetivos difciles. A los proveedores les gusta
trabajar para Toyota porque saben que obtienen lo mejor y tratan con respeto
tanto a sus proveedores como a sus clientes.
Un enfoque diferencial entre Toyota y sus competidores son los retos logsticos
en la creacin de capacidades de fabricacin y cadena de suministros de
Norteamrica.
Una de las soluciones fue el empleo del cross-docking que es la manipulacin de
mercancas en trnsito. En este caso el cross-dock recibe varias veces al da las
entregas de componentes del proveedor y las reconfigura en diferentes
combinaciones que se envan como cargas mixtas con el nmero correcto de
unidades para tener una o dos horas de fabricacin. Este mtodo permite una
eficiente preparacin de pedido de componentes desde el proveedor hasta la
entrega Just-in-time a la lnea de montaje. El cross-dock se disea de acuerdo con
todos los principios del sistema de produccin Toyota.
Asociacin con proveedores mientras se mantiene la capacidad interna
Toyota se maneja con mucho cuidado al momento de decidir que tareas se va a
hacer con subcontratacin y cuales se harn en casa misma. Tiene bien clara
quienes son sus competencias nucleares y bsicas. Incluso cuando Toyota decide
subcontratar un componente clave, la empresa no quiere perder su capacidad
interna.

Trabajar con proveedores para un aprendizaje mutuo
Toyota ha perfeccionado ciertos aspectos pero uno calve es las habilidades en la
aplicacin del TPS, Toyota necesita que sus plantas sean capaces de producir y
entregar componentes de alta calidad Just-in-time. Todos los proveedores clave
de Toyota forman parte de la asociacin de proveedores de Toyota. Son
proveedores bsicos que se renen a lo largo del ao para compartir experiencias,
ideas y preocupaciones.
El departamento de compras de Toyota tiene sus propios expertos en calidad y
TPS para trabajar con los proveedores cuando hay un problema, el ms grave es
que por culpa de algn proveedor se pare la lnea de produccin o haya
problemas de calidad.
Los proveedores son clasificados del 1 al 5, siendo uno un mal proveedor y cinco
un proveedor ejemplar. Si un proveedor pone la produccin en riesgo tendr una
calificacin de dos.
El principio 11 del modelo Toyota es: respete a su red extendida de socios y
proveedores, lo que significa que se los debe de ayudar a mejorar para que
alcances los estndares necesarios y poder crecer juntos.











18
Principio 12: Vaya a verlo usted mismo para comprender a
fondo la situacin (genchi genbutsu)

Que distingue el modelo Toyota de otros enfoques de gestin?
La primera respuesta ms habitual era el genchi genbutsu. No puedes estar
seguro de comprender de verdad cualquier problema de negocios a menos que
vayas y lo veas por ti mismo de primera mano. Es inaceptable dar algo por
descontado o apoyarse en los informes de otros.
Las tablas y los nmeros pueden medir los resultados, pero no revelan los detalles
del proceso real que se sigue da a da.
El principio: conocimiento profundo e informar lo que se ve.
Genchi significa <<la ubicacin real>>, y la de genbutsu <<los materiales o
productos reales>>. Pero en Toyota genchi genbutsu significa <<ir al lugar para
ver la situacin real y poder comprenderla>>. Gemba se refiere <<lugar real>>. El
primer paso de cualquier proceso de resolucin de problemas, de desarrollo de un
producto o evaluacin es el conocimiento de la situacin real, lo cual requiere ir al
gemba. Toyota promueve y espera pensamiento creativo y la innovacin es una
obligacin apoyada en un profundo conocimiento de todos los aspectos de la
situacin real.
Lo que requiere el modelo Toyota es que los empleados y directivos entiendan
profundamente los procesos de flujo, trabajo estandarizado, etc., as como la
habilidad de valorarlos crticamente y analizar lo que est sucediendo (lo que
puede incluir un anlisis de datos).
Cuando Yamashina se incorpor redacto sus 10 principios de gestin que incluyen
los principios tres y cuatro que son relativos al genchi genbutsu:
3. Piense y hable basndose en datos e informacin, verificados y comprobados
4. Saque ventaja de la sabidura y de la experiencia de otros para enviar, recoger
o debatir informacin
Esfurcese siempre en dirigir actividades kiser


