Consolidado de Mantenimiento Industrial (24!06!2014) Unidad 01, 02 y 03

MANTENIMIENTO
INDUSTRIAL
Jorge Norambuena Sanzana
Ingeniero Civil Industrial
Talcahuano, Junio de 2014
1
Breve Vita
2
24-06-2014
1. Datos:
Jorge Andrs Norambuena Sanzana.
jorge.norambuena@inacapmail.cl
2. Ttulos Profesionales:
Ingeniero Civil Industrial, UBB.
Ingeniero de Ejecucin en Mecnica, UBB.
3. Posttulo:
Diplomado en Ingeniera del Mantenimiento, UTFSM.
4. Postgrado:
Magster en Gestin de Activos y Mantenimiento, UTFSM.
Maestra en Ingeniera de Sistemas de Calidad y Productividad,
TECM. (En desarrollo).
5. Experiencia Acadmica:
19 aos de experiencia docente en INACAP.
Malla Curricular
3
24-06-2014
Primer Semestre
500 horas
Segundo Semestre
586 horas
Tercer Semestre
456 horas
Cuarto Semestre
439 horas
Quinto Semestre
368 horas
Sexto Semestre
421 horas
Sptimo Semestre
421 horas
Octavo Semestre
456 horas
Tecnologa de
Materiales I
MF0101-Lectiva
53 horas
Mantenimient
o Industrial
MH0201-Lectiva
70 horas
Dibujo Tcnico
Industrial
PD0112-Prctica
88 horas
Prevencin de
Riesgos
ZC0204-Lectiva
53 horas
Mecnica
Esttica
ME0210-Lectiva
88 horas
Geometra
ZM0207-Lectiva
59 horas
Electricidad
Aplicada
MA0202-Prctica
70 horas
Procesos
Mecnicos
MH0503-Prctica
105 horas
Metrologa
PC0325-
Prctica
70 horas
Tcnicas de
Supervisin
MI0503-Lectiva
53 horas
Sistemas de
Control
Industrial
MA0205-Prctica
105 horas
Diseo Asistido
por Computador
I
PD0122-Prctica
70 horas
Ingls I
ZC0209-Prctica
70 horas
Hidrulica y
Neumtica
PM0133-Prctica
88 horas
Mquinas
Trmicas e
Hidrulicas
MB0203-Lectiva
88 horas
Diagnstico de
Sistemas
Hidrulicos
MB0202-Prctica
105 horas
Administracin del
Mantenimiento I
MH0203-Lectiva
88 horas
Mantenimiento
Predictivo I
MH0205-Prctica
88 horas
Ingls II
ZC0210-Lectiva
70 horas
Clculo I
870351-Lectiva
70 horas
lgebra
Vectorial
870352-Lectiva
70 horas
Tratamiento
de los Metales
MF0502-Lectiva
70 horas
Combustibles,
Lubricantes y
Solventes
MF0201-Lectiva
53 horas
Termodinmic
a I
MB0110-Lectiva
70 horas
Matemticas
Financieras
AF0101-Lectiva
53 horas
Computacin
Bsica
ZC0201-Prctica
53 horas-Optativa
Mecnica
Dinmica
ME0211-Lectiva
70 horas
Administracin del
Mantenimiento II
MH0207-Lectiva
70 horas
Termodinmic
a II
MB0106-Lectiva
53 horas
Mecnica de
Fluidos
MB0502-Lectiva
70 horas
Laboratorio de
Automatizacin
MA0207-Prctica
70 horas
Gestin y
Control de
Calidad
PC0161-Lectiva
88 horas
Refrigeracin y
Generacin de
Vapor
MB0205-Lectiva
88 horas
Anlisis de
Vibraciones
MF0205-Lectiva
70 horas
Elementos de
Mquinas
MG0207-Lectiva
70 horas
Seminario de
Ttulo
MI0502-Lectiva
70 horas
Resistencia de
Materiales
PI0165-Lectiva
88 horas
Preparacin y
Evaluacin de
Proyectos
ZC0208-Lectiva
70 horas
Turbomquina
s
MB0206-Lectiva
88 horas
Prctica
Profesional
Ingeniero
Mecnico en
Mantenimient
o Industrial
Diagnstico y
Mantenimiento
Electromecnico
MA0203-Prctica
70 horas
Mantenimiento
Mecnico
MH0502-Prctica
88 horas
Matemtica
Fundamental
ZM0301-Lectiva
78 horas
Mquinas
Herramientas I
PP0325-Prctica
158 horas
Fsica
Mecnica
ZF0201-Lectiva
88 horas
Ciencia de los
Materiales
MF0501-Lectiva
88 horas
Administraci
n de RR.HH.
ZC0205-Lectiva
70 horas
Planificacin
Estratgica
MI0501-Lectiva
70 horas
Tcnicas de
Comunicacin
Oral y Escrita
ZC0202-Lectiva
70 horas-Optativa
Programa de la Asignatura
4
24-06-2014
1. Fundamentos del Mantenimiento Industrial. (20 h).
2. Ponderacin de Fallas. (24 h).
3. Estrategias Modernas de Mantenimiento. (18 h).
Descripcin de la Asignatura
5
24-06-2014
Descripcin.
Mantenimiento Industrial es una asignatura lectiva del
rea formativa de especialidad industrial, que entrega al
estudiante una perspectiva integral de los principios del
mantenimiento empleados en la industria. Proporciona las
herramientas fundamentales, para identificar oportunidades
que permitan mejorar la disponibilidad y confiabilidad
operacional de los equipos.
Esta asignatura contribuye al logro de las siguientes
competencias genricas:
1. Comunicar ideas de manera efectiva y eficaz a travs del
lenguaje oral y escrito.
2. Emitir juicios fundados, utilizando el conocimiento, la
experiencia y el razonamiento.
Competencias de la Asignatura
6
24-06-2014
Al aprobar la asignatura, el alumno estar en
condiciones de desarrollar las siguientes competencias:
1. Especificar tareas de mantenimiento para sistemas de
mquinas y equipos industriales, de acuerdo a las
necesidades de produccin y/o especificaciones dadas en
el plan de mantenimiento.
Sistema de Evaluacin MEC313A-Seccin 150
7
24-06-2014
Horario: Jueves de 08:00 a 09:30 en Aula A103 y Jueves de
09:40 a 12:50 en Laboratorio L131.
T.1: 10-04-2014 : 12%
C.1: 17-04-2014 : 21%
T.2: 22-05-2014 : 12% 75%
C.2: 29-05-2014 : 21%
T.3: 26-06-2014 : 12%
C.3: 03-07-2014 : 22%
Requisitos para eximirse
Nota Semestral 5,0 y
C.1, C.2, C.3, T.1, T.2 y T,3 4,0
Ex. F.: 10-07-2014 25%
Sistema de Evaluacin MEC313B-Seccin 151
8
24-06-2014
Horario: Viernes de 08:00 a 09:30 en Aula A103 y Viernes
de 09:40 a 12:50 en Laboratorio L131.
T.1: 11-04-2014 : 12%
C.1: 25-04-2014 : 21%
T.2: 30-05-2014 : 12% 75%
C.2: 06-06-2014 : 21%
T.3: 04-07-2014 : 12%
C.3: 11-07-2014 : 22%
C.1, C.2, C.3, T.1, T.2 y T,3 4,0
Ex. F.: 18-07-2014 25%
Sistema de Evaluacin MEC313C-Seccin 152
9
24-06-2014
Horario: Martes de 08:00 a 09:30 en Aula A203 y Martes de
T.1: 08-04-2014 : 12%
C.1: 15-04-2014 : 21%
T.2: 13-05-2014 : 12% 75%
C.2: 20-05-2014 : 21%
T.3: 24-06-2014 : 12%
C.3: 01-07-2014 : 22%
C.1, C.2, C.3, T.1, T.2 y T,3 4,0
Ex. F.: 08-07-2014 25%
Sistema de Evaluacin MEC313D-Seccin 153
10
24-06-2014
Horario: Mircoles de 08:00 a 09:30 en Aula A203 y
Mircoles de 09:40 a 12:50 en Laboratorio L131.
T.1: 09-04-2014 : 12%
C.1: 16-04-2014 : 21%
T.2: 14-05-2014 : 12% 75%
C.2: 28-05-2014 : 21%
T.3: 25-06-2014 : 12%
C.3: 02-07-2014 : 22%
C.1, C.2, C.3, T.1, T.2 y T,3 4,0
Ex. F.: 09-07-2014 25%
Sistema de Evaluacin MEC313F-Seccin 157
11
24-06-2014
Horario: Martes de 20:15 a 21:45 en Aula A202 y Viernes de
T.1: 11-04-2014 : 12%
C.1: 15-04-2014 : 21%
C.2: 20-05-2014 : 21% 75%
T.2: 30-05-2014 : 12%
T.3: 04-07-2014 : 12%
C.3: 08-07-2014 : 22%
C.1, C.2, C.3, T.1, T.2 y T,3 4,0
Ex. F.: 15-07-2014 25%
Asistencia
12
24-06-2014
Inicio Clases: Semana del 10 de Marzo de 2014.
Trmino Clases: Jueves 31 de Julio de 2014.
Requisito de Asistencia.
Clases : 60 %.
Evaluaciones : 100%.
La asistencia a clase es administrada por el libro de
clases electrnico. En cada clase, el alumno deber
firmar la lista de registro de asistencia, la que
posteriormente ser cargada al sistema, a travs de un
sistema de escaneo y esta no podr ser modificada
posteriormente.
El alumno podr monitorear su situacin de asistencia, a
travs de la plataforma en su ambiente de aprendizaje.
Bibliografa
13
24-06-2014
Bibliografa Bsica.
Arata Adolfo; Manual de Gestin de Activos y
Mantenimiento, 1era Edicin, Editores RIL, 2005, Chile,
923 pp., ISBN: 9562844331.
Garca Garrido Santiago; Organizacin y Gestin Integral
de Mantenimiento, 1era Edicin, Editores Daz de Santo,
2003, Espaa, ISBN: 8479785489.
Rey Sacristn, Francisco; Mantenimiento Total de la
Produccin TPM, 1era Edicin, Editores Fundacin
Confemetal , 2001, Espaa, ISBN: 8495428490.
Rey Sacristn, Francisco; Manual de Mantenimiento
Integral en la Empresa, 1era Edicin, Editores Fundacin
Confemetal , 2001, Espaa, ISBN: 8495428180.
Bibliografa
14
24-06-2014
Bibliografa Sugerida.
Arata Adolfo; Organizacin Liviana y Gestin
Participativa, 1era Edicin, Editores RIL, 2005, Chile, 382
pp., ISBN: 9562844137.
Gonzlez Fernndez Francisco; Teora y Prctica del
Mantenimiento Industrial Avanzado, 2da Edicin, Editores
Fundacin Confemetal , 2005, Espaa, ISBN: 8496169499.
Pginas Webs
15
24-06-2014
http://latinamerica.infor.com/soluciones/eam/
http://pascual.ing.uchile.cl/
http://www.allegro-systems.com/index.htm
http://www.contec.cl/Maintscape.html
http://www.mantenimientomundial.com
http://www.mincom.com/es/Home.aspx
http://www.sap.com/chile/index.epx
http:// www.solomantenimiento.com
Conductas de Entrada
16
24-06-2014
Reglas y Procedimientos de la Asignatura
17
24-06-2014
Llegar puntual a clases (Tolerancia de 5 minutos incluidos los breaks
intermedios).
Mantener el celular en silencio.
Mantener limpio y ordenado el espacio de aprendizaje.
No rayar las mesas para resolver ejercicios o dibujar.
No ingerir alimentos y bebidas al interior de la sala de clases.
Leer correo institucional diariamente.
Esforzarse por cumplir con un alto estndar de calidad en todos los
compromisos acadmicos.
Practicar el respeto y el sentido comn en la relacin con todas las
personas que interacta.
Hacer un uso eficiente del tiempo.
Comunicar ideas de manera efectiva y eficaz a travs del lenguaje
oral y escrito.
Recuerda que el aula es la antesala al mundo del trabajo, una
oportunidad para crecer y ser mejores.
Etapas del Proceso de Formacin Profesional
18
24-06-2014
XITO
99% TRANSPIRACIN
1% INSPIRACIN
A. Einstein
Talento de los Profesionales
19
24-06-2014
TALENTO = CAPACIDADES + COMPROMISO + ACCIN
GESTIONAR EL CONOCIMIENTO
CAPACIDADES
Puedo
Llegar Antes
COMPROMISO
Quiero
Buenas Intenciones
ACCIN
Acto
Alta Motivacin
La carrera comprende el rea formativa de
especialidad centrada en la elaboracin y ejecucin de
planes de mantenimiento industrial, diagnstico y
reparacin de fallas; rea de disciplinas bsicas, rea de
gestin y rea de formacin general que promueve valores y
competencias para el desarrollo integral, propios del sello
del alumno INACAP.
El programa de estudio tiene una orientacin
prctica. Comienza con la utilizacin de mquinas y
herramientas para el mecanizado de piezas y luego se
enfoca en el estudio de los sistemas mecnicos,
electromecnicos, electrnicos de control, oleohidrulicos y
neumticos de mquinas y equipos industriales.
Descripcin PE Mantenimiento Industrial
20
El egresado estar en condiciones de desarrollar las
siguientes competencias:
Mantener sistemas de mquinas y equipos industriales, de
acuerdo a las necesidades de produccin y/o
especificaciones dadas en el plan de mantenimiento.
Reparar sistemas de mquinas y equipos industriales, de
acuerdo a las necesidades de produccin y/o
especificaciones dadas en el plan de mantenimiento.
