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Maestra en Administracin

Contabilidad Gerencial
nvestigacin terica de
Mtodos de Simulacin de Negocios
Maestra: Dra. Anglica Cota
Alumno: Alejandro Mier Uribe
07 de Julio de 2014
nvestigacin terica de Contabilidad
Sistema de nformacin Gerencial
Centro Universitario Hispano Mexicano
Maestra en Administracin
Materia: Contabilidad Gerencial
Instructor: Dra. Anglica Cota
Alumno:
Alejandro Mier Uribe
12 de diciembre, 201
Temario:
Planeacin Financiera.
Toma de Decisiones de Corto y Largo Plazo.
Mtodos de Simulacin.
Presupuestos.
Estados Financieros Proyectados-Presupuestados
Nota: lo escrito en azul es lo que consider ms
destacable de las fuentes consultadas de cada tema.
1.- PLANEACN FNANCERA
Planeacin Financiera
Fuente 1
Mara Garcs
Nacional Financiera
SME Toolkit
Todos hemos sido testigos de lo saba que result aquella historia de las vacas
flacas y las vacas gordas, y a diario notamos que empresas que algn da fueron
muy prsperas hoy enfrentan graves problemas para seguir operando. Esto,
aunque puede deberse a muchas razones, siempre pudo preverse con planeacin
y, si la quiebra resulta inevitable, se pudo cerrar antes de llegar a una situacin
crtica.
Una vez que has integrado el presupuesto de operacin, lo utilizas como marco de
referencia para elaborar el presupuesto financiero.
Como resultado de este presupuesto, conocers cul ser la situacin financiera
de tu empresa al terminar el periodo presupuestal.
El estado que muestra la situacin financiera de la empresa a una cierta fecha es
el balance general, por lo que ahora conoceremos cules sern nuestros activos,
pasivos y capital, al final del periodo que estamos presupuestando, la nica
diferencia que habr en este estado depende del giro de la empresa.
Para preparar un presupuesto financiero debes preparar previamente:
1. Un presupuesto de efectivo
2. Un presupuesto de inversiones
Estos presupuestos, junto con el de operacin, formarn tu presupuesto maestro,
que es la traduccin, en trminos monetarios, de las acciones que realizar tu
empresa en un cierto periodo, y que normalmente se fija a corto plazo.
Presupuesto de efectivo
Este presupuesto tiene como finalidad obtener informacin oportuna del
comportamiento de los flujos de dinero, de tal forma que te permita una
administracin ptima de liquidez.
La liquidez de una empresa es su capacidad para convertir activos en efectivo y,
en general, de contar con los medios adecuados de pago para cumplir
oportunamente con los compromisos contrados.
Al diagnosticar cul ser el comportamiento del flujo de efectivo, tu empresa debe
detectar en qu periodos habr faltantes o sobrantes de efectivo y a cunto
ascendern, as como determinar si las polticas de cobro y pago son las ptimas,
ya que de eso depende cundo hay entradas por cobro a clientes, o salidas por
pago a proveedores.
Este presupuesto compara los ingresos en efectivo (o entradas) y los
desembolsos de efectivo (o salidas).
En algunos periodos, las entradas pudieran ser lo suficientemente grandes para
cubrir las salidas, en cuyo caso, parte de estas entradas podra invertirse, de
manera que pudieran generar intereses; por el contrario, puede haber periodos en
los que las entradas no alcancen para cubrir las salidas, en cuyo caso, ser
necesario planear cmo cubrir esos faltantes, ya sea manteniendo una reserva en
los periodos en que existan sobrantes o contemplando la posibilidad de obtener
fondos prestados.
Las opiniones varan con respecto a cul es la cantidad de efectivo que debe
mantenerse. Algunas empresas prefieren mantener un saldo razonable de acuerdo
con sus necesidades en caja y bancos, y tener el resto invertido en valores que
puedan convertirse en efectivo fcilmente; otras, en cambio, prefieren mantener
reservas pequeas de efectivo y depender de crditos bancarios cuando sea
necesario.
Se puede decir que el presupuesto de efectivo es un pronstico de las entradas y
salidas de efectivo, que diagnostica faltantes o sobrantes futuros y, en
consecuencia, obliga a planear la inversin de los sobrantes y la recuperacin u
obtencin de los faltantes.