El circulo de Ohno: observe y piense usted mismo.
La mayora de los ingenieros jvenes se pondran furiosos si les dijese que dibujen
un crculo y se estn all por ms de 30 minutos, no digamos todo el da. Pero
Minoura comprendi que fue una leccin importante. Qu le enseo Ohno
exactamente? El poder de la observacin profunda, a pensar por s mismo sobre
lo que estaba viendo, es decir, a cuestionar, analizar y evaluar.
En la actualidad dependemos, a veces, de los computadores para analizar y
evaluar los datos. Por ejemplo en una iniciativa Seis Sigma para la mejora de la
calidad, recogemos datos y los analizamos a travs de una aplicacin informtica-
correlaciones, regresiones y anlisis de varianza.
Pero comprendemos realmente el contexto de lo que sucede o la naturaleza del
problema?
Para Ohno, la gran diferencia era que los datos estaban a un paso del proceso,
era simplemente indicadores de lo que estaba sucediendo. Lo que uno tiene que
hacer es verificar los hechos en el escenario de la situacin.

Piense y hable basndose en datos verificados personalmente.
David Baxter es vicepresidente del Toyota Technical Center. En su momento fue
el responsable de la evaluacin de proveedores de componentes. Una versin del
Camry en 1997, tuvo un problema con un conjunto de cables de los cuales Yazaki
Corporation era proveedor. Un ingeniero de calidad de Yazaki llamo a Toyota para
explicar que accin correctiva se estaba efectuando. Despus se present Yazaki
en la fbrica de Camry para observar como los trabajadores ensamblaban el
conjunto de cables en el vehculo.

Observa Estados Unidos y luego disea para Norteamrica
El Sienna 2004 es lo que Toyota considera un rediseo importante, una versin
nueva y mejorada de su minivan de gama alta.
La tarea de director de proyecto para el desarrollo de este Sienna le fue asignada
a YUki Yokoya. l haba trabajado en proyectos japoneses y europeos, pero
nunca en un vehculo norteamericano.
Andy lund fue el director de programa norteamericano del Toyota Technical Center
que fue asignado para trabajar con Yokoya y viajar a travs de Canad.
Yokoya consigui su objetivo de conducir en cada uno de los estados de EEUU,
incluyendo Alaska, Hawi y todo caada y Mxico.
Como resultado hicieron muchos cambios que no hubiesen tenido sentido para un
ingeniero Japons residente en Japn. Por ejemplo:
En caada las carreteras tienen una terminacin ms elevada que en estados
unido (incluida hacia arriba en el centro)
Una rfaga de viento los desplazo fuertemente y Yokoya se dio cuenta de que la
estabilidad lateral por viento era muy importante.
Mientras conduca por las estrechas calles de Santa Fe, Yokoya encontr que con
el modelo anterior de Sienna el giro en los cruces era difcil

Los lderes no estn excluidos de genchi genbutsu

Kiichiro Toyoda aprendi de su padre la importancia de ensuciarse las manos y
aprender en la prctica.
En la mayora de grandes empresas de EEUU el presidente es como si fuera el
rey. El rey no es alguien con quien casualmente puedes encontrarte y entablar una
conversacin. En estos feudos estadounidenses se puede juzgar el rango segn el
tamao de despacho, las ventanas, la calidad del mobiliario, la calidad de las
mosquetas, lo difcil de conseguir una cita y los incentivos anuales.
En la visita a Toyota en Georgetown, Kentucky, para una entrevista con el
presidente Gary Convis.
Los despachos de los ejecutivos eras bastantes austeros para alguien de su rango
y estatus. Haba caja por todas partes y su ayudante estaba muy ocupada
llenando cajas. Le pregunto qu estaba haciendo y le explico algo disgustada que
el jefe quera estar cerca de la fbrica para poder estar donde se hacen los
vehculos.