Diagnosticar el estado de los sistemas de mquinas y
equipos industriales, de acuerdo a las necesidades de
produccin y/o especificaciones dadas en el plan de
mantenimiento.
Administrar el mantenimiento de mquinas y equipos
industriales, conforme a las necesidades de la empresa y
normas de prevencin de riesgos.
Perfil de Egreso Mantenimiento Industrial
21
Podr desempearse de manera independiente en
tareas de diagnstico, mantenimiento y reparacin de
mquinas y equipos industriales, en empresas
manufactureras del sector industrial, metalmecnicas,
industrias qumicas, de alimentos, de papel, importadoras y
comercializadoras de maquinaria industrial, accesorios,
insumos y repuestos.
Otro importante campo ocupacional est constituido
por empresas con maquinaria industrial y procesos de
sectores productivos como la minera, construccin,
transporte, silvoagropecuario y en las empresas que
proveen los servicios mantenimiento, inspecciones
predictivas o asesoras de mantenimiento.
Campo Ocupacional Mantenimiento Industrial
22
La carrera comprende el rea formativa de
especialidad centrada en la fabricacin de partes y piezas,
con mquinas y herramientas convencionales y con control
numrico computacional; rea de disciplinas bsicas, rea
de gestin y rea de formacin general que promueve
valores y competencias para el desarrollo integral, propios
del sello del alumno INACAP.
El programa de estudio tiene una orientacin
prctica. Las asignaturas de especialidad abordan los
principios fsicos de funcionamiento de los mecanismos, la
produccin de componentes mecnicos con la operacin de
diferentes procesos de mecanizado, soldadura, tratamientos
trmicos y la utilizacin de software de dibujo para realizar
planos tcnicos de partes, piezas o conjuntos.
Descripcin PE Mecnica en Produccin Industrial
23
El egresado estar en condiciones de desarrollar las
siguientes competencias:
Fabricar partes y piezas con operaciones de mecanizado en
mquinas y herramientas convencionales, a partir de
especificaciones de fabricacin.
Fabricar partes y piezas con operaciones de mecanizado en
mquinas y herramientas con control numrico
computacional, a partir de especificaciones de fabricacin.
Soldar piezas, partes de mquinas o estructuras con
diferentes sistemas de unin, de acuerdo a especificaciones
tcnicas.
Ejecutar tareas de mantenimiento a sistemas de mquinas y
equipos industriales, de acuerdo a las necesidades de
mantenimiento.
Realizar planos tcnicos de partes, piezas o conjuntos, con
software de dibujo, de acuerdo a especificaciones tcnicas.
Perfil de Egreso Mecnica en Prod. Ind.
24
Podr desempearse en empresas manufactureras
del sector industrial, metalmecnicas, maestranzas,
fundiciones, matriceras, importadoras y comercializadoras
de mquinas y herramientas, accesorios, insumos y
repuestos.
por las maestranzas propias de empresas de sectores
productivos como la minera, construccin, industrias
qumicas, de alimentos, de papel y en las empresas que
proveen los servicios de elaboracin de partes y piezas o
asesoras en la fabricacin.
Campo Ocupacional Mecnica en Prod. Ind.
25
La carrera comprende el rea formativa de especialidad
centrada en la elaboracin y ejecucin de planes de
mantenimiento industrial, diagnstico y reparacin; rea de
disciplinas bsicas; rea de gestin que incluye planificacin,
preparacin y evaluacin de proyectos y gestin de calidad; y
rea de formacin general que promueve valores y
competencias para el desarrollo integral, propios del sello del
alumno INACAP.
El programa de estudio tiene una orientacin prctica.
Comienza con la utilizacin de mquinas y herramientas para el
mecanizado de piezas y luego se enfoca en el estudio de los
sistemas mecnicos, electromecnicos, electrnicos de control,
oleohidrulicos y neumticos de mquinas y equipos
industriales. A partir del quinto semestre, se fortalecen las
ciencias bsicas y se profundiza en las ciencias de la ingeniera
necesarias para sustentar el rea de especialidad.
Descripcin PE Ing. Mec. En Mant. Ind.
26
El egresado estar en condiciones de desarrollar las siguientes
competencias:
Resolver problemas tcnicos relacionados con el uso de mquinas y
equipos industriales, de acuerdo a las condiciones de operacin,
normativas vigentes, necesidades de rendimiento y requerimientos de
produccin
Desarrollar mejoras a sistemas de mquinas (oleohidrulicos, neumticos
y mecnicos), de acuerdo a las condiciones de operacin, normativas
vigentes, necesidades de rendimiento y requerimientos de produccin.
Gestionar el plan de mantenimiento para mquinas, equipos y lneas de
produccin, de acuerdo a las necesidades de la empresa y normas de
prevencin de riesgos.
Elaborar proyectos vinculados al mantenimiento en empresas del sector
industrial, a partir de las necesidades del medio y de acuerdo a las
legislaciones vigentes.
Evaluar proyectos vinculados al mantenimiento en empresas del sector
industrial a partir de las necesidades del medio y de acuerdo a las
Comunicar de manera efectiva en el idioma ingls a nivel inicial.
Perfil de Egreso Ing. Mec. En Mant. Ind.
27
Podr desempearse de manera independiente en
tareas de diagnstico, mantenimiento y reparacin de
mquinas y equipos industriales en empresas de procesos
productivos, industria manufacturera y en empresas
relacionadas con el sector industrial, como metalmecnicas,
industrias qumicas, de alimentos, de papel, importadoras y
comercializadoras de maquinaria industrial, accesorios,
insumos y repuestos.
por empresas con maquinaria industrial y procesos de
sectores productivos como la minera, construccin,
transporte, silvoagropecuario y empresas que proveen
servicios de mantenimiento, inspecciones predictivas o
asesoras de mantenimiento.
Campo Ocupacional Ing. Mec. En Mant. Ind.
28
La carrera comprende el rea formativa de especialidad
centrada en la fabricacin de partes y piezas con mquinas y
herramientas convencionales y con control numrico
computacional; rea de disciplinas bsicas; rea de gestin que
incluye planificacin, preparacin y evaluacin de proyectos y
gestin de calidad; y rea de formacin general que promueve
valores y competencias para el desarrollo integral, propios del
sello del alumno INACAP.
El programa de estudio aborda los principios fsicos de
funcionamiento de los mecanismos, la produccin de
componentes mecnicos con la operacin de diferentes
procesos de mecanizado, soldadura, tratamientos trmicos y la
utilizacin de software de dibujo para realizar planos tcnicos
de partes, piezas o conjuntos. A partir del quinto semestre, se
fortalecen las ciencias bsicas y se profundiza en las ciencias
de la ingeniera necesarias para sustentar el rea de
especialidad.
Descripcin PE Ing. Mec. En Prod. Ind.
29
El egresado estar en condiciones de desarrollar las siguientes
competencias:
Disear partes y piezas mecnicas con tecnologas CAD.
Fabricar partes y piezas mecnicas con tecnologas CNC y CAD/CAM.
Resolver problemas tcnicos relacionados con el uso de mquinas y
equipos industriales, de acuerdo a las condiciones de operacin,
normativas vigentes, necesidades de rendimiento y requerimientos de
produccin.
Desarrollar mejoras a sistemas de mquinas (oleohidrulicos, neumticos
y mecnicos), de acuerdo a las condiciones de operacin, normativas
vigentes, necesidades de rendimiento y requerimientos de produccin.
Gestionar planes de produccin y procesos de fabricacin, de acuerdo a
las necesidades de la empresa y normas de prevencin de riesgo.
Elaborar proyectos vinculados al rea de produccin, en empresas del
sector industrial a partir de las necesidades del medio y de acuerdo a las
Evaluar proyectos vinculados al rea de produccin, en empresas del
sector industrial a partir de las necesidades del medio y de acuerdo a las
Comunicar de manera efectiva en el idioma ingls a nivel inicial.
Perfil de Egreso Ing. Mec. En Prod. Ind.
30
Podr desempearse en tareas propias de los
procesos de fabricacin, enfocndose en el conjunto de
operaciones necesarias para transformar y modificar
materiales en empresas de procesos productivos, industria
manufacturera y en empresas relacionadas con el sector
industrial, como metalmecnicas, maestranzas, fundiciones,
matriceras, importadoras y comercializadoras de mquinas
y herramientas, accesorios, insumos y repuestos.
por las maestranzas propias de empresas de sectores
productivos como la minera, construccin, industrias
qumicas, de alimentos, de papel y empresas que proveen
los servicios de elaboracin de partes y piezas o asesoras
en la fabricacin.
Campo Ocupacional Ing. Mec. En Prod. Ind.
31
Carreras Tcnicas mejor empleabilidad en Chile
32
24-06-2014
Carreras Tcnicas mejor pagadas en Chile
33
24-06-2014
Las 10 Carreras mejor pagadas en Chile
34
24-06-2014
35
24-06-2014
Unidad N1:
Fundamentos del
Mantenimiento Industrial
Fundamentos del Mantenimiento Industrial
36
24-06-2014
Aprendizajes Esperados:
1.1.- Determina las funciones del mantenimiento en la
industria, en funcin de las necesidades de la empresa.
1.2.- Especifica estrategias de mantenimiento empleadas en
empresas industriales, de acuerdo a las necesidades de
mantenimiento.
Criterios de Evaluacin:
1.1.1.- Describe la importancia del mantenimiento, de
acuerdo a la realidad y tamao de la empresa.
1.1.2.- Reconoce los conceptos fundamentales del
mantenimiento y su relacin con los sistemas productivos en
empresas industriales.
37
24-06-2014
1.1.3.- Explica los roles y funciones del mantenimiento, de
acuerdo a la realidad y tamao de la empresa.
1.2.1.- Describe estrategias de mantenimiento empleadas en
equipos industriales, de acuerdo a los requerimientos de
produccin y recomendaciones del fabricante.
1.2.2.- Compara las ventajas y desventajas de las
estrategias de mantenimiento, empleadas en equipos
industriales, de acuerdo a los requerimientos de produccin
y recomendaciones del fabricante.
1.2.3.- Selecciona la estrategia de mantenimiento en
equipos, de acuerdo al contexto operacional y envergadura
de la empresa industrial.
38
24-06-2014
Contenidos:
Mantenimiento Industrial.
Definicin.
Objetivos.
Evolucin histrica.
Importancia y necesidad.
Impacto en el negocio.
Conceptos fundamentales del mantenimiento.
Teora general de sistemas en equipos industriales.
Clasificacin de equipo de acuerdo a criticidad.
Curva de la baera.
Patrn de falla.
Prioridad del mantenimiento.
Defecto o avera.
39
24-06-2014
Contenidos:
Conceptos fundamentales del mantenimiento.
Falla.
Inspecciones.
Reparacin mayor.
Paradas de planta.
Conceptos fundamentales del sistema productivo.
Clasificacin de sistemas productivos.
Configuracin lgica de equipos.
Roles y funciones del mantenimiento.
Planificacin, programacin, coordinacin, integracin,
asignacin, ejecucin, control.
Externalizacin u outsourcing.
Gestin de repuestos.
40
24-06-2014
Contenidos:
Estrategias de Mantenimiento.
Mantenimiento Reactivo.
De Emergencia.
Planificado.
Preventivo.
En base a ciclo fijo.
En base a condicin o estado.
Mantenimiento Predictivo.
Mantenimiento Mejorativo.
Mantenimiento Proactivo.
Comparacin.
Ventajas y desventajas.
Fortalezas y debilidades.
41
24-06-2014
Contenidos:
Variables de seleccin de estrategia de mantenimiento.
Envergadura de la empresa.
Proceso productivo.
Contexto operacional.
Equipos industriales.
Nivel de produccin.
Frecuencia de falla.
Tiempo de reparacin.
Costo de reparacin.
Costo de ineficiencia
Impactos.
Operacionales.
En la seguridad.
Medioambiental.
42
Definicin de Mantenimiento.
Es la combinacin de todas las acciones tcnicas y
administrativas, incluida las acciones de supervisin, orientadas
a mantener o reconducir a una entidad a un estado en el que
pueda desarrollar la funcin requerida (Norma UNI 9910, 1992).
Son todas las acciones que tienen como objetivo mantener un
artculo o restaurarlo a un estado en el cual pueda llevar a cabo
alguna funcin requerida. Estas acciones incluyen la combinacin
de las acciones tcnicas y administrativas correspondientes.
(European Federation of National Maintenance Societies ).
Es un conjunto de acciones orientadas a preservar y valorizar los
bienes que constituyen los activos fijos de una empresa a un
mnimo costo global.
Definicin de Mantenimiento Industrial
43
Preservar el patrimonio de maquinarias e instalaciones
durante toda su vida til, garantizando su capacidad de
producir bienes y servicios.
Asegurar el mejoramiento permanente orientado a
eliminar los puntos crticos de las maquinarias e
instalaciones, reduciendo los costos de mantenimiento y
respetando la seguridad del personal y la proteccin del
medio ambiente.
Asegurar la competitividad de la empresa por medio de:
Garantizar la disponibilidad y confiabilidad planeadas de
la funcin deseada.
Satisfacer todos los requisitos del sistema de calidad de
la empresa.
Cumplir todas las normas de seguridad y medio
ambiente.
Maximizar el beneficio global.
Objetivos del Mantenimiento Industrial
44
Aumentar la disponibilidad y
de la confiabilidad.
Reducir la demanda de
servicios de emergencia.
Aumentar la facturacin y las
las ganancias de la empresa.
Aumentar la seguridad
personal y de las
instalaciones.
Preservar del medio
ambiente.
Optimizar los costos.
Impacto del Mantenimiento
45
La evolucin del concepto de mantenimiento ha
perseguido el paso de la reparacin a la prevencin y
al mejoramiento.