Veamos ahora las principales fuentes de faltantes y sobrantes:
Las entradas de efectivo pueden provenir de:
Ventas al contado.
Cobros a clientes.
ntereses de las inversiones.
Nuevas aportaciones de socios.
Obtencin de prstamos.
Ventas de activo.
Las salidas de efectivo pueden deberse a:
Pago a proveedores.
Nmina.
Prestaciones.
Pago de impuestos.
Pagos de dividendos.
Adquisicin de activos.
Pagos de otros pasivos.
El resultado entre las entradas y salidas de efectivo nos da el flujo de efectivo
generado en el periodo presupuestado que, sumado al saldo inicial en efectivo,
nos dar el saldo de efectivo al final del periodo presupuestal.
Presupuesto de inversiones
El presupuesto de inversiones es un plan para la adquisicin de diferentes
propiedades tales como edificios, maquinaria, equipo y otro tipo de inversiones a
largo plazo. Es necesario que tomes en cuenta estos planes para contar con el
efectivo necesario para su adquisicin, o para el pago mensual que habras de
hacer, si los adquieres a plazos.
Por ejemplo, si los ingresos que obtendrs no son suficientes para cubrir
proyectos que han sido planeados, ser necesario posponerlos o pedir prestado
para realizarlos.
Balance general presupuestado
Para preparar el balance general presupuestado, el ltimo paso es ver cules
sern los cambios que sufrirn las cuentas que forman tu activo, pasivo y capital,
para lo cual tendrs que realizar los siguientes clculos:
Activo.
Circulante:
Efectivo en caja y bancos. El saldo final ser el obtenido en el presupuesto
de efectivo.
Cuentas por cobrar.
nventarios. El saldo final es el costo que se obtuvo en el presupuesto de
operacin tanto de inventario final de materia prima como de inventario final de
artculos terminados.
No circulante. Segn el activo de que se trate, al saldo inicial se suman las
nuevas adquisiciones y se restan las ventas correspondientes a dichos activos.
El mismo procedimiento se aplica a la depreciacin.
Pasivo.
Capital Contable.
Capital social. Se aumentar cuando haya nuevas aportaciones y se
disminuir por bajas de capital.
Utilidades acumuladas. El saldo corresponde al total de utilidades retenidas
por la empresa en los aos anteriores al presupuestado.
Utilidad del ejercicio. El saldo proviene de la utilidad obtenida en el Estado
de resultados presupuestado.
Utilidades acumuladas:
El saldo representa las utilidades retenidas por la empresa correspondientes a
periodos anteriores.
Utilidad del eercicio:
El saldo corresponde a la utilidad de operacin obtenida en el Estado de
Resultados presupuestado.
Finalmente, el balance general junto con el estado de resultados integran el
presupuesto maestro de la empresa, el cual te ser de gran utilidad para comparar
lo planeado con lo que ocurrir realmente, adems de contar con las herramientas
necesarias para tomar decisiones y mejorar el funcionamiento de tu empresa.
Planeacin Financiera
Fuente 2
Administracin y Finanzas
Autor: Alain Enrique Valdivia Batista
Un aspecto que reviste gran importancia para complementar el estudio de la
administracin del capital de trabajo, es la planeacin financiera. Esta permite
realizar una proyeccin sobre los resultados deseados a alcanzar por la
empresa ya que estudia la relacin de proyecciones
de ventas, ingresos, activos o inversiones y financiamiento, tomando como
base estrategias alternativas de produccin y mercadotecnia, a fin de decidir,
posteriormente, la forma de satisfacer los requerimientos financieros.
La planeacin financiera de una empresa se nutre del anlisis econmico-
financiero en el cual se realizan proyecciones de las diversas decisiones
de inversin y financiamiento y se analizan los efectos de las diversas alternativas,
donde los resultados financieros alcanzados sern el producto de las decisiones
que se vayan a tomar. La idea es determinar dnde ha estado la empresa, dnde
se halla ahora y hacia dnde va; si las cosas resultan desfavorables, debe tener la
empresa un plan de apoyo de modo que no se encuentre desprotegida sin
alternativas financieras.
El proceso de planeacin financiera debe tratar de identificar los cambios
potenciales en las operaciones que producirn resultados satisfactorios. Existen
distintas formas o mtodos para realizar el proceso.