Hourensou: el genchi genbutsu rpido para ejecutivos.
El seor Cho, como presidente de Toyota no dispona de tiempo para ir a ver cada
cosa por s mismo en su lugar se rode de gente en quien confiaba y por defecto
iba a ver de segunda mano a travs de ellos.
Tambin utilizaba un sistema denominado <<hourensou>> para estar en contacto
con lo que suceda.
Los ejecutivos de Toyota conocen la importancia de estar involucrados de forma
detallada, y ven el entrenamiento y desarrollo de los subordinados a travs de
preguntas, hacen un gran esfuerzo por encontrar formas eficientes de obtener
informacin. No hay una frmula mgica, pero utilizan un mtodo importante que
consiste en tener subordinados que aprenden como comunicar eficientemente
determinados informes diarios sobre eventos clave que han sucedido durante el
da. Diferentes personas tienen la oportunidad de informar sobre la situacin de su
proyecto y preparar lo que dirn en esta reunin mensual.
La manera en que genchi genbutsu est arraigado en la cultura de un pas
Lo que es ms importante es la manera como esto se incorpora en la mentalidad
de todos los empleados. Cuando se convierte en una forma natural de hacer las
cosas forma parte realmente de una cultura. Aunque ese es el modelo Toyota en
Japn, Toyota debe trabajar duro para implementarlo en sus operaciones en el
exterior.
En un estudio en la Universidad de Michigan, se mostr brevemente a un grupo de
estudiantes japoneses y norteamericanos imgenes de acuarios que mostraban
peces, ranas y las habituales plantas, piedras etc.
A continuacin se les pidi que recordaran lo que haban visto. Los japoneses
recordaron el 60% ms de elementos del fondo que los estudiantes
norteamericanos y se refirieron dos veces ms a menudo a relaciones
involucradas en los objetos de fondo, por ejemplo la ranita que estaba encima de
la piedra rosada
Nisbett y sus colaboradores concluyen que los occidentales prefieren principios
universales abstractos; los asiticos buscan reglas apropiadas a la situacin y los
asiticos ven la misma situacin con ms detalle que los occidentales.






Captulo 19

Principio 13
Tome decisiones por consenso lentamente, considerando
concienzudamente todas las opciones; implemntelas
rpidamente

Richard Mallery fue contratado en 1989 por Toyota como abogado para ayudar en
la adquisicin de 1.2000.000m justo en el noroeste de Phoenix.
Graduado en derecho en Stanford y abogado desde 1964 en un prestigioso
bufete, conoca su oficio y supuso que manejara sus relaciones con Toyota como
con cualquier otro cliente. Pero no haba trabajado para un cliente como Toyota.
Como explic Richard:
Sal con un conocimiento exhaustivo, porque tuve que contestar todas las
preguntas del equipo de Toyota. No poda simplemente deca as es como lo
hemos hecho siempre o no se preocupen. El equipo Toyota quera profundizar y
conocer todos los fundamentos e historia que justificaban la decisin.
Mallery concluye: Toyota se destaca como un analista excelente de la estrategia y
la tctica. Nada se supone. Todo se verifica. El objetivo es hacerlo bien.

El principio: consideracin concienzuda en la toma de decisiones

El proceso Toyota de consenso en la toma de decisiones se desva tan
espectacularmente de la forma en que la mayora del resto de empresas opera, se
convierte en un gran proceso de reeducacin.
Para Toyota, el cmo uno llega a la decisin es tan importante como la calidad de
la decisin. Es obligatorio dedicar tiempo y esfuerzo para hacerlo bien. Por debajo
de todo ese proceso de planificacin, de resolucin de problemas y de toma de
decisin hay una cuidada atencin a cada uno de los detalles.
Una consideracin concienzuda en la toma de decisiones comprende cinco
elementos principales:
1.- Averiguar lo que realmente est pasando, lo que incluye el genchi genbutsu.
2.- Comprender las causas subyacentes que explican lo que aparece en la
superficie, haciendo cinco veces la pregunta Por qu?
3.- Considerar una amplia gama de soluciones alternativas y desarrollar una
explicacin detallada para la solucin elegida.
4.- Crear un consenso dentro del equipo, incluyendo a los empleados de Toyota y
a los proveedores externos.
5.- Usar vehculos de comunicacin muy eficientes para ejecutar los cuatro
elementos anteriores, preferiblemente en una sola cara de una hoja de papel.

Considere una amplia gama de soluciones alternativas con, un enfoque
basado en conjuntos
Una caracterstica distintiva de Toyota. Los ingenieros y directores sniores en
Toyota haban sido entrenados para pensar en conjunto de soluciones
alternativas. Adems, podan pensar simultneamente acerca de cmo el diseo
del producto y el sistema de fabricacin encajaban entre s. Ingeniera concurrente
basada en conjuntos
Toyota podra haber pedido una opinin inicial sobre la mejor eleccin y despus
desarrollar esa opcin y refinarla iterativamente. Pero la iteracin, que
denominamos de base puntual poda haber pasado por alto otra alternativa mucho
mejor. En Toyota nos dijeron que una de las lecciones ms duras y ms
importantes que ensean a los ingenieros jvenes es demorar las decisiones
hasta que hayan considerado una gama amplia de alternativas.