Hoy la mantenimiento se ofrece como oportunidad
tcnica de mejoramiento de las prestaciones de un medio
productivo.
En relacin a esta evolucin se generan formas
organizacionales y modalidades operativas muy diferentes
entre ellas.
Evolucin del Mantenimiento Industrial
46
Kaizen
Kai Cambio
Zen Mejor
Cambiar para mejor
Mejora Continua
47
Rol del Mantenimiento
Mantenedor: Equipos que no fallen y se mantengan en su
estndar.
Mejorador (Kaizen): Mejorar el estndar de los equipos
para:
Facilitar la operacin. (eliminar prdidas en operacin).
Automatizacin (Jidoka).
Facilitar las inspecciones (equipos transparentes).
Mejorar los cambios de Formato. (Flexibilidad, cambios
a prueba de errores (Poka Yoke), base para el JIT).
Esto se hace con
trabajo en equipo
48
Nota: Poka Descuido
Yoke Eliminacin
Esto se refiere al uso de dispositivos que eliminan los
errores por descuido de los operadores.
A toda Prueba (Poka-Yoke)
Tipos de Errores
Los errores al contar, medir, por sucesin de trabajo,
etc..
Por olvidarse de hacer algo.
Por no supervisar.
Por hacer algo que no se deba hacer.
49
Bsqueda de un Nuevo Perfil del Mantenimiento
50
CONFIABILIDAD DISPONIBILIDAD
PROFESIONALES DE MANTENIMIENTO
PROCESOS ADECUADOS DE GESTIN
SISTEMAS Y MTODOS
Bsqueda de un Nuevo Perfil del Mantenimiento
51
Evaluacin de los Valores Agregados
El costo de mantenimiento es el
segundo ms elevado elemento de los
costos operacionales, pero ...
es el de mayor facilidad de control.
Mantenimiento debe ser el motor de los cambios, las
personas que estn buscando las transformaciones y las
mejoras a los equipos.
Clasificacin de actividades que agregan valor
53
Valores Agregados que pueden ser
Optimizados por Personal de Mantenimiento
Desarrollo.
Realizar inversiones en proyectos que puedan bajar
los costos de capital. (Ej.: Disminuir el MTTR o mejorar
la mantenibilidad.)
Productividad.
Aumentar las utilidades sin aadir ms capital (Ej.:
Aumentar el MTBF.)
Ahorro.
Eliminar inversiones en tems no estratgicos que no
generan utilidades que compensen la inversin de
capital. (Ej.: Reducir Inventario.)
54
El Inventario oculta Problemas
Detencin
de mquinas
Problemas de
Productividad
Inventario
Chatarra
Colas en
trabajo de
proceso
Atrasos en
el papeleo
Atrasos en las
inspecciones
Redundancias
en el diseo
de ingeniera
Atrasos en las
decisiones
Atrasos en
el diseo
Cambio de
ordenes
55
Desperdicio de sobreproduccin.
Desperdicio de inventario.
Desperdicio por reprocesos y rechazos.
Desperdicio por sobremovimiento.
Desperdicio por procesamientos
innecesarios.
Desperdicio por espera.
Desperdicio por transporte.
Clasificacin de Actividades que No Agregan Valor
Sin
problemas
Cuidado
Vencido
Recursos necesarios
para satisfacer los
requerimientos de mantenimiento
Objetivos del mantenimiento:
determinar los requerimientos de mantenimiento
del activo fsico en su contexto operativo
Sistemas
de gestin
de mantenimiento
Por el camino que vamos
Hacer las
tareas
correctas
Hacer
correctamente
las tareas
57
Segunda Generacin
Revisiones peridicas
Utilizacin de grandes
ordenadores.
Sistemas de control y
planificacin del
mantenimiento.
Tercera Generacin
Monitoreo de
condicin basado en
Confiabilidad y
Mantenibilidad.
Estudios de Riesgo.
Utilizacin de
pequeos y rpidos
ordenadores.
Modos de Fallo y
Causas de Fallo.
Sistemas expertos.
Polivalencia y trabajo
en equipo.
Cuarta Generacin
Monitoreo de
condicin.
Modos de Fallo y
Causas de Fallo (FMEA,
FMECA).
Polivalencia y trabajo
en
equipo/mantenimiento
autnomo.
Estudios de Fiabilidad
y mantenibilidad
durante el proyecto.
Mantenimiento
Preventivo.
Gestin del Riesgo
Sistemas de mejora
continua.
Mantenimiento
Predictivo.
Mantenimiento
Proactivo.
Grupos de mejora y
seguimiento de
acciones.
Primera Generacin
Mantenimiento
Correctivo.
1940 1960 1960 1980 1980 1995 1995
Evolucin del
Mantenimiento Industrial
58
1. Evolucin Organizacional del Mantenimiento.
1950 : Posguerra / Evolucin de la aviacin comercial /
Industria Electrnica.
- Tiempo empleado para diagnosticar las fallas era
mayor que el tiempo empleado en la ejecucin de la
reparacin.
Panorama Histrico del Mantenimiento Industrial
59
Predictiva Preventiva Correctiva
Tipos de Mantenimiento
Relacin entre Prcticas de Mantenimiento
60
El hombre de mantenimiento se siente
bien cuando no tiene que hacer ninguna
reparacin, es decir, cuando logra evitar
todas las fallas no planeadas.
Paradigma Moderno
El hombre de mantenimiento se siente bien
cuando ejecuta una buena reparacin.
Paradigma del pasado
Paradigmas del Mantenimiento
61
Equipo: Conjunto de componentes interconectados, con los
que se realiza materialmente una actividad de produccin
en una instalacin industrial.
Pieza: Cada una de las partes de un conjunto o de un todo
(en este caso equipo).
Clasificacin de Equipos: Identificacin de la criticidad de
los diferentes equipos.
Equipo clase A: Equipo cuya parada interrumpe el
proceso productivo llevando a la prdida de produccin y
a el cese de la obtencin de utilidades.
Equipo clase B: Equipo que participa del proceso
productivo, pero su parada, por algn tiempo no
interrumpe la produccin.
Equipo clase C: Equipo que no participa en el proceso
productivo.
Conceptos Bsicos en la Administracin del Mantenimiento
62
Prioridad del Mantenimiento: Identificacin de
preferencias en la atencin de mantencin de los equipos.
Se pueden clasificar en:
Prioridad de Emergencia: Mantenimiento que debe ser
hecho inmediatamente despus de detectada su
necesidad.
Prioridad de Urgencia: Mantenimiento que debe ser
realizado a la brevedad posible, de preferencia sin pasar
las 24 horas, despus de detectar su necesidad.
Prioridad Normal: Mantenimiento que puede ser
postergado por algunos das.
Defecto o Avera: Eventos en los equipos que no impiden
su funcionamiento, todava pueden a corto o largo plazo,
provocar su indisponibilidad.
Falla: Finalizacin de la habilidad de un tem para
desempear una funcin requerida.
63
Reparacin mayor: Servicio de mantenimiento de los equipos de
gran porte, que interrumpen la produccin. Es comn para este
tipo de actividad, la aplicacin de la tcnica del Mtodo del
Camino Critico (CPM/PERT) y el anlisis de costos especficos, lo
que justifica una nomenclatura propia para facilitar la seleccin
de los registros a esta concernientes.
Inspeccin o Mantenimiento de Rutina: Servicio Cualitativo y/o
Cuantitativo, caracterizado por la alta frecuencia (baja
periodicidad) y corta duracin, normalmente efectuada utilizando
los sentidos humanos y sin ocasionar la indisponibilidad del
equipo, con el objetivo de acompaar normal el desempeo de
sus componentes (Mantenimiento Preventivo por tiempo). Esta
actividad puede ser desarrollada por el personal de operacin, a
partir de la programacin desarrollada por el Departamento
de Mantenimiento o por "inspectores" vinculados al rea de
Mantenimiento con esta funcin especfica.
64
Parada de Planta: Un proyecto de parada de planta, es un
plan de actividades tendientes a ejecutar trabajos que no
pueden ser realizados durante la operacin normal de la
planta de proceso y principalmente estn orientados hacia
el reemplazo de partes o componentes por vencimiento de
su vida til, inspeccin de equipos, incorporacin de
mejoras o modificaciones y correcciones de fallos.
Patrn Tradicional de Falla
F(t) o l(t)
Tiempo
Mortalidad
Infantil
Zona de
deterioro
acelerado
Vida til
Patrones de Falla
A
PCF
t
E
PCF
t
D
PCF
t
B
PCF
t
C
PCF
t
F
PCF
t
Curva Baera
Autos Nuevos con Rodaje
Planchas de Desgaste
Bujes de Bronce
Cuchillo circular
Hormign
Rodamientos
Elementos Electrnicos
En general, los modelos de las fallas dependen de la
complejidad de los elementos, investigaciones sobre los
modos de falla revelan que la mayora de las fallas
de los sistemas complejos formados por componentes
mecnicos, elctricos e hidrulicos fallarn en alguna
forma fortuita y no son predecibles con algn grado de
confianza.
Patrones de Falla
Monitoreabilidad de la Falla
68
Tiempo
P: Falla potencial
Intervalo P-F
F: Falla funcional
Intervalo P-F
Deteccin y cambio antes de que se produzca falla funcional.
Monitoreo de la condicin del equipo.
Abastecimiento de repuestos y programacin de la intervencin.
69
Tiempo
P: Falla potencial
Intervalo P-F
F: Falla funcional
Intervalo P-F
Anlisis de Vibraciones
Deteccin de Temperatura
Anlisis de Lubricantes
Deteccin por Ultrasonido
Monitoreabilidad de la Falla
70
Sistema de produccin.
Por proceso: Es aquel que por medio de un proceso
comn se elaboran todos los productos.
Por ordenes: Es aquel donde cada lote de productos
diferentes sigue un proceso especial.
Clasificacin de los sistemas productivos en base a su
proceso:
Sistemas continuos.
Sistemas intermitentes.
Sistemas modulares.
Sistemas por proyectos.
Conceptos fundamentales del sistema productivo
71
Sistemas continuos: Los sistemas productivos de flujo
continuo son aquellos en los que las instalaciones se
uniforman en cuanto a las rutas y los flujos en virtud de
que los insumos son homogneos, en consecuencia puede
adoptarse un conjunto homogneo de procesos y de
secuencia de procesos.
Sistemas intermitentes: Las producciones intermitentes
son aquellas en que las instituciones deben ser
suficientemente flexibles para manejar una gran variedad
de productos y tamaos.
Sistemas modulares: La idea bsica consiste en
desarrollar una serie de componentes bsicos de los
productos (mdulos) los cuales pueden ensamblarse de
tal forma que puedan producirse un gran nmero de
productos distintos (ejemplo bolgrafos).
72
Sistemas por proyectos: El sistema de produccin por
proyectos es a travs de una serie de fases; es este tipo
de sistemas no existe flujo de producto, pero si existe una
secuencia de operaciones, todas las tareas u operaciones
individuales deben realizarse en una secuencia tal que
contribuya a los objetivos finales del proyecto.
73
a) Primarios.
b) Secundarios.
c) Terciarios.
Primarios: Estn sujetos a factores incontrolables (agrcola y de
extraccin). Estos sistemas pueden operar como sistemas
continuos o intermitentes, dependiendo de la demanda en el
mercado. Cabe sealar que la industria del petrleo forma parte
no slo del sistema de extraccin, sino tambin de la
transformacin.
Secundarios: Son los de transformacin y artesanal (Industria
del vidrio, del Acero, Petroqumica, automotriz, papelera, la de
alimentos, etc.). Estos sistemas funcionan como continuos e
intermitentes dependiendo de las necesidades y de la demanda
del mercado. La caractersticas de la industria de la
transformacin es una gran divisin del trabajo aplicado a la
produccin en masa.
Clasificacin de los sistemas de produccin en base a su finalidad:
74
Terciarios: Engloban todo el sistema productivo o de servicios.
Sistemas tradicionales de produccin.
a) Sistema de produccin por encargo.
b) Sistema de produccin por lotes.
c) Sistema de produccin continua.
Sistema de produccin por encargo: Este se basa en el encargo o
pedido de uno o ms productos o servicios. La empresa que lo
utiliza slo produce despus de haber recibido el contrato o
encargo de un determinado producto o servicio, aqu se llevan a
cabo tres actividades:
Plan de produccin: Relacin de materia prima, mano de obra y
proceso de produccin.
Arreglo fsico: Se concentra en el producto.
Previsibilidad de la produccin: Cada producto exige un plan de
produccin especfico.
75
Sistema de produccin por lotes: Lo utilizan las empresas
que producen una cantidad limitada de un tipo de producto
o servicio por vez. Tambin se llevan a cabo las tres
actividades que el sistema anterior:
Plan de produccin: Se realiza anticipadamente en
relacin a las ventas.
Arreglo fsico: se caracterizan por mquinas agrupadas
en bateras del mismo tipo.
Previsibilidad de la produccin: Debe ser constantemente
replaneado y actualizado.
76
Sistema de produccin continua: Lo utilizan las empresas
que producen un determinado producto sin modificaciones
por un largo perodo, el ritmo de produccin es rpido y las
operaciones se ejecutan sin interrupciones. Dentro de este
sistema se realizan los tres pasos:
Plan de produccin: Se elabora generalmente para
perodos de un ao, con subdivisiones mensuales. Este
sistema lo utilizan fabricantes de papel, celulosa, de
automviles, electrodomsticos.
Arreglo fsico: Se caracteriza por mquinas y
herramientas altamente especializadas, dispuestas en
formacin lineal y secuencial.