La planeacin contribuye a seleccionar el mtodo ptimo para la realizacin de
cada actividad, por ende los proyectos exhortan a crear un plan de manera
cuidadosa, de forma tal que estos puedan ser concluidos satisfactoriamente.
Segn la UNA en el libro de administracin por proyectos ao 1998 "La planeacin
ayuda a seleccionar al mtodo optimo, determinando el equipo, ajustando las
necesidades financieras de mano de obra".
Concepto
Herramienta o tcnica que aplica el administrador financiero, para
la evaluacin proyectada, estimada o futura de una empresa. Establece
las normas del cambio de la empresa. Las cules deben incluir:
Una identificacin de los objetivos de la empresa.
Un anlisis de las diferencias entre estos objetivos y la condicin financiera
actual de la empresa.
Un informe de las acciones necesarias para que la empresa logre sus
objetivos financieros.
P!A"#AC$%" & C'"()'! F$"A"C$#)'
Planeacin:
La Proyeccin de las ventas, el ingreso y los activos tomando como base
estrategias alternativas de produccin y mercadotecnia as como la determinacin
de los recursos que se necesitan para lograr estas proyecciones.
Control:
Fase en la cual se implantan los planes financieros; el control trata del proceso
de retroalimentacin y ajuste que se requiere para garantizar la adherencia a los
planes y la oportuna modificacin de los mismos debida a cambios imprevistos.
P)'C#*' +# P!A"#AC$%" #*()A(,G$CA
La estrategia financiera como parte integrante de la estrategia general de la
empresa, se forma mediante un proceso que comprende tanto la planeacin
estratgica como la tctica:
Premisas
1. definicin de los valores de los altos dirigentes y principales accionistas de
la empresa.
2. definicin del propsito socio-econmico fundamental de la empresa.
3. examen analtico del entorno econmico, social y poltico, para determinar y
evaluar oportunidades.
4. caracterizacin del perfil de competencia mediante un anlisis de las
fuerzas y debilidades de la empresa.
Proceso +e Planeacin #strat-gica
Planeacin:
1. determinacin de la misin (necesidades del mercado a satisfacer con
los productos de la empresa).
2. formulacin de objetivos econmicos a largo plazo, las responsabilidades y
las restricciones.
3. formulacin de las polticas bsicas y de los principales procedimientos.
4. formulacin de la estrategia, o el conjunto de acciones especificas para
alcanzar los objetivos y determinacin de los recursos que debern
aplicarse.
5. oportunidades de inversin elementos importe de efectivo necesario y
dividendos nivel de apalancamiento financiero poltica bsica de
la planificacin financiera.
6. elegir polticas, programas, procedimientos y prcticas que permitan lograr
los objetivos especificar metas y objetivos determinar tipos y cantidades
de recursos necesarios, de dnde se originan y a dnde se asignarn
delinear los procedimientos para tomar decisiones, as como organizarlos
para ejecutar el plan. Delinear los controles para detectar los errores, as
como prevenirlos o corregirlos. Fines medios recursos
realizacin control proceso de planeacin financiera.
'B.#($/'* & M#(A*.
Es evidente que una empresa que no elabora planes financieros no puede
mantener una posicin de progreso y rentabilidad.
Una empresa de xito requiere: sentido comn, buen juicio y experiencia, pero una
verdadera direccin de empresas, requiere la fijacin de objetivos y la conduccin
de las operaciones de manera que se asegure el logro de esos objetivos.
Otro concepto: Qu es la planeacin financiera?
Determina las mejores opciones y recursos de que se dispone, considerando
factores como el tiempo, la actividad que se realiza, el riesgo y factores de
crecimiento e inversin. Es una parte importante de las operaciones de la
empresa, porque proporciona esquemas para guiar, coordinar y controlar las
actividades de sta con l.
La planificacin financiera y la elaboracin del presupuesto son herramientas que
ayudan a estructurar el manejo y administracin de los recursos econmicos en
una organizacin.
Planeacin Financiera
Fuente 3
Brealey, Richard A. y Myers Stewart, c.,
Fundamentos de finanzas corporativas, McGraw-Hill, la.