Trabajar juntos mediante el Nemawashi
El Nemawashi: tome decisiones por consenso lentamente, concienzudamente
todas las opciones; implemntelas rpidamente. Se utiliza a menudo para describir
cmo el personal ms jnior alcanza el consenso desarrollando una propuesta y
circulndola ampliamente para lograr la aprobacin de la direccin. En el proceso
de nemawashi, muchas personas estn dando su opinin y eso genera el
consenso. Si proveedores u otros pueden verse afectados por una decisin,
tambin se requerir su opinin.
En el ao 2002 Toyota tuvo conocimiento de que una megapromocin prevista
cerca del rea de ensayos de Arizona amenazaba a largo plazo el suministro de
agua de toda el rea circundante. Toyota emprendi acciones legales para
detener esa promocin, Toyota convirti el conflicto en un consenso y cre un
entorno yo gano, t ganas para todas las partes.
En Toyota el mismo proceso usando para ganar el consenso con esos grupos de
comunidades externas en Arizona se emplea en el da a da para obtener la
opinin, la implicacin y el acuerdo de un amplio sector de la organizacin.
Hay una gran variedad de mtodos de toma de decisiones que se usan en Toyota
en funcin de cul sea la situacin. Pueden ir desde el directivo o experto que
toma una decisin unilateral y la comunica, hasta el consenso de un grupo que
tiene plena autorid; pero con la aprobacin de la direccin.
El proceso importa y cada miembro debe tomarse el proceso con seriedad. Quiz
pueda ver cosas que otros no han aparecido. En cualquier evento, sabe que su
opinin cuenta.

Comunicar visualmente en una hoja de papel para llegar a las decisiones

La manera ms difcil y que consume ms tiempo de comprender ideas complejas
es tener que descifrar un informe largo lleno de descripciones tcnicas, jergas de
negocio y tablas de datos. Es mucho ms eficiente un enfoque visual, toda la
informacin necesaria para tomar una compleja decisin se presentaba en una
hoja de papel A3, es una parte clave del proceso para lograr el consenso en
decisiones complejas, de una manera eficiente.
Este informe A3 fue ideado cuando se encarg a un equipo multifuncional de
compras y lderes de equipo que estudiasen un problema. Haban aprendido el
modelo Toyota de abordar un encargo y saban que era obligatorio el nemawashi.
En un informe A3 va implcito el proceso de resolucin de problemas de Toyota,
que est fundamentado en el ciclo de Deming. Deming dijo que cualquier buen
proceso de resolucin de problemas debera incluir todos los elementos de
planificar, hacer, verificar y actuar, el informe A3 empieza un paso de planificar un
profundo conocimiento de la situacin actual, los valores, expectativas, polticas,
las razones del sistema actual. Una vez se sientan estas bases, uno est listo para
las etapas del ciclo Deming: el plan, hacer o implementar el plan y luego verificar y
actuar. Las etapas de verificar y actuar son crticas.
Despus de meses de estudio y de gran esfuerzo escribiendo y refinando el
informe A3, de forma que slo incluyera informacin crtica y visual, el equipo
presenta el informe al comit de direccin para la decisin final.
Uno de los beneficios del formato de comunicacin A3 y de un enfoque
disciplinado para la resolucin de problemas es la eficacia de Toyota en el
desarrollo de las reuniones. La disciplina del proceso A3 ayuda a conseguir
reuniones eficaces. Hay varios requisitos para una reunin eficaz:
1.- Objetivos claros antes de la reunin.
2.- Las personas adecuadas en la reunin.
3.- Participantes preparados.
4.- Uso efectivo de ayudas visuales.
5.- Separar el compartir la informacin de la resolucin del problema.
6.- La reunin empieza y termina a la hora prevista.