Previsibilidad de la produccin: El xito de este sistema
depende totalmente del plan detallado de produccin, el
que debe realizarse antes que se inicie la produccin de
un nuevo producto.
Configuracin de Sistemas
78
Flow Sheet / Diagrama Lgico
Bomba
1
Bomba
2
Intercambiador 4
Bomba
8
Bomba
7
Bomba
9
Estanque 6
Estanque 1
Estanque 5
79
Diagrama de Bloques de Confiabilidad
Cada equipo es representado por un bloque.
Determinar el Impacto de la Falla de cada equipo.
Las fallas de los equipos son independientes.
El comportamiento del sistema se obtiene conectando los
bloques.
Existen distintos modelos que permiten representar los
diagramas de bloques:
1.Serie.
2.Paralelo.
3.Stand by.
4.Redundancia Parcial.
5.Fraccionamiento.
80
Serie.
Dependencia total del equipo. Si falla un equipo se
cae el sistema.
Redundancia Total (paralelo).
Caso especial de Redundancia Parcial. Cada equipo
que compone el sistema es capaz de tomar de forma
independiente el 100% de la carga del proceso. Por lo
general operan los n equipos a una fraccin de la carga
total. (ptimo) No se puede operar si no es al 100%. (n
sobre 1).
Configuracin Lgica de Equipos
81
Stand by.
Cada equipo que compone el sistema es capaz de
tomar eventualmente y de forma independiente el 100%
de la carga. Slo funciona un equipo al 100% de la carga
total (capacidad ptima).
Redundancia Parcial.
Se requiere de una fraccin del total de equipos para
operar a la carga total. No se puede operar si no es al
100%. (n sobre r).
Fraccionamiento.
n equipos se reparten de forma proporcional o no la
carga de trabajo. Pueden tener capacidad ociosa. Se puede
operar a una fraccin de la carga total.
Configuracin Lgica de Equipos
82
Flow Sheet / Diagrama Lgico
Bomba
1
Bomba
2
Intercambiador 4
Bomba
8
Bomba
7
Bomba
9
Estanque 6
Estanque 1
Estanque 5
Estanque 1 Estanque 6
Intercambiador
4
Estanque 5
Bomba 7
Bomba 8
Bomba 9
Bomba
1
Bomba 2
83
Tipos de Eventos de Mantenimiento
Planificado vs No Planificado
Aspectos Fundamentales.
Mxima Disponibilidad.
Minimizacin de los Costos.
No Planificado
Planificado
Mix de
Estrategias
Accidente
Aspectos Fundamentales.
Tiempo de Respuesta/Reaccin.
Disponibilidad de Repuestos.
Disponibilidad de Mantenedores.
Aseguramiento de Calidad.
Planificacin de la Produccin.
Accidentabilidad.
84
Estrategia de Mantenimiento
Definicin de Estrategia.
Arte de dirigir las operaciones militares.
Arte para dirigir un asunto.
Es un proceso que permite asegurar la toma decisin
ptima en cada momento, basado en un conjunto de
reglas definidas y en las condiciones del entorno.
Una estrategia de mantenimiento involucra la
identificacin de necesidades, asignacin de recursos,
ejecucin de reparaciones, reemplazos y decisiones de
inspeccin en cada instante de tiempo.
85
Polticas o Estrategias de Mantenimiento
1. Mantenimiento a la Falla (Operation to Failure OTF).
Correctivo.
Accidental.
2. Mantenimiento Preventivo en base a:
Ciclo Fijo (Tiempo) (Fixed Time Maintenaince FTM).
Por Estado/Condicin (Condition Based
Maintenaince CBM).
3. Mantenimiento Predictivo (Predictive Maintenaince).
4. Mantenimiento Mejorativo (Improveable Maintenaince
o Design out Maintenaince DOM).
5. Mantenimiento Proactivo o Productivo (Preventivo +
Predictivo + Mejorativo).
86
Mantenimiento a la Falla (Operation to Failure OTF)
Intervenciones de
equipos despus de
producida la falla
Llevar la mquina o
componente a
condiciones aceptables
de funcionamiento.
Todos los servicios son ejecutados en los equipos con falla.
Es la forma ms bsica y antigua de realizar mantenimiento.
La accin est definida exclusivamente al evento de la falla.
Se aprovecha al mximo la vida del componente del equipo.
Prevalecen las capacidades tcnicas individuales.
Escaso control de costos, nivel de servicio y capacidad
organizacional.
Aumentan los costos de ineficiencia.
87
Mantenimiento Preventivo
Todos los servicios de inspecciones sistemticas,
ajustes, conservacin, reemplazo de piezas o conjuntos y
eliminacin de defectos, buscan evitar las fallas.
Mantenimiento Preventivo por ciclo fijo: Servicios
preventivos preestablecidos a travs de una
programacin (preventiva sistemtica, lubricacin,
inspeccin o rutina), definidos en unidades calendario (da,
semana) o en unidades no calendario (horas de
funcionamiento, kilmetros recorridos etc.).
Mantenimiento Preventivo por Estado/Condicin:
Servicios preventivos ejecutados en funcin de la condicin
operativa del equipo (reparacin de defectos, por desgaste,
calidad superficial, etc.).
88
Mantenimiento Preventivo en base a Ciclo Fijo
(Fixed Time Maintenaince FTM)
Requiere conocimiento estadstico del fenmeno de la
falla.
El momento de intervencin est definido por la vida
esperada.
Forma de mantenimiento de los aos 1960.
Implica un crecimiento cultural y organizacional.
Al componente le queda vida remanente.
Slo se busca el reemplazo del componente.
Tiene sentido su aplicacin:
Segn comportamiento de la tasa de falla (creciente).
Cuando el costo preventivo es menor al correctivo.
89
Mantenimiento Preventivo por Estado/Condicin
(Condition Based Maintenaince CBM)
Es un tipo de Mantenimiento preventivo que planea las
intervenciones basndose, a travs de inspecciones o
monitoreo, de las reales condiciones de funcionamiento.
Permite intervenciones ms dirigidas y oportunas, con la
ventaja de aumentar la disponibilidad del sistema.
Se basa en la medida de seales dbiles emitidas y en la
consiguiente interpretacin del estado del deterioro.
Se asume como discriminante para decidir la intervencin,
la que ocurre por la superacin del umbral de la variable
controlada.
Tiene sentido aplicarla cuando:
El costo preventivo es menor que el correctivo.
El costo de la inspeccin es menor del costo preventivo.
El costo de la inspeccin es menor de la diferencia entre
el correctivo y el preventivo.
90
Mantenimiento Preventivo por Estado/Condicin
(Condition Based Maintenaince CBM)
Falla Funcional
Valor lmite tolerable
Falla potencial
rea de
monitoreo
Tiempo
residual
lmite
V
a
l
o
r

d
e
l

p
a
r
m
e
t
r
o
Tiempo
91
Mantenimiento Predictivo (Predictive Maintenaince)
Servicios de seguimiento del desgaste de una o ms piezas o
componentes de equipos prioritarios, a travs del anlisis de
sntomas o estimativa hecha por evaluacin estadstica, con el
objetivo de predecir el comportamiento de esas piezas o
componentes y determinar el punto exacto de cambio o
reparacin.
Es anloga a la Mantenimiento segn Condicin.
Se basa en la medida instrumental de las seales dbiles y su
modelacin.
Presupone la existencia de una relacin pseudo-determinstico
entre el valor de la seal emitida y la vida residual del
componente.
En condiciones de funcionamiento no correcto, las mquinas
emiten seales ("emisiones), clasificables en cuatro categoras:
emisiones acsticas y vibratorias.
emisiones trmicas.
emisiones relativas a los fluidos (Lubricacin y Refrigeracin).
92
Vibraciones Mecnicas.
Termografa Infrarrojo.
Ultrasonido.
Medicin de Aceites.
Tintas Penetrantes.
Partculas Magnticas.
Gammagrafa.
Tecnologas Sintomticas aplicadas en el
Mantenimiento Predictivo
93
Mantenimiento Mejorativo (Improveable
Maintenaince o Design out Maintenaince DOM)
Es el conjunto de las acciones de mejoras o pequeas
modificaciones que no incrementan necesariamente el valor
patrimonial.
Superacin de la concepcin del mantenimiento entendida
slo como reparacin y/o prevencin de la falla.
Incremento de la productividad y orientacin hacia el
mejoramiento continuo.
Desarrollo y fortalecimiento de la funcin de Ingeniera de
Mantenimiento.
Intervenir el equipo
e instalaciones para
mejorar la seguridad
de funcionamiento
Modificar las condiciones
genticas de los equipos
e instalaciones
94
Mantenimiento Proactivo o Productivo
(Correctivo+Preventivo+Predictivo+Mejorativo)
En este tipo de mantenimiento se conjugan los
cuatro tipos anteriores (Correctivo, Preventivo, Predictivo y
Mejorativo), pero con la distincin es que cuando se hace el
correctivo, se busca el porqu de la falla y las acciones que
se deben tomar para evitar incurrir en la misma falla. Al
aplicar este tipo de mantenimiento, el preventivo ya no
depende de la calendarizacin exclusivamente; si no de las
actuaciones varias para conseguir su optimizacin de tal
forma que se obtengan beneficios para la mejor
funcionalidad del activo.
En esta estrategia el conjunto de acciones esta
orientado a la prevencin, al mejoramiento continuo y
a la transferencia de funciones elementales y rutinarias de
mantenimiento al operador de la mquina, basndose en la
captura sistemtica de datos y del diagnstico precoz.
95
Mantenimiento Proactivo o Productivo
(Correctivo+Preventivo+Predictivo+Mejorativo)
Representa el punto ms avanzado del desarrollo del
mantenimiento.
Requiere soluciones organizacionales innovadoras, en
trminos de:
prevencin a travs del monitoreo de seales dbiles.
mejoramiento continuo.
mantenimiento autnomo.
grupos interfuncionales de mejoramiento.
responsabilidad global.
gestin participativa.
96
Eleccin de la Estrategia de Mantenimiento
La eleccin de la estrategia de mantenimiento queda
determinada por tres criterios bsicos:
La factibilidad tcnica de la inspeccin.
La criticidad de la falla (relacin entre frecuencia e
impacto).
La relacin entre tasa de falla y los costos:
Costo global de la intervencin a la falla.
Costo global de la intervencin preventiva.
Costo de la particular inspeccin.
97
Segn la criticidad de la falla
Mejorativa
Predictiva on
Condition
Preventiva
Cclica
A la Falla
I
m
p
a
c
t
o

d
e

l
a

F
a
l
l
a
Frecuencia de la Falla
98
Segn estado del ciclo de vida
OTF
DOM
C
GC
: Costo Global de Mantenimiento Correctivo.
C
GP
: Costo Global de Mantenimiento Preventivo.
C
I
: Costo de inspeccin.
Vida til
Desgaste
T
a
s
a

d
e

F
a
l
l
a
Tiempo
Mortalidad
Infantil
OTF
DOM
OTF
DOM
OTF
OTF OTF
Preventiva
Cclica
OTF
CBM
Predictiva
Preventiva
Cclica o
Predictiva
GP GC
C C

GP GC I GP GC
C - C C y C C

GP GC I GP GC
C - C C y C C
Reflexin
99
Se puede perdonar el ser derrotado,
pero nunca el ser sorprendido.
Federico I, El grande de Prusia
100
24-06-2014
Unidad N2:
Ponderacin de Fallas
101
24-06-2014
2.1.- Pondera las fallas que se presentan en equipos y
componentes, desde una perspectiva integral del
mantenimiento.
2.2.- Utiliza herramientas de anlisis de las fallas que se
presentan en componentes y equipos, desde una perspectiva
integral del mantenimiento.
2.1.1.- Explica el origen de las fallas de componentes y
equipos industriales, de acuerdo a su procedencia.
2.1.2.- Detalla el origen de las fallas de componentes y
equipos industriales, de acuerdo a su naturaleza fsica.
102
24-06-2014
2.1.3.- Calcula los parmetros fundamentales que permiten
caracterizar estadsticamente la ocurrencia de fallas en
equipos industriales, de acuerdo a su criticidad.
2.2.1.- Aplica la metodologa MAFEC en equipos industriales,
de acuerdo a su criticidad en el proceso productivo.
2.2.2.- Confecciona rboles de fallas de componentes y
sistemas de equipos industriales, de acuerdo a su criticidad.
2.2.3.- Elabora Diagrama de Pareto, para las familias de
fallas en equipos industriales, de acuerdo a su criticidad e
impacto en el proceso productivo.
2.2.4.- Identifica las causas races de fallas en equipos
industriales, con Diagrama Causa-Efecto, de acuerdo a su
criticidad e impacto en el proceso productivo.
103
24-06-2014
2.2.5.- Aplica la metodologa de la herramienta 5W2H en
equipos industriales, de acuerdo a su criticidad e impacto en
el proceso productivo.
2.2.6.- Aplica la metodologa de la herramienta 5S, para la
mejora de la productividad en empresas industriales.
104
24-06-2014
Contenidos:
Fallas:
Definicin y caracterizacin.
Consecuencia.
Procedencia.
Naturaleza fsica de las fallas.
Fractura.
Creep.
Fatiga.
Desgaste.
Estadstica de fallas.
Tiempo de operacin.
Nmero de fallas.
Fallas acumuladas.
105
24-06-2014
Estadstica de fallas.
Nmero de sobrevivencia.
Frecuencia de fallas.
Confiabilidad.
Tasa de falla.
Anlisis de modo de falla y componentes crticos (MAFEC):
Definicin.
Objetivos.
Metodologa.
rbol de Falla:
Definicin.
Objetivos.
Simbologa normalizada:
Acontecimiento primario y secundario.
Cadena de Acontecimientos.