La planeacin financiera fue creada por profesores de la Universidad de Harvard
en los aos sesenta y es importante en el mbito de los negocios ya que de ella
depende el xito de las inversiones; es decir, si se planean bien las finanzas, ser
posible lograr que el dinero de las empresas o de las personas se invierta en los
instrumentos que generen mayores rendimientos.
Por eso es fundamental que las personas dedicadas a los negocios sepan hacer
una buena planeacin financiera.
El objetivo de este captulo es introducir al lector a la planeacin financiera, a fin
de que sepa en qu consiste, cmo se lleva a cabo, cul es su funcin y cul es la
mejor manera de aprovechar esta herramienta de la administracin, la contadura
y las finanzas.
Concepto
La planeacin financiera es una tcnica que rene un conjunto de mtodos,
instrumentos y objetivos con el fin de establecer los pronsticos y las metas
econmicas y financieras de una empresa, tomando en cuenta los medios que se
tienen y los que se requieren para lograrlo.
Tambin se puede decir que la planeacin financiera es un procedimiento en tres
fases para decidir qu acciones se habrn de realizar en el futuro para lograr los
objetivos trazados: planear lo que se desea hacer, llevar a la prctica lo planeado
y verificar la eficiencia de lo que se hace.
Mediante un presupuesto, la planeacin financiera dar a la empresa una
coordinacin general de funcionamiento. Asimismo, reviste gran importancia para
el funcionamiento y la supervivencia de la organizacin.

Este procedimiento tiene tres elementos clave:
1. La planeacin del efectivo consiste en la elaboracin de
presupuestos de caja. Sin un nivel adecuado de efectivo y, pese al
nivel que presenten las utilidades, la empresa est expuesta al
fracaso.
2. La planeacin de utilidades se obtiene por medio de los estados
financieros pro forma que muestran los niveles anticipados de
ingresos, activos, pasivos y capital social. Los presupuestos de caja
y los estados pro forma son tiles para la planeacin financiera
interna y son parte de la
nformacin que exigen los prestamistas.
3. La planeacin financiera es til para:
a) Analizar las influencias mutuas entre las opciones de inversin y
financiacin de las que dispone la empresa.
b) Proyectar las consecuencias futuras de las decisiones presentes,
a fin de evitar sorpresas, y comprender las conexiones entre las
decisiones actuales y las que se produzcan en el futuro.
c) Decidir qu opciones adoptar (estas decisiones se incorporan al
plan financiero final).
d) Comparar el comportamiento posterior con los objetivos
establecidos en el plan financiero.
Por supuesto, hay diferentes clases de planeacin. La de corto plazo raras veces
va ms all de un ao. La empresa quiere asegurarse de que tiene el dinero
suficiente para pagar sus facturas y de que las condiciones del endeudamiento y
el prstamo de corto plazo le favorezcan.
La planeacin financiera se centra en la inversin agregada por divisin o lnea de
negocio. Los planeadores financieros intentan mirar el cuadro en general y no
hundirse en los detalles. As, el proceso de planeacin a largo plazo slo
considera las inversiones de capital globales de las divisiones o unidades de
negocios. Se agrega un gran nmero de pequeos proyectos de inversin y, de
hecho, se trata como un proyecto nico.

Por ejemplo, al comienzo del proceso de planeacin, el staff de la empresa puede
pedir a cada divisin que presente tres planes de negocio distintos que abarquen
los cinco aos siguientes:

1. Un plan de crecimiento emprendedor con fuertes nversiones de
capital y productos nuevos, as como una mayor cuota de
participacin en los mercados existentes o su ingreso en otros.
2. Un plan de crecimiento normal en el que la divisin crezca en
forma paralela a sus mercados, pero no a expensas de sus
competidores.
3. Un plan de reduccin y especializacin diseado para minimizar
los desembolsos de capital exigido, lo cual puede significar la
liquidacin gradual de la divisin.
4. Los planeadores pueden aadir una cuarta opcin
5. Desinversin: venta o liquidacin de la divisin. Cada alternativa
lleva asociada una corriente de flujos de tesorera previstos. As
pues, las opciones pueden analizarse como cuatro proyectos de
capital mutuamente excluyentes
La estrategia se defini como un patrn de objetivos que habrn de
alcanzarse mediante las polticas y procedimientos en todos los niveles, de
tal manera que la empresa conozca en qu tipo de negocio est y de qu
forma debe operar para satisfacerlo.