Un completo aprendizaje previo hace ms fcil la toma de decisiones

Toyota consigue descubrir una larga y detallada recoleccin de informacin y
anlisis en la toma de decisiones, todos los hechos que, si no se han considerado,
podran conducir a una gran cantidad de problemas y apartar ms del camino
correcto.
2.- Invita a todos los afectados a tener y apoyar la misma decisin.
3.- Logra un buen aprendizaje previo, antes de que se planifique o implemente
algo.
Este ltimo punto nos lleva, llegar a ser una organizacin que de verdad aprende.

Principio 14
Convirtase en una organizacin que aprende mediante la
reflexin constante (hansei) y la mejora continua (kaizen)

La adaptacin, la innovacin y la flexibilidad, se han convertido en los ingredientes
imprescindibles para la supervivencia, as como en los distintivos de los negocios
con xito.
Una organizacin que aprende no slo adopta y desarrolla nuevos negocios o
habilidades tcnicas; implanta un segundo nivel de aprendizaje, cmo aprender
nuevas habilidades, conocimientos y competencias.
Toyota es la mejor organizacin que aprende. La razn es que considera la
estandarizacin y la innovacin como dos caras de una misma moneda
combinndolas de forma que crea gran continuidad. El fundamente para el modelo
de Toyota del aprendizaje: es la estandarizacin con pinceladas de innovacin,
que se convierte en un nuevo estndar.
El TPS en s mismo est diseado para empujar a los miembros del equipo a
pensar, a aprender y a crecer. Toyota evolucion desde la innovacin, inicialmente
fabricando telares y despus diseando vehculos, y desde entonces el lder ha
trabajado duro para mantener vivo este espritu innovador.

El principio: identificar las causas races y desarrollar contramedidas

A diferencia de la mayora de las empresas. Toyota no se orienta hacia programas
que slo pueden proporcionar resultados financieros a corto plazo Toyota est
orientada al proceso, y consciente y deliberadamente invierte a largo plazo en
sistemas de personas, tecnologas y procesos que colaboran para conseguir un
valor elevado para el cliente.
Sistemas son procesos de trabajo y procedimientos adecuados. La filosofa de
Toyota y su experiencia apoyan el sentimiento de que si se enfoca en el proceso
mismo y en la mejora continua, alcanzar los resultados financieros deseados.
Cuando estabilice los procesos y tenga un proceso con despilfarros e ineficiencias
visibles pblicamente, tendr una oportunidad de aprender en forma continua de
sus mejoras. El mayor signo de fortaleza se da en la persona que puede
enfrentarse abiertamente a las cosas que no hace bien, asumir su responsabilidad
y proponer contramedidas para evitar que estas cosas vuelvan a suceder.

Descubrir las causas races preguntando cinco veces Por qu?

Una parte integral del kaizen es el conocido anlisis de los cinco Por qu?
Producto de Toyota.
La gente quiere saber cmo Toyota consigue un nivel tan alto de calidad sin las
herramientas de calidad de seis sigma. Pero cualquiera puede encontrar en
Toyota ejemplos del uso de cualquiera de las herramientas seis sigma en algn
lugar, en algn momento. Sin embargo, la mayora de problemas no requiere
anlisis estadsticos complejos, sino ms bien una resolucin laboriosa y detallada
de esos problemas. Es solo cuestin de disciplina, de actitud y de cultura.
La verdadera solucin del problema requiere identificar las causas races en lugar
de la fuente; la causa raz est escondida ms all de la fuente. Preguntar cinco
veces Por qu? exige tomar la respuesta del primero por qu y luego volver a
preguntar por qu ocurri esto. El mtodo de preguntar Por qu? normalmente
nos permite remontar en el proceso.
Se debe seguir preguntando por qu? hasta que suja(n) la(s) raz (ces). Tomar
contramedidas al nivel ms profundo de las causas que sea posible y de forma
que se evite la recurrencia del problema.