Principal.
Secundario.
Metodologa.
106
24-06-2014
Diagrama de Pareto.
Definicin.
Objetivos.
Caractersticas.
Ventajas.
Metodologa.
Diagrama Causa-Efecto.
Definicin.
Objetivos.
Caractersticas.
Ventajas.
Metodologa.
107
24-06-2014
5W2H.
Definicin.
Objetivos.
Caractersticas.
Campo de aplicacin.
Metodologa.
Relacin con otras herramientas de anlisis de fallas.
5 S.
Definicin.
Filosofa.
Beneficios.
Paradigmas de los Directivos y Empleados.
Pasos del Housekeeping.
Resultados.
Diferencia entre Avera y Falla
108
24-06-2014
Defecto o Avera.
Eventos en los equipos que no impiden su
funcionamiento, pero que si no se resuelve a la brevedad
posible, pudiera eventualmente transformarse en una falla.
Falla.
Desperfecto que impide que una parte, componente o
equipo pueda desempear una funcin requerida. La nica
forma para que la parte, componente o equipo pueda
reanudar su funcin consiste en repararlo.
Caracterizacin de las Fallas
109
24-06-2014
Experimentalmente se observa que no existe un
equipo perfecto que se encuentre libre de cualquier fallo o
anomala a lo largo de su utilizacin.
A nivel industrial, se suele entender como falla, un
fallo que impide que la instalacin mantenga su nivel
productivo. Esta idea debemos ampliarla a los fallos que
ocasionan:
Falta de calidad del producto.
Falta de seguridad.
Prdidas energticas.
Contaminacin ambiental.
Clasificacin de Fallas
110
24-06-2014
De acuerdo:
A la Tasa de Fallas:
Fallos iniciales.
Fallos normales.
Fallos de desgaste.
A su origen:
Fallas aleatorias.
Fallas por degradacin.
Mal diseo, mala seleccin del material.
Imperfecciones del material, del proceso y/o de su fabricacin.
Errores en el servicio y en el montaje.
Errores en el control de Calidad, mantenimiento y reparacin.
Factores ambientales, sobrecargas.
A su efecto:
Fallas primarias.
Fallas secundarias.
Fallas con causa comn.
Fallas propagadas.
Fallas por error humano.
Clasificacin de Fallas de acuerdo a la Tasa de Fallas
F(t) o l(t)
Tiempo
Mortalidad
Infantil
Zona de
deterioro
acelerado
Vida til
De acuerdo a la tasa de fallas (frecuencia esperada de
falla), la vida de un sistema se puede dividir en tres etapas:
112
24-06-2014
La curva de la baera, es un grfica que representa los
fallos durante el perodo de vida til de un sistema o mquina.
De acuerdo a la tasa de fallas (frecuencia esperada de
falla), la vida de un sistema se puede dividir en tres etapas:
Fallas iniciales.
Fallas normales.
Fallas de desgaste.
Fallas iniciales: esta etapa se caracteriza por tener una elevada
tasa de fallos que desciende rpidamente con el tiempo. Estos
fallos pueden deberse a diferentes razones como equipos
defectuosos, instalaciones incorrectas, errores de diseo del
equipo, desconocimiento del equipo por parte de los operarios o
desconocimiento del procedimiento adecuado.
113
24-06-2014
Fallas normales: etapa con una tasa de errores menor y
constante.
Los fallos no se producen debido a causas inherentes
al equipo, sino por causas aleatorias externas. Estas causas
pueden ser accidentes fortuitos, mala operacin,
condiciones inadecuadas u otros.
Fallas de desgaste: etapa caracterizada por una tasa de
errores rpidamente creciente. Los fallos se producen por
desgaste natural del equipo debido al transcurso del tiempo.
Clasificacin de Fallas de acuerdo a su Origen
114
24-06-2014
Antes de seleccionar una estrategia de mantenimiento
para un equipo es conveniente conocer los fenmenos que
producen su degradacin y falla. Las fallas pueden ser
clasificadas de acuerdo a su origen como:
Fallas aleatorias: contemplan las fallas repentinas y
completas, tales como la ruptura de un componente mecnico
o un corto circuito en un sistema elctrico. Es difcil observar
la degradacin y por tanto no es posible establecer
procedimientos preventivos.
Fallas por degradacin: presentan fenmenos tales como:
Desgaste mecnico.
Friccin.
Aumentos en la resistencia de componentes electrnicos; la
degradacin es gradual y puede ser observada directa o
indirectamente.
Clasificacin de Fallas por Degradacin
115
24-06-2014
Mal diseo, mala seleccin del material.
Imperfecciones del material, del proceso y/o de su
fabricacin.
Errores en el servicio y en el montaje.
Errores en el control de Calidad, mantenimiento y
reparacin.
Factores ambientales, sobrecargas.
Generalmente una falla es el resultado de uno o ms
de los anteriores factores.
116
24-06-2014
Deficiencia en el Diseo.
Errores al no considerar adecuadamente los efectos de las
entallas.
Insuficientes criterios de diseo por no tener la informacin
suficiente sobre los tipos y magnitudes de las cargas
especialmente en piezas complejas ( No se conocen los
esfuerzos a los que estn sometidos los elementos)
Cambios al diseo sin tener en cuenta los factores elevadores
de los esfuerzos.
Deficiencias en la seleccin del material:
Datos poco exactos del material (ensayo de tensin, dureza).
Empleo de criterios errneos en la seleccin del material.
Darle mayor importancia al costo del material que a su
calidad.
117
24-06-2014
Imperfecciones en el Material:
Segregaciones, porosidades, incrustaciones, grietas
(generadas en el proceso del material) que pueden
conducir a la falla del material.
Deficiencias en el Proceso:
Marcas de maquinado pueden originar grietas que
conducen a la falla.
Esfuerzos residuales causados en el proceso de
deformacin en frio o en el tratamiento trmico que no se
hacen bajo las normas establecidas (Temperatura, Tiempo,
Medio de enfriamiento, Velocidad).
Recubrimientos inadecuados.
Soldaduras y/o reparaciones inadecuadas.
Clasificacin de Fallas de acuerdo a su Efecto
118
24-06-2014
Las fallas pueden ser clasificadas de acuerdo a su efecto
como:
Fallas primarias.
Fallas secundarias.
Fallas primarias.
Son el resultado de una deficiencia de un componente,
cuando esta ocurre en condiciones de operacin dentro del rango
nominal.
Ejemplo: Ruptura de un labe de turbina cuando gira a la velocidad
operacional recomendada.
Fallas secundarias.
Son el resultado de condiciones no nominales de operacin.
La falla podra no haber ocurrido si las condiciones hubiesen estado
en el rango de diseo del componente.
Clasificacin de Fallas de acuerdo a su Efecto
119
24-06-2014
Condiciones que causan fallas secundarias:
temperaturas anormales.
sobrepresin.
sobrecarga.
velocidad de rotacin anormal.
vibraciones ambientales excesivas.
corriente excesiva.
contaminacin.
corrosin.
etc.
La ocurrencia de condiciones ambientales degradadas no
siempre conlleva la ocurrencia de una falla secundaria.
Clasificacin de Fallas Secundarias
120
24-06-2014
Las fallas secundarias pueden ser clasificadas en
varias categoras:
Fallas propagadas.
En este caso la falla secundaria induce fallas en ms
de un componente.
Ejemplo: Un terremoto puede producir cargas severas en un
nmero de componentes e inducir su falla.
Las catstrofes naturales son causas usuales de este
tipo: terremotos, inundaciones, huracanes, explosiones,
fuego.
121
24-06-2014
El mal funcionamiento de otros sistemas o componentes
tambin pueden inducir fallas en varios componentes.
Ejemplo: Una falla del sistema de aire acondicionado produce
incremento en la temperatura y fallan varios componentes
electrnicos.
Fallas propagadas.
En este caso la falla de un componente induce la falla de
otro. Si la falla del primer componente induce fallas en ms de
un componente puede ser considerada como falla con causa
comn.
122
24-06-2014
Las fallas por errores humanos son causadas en la fase
de operacin, mantenimiento e inspeccin. Los errores
humanos en la etapa de diseo, construccin e instalacin del
equipo son consideradas como fallas por error humano y no
deben ser consideradas como fallas primarias. Si el error
conlleva la falla de varios componentes, tambin se puede
hablar de fallas con causa comn.
Sistemas Reparables y No Reparables
123
24-06-2014
Se dice que un componente es reparable si puede ser
reparado cuando se detecta su falla. En el contexto de la ingeniera
de confiabilidad, el reemplazo es equivalente a la reparacin.
Usualmente se considera que un artculo reparado es tan confiable
como uno nuevo.
Si no es posible reparar el componente luego de detectar su
falla, se habla de componente no reparable.
Ejemplo: Si un componente inaccesible de un avin falla en vuelo,
no seria posible repararlo durante el mismo. El componente puede,
por supuesto, ser reparado luego del aterrizaje, pero esto es
irrelevante desde el punto de vista de la operacin del avin
durante ese vuelo. Aun si es posible reparar un componente tras la
deteccin de su falla pero si la poltica de operacin
/mantenimiento demora la intervencin hasta el prximo overhaul,
tal componente es considerado como no reparable.
Consecuencias de las Fallas
124
24-06-2014
Las consecuencias de una falla pueden ir desde el lucro
cesante o prdida de produccin, pasando por las horas hombre
improductivas de operaciones, hasta la degradacin y rotura de las
propias mquinas.
En los ltimos tiempos, se ha empezado a hablar del
concepto de confiabilidad, en la medida que se comprendi que no
era suficiente lograr una alta disponibilidad, sino tambin disminuir
al mnimo la probabilidad de falla de las mquinas crticas durante
la operacin, es decir lograr conseguir una alta confiabilidad.
Una alta disponibilidad no implica necesariamente
una alta confiabilidad, pero una alta confiabilidad si implica una
buena disponibilidad y seguridad, en la medida que la maquinaria,
el proceso o equipos, presentan una baja probabilidad de falla.
Para el caso de la maquinaria pesada, la confiabilidad ser el
producto de la confiabilidad individual de cada sistema que la
compone.
Naturaleza fsica de las fallas
125
24-06-2014
Fractura.
Creep.
Fatiga.
Desgaste.
Fractura.
Culminacin del proceso de deformacin plstica. En
general, se manifiesta como la separacin o fragmentacin
de un cuerpo slido en dos o ms partes bajo la accin de un
dado estado de cargas.
Algunos metales sometidos a un ensayo de traccin
presentarn una estriccin en la zona central de la probeta
para romper finalmente con valores de reduccin de rea
que pueden llegar en algunos casos al 100%. Este tipo de
fractura se denomina dctil.
126
24-06-2014
Por el contrario, muchos slidos presentan fracturas
precedidas por cantidades muy pequeas de deformacin
plstica, con una fisura propagndose rpidamente a lo
largo de planos cristalogrficos bien definidos que poseen
baja energa superficial. Este tipo de fractura se denomina
frgil.
Creep.
Las deformaciones elsticas y plsticas que sufre un
material se suelen idealizar asumiendo que las mismas se
producen de manera instantnea al aplicarse la fuerza que
las origina. La deformacin que puede desarrollarse
posteriormente en algunas situaciones y que progresa en
general con el tiempo, se conoce con el nombre de creep.
127
24-06-2014
Fatiga.
El fenmeno de fatiga es considerado responsable
aproximadamente de mas del 90% de las fallas por rotura
de uniones soldadas y precede muchas veces a la fractura
rpida. Una discontinuidad que acta como concentrador de
tensiones puede iniciar bajo cargas cclicas una fisura por
fatiga que puede propagarse lentamente hasta alcanzar un
tamao crtico a partir del cual crece de manera rpida
pudiendo conducir al colapso casi instantneo de la
estructura afectada.
128
24-06-2014
Desgaste.
El desgaste puede ser definido como el dao
superficial sufrido por los materiales despus de
determinadas condiciones de trabajo a los que son
sometidos. Este fenmeno se manifiesta por lo general en
las superficies de los materiales, llegando a afectar la sub-
superficie. El resultado del desgaste, es la prdida de
material y la subsiguiente disminucin de las dimensiones y
por tanto la prdida de tolerancias.
Los mecanismos de dao en los materiales se deben
principalmente a deformacin plstica, formacin y
propagacin de grietas, corrosin y/o desgaste.
129
24-06-2014
Desde que el desgaste comenz a ser un tpico
importante y que necesitaba estudiado y entendido,
comenzaron a aparecer en los libros de diseo y en la mente
de los diseadores, ideas sencillas de como prevenirlo o
combatirlo, entre esas ideas se tienen:
Mantener baja la presin de contacto.
Mantener baja la velocidad de deslizamiento.
Mantener lisas las superficies de rodamientos.
Usar materiales duros.
Asegurar bajos coeficientes de friccin.
Usar lubricantes.
Estadstica de Fallas
130
24-06-2014
Tiempo de operacin.
Nmero de fallas.
Fallas acumuladas.
Nmero de sobrevivencia.
Frecuencia de fallas.
Confiabilidad.
Tasa de falla.
Estadstica de Fallas
131
24-06-2014
Histograma de falla (frecuencia de falla).
Es un diagrama que relaciona el nmero de fallas
obtenidas en el tiempo (calendario o de funcionamiento) de
ocurrencia.
horas
N Fallas
Probabilidad de Falla (funcin de densidad de falla) (f)
132
24-06-2014
La probabilidad que un componente o sistema falle
dentro de un instante predefinido ( ahora, da,...) a partir
del instante cuando de inicio del servicio ("as good as
new).