La estrategia tiene dos fases o tareas importantes:
a. Su formulacin.
b. Su implantacin.

Que el empresario establezca una coordinacin con los siguientes factores:
a. Oportunidades de mercado.
b. Amenazas y oportunidades de la empresa.
c. Competencia.
d. La cultura de la empresa.
e. Las expectativas de la empresa a corto, mediano y largo plazos.

Propsito
El propsito de la planeacin es:
Lograr los objetivos deseados en los negocios.
Ser una herramienta de control de la alta direccin.
Abordar los aspectos de la incertidumbre.
Combinar los propsitos al enfrentar el futuro incierto.

#nfo0ue de la planeacin financiera
Cambiar la direccin que lleva la empresa.
Acelerar el crecimiento y mejorar la productividad.
Mejorar la administracin y el personal.
Propiciar el flujo de ideas estratgicas para que las tome en consideracin
la alta direccin.
Concentrar recursos en casos o asuntos importantes.
Desarrollar mejor informacin para que la alta direccin tome mejores
decisiones.
Desarrollar un marco de referencia para los presupuestos y planes de
operacin a corto plazo.
Analizar oportunidades y amenazas, fortalezas y debilidades para conocer
mejor el potencial de la empresa.
Desarrollar una mejor coordinacin de actividades dentro de la
organizacin.
Desarrollar una comunicacin ptima.
Mejorar el control de las operaciones.
Dar seguridad a los gerentes al proveerlos de un mejor entendimiento de
los cambios del medio ambiente y de la habilidad de la empresa para
adaptarse.
Ejercicio mental.
Entrenamiento del personal.
Proveerse de un documento en el que se indique a dnde va la empresa y
cmo llegar ah.
Establecer objetivos ms realistas, urgentes y alcanzables.
Diversificar.

'betivo
Minimizar el riesgo y aprovechar las oportunidades y los recursos
financieros, decidir de manera anticipada las necesidades de dinero y su
correcta aplicacin, buscando su mejor rendimiento y su mxima seguridad
financiera.

El sistema presupuestario es la herramienta ms importante con la que
cuenta la administracin moderna para alcanzar sus metas.
!ogros
La planeacin financiera expresa la forma en que se deben cumplir los
objetivos financieros. Por tanto, un plan financiero es la declaracin de lo
que se pretende hacer en el futuro. Casi todas las decisiones requieren
largos periodos de espera, lo cual significa que se necesita mucho ms
tiempo para realizarlas. En un mundo incierto, esto hace que las decisiones
se tomen con mucha anticipacin a su puesta en prctica.

Dada la posibilidad de que la empresa dedique mucho tiempo a examinar
los diferentes escenarios que son bsicos para el plan financiero de la
compaa, parece razonable preguntar qu lograr el proceso de
planeacin.
Interacciones.
El plan financiero tiene que mostrar en forma explcita los vnculos entre las
propuestas de inversin para las diversas actividades operativas de la
empresa y las opciones de financiamiento disponibles. En otras palabras, si
la compaa est planeando crecer y realizar nuevas inversiones y
proyectos, Dnde se obtendr el financiamiento para pagar ese
crecimiento?
Opciones.
El plan financiero da la oportunidad para que la empresa desarrolle, analice
y compare distintos escenarios de una forma consistente. Pueden
explorarse diferentes opciones de inversin y financiamiento y se puede
evaluar su efecto sobre los accionistas de la empresa. Se plantean
interrogantes relacionadas con futuras lneas de negocios de la empresa y
se cuestionan los convenios ptimos de financiamiento. Del mismo modo,
se podran evaluar opciones como la comercializacin de nuevos productos
y el cierre de plantas.

Prevencin de sorpresas.
La planeacin financiera debe identificar lo que podra ocurrirle a la
empresa si se producen diferentes acontecimientos. En particular, debe
sealar las acciones que se deben seguir si las cosas alcanzan un punto
grave o, de una forma ms general, si los supuestos que se establecen hoy
sobre el futuro resultan ser equivocados. Por consiguiente, uno de los
propsitos de la planeacin financiera es evitar sorpresas y preparar planes
de contingencia.

Factibilidad y consistencia interna.