Resolucin prctica de problemas en siete pasos
En Toyota a menudo se emplea el anlisis de los cinco Por qu? Como parte del
proceso en siete pasos que denominan resolucin prctica de problemas, la
resolucin prctica de problemas exige que uno clarifique el problema o, en la
terminologa Toyota, que comprenda la situacin. Comprender la situacin
empieza por la observacin de la situacin con una mente abierta, comparando la
situacin real con la estndar. Para clarificar el problema, uno debe empezar
yendo a ver el problema en el lugar donde se produce. Esto puede incluir la
priorizacin de diversos problemas diferentes por medio de un anlisis de Pareto.
El diagrama de Pareto utiliza grficos de barras para clasificar los problemas
segn su gravedad, frecuencia, naturaleza u origen y los presenta ordenados para
mostrar qu problemas son los ms importantes.
Se hace un primer intento de identificar el punto de causa (PDC). Esto conducir
aguas arriba hacia un lugar prximo a la causa raz, que podremos descubrir a
travs del anlisis de los cinco Por qu? El propsito final del ejercicio es generar
e implementar una contramedida es efectiva, se convertir en parte de un nuevo
mtodo estandarizado.
La etapa sptima, estandarizacin del nuevo proceso es muy importante en
Toyota. La estandarizacin y el aprendizaje van de la mano y son las bases de la
mejora continua.
Aparte de las herramientas, tcnicas y mtricas, el mayor nfasis de Toyota est
en pensar a travs de problemas y soluciones. En Toyota se dice que la resolucin
de un problema es un 20% de herramientas y un 80% de reflexin.


Orientacin a procesos versus resultados: el papel de las mtricas

Toyota no es particularmente fuerte desarrollando mtricas comunes y sofisticadas
por toda la empresa. Toyota mide procesos en todas las partes de la fbrica, pero
prefiere mtricas sencillas y no utiliza muchas de estas a nivel de empresa o
planta.
Como mnimo hay tres medidas en Toyota:

1. Medidas de comportamiento global: Cmo funciona la empresa? Aqu se
utilizan medidas financieras, de calidad y de seguridad muy similares a las
de otras empresas
2. Medidas de comportamiento operativo: Cmo est funcionando la planta o
el departamento? Las personas que trabajan a nivel de grupo de trabajo o a
nivel de proyectos, siguen minuciosamente el progreso de las mtricas y las
comparan con agresivos objetivos.
3. Mtricas exigentes de mejora: Cmo est funcionando la unidad de
negocio o de grupo de trabajo? Toyota fija objetivos exigentes para cada
unidad de negocio y finalmente para cada grupo de trabajo.
En Toyota para medir el rendimiento seguan el costo total de operaciones en la
planta.
La medida que encontraba ms til era el nmero llamadas andon, efectuadas por
cada departamento para detener la lnea de produccin. Los departamentos
confeccionaban, regularmente, grficos de los datos, anotando los problemas que
han motivado cada llamada andon y usan anlisis de Pareto para identificar las
razones ms frecuentes. Despus elaboran contramedidas.
Hoshin kanri: dirigir y motivar a la organizacin que aprende.
El refrn uno obtiene lo que mide es tambin totalmente cierto en Toyota.
La clave para la organizacin es alinear los objetivos de todos los empleados
hacia metas comunes.
La implicacin de todos en la mejora continua de una manera que se sume hasta
lograr grande mejoras corporativas, requiere metas y objetivos alineados y una
medida constante del progreso hacia esos objetivos.
La medida y la retroalimentacin. Estas son las bases del hoshin kanri, es tambin
conocido como despliegue de polticas, es el proceso de Toyota para fijar unos
objetivos en cascada desde la alta direccin hasta el grupo de trabajo. Cada
miembro del equipo de trabajo conoce su pequeo nmero de objetivos
especficos para el ao y est trabajando en ellos doce meses. El proceso
hourensou que es una de las maneras que tienen los ejecutivos para actualizar su
informacin.

Crear una organizacin que aprende es un largo viaje.
Cualquier persona que haya participado en la creacin de una organizacin que
aprende sabe que es una gran tarea.
Se trata de movilizar a las personas, que se dedican a apagar incendios y
solucionar problemas a corto plazo, hasta lograr mejoras a largo plazo mediante la
adopcin del Principio 14 del modelo Toyota: Convirtase en una organizacin que
aprende por reflexin constante (hansei) y mejora continua (kaizen), lo cual es un
proceso continuo en Toyota.
Tambin el TPS expresa el ciclo de aprendizaje del PHVA (ciclo de Deming). Y se
puede ver como se relaciona con la generacin de un flujo de una pieza, aflorar
los problemas, crear contramedidas y evaluar los resultados. Luego una
organizacin que aprende, ejercer el control necesario para asegurarse de que la
contramedida est cumpliendo con su cometido y entonces reducir el inventario
para crear ms flujo, con lo que se pondrn de manifiesto nuevos problemas.