Edad (h) N fi fi (%) Fi Fi (%)
0 - 100 0 0,0000 0,0%
100 - 200 6 0,0268 2,7%
200 - 300 15 0,0670 6,7%
300 - 400 35 0,1563 15,6%
400 - 500 28 0,1250 12,5%
500 - 600 65 0,2902 29,0%
600 - 700 45 0,2009 20,1%
700 - 800 23 0,1027 10,3%
800 - 900 7 0,0313 3,1%
224 100%
Probabilidad Acumulada de Falla (F)
133
24-06-2014
Es la probabilidad que el componente o sistema falle
dentro de un instante establecido, es decir, no sobreviva en
funcionamiento correcto hasta ese instante.
Edad (h) N fi fi (%) Fi Fi (%)
0 - 100 0 0,0000 0,0% 0,0000 0,0%
100 - 200 6 0,0268 2,7% 0,0268 2,7%
200 - 300 15 0,0670 6,7% 0,0938 9,4%
300 - 400 35 0,1563 15,6% 0,2500 25,0%
400 - 500 28 0,1250 12,5% 0,3750 37,5%
500 - 600 65 0,2902 29,0% 0,6652 66,5%
600 - 700 45 0,2009 20,1% 0,8661 86,6%
700 - 800 23 0,1027 10,3% 0,9688 96,9%
800 - 900 7 0,0313 3,1% 1,0000 100,0%
224 100%
Confiabilidad (R)
134
24-06-2014
Es la probabilidad que el componente o sistema
funcione correctamente (sin fallar) bajo determinadas
condiciones:
Por un determinado perodo de tiempo.
Bajo una condicin ambiental determinada.
Edad (h) N fi fi (%) Fi Fi (%) Ri Ri (%)
0 - 100 0 0,0000 0,0% 0,0000 0,0% 1,0000 100,0%
100 - 200 6 0,0268 2,7% 0,0268 2,7% 0,9732 97,3%
200 - 300 15 0,0670 6,7% 0,0938 9,4% 0,9063 90,6%
300 - 400 35 0,1563 15,6% 0,2500 25,0% 0,7500 75,0%
400 - 500 28 0,1250 12,5% 0,3750 37,5% 0,6250 62,5%
500 - 600 65 0,2902 29,0% 0,6652 66,5% 0,3348 33,5%
600 - 700 45 0,2009 20,1% 0,8661 86,6% 0,1339 13,4%
700 - 800 23 0,1027 10,3% 0,9688 96,9% 0,0313 3,1%
800 - 900 7 0,0313 3,1% 1,0000 100,0% 0,0000 0,0%
224 100%
135
24-06-2014
Modo de Anlisis de Falla de
Componentes Crticos MAFEC
136
Modo de Anlisis de Falla de Componentes Crticos
1. Descomposicin de la mquina en partes funcionales
conjuntos y/o subconjuntos.
2. Anlisis de los modelos, efectos y las causas de falla.
3. Plan de Mantenimiento Productivo.
Monitoreo.
Planificacin.
Mejora Continuo.
Anlisis de
Causas
Anlisis de
Criticidad
Anlisis de
Mantenimiento
Correctivo
137
Es una metodologa que permite clasificar y
recopilar informacin de los componentes crticos, y
con ello proyectar la planificacin de las reparaciones.
En equipos complejos el 4% de elementos
definen sobre el 80% los problemas.
Fase 1: Seleccin de la mquina crtica.
Fase 2: Descomposicin de la mquina.
Fase 3: Individualizacin del modo de falla y
evaluacin de la criticidad de los elementos.
Fase 4: Anlisis de las causas de falla e
individualizacin de los componentes crticos.
138
Fase 1: Seleccin de la mquina crtica.
Fase 2: Descomposicin de la mquina.
Nivel 1: Es ocupado por la mquina, estacin u
operacin tomada en consideracin.
Nivel 2: Fase del proceso o conjunto / grupo
funcional de la mquina.
Nivel 3: Subsistema de componentes que
desarrollan las operaciones elementales
concurrentes en la ejecucin de nivel 2.
Nivel 4: Componentes significativos crticos , en los
que tienen origen la falla que se transmite a
niveles superiores de la mquina.
139
Fase 3: Individualizacin del modo de falla y evaluacin de la
criticidad de los elementos.
El modo de falla se describe como la manera en que un
equipo llega a no cumplir su funcin.
Los modos de falla se especifican segn:
impacto de la falla en la seguridad, produccin y calidad.
frecuencia de las fallas.
fallas no detectables o con poca detectabilidad durante el
funcionamiento del equipo.
efectos inducidos de la falla.
influencia en la seguridad.
efectos econmicos.
Esta fase comprende el anlisis de la criticidad de la
falla.
140
Fase 4: Anlisis de las causas de falla e
individualizacin de los componentes crticos.
Esta fase comprende el anlisis de la falla y el
origen de esta; se debe adems recopilar la
informacin necesaria para un diagnstico antes de la
falla o para una reparacin rpida, cuando la falla ya
ha ocurrido.
141
Planilla de Descomposicin de Mquinas
Empresa
Departamento
Equipo
Operacin
Cdigo Nivel I Cdigo Nivel II Cdigo Nivel III Cdigo Nivel IV
Es ocupado por la
mquina, estacin u
operacin tomada en
consideracin.
Fase del proceso o
conjunto/grupo funcional
de la mquina.
Subsistema de componentes
que desarrollan las operaciones
elementales concurrentes en la
ejecucin de nivel 2.
Componentes significativos
crticos, en los que tienen
origen la falla que se
transmite a niveles
superiores de la mquina.
142
Planilla MAFEC del Medio de Trabajo
Subsistema Individualizacin de los modos de falla y cuantificacin de la complejidad y sus efectos
Cdigo Nmero de
elementos
Tipo de falla
subconjunto
Frecuencia
[veces/ao]
Efecto sobre
la mquina
Efecto sobre
el servicio
Reparacin
provisoria
Tiempo de
Detencin [h]
Indisponibilidad
[h/ao]
Cul es la
multiplicidad del
sistema?
Indicar cuantos
subconjuntos existen
en el subsistema de
anlisis.
Ha fallado alguna vez el
subconjunto?
Qu tipo de falla ha ocurrido?
Indicar si ha ocurrido una falla
total o parcial.
Cul es el efecto sobre la
mquina?
Especificar si la mquina se
bloquea en total o parcial al
ocurrir la falla.
Con que
frecuencia se
ha verificado la
falla?
Especificar el
nmero de
fallas durante
un ao.
Existe alguna posibilidad de
reparacin provisoria?
Indicar si existe una reparacin
provisoria previa a la
reparacin definitiva.
Cunto tiempo est
la mquina detenida
al ocurrir la falla?
Cul es la indisponibilidad
de la mquina?
Calcular la indisponibilidad
de la mquina como la
multiplicacin entre la
frecuencia de falla y el
tiempo de detencin.
Cules son los
efectos sobre el
producto/servicio?
Indicar si el tipo de
falla provoca
degradamiento
cualitativo sobre el
producto o
servicio.
143
Planilla MAFEC del Medio de Trabajo
Subsistema Anlisis de la causa de falla e individualizacin del componente crtico
Cdigo Complejidad del
componente
ndice de
Complejidad
Tipo de falla
componente
Causa de falla
componente
Parte de
repuesto
Cdigo
repuesto
Sntomas
observables
Sntomas
externos
Ajustar valor de
complejidad de
acuerdo a la tabla de
Valores de
Complejidad.
Se obtiene multiplicando el valor
de la complejidad por la
indisponibilidad de la mquina.
Se busca cual es la
causa que produce la falla en el
componente.
Describir el tipo
de
falla a la que esta
sujeto el
componente.
Se reporta en esta
columna la
seal dbil observable
directa o indirectamente
de los primeros
sntomas que
genera la falla.
Se reportan en esta
columna, las seales o
sntomas externos de la
falla
Se describe la
parte de repuesto
adecuada para el
reemplazo en caso
de falla.
Tabla de valores de complejidad
ndice Caractersticas
1 Ninguna complejidad cualitativa. El tipo de falla no influye sobre la calidad del producto o proceso.
2 Marginalmente critica. Calidad aceptable al limite de lo estndar.
3. Poco critica. Calidad no aceptable.
4. Critica.
5. Muy critica. Calidad no aceptable; riesgo de enviar al cliente el producto.
6. De estndar. Peligro para el personal.
144
Construccin rbol de Fallas
El anlisis de rbol de fallas es uno de los
mtodos de ms amplio uso en el anlisis de
confiabilidad.
Se trata de un procedimiento deductivo que
determina las diversas combinaciones de fallas a
nivel componente que pueden desencadenar eventos
no deseados, especificados al inicio del anlisis. Los
rboles de falla tambin son usados para calcular la
probabilidad de ocurrencia del evento en estudio a
partir de la probabilidad de ocurrencia de las fallas
de los componentes. Para un sistema dado, se
pueden hacer tantos anlisis como eventos no
deseados se deseen estudiar.
145
Lo primero es seleccionar el evento principal,
todo evento siguiente ser considerado en trminos
de su efecto sobre el evento principal. Luego, se
identifican los eventos que pueden causar el evento
principal.
Si cualquiera de los eventos identificados
puede causar el evento principal, se usa el conector
OR. Si se requiere de dos o ms eventos combinados,
se utiliza el conector AND.
146
Acontecimiento primario: no requiere
desarrollo posterior.
Acontecimiento secundario: resulta de la
combinacin lgica de otros acontecimientos.
Acontecimiento primario cuyas causas no se
han desarrollado por cualquier razn (falta
de informacin, falta de inters, etc.)
Cadena de acontecimientos ya analizada y
que se repite exactamente igual.
Simbologa de los Acontecimientos:
147
GATE OR: Operacin lgica en la que el
acontecimiento de salida de la puerta se
produce cuando se presenta uno o cualquiera
de los acontecimientos de entrada.
GATE AND: Operacin lgica en la que se
requiere la concurrencia de los
acontecimientos en forma simultnea.
PRIORITY GATE: Indica que el acontecimiento
de salida se da solamente si los
acontecimientos 1,2,3 se producen en una
determinada secuencia (en este caso 3,2,1)
3 2 1
3, 2, 1
Simbologa de los Acontecimientos:
148
Caso Prctico: Metodologa MAFEC
149
Diagrama Funcional de Bloques de La Excavadora
150
Tabla con Historial de Fallas de la Excavadora
151
Anlisis de Modos de Falla de la Excavadora
152
Anlisis de Modos de Falla de la Excavadora
153
rbol de Falla Principal
154
rbol de Falla de la Excavadora
155
rbol de Falla Sistema de Traslacin
156
Diagrama de Pareto
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30%
Al paletizar
Golpes Gra
Exceso de carga
Mala estiba
Manipulacin
Peso de Pallets
Al cargar en lneas
Prdida de T
Incidencia en las Roturas
157
Diagrama de Pareto
158
Tcnica del Doctor Kaoru Ishikawa (1953, Kawasaki
Steel Works).
Este diagrama permite recoger en un solo grfico y
clasificados por categoras los posibles factores
causales de la avera.
Para obtener una conclusin del diagrama de causa
y efecto se requiere de gran experiencia y
conocimiento profundo del equipo.
Ventaja: Poder visualizar las diferentes cadenas
Causa y Efecto, que pueden estar presentes en un
problema, facilitando los estudios posteriores de
evaluacin del grado de aporte de cada una de estas
causas.
Diagrama Causa y Efecto/Espina de Pescado
159
Informacin en el Grfico:
El problema que se pretende diagnosticar.
Las causas que posiblemente producen la situacin que se estudia.
Un eje horizontal conocido como espina central o lnea principal.
El tema central que se estudia se ubica en uno de los extremos del
eje horizontal. Este tema se sugiere encerrase con un rectngulo. Es
frecuente que este rectngulo se dibuje en el extremo derecho de la
espina central.
Lneas o flechas inclinadas que llegan al eje principal. Estas
representan los grupos de causas primarias en que se clasifican las
posibles causas del problema en estudio.
A las flechas inclinadas o de causas primarias llegan otras de menor
tamao que representan las causas que afectan a cada una de las
causas primarias. Estas se conocen como causas secundarias.
El Diagrama de Causa y Efecto debe llevar informacin
complementaria que lo identifique. La informacin que se registra
con mayor frecuencia es la siguiente: ttulo, fecha de realizacin,
rea de la empresa, integrantes del equipo de estudio, etc.
Diagrama Causa y Efecto/Espina de Pescado
160
Diagrama de Ishikawa (Causa - Efecto)
Sntoma
Causas
Causas Causas
Brainstorming
Causas
Subcausas
Subcausas
Subcausas
Subcausas
Subcausas
Subcausas
Subcausas
Subcausas
Tambin conocido como diagrama espina de pescado.
161
Ejemplo : Diagrama de Ishikawa
Rotura de
envases
En Fbrica
En Pto. Venta En Bodegas
Brainstorming
En Transporte
Mala estiba
Exceso de carga
Manipulacin
Prdida de T
Golpes gras
Peso de pallets
Al cargar en lineas
Al paletizar
162
Ejemplo : Diagrama de Ishikawa
163
24-06-2014
Herramientas de Calidad
5W+2H
164
5W+2H
Es una herramienta que se utiliza para definir
con claridad un proyecto, determinar las razones por
las cuales se va a trabajar ese proyecto y no otro,
definir la meta e identificar la mejora que se
necesita.
El nombre de la herramienta viene de las
iniciales de las palabras en ingls conforme se
muestra en la siguiente figura.
165
5W+2H

How Cmo... ?
How Much Cunto... ?
What Qu...?
Why Por qu... ?
Who Quin... ?
When Cundo... ?
Where Dnde... ?
166
5W+2H
Cundo se utiliza?