Ms all del objetivo general de crear valor, la empresa tendr una gran
variedad de metas especficas que podran expresarse en trminos de
participacin de mercado, rendimiento sobre el capital, apalancamiento
financiero, etc. En ocasiones, resulta difcil visualizar los vnculos entre los
distintos objetivos y los diferentes aspectos operativos de una compaa. El
plan financiero no slo muestra de forma explcita estos vnculos, sino que
tambin impone una estructura unificada para conciliar las diferentes metas
y objetivos. En otras palabras, la planeacin financiera es una forma de
verificar que los objetivos y los planes elaborados para las reas operativas
de una empresa sean factibles y consistentes. Los objetivos incompatibles
sern ordinarios, de forma que para elaborar un plan coherente debern
modificarse las metas y los objetivos, as como establecer prioridades.
nvolucramiento
1. dentificar problemas y oportunidades.
2. Fijacin de metas y objetivos.
3. Disear un procedimiento para encontrar posibles soluciones.
4. Escoger la mejor solucin.
5. Tener algunos procedimientos de control para comprobar los resultados
que se obtuvieron como mejor solucin.
1.2 ('MA +# +#C$*$'"#* A
C')(' & M#+$A"' P!A3'
('MA +# +#C$*$'"#* A C')(' &
M#+$A"' P!A3'
Fuente 1
Jorge Uscanga Medina
tescam.ed.mx
En todos los aspectos de la vida nos tenemos que enfrentar todos los das a una
toma de decisiones, ya sean grandes o pequeas para problemas que tengamos
que solucionar. La toma de decisiones se da muy significativamente dentro de la
vida empresarial.
Para que se d una toma de decisiones en los sistemas es necesario tener unos
objetivos como son:
Tomar -decisiones acertadas y basarse en la objetividad de los datos ms que en los deseos
y esperanzas para darles una interpretacin adecuada.
-mejorar el sistema de gestin de calidad de la empresa.
Uno de los problemas que se presentan en la toma de una decisin es por parte
de los analistas de los sistemas ya que los resultados deben ser en hechos reales.
Los analistas debern intentar mejorar los resultados para conseguir las metas y
los objetivos marcados en el plan de la organizacin, todo se da con el intercambio
de informacin ya sea negativa o positivamente deben fluir por la organizacin.
Los analistas son los encargados de sealar los defectos y proponer una pronta
solucin sin perjudicar la organizacin.
La informacin es la materia prima y fundamental en la toma de decisiones de los
analistas en una organizacin ya que a mayor calidad de informacin, mejor es la
calidad en la toma de decisiones.
Todas las decisiones que se tomen tienen unos beneficios claves primordiales.
El analista debe tener conocimiento de la organizacin y sobre todo dominar la
comunicacin para que la informacin pueda ser recogida, analizada, resumida y
estructurada.
Los analistas de los sistemas debern aumentar la calidad de las decisiones, para
que puedan identificar a tiempo las desviaciones en los objetivos a los cuales se
quiere llegar.
Todo esto hace que los datos sean accesibles para cualquiera que los necesite,
ahorrndose as tiempo en resolver los problemas y ahonda en el conocimiento de
las necesidades de los procesos de la organizacin, permitiendo lograr ms
fcilmente los objetivos de la organizacin.
El anlisis de los datos y la informacin utilizando mtodos vlidos.
Ha de emplearse una buena metodologa y procedimiento para analizar la
informacin, y toma de decisiones.
Tomar decisiones y realizar acciones basadas en el anlisis de los hechos,
equilibradas con la experiencia y la intuicin.
Es primordial a la hora de tomar decisiones analizar los hechos framente,
apoyndose en experiencias pasadas para realizar predicciones y tomar las
decisiones ms acertadas. Las decisiones, han de ser tomadas de modo que los
datos y experiencias pasadas, no han de entrar en contradiccin con las futuras
decisiones.
La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre
nuestras vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con nosotros
mismos se deben a no poder usar la propia mente para entender el problema de
decisin, y el coraje para actuar en consecuencia. Una mala decisin puede
obligarnos a tomar otra mala decisin, como dijo Harry Truman: "Toda mala
decisin que tomo va seguida de otra mala decisin".
Un buen analista de sistemas debe tomar muchas decisiones todos los das.
Algunas de ellas son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras
tienen una repercusin drstica en las operaciones de la organizacin a la cul
investigan o trabajan. Algunas de estas decisiones podran involucrar la ganancia
o prdida de los objetivos cumplimiento o incumplimiento de la misin y las metas
de la organizacin.
Un modelo de decisiones ms simple que tiene solo dos alternativas se denomina
Maniquesmo, adaptado por Zaratustra y luego adoptado por otras religiones
organizadas. El Maniquesmo es el concepto de dualidad que divide todo lo que
forma parte del universo en dos alternativas distintas o dos polos opuestos, como
por ejemplo el bien y el mal, blanco y negro, da y noche, mente (o alma) y cuerpo,
etc. Este concepto de dualidad fue un modelo suficiente de la realidad para
aquella poca para que el mundo fuera manejable y calculable. Sin embargo, hoy
en da sabemos con certeza que todos los sistemas cambian y todos tienen un
amplio espectro continuo. No existen los opuestos en la naturaleza. Debemos ver
el mundo a travs de los ojos de nuestra mente vivida; de lo contrario, no
comprendemos bien las ideas complejas. La toma de decisiones y la experiencia
es un elemento clave puesto que las decisiones deben tomarse sobre una realidad
altamente compleja debido al enorme nmero de variables que entran en juego.
Las cinco caractersticas ms importantes en la toma de decisiones son:
#fectos futuros:
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin
afectarn el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser
considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin con efectos a
corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior.
)eversibilidad:
Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que
implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a
un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo.
$mpacto:
Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven
afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto;
un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo.
Calidad:
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones
legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de
estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si
solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel
bajo.
Periodicidad:
Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o
excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel,
mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de nivel
bajo.
Pasos en el proceso de la toma de decisiones
1. Determinar la necesidad de una decisin:
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de la
necesidad de tomar una decisin, el mismo lo genera un problema o una
disparidad entre cierto estado deseado y la condicin real del momento.
2. dentificar los criterios de decisin:
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los
criterios que sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo.
3. Asignar peso a los criterios:
Los criterios enumerados en el paso previo no tienen mayor importancia. Es
necesario ponderar cada uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.
4. Desarrollar todas las alternativas:
Es la base de la toma de decisiones y no es ms que desplegar las alternativas. El
tomador de la decisin tiene que confeccionar una lista de todas las alternativas
posibles y que podran utilizarse para resolver el problema.
5. Evaluar las alternativas:
Una vez identificadas las alternativas, el analista de las decisiones tiene que
evaluar de manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada
alternativa resultan evidentes cuando son comparadas.
6. Seleccionar la mejor alternativa ( Toma de decisiones):
Una vez seleccionada la mejor alternativa se llega al final del proceso de la toma
de decisiones, en el proceso racional. Esta seleccin es bastante simple. El
tomador de decisiones tiene que escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms
alta en el paso nmero cinco. La toma de decisiones debe ser totalmente objetiva
y lgica a la hora de tomarlas, tiene que tener una meta clara y todas las acciones
en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin
de aquellas alternativas que maximizarn la meta.
Tipos De Decisiones
1. Decisin Programada:
Son programadas en la medida que son repetitivas y rutinarias, as mismo en la
medida que se ha desarrollado un mtodo definitivo para poder manejarlas. Al
estar el problema bien estructurado, el mando no tiene necesidad de pasar por el
trabajo y gasto de realizar un proceso completo de decisin.
Estas decisiones programadas cuentan con unas guas o procedimientos (pasos
secuenciales para resolver un problema), unas reglas que garanticen
consistencias en las disciplinas y con un alto nivel de justicia, aparte de una
poltica, que son las directrices para canalizar el pensamiento del mando en una
direccin concreta.
1. Decisin no Programada:
"La reestructuracin de una organizacin" o "cerrar una divisin no rentable", son
ejemplos de decisiones no programadas, Tambin "la creacin de una estrategia
de mercado para un nuevo producto".
Las decisiones nacen cuando el ser humano tiene la oportunidad de decidir y de
cuestionarse ante lo que debe hacer en cada momento de su vida y este proceso
de toma de decisiones es muy importante en la juventud ya que es la poca en la
que se inician muchos de los proyectos que afectarn el futuro.