Cuando se necesita enunciar un proyecto o
solucin de un problema en forma clara y precisa
con hechos y datos.
Cmo se utiliza?
Respondiendo las siguientes preguntas:
5W + 2H
What = Qu?
Why = Por qu?
Who = Quin?
When = Cundo?
Where = Dnde?
How = Cmo?
How much = Cunto?
167
What = Qu?
Se elabora una lista de problemas o actividades que se puedan
realizar en el rea de trabajo. Usualmente se utiliza la
herramienta de Tormenta de Ideas para que, en equipo, se
llegue a una lista completa y detallada de problemas o
actividades.
Se identifican los problemas prioritarios que el equipo en
consenso seleccione.
Se enuncia el problema convertido en proyecto en trminos de
la diferencia entre el estado actual y el deseado.
En funcin de los recursos econmicos, humanos y
tecnolgicos disponibles se establece una meta cuantificable,
medible y verificable. Es importante que el valor de las metas a
lograr sea realista, no ideal.
Por ejemplo: Qu actividades voy a realizar para resolver el
problema?.
168
Why = Por qu?
Se definen claramente las razones por las cuales se
trabajar en ese proyecto en particular.
Por ejemplo: Por qu debo realizar cada una de las
actividades seleccionadas anteriormente?
169
Who = Quin?
Se establecen los responsables de llevar a cabo cada una
de las etapas del proyecto.
Por ejemplo: Quin ser el responsable de realizar cada
actividad?
170
When= Cundo?
Se establece la fecha lmite de alcanzar la solucin del
problema, es decir, la culminacin del proyecto. Un
proyecto que no tiene un calendario bien definido, ser
un proyecto con bajo nivel de prioridad.
Por ejemplo: Cundo se terminar cada una de las
actividades?
171
Where = Dnde?
Se determina la extensin y ubicacin del proyecto.
Por ejemplo: Dnde se realizar cada actividad?
172
How = Cmo?
Se debe reunir toda la informacin disponible, cualitativa
y cuantitativa, que permita:
Sealar la importancia del problema.
Mostrar el comportamiento histrico.
Definir el grado de mejora que se pretende lograr.
Determinar la fecha estimada de finalizacin del
proyecto.
Definir las personas responsables del proyecto.
Establecer el beneficio esperado con la mejora.
Por ejemplo: Cmo se realizar cada actividad?
173
How much = Cunto?
Se debe enunciar los costos del problema y como incide
en la satisfaccin del cliente y en la productividad de la
organizacin.
Por ejemplo: Cunto costar realizar cada actividad?,
Cunto ser el beneficio econmico por solucionar este
problema?, Cunto incrementar la satisfaccin del
cliente la solucin al problema?
Es muy importante que se defina cul es el problema y no cul
ser la solucin, concentrarse en el efecto, mostrar la diferencia
entre lo que es y lo que debera ser, cuantificar el problema
estableciendo cundo, cunto y qu tan frecuentemente ocurre y
sealar las personas o reas que se afectan.
174
Ejemplo Metodologa 5W+2H
Se tienen las siguientes actividades para mejorar la
operatividad del montacargas del rea de almacn:
Colocar Alarma de seguridad.
Reparar abolladuras.
Cambiar llantas.
175
Se tomar como ejemplo la instalacin de la alarma
de seguridad.
1. Qu actividad se va realizar?.
Instalar alarma de retroceso.
2. Por qu se va instalar la alarma?
Porque el montacargas puede atropellar a un peatn
durante alguna maniobra.
3. Quin instalar la alarma?
El electricista Juan Prez Gonzlez de mantenimiento
elctrico.
176
4. Cundo se realizar la instalacin?
El da lunes 07 de Julio a las 18:00 horas.
5. Dnde se realizar la instalacin?
En el taller de transporte pesado.
6. Cmo se realizar la instalacin?
Siguiendo las instrucciones del manual de instalacin.
7. Cunto costar instalar la alarma?
- $30.000 por alarma, con accesorios y 1,5 horas-hombre
por alarma.
177
Housekeeping
Cmo puedo mejorar la eficiencia, organizacin en
la operacin, calidad, seguridad y limpieza del lugar al
tiempo que protejo mi inversin?
178
Se llama estrategia de las 5s porque representan acciones que son
principios expresados con cinco palabras japonesas que comienzan
con s. Estas significan:
Clasificar. (Seiri)
Ordenar. (Seiton)
Limpiar. (Seiso)
Estandarizar. (Seiketsu)
Disciplina. (Shitsuke)
Las 5s son el fundamento del modelo de productividad industrial
creado en Japn y hoy aplicado en empresas occidentales. No es que
las 5s sean caractersticas exclusivas de la cultura japonesa.
Todos practicamos las 5s en nuestra vida personal y en numerosas
oportunidades no lo notamos. Practicamos el Seiri y Seiton cuando
mantenemos en lugares apropiados e identificados los elementos
como herramientas, extintores, basura, toallas, libretas, reglas,
llaves etc.
Estrategia para la Productividad 5s
179
Cuando nuestro entorno de trabajo est desorganizado y sin
limpieza perderemos la eficiencia y la moral en el trabajo se
reduce.
Son pocas las fbricas, talleres y oficinas que aplican en
forma estandarizada las 5s, en igual forma como mantenemos
nuestras cosas personales en forma diaria.
En el trabajo pasamos mas de la mitad de nuestra vida.
Vale la pena mantenerlo desordenado, sucio y poco
organizado?
No es una moda, ni un nuevo modelo de direccin.
Simplemente, es un principio bsico de mejorar nuestra vida y
hacer de nuestro sitio de trabajo un lugar donde valga la pena
vivir plenamente.
Si adems obtenemos mejoras en nuestra productividad y la
de nuestra empresa, Por que no lo hacemos?.
180
La estrategia de las 5s nos permite orientar la empresa y los talleres de
trabajo hacia las siguientes metas:
Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminacin de
despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminacin,
etc.
Buscar la reduccin de prdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costos
con la intervencin del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento
de la moral por el trabajo.
Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida til de los equipos, gracias
a la inspeccin permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.
Mejorar la disciplina en el cumplimiento de los estndares al tener el personal
la posibilidad de participar en la elaboracin de procedimientos de limpieza,
lubricacin y ajuste.
Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para
mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el
proceso productivo.
Conservar del sitio de trabajo mediante controles peridicos sobre las acciones
de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicacin de las 5s.
Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de
cuidado y conservacin de los equipos y dems recursos de la compaa.
181
La estrategia de las 5s requiere de un compromiso de la
direccin para promover sus actividades, ejemplo por
parte de los supervisores y apoyo permanente de los jefes
de los sitios de trabajo.
El apoyo de la direccin con su mirada atenta permanente
de la actuacin de sus colaboradores, el estmulo y
reconocimiento es fundamental para perpetuar el proceso
de mejora.
La importancia que los encargados y supervisores le den a
las acciones que deben realizar los operarios ser clave
para crear una cultura de orden, disciplina y progreso
personal.
182
Paradigmas de la Direccin.
Paradigma 1: Es necesario mantener los equipos sin parar.
Se considera que la limpieza es una labor que consume
tiempo productivo, pero no se aprecian los beneficios de
esta.
Paradigma 2: Los trabajadores no cuidan el sitio... para que
perder tiempo.
La direccin considera que el aseo y limpieza es un
problema exclusivo de los niveles operativos.
Paradigma 3: Hay numerosos pedidos urgentes para perder
tiempo limpiando.
Prioridades de produccin.
Las actividades de las 5s se deben ver como una inversin
a futuro.
Paradigmas que imposibilitan la
implantacin de las 5s
183
Paradigmas de la Direccin.
Paradigma 4: Creo que el orden es el adecuado no tardemos tanto
tiempo.
Slo aspectos visibles y de esttica de los equipos son suficientes.
Las 5s deben servir para lograr identificar problemas profundos en el
equipo. El contacto del operario con la mquina permite identificar
averas o problemas.
La limpieza se debe considerar como una primera etapa en la
inspeccin de mantenimiento preventivo en la planta.
Paradigma 5: Contrate un trabajador inexperto para que realice la
limpieza...sale ms barato!
El trabajador que no sabe operar un equipo y que es contratado
nicamente para realizar la limpieza, impide que el conocimiento
sobre el estado del equipo sea aprovechado por la compaa y se
pierda.
El contacto cotidiano con la maquinaria ayuda a prevenir problemas,
mejorar la informacin hacia los tcnicos expertos de mantenimiento
pesado y aumenta el conocimiento del operario sobre el
comportamiento de los procesos.
Paradigmas que imposibilitan la implantacin de las 5s
184
Paradigma de los Operarios.
Paradigma 1: Me pagan para trabajar no para limpiar.
El personal acepta la suciedad como condicin inevitable de su
estacin de trabajo.
El trabajador no se da cuenta del efecto negativo que un puesto de
trabajo sucio tiene sobre su propia seguridad, la calidad de su
trabajo y la productividad de la empresa.
Paradigma 2: Llevo 10 aos... Porqu debo limpiar?.
El trabajador considera que es veterano y no debe limpiar, que esta
es una tarea para personas con menor experiencia.
Por el contrario, la experiencia le debe ayudar a comprender mejor
sobre el efecto negativo de la suciedad y contaminacin si control
en el puesto de trabajo.
Los trabajadores de produccin asumen a veces que su trabajo es
hacer cosas, no organizarlas y limpiarlas.
185
Paradigma de los Operarios.
Paradigma 3: Necesitamos mas espacio para guardar todo lo que tenemos.
Primera reaccin ante la necesidad de mejorar el orden es pedir ms
espacio para guardar los elementos que tienen. El frecuente
comentario es ".......Jefe necesitamos un nuevo armario para guardar
todo esto....
Es posible que al realizar la clasificacin y el ordenamiento de los
elementos considerados, sobre espacio en los actuales armarios y la
mayora de los elementos sean innecesarios.
Paradigma 4: No veo la necesidad de aplicar las 5s.
Puede ser muy difcil implantar las 5 s en empresas que son muy
eficientes o muy limpias como en el caso de las fbricas de productos
personales o farmacia.
No slo tiene que ver con la eliminacin de polvo o contaminacin.
186
Esta filosofa se enfoca en trabajo efectivo,
organizacin del lugar, y procesos estandarizados
de trabajo.
5s simplifica el ambiente de trabajo, reduce los
desperdicios y actividades que no agregan valor, al
tiempo que incrementa la seguridad y eficiencia de
calidad.
Filosofa de las 5s
187
Objetivos del programa de 5s
Inculcar en la gente un pensamiento de kaizen
(mejoramiento continuo).
Desarrollar cada vez mejores grupos de trabajo,
fomentando la participacin de los colaboradores.
Preparar a los gerentes y los supervisores para un
liderazgo prctico.
Mejorar la infraestructura de las reas de trabajo, para
introducir posteriormente otras tecnologas ms
avanzadas de mejora continua.
188
Los cinco pasos del Housekeeping
1. Seiri: diferenciar entre elementos necesarios e
innecesarios en el gemba (lugar de trabajo) y descargar
estos ltimos.
2. Seiton: disponer en forma ordenada todos los
elementos que quedan despus del seiri.
3. Seiso: mantener limpias las mquinas y los ambientes
de trabajo.
4. Seiketsu: extender hacia uno mismo el concepto de
limpieza y practicar continuamente los tres pasos
anteriores.
5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el hbito de
comprometerse en las 5s mediante el establecimiento de
estndares.
189
Seiri (clasificacin)
La primera S se refiere a eliminar del rea de trabajo todo
aquello que no sea necesario.
Una forma efectiva de identificar estos elementos que habrn
de ser eliminados es llamado "etiquetado en rojo".
En efecto una tarjeta roja (de expulsin) es colocada a cada
artculo que se considera no necesario para la operacin.
Enseguida, estos artculos son llevados a una rea de
almacenamiento transitorio.
Ms tarde, si se confirm que eran innecesarios, estos se
dividirn en dos clases, los que son utilizables para otra
operacin y los intiles que sern descartados.
Este paso tambin ayuda a eliminar la mentalidad de por si
acaso" .
190
Seiri (clasificacin)
Identificar elementos innecesarios
Lista de elementos innecesarios
Tarjetas de color identificatoria
Plan de accin para retiro de
elementos
Control e informe final
191
Seiton (Todo en su Lugar - Orden)
Se enfoca a sistemas de guardado eficientes y efectivos.
Qu necesito para hacer mi trabajo?.
Dnde lo necesito tener? .
Cuntas piezas de ello necesito?.
Algunas estrategias para este proceso de "todo en su lugar"
son: pintura de pisos delimitando claramente reas de trabajo
y ubicaciones, tablas con siluetas, as como estantera modular
y/o gabinetes para tener en su lugar cosas como un bote de
basura, una escoba, trapeador, cubeta, etc.
Se pierde tiempo buscando una escoba que no est en su
lugar. Esa simple escoba debe tener su lugar donde todo el que
la necesite, la halle.
"Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar."
192
Seiton (Todo en su Lugar - Orden)
Orden
Control Visual
Mapa 5S
Marcacin de la Ubicacin
Marcacin de Colores
Codificacin de Colores
193
Seiso (que brille! - Limpieza)
Sper-limpieza del rea. Cuando se logre por primera vez,
habr que mantener una diaria limpieza a fin de conservar
el buen aspecto y comodidad de esta mejora.
Se desarrollar en los trabajadores un orgullo por lo limpia
y ordenada que tienen su rea de trabajo. Este paso de
limpieza realmente desarrolla un buen sentido de propiedad
en los trabajadores.
Al mismo comienzan a resultar evidentes problemas que
antes eran ocultados por el desorden y suciedad (fugas de
aceite, refrigerante, partes con excesiva vibracin o
temperatura, riesgos de contaminacin, partes fatigadas,
etc).
Estos elementos, cuando no se atienden, pueden llevarnos
a una falla del equipo y prdidas de produccin, factores
que afectan las utilidades de la empresa .
194
Limpieza
Campaa de limpieza
Planificar el mantenimiento de la
limpieza
Preparar el manual de limpieza
Preparar elementos para la limpieza
Implementacin de la limpieza
195
Seiketsu (Estandarizar)
Al implementar las 5s, nos debemos concentrar en
estandarizar las mejores prcticas en nuestra rea de
trabajo.
Dejemos que los trabajadores participen en el desarrollo
de estos estndares o normas.
Son valiosas fuentes de informacin en lo que se refiere
a su trabajo, pero con frecuencia no se les toma en
cuenta.
Pensemos en los locales de comida rpida, como seran
si no tuvieran efectivas normas de trabajo o estndares.
196
Estandarizar
Asignar tareas
Asignar responsabilidades
Integrar las acciones (clasificar, ordenar y
limpiar)
Estandarizar
197
Shitsuke (Sostener - Disciplina)
Esta es la "S" ms difcil de alcanzar e implementar.
La naturaleza humana es resistir el cambio y no pocas
organizaciones se han encontrado dentro de un taller
sucio y amontonado a slo unos meses de haber
intentado la implementacin de las 5s".
Existe la tendencia de volver a la tranquilidad del
"Status Quo" y la "vieja" forma de hacer las cosas.
El sostenimiento consiste en establecer un nuevo
"estatus quo" y una nueva serie de normas o
estndares en la organizacin del rea de trabajo.
198
Disciplina
Disciplina
Papel de la Direccin
Formacin
Papel de los
funcionarios y
ejecutivos
199
Secuencia de Implementacin
1. Definir responsable: Definir coordinador para la
implementacin y mantenimiento del sistema 5s, generar
procedimientos, reas aplicables y responsables.
2. Capacitacin y difusin: Capacitar a la gente a seguir el
buen hbito del medio ambiente de calidad, requerido por
la empresa.
3. Implantacin 5s: Eliminar lo innecesario, ordenar,
identificar, clasificar, limpiar y mantener.
4. Auditorias del sistema 5s.
5. Acciones correctivas: Elaboracin de planes para
corregir y prevenir no conformidades.
6. Seguimiento: Monitoreos y revisiones internas del rea,
cierre de auditorias. Mantenimiento y mejora.
200
24-06-2014
Unidad N3:
Estrategias Modernas de
Mantenimiento
Estrategias Modernas de Mantenimiento
201
24-06-2014
3.1.- Relaciona las necesidades que poseen las empresas de clase
mundial, para la implementacin de modernas estrategias de
mantenimiento, de acuerdo a su realidad.
3.1.1.- Explica las bases conceptuales del Mantenimiento
Productivo Total TPM, para la implementacin en empresas
industriales.
3.1.2.- Explica las bases conceptuales del Mantenimiento Centrado
en la Confiabilidad RCM, para la implementacin en empresas
industriales.
3.1.3.- Explica las bases conceptuales del Mantenimiento Centrado
en el Negocio BCM, para la implementacin en empresas
industriales.
202
24-06-2014
Contenidos:
TPM.
Definicin.
Historia y orgenes.
Filosofa.
Estructura.
Pilares.
Objetivos.
Ventajas.
Beneficios.
RCM.
Definicin.
Historia y orgenes.
Filosofa.
203
24-06-2014
Contenidos:
RCM.
Estructura.
Personal involucrado.
Las 7 preguntas bsicas.
Objetivos.
Ventajas.
Beneficios.
Modelo de implantacin.
Funciones y estndares de desempeo del equipo o
sistema.
Modos de falla.
Causas de falla.
Efecto de las fallas.
Consecuencia de las fallas.
204
24-06-2014
Contenidos:
BCM.
Marco de referencia.
Influencia de la demanda de mercado.
Factores que afectan los objetivos de mantenimiento.
ndice de salida.
Relacin entre el costo directo de mantenimiento y el
output.
Costo ptimo operativo.
Modelo de Implantacin.
Metodologa TDBU (Top Down-Bottom Up).
Modelo de implantacin.
205
24-06-2014
TPM-Mantenimiento Productivo
Total
TPM-Mantenimiento Productivo Total
Definicin.
Es una estrategia que permite mejorar la
confiabilidad y eficacia de las mquinas, equipos, lneas o
procesos de una planta por medio del involucramiento de
todos los empleados en el proceso de adquisicin, cuidado,
mantenimiento y mejoramiento de los equipos.
El TPM tambin puede definirse como un modelo de
gestin que identifica y elimina las prdidas existentes en
todo proceso productivo, maximizando la utilizacin del
activo industrial en la generacin de productos de alta
calidad a costos competitivos.
206
207
Descripcin del TPM
El TPM es una estrategia compuesta por una serie de actividades
ordenadas que una vez implantadas ayudan a mejorar la
competitividad de una organizacin industrial o de servicios.
Se considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades
competitivas a travs de la eliminacin rigurosa y sistemtica de
las deficiencias de los sistemas operativos.
El TPM permite diferenciar una organizacin en relacin a su
competencia debido al impacto en la reduccin de los costos,
mejora de los tiempos de respuesta, fiabilidad de suministros, el
conocimiento que poseen las personas y la calidad de los
productos y servicios finales.
El TPM es un sistema orientado a lograr:
Cero Accidentes.
Cero Defectos.
Cero Averas.
Antecedentes Histricos del TPM
En 1955 la compaa General Electric desarrollo la idea del
TPM en EEUU, como mantenimiento basado en los
operadores (OBM).
La idea se optimizo en Japn. De 1970 en adelante, las
grandes compaas electrnicas Japonesas, trabajaron
para lograr la meta de cero defectos.
El TPM como tal, ha estado en los EEUU desde 1986.
El mayor crdito del desarrollo del TPM se le da a Seiichi
Nakajima, un ingeniero japons quien lo refino en la
dcada de 1980.
Seiichi Nakajima publico el primer libro de TPM en 1988.
El xito de Toyota en reducir los problemas de sus equipos
de debe al trabajo de Seiichi Nakajima.
208
Antecedentes Histricos del TPM
En la actualidad en Japn mas de 1.000 compaas
estn involucradas en implementar el TPM.
Algunas compaas que ya lo han implementado en
Japon son: TOYOTA, PANASONIC, HONDA y
MITSUBISHI entre otras.
En los EEUU algunas compaas que lo han
implementando son: 3M, WEYERHAEUSER, MILLIKEN,
WESTINGHOUSE, FORD, GM, MOTOROLA, DOW
CHEMICAL, DUPONT, EASTMAN KODAK, QUAKER OATS,
etc.
209
Competitividad de Clase Mundial
210
Competitividad
a nivel mundial
Productividad
Hacer con menos
(Eficiencia)
Innovacin
Hacer ms y mejor
(Eficacia)
Humanidad
Hacer bien
(Efectividad)
Reduccin de
costos
Servir
oportunamente al
cliente
Cuidado con el
medio ambiente y
las personas
Hacer ms y mejor
con menos, bien y
a la 1era
Competitividad de clase mundial es la habilidad de una
entidad industrial a aspirar a ser los primeros en su mercado.
TPM como Filosofa de Trabajo
Mas que un mtodo, un proceso o una
estrategia, el TPM es una filosofa de mejora
continua al proceso productivo de una empresa.
211
Cmo involucra el TPM a todos?
A travs de la formacin de equipos de accin,
interfuncionales.
Estos grupos son formados en base a los equipos o
sistemas con los cuales estn involucrados.
El objetivo de estos grupos es resolver los problemas
relacionados con los equipos a su cargo.
212
TPM-Buenas Prcticas
TPM-Malas Prcticas
TPM-Buenas Prcticas
TPM-Buenas y Malas Prcticas
Estructura del TPM
Educacin - Capacitacin - Entrenamiento - Asignacin de Recursos
Filosofa de las 5S - Organizacin y Control del rea de Trabajo
Proyectos de
Mantenimiento
Mantenimiento
Autnomo
Mantenimiento
Centrado en
Confiabilidad
Mantenimiento
Planeado
Mantenimiento
Preventivo
TPM
Pilares del TPM
M
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BASE PARA LA IMPLEMENTACIN
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227
rbol del TPM
Entorno
Seguridad, Salud y Medio ambiente (8)
Poda
Mejora Focalizada (1)
Fertilizante y Agua
Educacin y Entrenamiento (4)
Piso
Mantencin Autnoma (2)
Raz
Mantencin Planeada (3)
Tronco
Control Inicial (5)
Proyecto de equipo (MP)
Fruto
Mantencin de la calidad (6)
Lucro
Rama
Mantencin del rea adm. (7)
Flujo de informacin del resultado
y mantencin del mismo
228
Objetivos Primordiales del TPM
Lograr competitividad de clase mundial.
Lograr ventajas competitivas sobre las empresas
de la competencia.
Ser el primero.
Llegar a ser la fabrica ideal.
229
Objetivos Operacionales del TPM
Cero defectos de calidad.
Cero paros por fallas operacionales.
Cero prdidas por fallas de seguridad.
Costos de produccin mas bajos.
Costos de mantenimiento mas bajos.
Ahorro de energa.
Incremento en capacidad de planta.
Incremento en productividad.
Incremento en seguridad industrial.
230
Gran Ventaja del TPM
Se pueden lograr grandes beneficios econmicos
con el mnimo de inversin de capital.
nicamente implica reorganizacin.
231
Beneficios para la Empresa
Incremento de la capacidad productiva.
Mayor eficiencia, fiabilidad y calidad.
Costos de operacin mas bajos.
Extensin de la vida til del equipo.
Mejor administracin de inventarios.
Mayor habilidad para enfrentar las necesidades
de entrega y calidad de los clientes.
Mayor grado de seguridad e higiene.
232
Beneficios para el Personal
Conservacin de los empleos.
Oportunidades de avanzar.
Potencial para lograr mejores sueldos.
Satisfaccin personal de hacer un trabajo con
profesionalismo.
Incentivos y compensaciones apropiadas.
Mayor seguridad en el rea de trabajo.
Mayor compaerismo.
233
El TPM no es Milagroso
No se llega a la excelencia en unos cuantos das.
Toma de 3 a 5 aos en implementar un proyecto
de TPM.
Toma de 5 a 8 aos lograr un TPM de clase
mundial.
Sin embargo los resultados positivos se notan
desde el primer da.
234
Cmo logra el TPM sus Objetivos?
235
Mantenimiento Basado en Todos
Administracin
Temprana de
Equipos
Lograr
Excelencia de
Mantenimiento
Mantenimiento
Autnomo
Reduccin de
Prdidas
TPM
Capacitacin
Principales Actividades para el logro de
los Objetivos del TPM
Reduccin de perdidas mediante la formacin de
grupos de mejora
Implementacin del Mantenimiento Autnomo
(MA).
Implantacin de educacin y capacitacin
continua.
Lograr la excelencia en el Mantenimiento.
Implementacin de la gestin temprana de
equipos.
236
Mtodos y Estrategias que llevan a la Excelencia
237
Filosofa de
Mantenimiento
TPM
Inventarios
Estndares y
Procedimientos
Planeacin
y Control
Mantenimiento
Autnomo
Mantenimiento
RCM
Mantenimientos
Preventivos
Mantenimientos
Predictivos
Capacitacin y
Entrenamiento
del Personal
Organizacin
Slida
Excelencia en
Mantenimiento
Implementacin del TPM (1)
238
Hacer una evaluacin preliminar
Obtener apoyo de gerencia
y compaeros
Organizar Comit de Direccin
Seleccionar el Coordinador
Definir metas, objetivos y planes
Definir equipos o sistemas crticos
Seleccin del rea piloto
Evaluacin de condiciones actuales
del rea piloto
Planeacin y preparacin del inicio
Capacitacin filosfica del personal
Formacin del equipo de mejora
del rea piloto
Arranque inicial y difusin del TPM
Limpieza inicial rea piloto
S
Listo
No
Implantacin TPM (2)
239
Iniciar Mantenimiento
Autnomo
Aplicar, las nuevas polticas,
procedimientos y mtodos.
Capacitacin continua
Evaluar, refinar y propagar TPM
Mejorar Excelencia de
Mantenimiento Autnomo
Reduccin de
Prdidas
Capacitacin del
Personal
Gestin Temprana
de Equipos
Medidas Correctivas de Deterioro
Estndares:
Lubricacin.
Limpieza.
Aprietes.
Inspeccin.
Capacitacin en reparaciones
menores.
Inspecciones generales.
Reparaciones menores.
Organizar rea de trabajo para
la aplicacin de las 5S.
TPM de
Clase Mundial
Pro-
activo
Refinacin de metas, polticas,
procedimientos y mtodos.
Ordenes de Trabajo
Planeacin y programacin.
Planificador de mantenimiento.
CMMS.
Optimizacin de inventarios.
Benchmarking.
Proactividad.
Organizacin slida.
Eliminar mantenimiento correctivo.
Mejorar mantenimiento preventivo.
Implementar mantenimiento
predictivo y basado en condicin.
Equipos de
Mejoramiento
Reuniones semanales.
Medicin OEE.
Medicin MTBF y
MTTR.
Anlisis de fallas.
Eliminar restricciones
y cuellos de botella.
Eliminar problemas
espordicos y crnicos.
Filosfica
Operacin de equipo
y funcionamiento.
Anlisis de tareas.
Ayudas visuales.
Mantenimiento de
equipo.
Equipos interfuncionales
Control de proyecto.
Control de diseo.
Control de arranque.
Registro de costos.
Base de datos.

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