Es necesario considerar que un error en la toma de decisiones es la confusin que
existe entre necesidad y deseo, dos elementos con los que los analistas se
enfrentan diariamente y deben aprender a distinguir
Para muchas de las decisiones que se toman se dedica poco tiempo olvidando
aspectos como la planeacin y el proceso, al tomar una decisin se tiene en
cuenta solamente lo que se siente en ese momento y se pasan por alto aspectos
que de ser analizados llevarn la decisin a un resultado positivo.
MODELOS DE TOMA DE DECSONES
La teora de decisiones proporciona una manera til de clasificar modelos para la
toma de decisiones. Se supondr que se ha definido el problema, que se tienen
todos los datos y que se han identificado los cursos de accin alternativos. La
tarea es entonces seleccionar la mejor alternativa. La teora de decisiones dice
que esta tarea de hacer una seleccin caer en una de las cuatro categoras
generales dependiendo de la habilidad personal para predecir las consecuencias
de cada alternativa.

Modelo decisiones programadas
Las decisiones programadas tradicionalmente se han tomado sobre la base de
procedimientos estndar, confianza en los hbitos administrativos, uso de unas
cuantas tcnicas cuantitativas tradicionales y el paso por los canales adecuados
de la organizacin. El desarrollo de estos procedimientos, hbitos, tcnicas y
canales ha sido principalmente el resultado de la experiencia obtenida del mtodo
de prueba y error para la toma de decisiones; tales decisiones aunque son
efectivas, rara vez representan la mejor opcin.
Los desarrollos recientes en el rea de las decisiones programadas han permitido
a los gerentes moverse en direccin a las decisiones ptimas, uno de estos
desarrollos se ve reflejado en el uso de la computadora que permite tener un fcil
acceso a datos estadsticos o tambin una tcnica utilizada es la simulacin.
La simulacin es la manipulacin de una o ms variables y constantes que se
encuentran asociadas a un problema determinado. Cuando se hacen necesarios
miles de clculos, resulta muy til el equipo electrnico para procesar los datos, la
simulacin proporciona experimentos mediante los cuales se prueban los cursos
de accin alternativos.
An cuando se ha empleado la simulacin para resolver algunos casos de
produccin, tambin se puede ver cules son las partes de la misma produccin
que se vern afectados facilitando la percepcin de problemas aunados a la de
decisiones respecto a la misma produccin y atacando as las posibles
consecuencias de una decisin.
El criterio para medir la efectividad de un curso de accin dado, puede incluir
costo, tiempo y/o minimizacin de distancias, y maximizacin de ganancias valor
creado y/o retorno de la inversin.
La mejor ventaja de usar simulacin para el tomador de decisiones es que los
resultados de una decisin pueden determinarse antes de su aplicacin en el
mundo real, esto mejora significativamente el enfoque de prueba y error, en el que
la ejecucin es un pre requisito para descubrir sus resultados.
Otra tendencia reciente implica el uso de las tcnicas de investigacin de
operaciones, tales como la programacin lineal, la teora de las colas (lneas en
espera), as como la programacin dinmica. Pero obviamente la mejor decisin
es, desde luego, la mejor en trminos de la variables, las constantes, los
parmetros y la metodologa, asociadas a determinadas tcnicas de investigacin
de operaciones.
(oma de decisiones bao incertidumbre
En los procesos de decisin bajo incertidumbre, el decisor conoce cules son los
posibles estados de la naturaleza, aunque no dispone de informacin alguna sobre
cul de ellos ocurrir. No slo es incapaz de predecir el estado real que se
presentar, sino que adems no puede cuantificar de ninguna forma esta
incertidumbre. En particular, esto excluye el conocimiento de informacin de tipo
probabilstico sobre las posibilidades de ocurrencia de cada estado..
Las variables comprendidas en las decisiones no programadas, por lo general son
un poco ms complejas que en las decisiones programadas.
Los factores econmicos en las decisiones no programadas, por lo general son un
poco ms complejas que en las decisiones programadas.
Los factores econmicos, sociolgicos, psicolgicos y ticos, son difciles de tratar
cuantitativamente (cuanto le va a costar a la empresa un triunfo o bien un fracaso),
claro a excepcin de los econmicos que estos, si nos permiten conocer de
antemano que es lo que sucede anteponindonos la situacin de un claro error o
de un verdadero acierto.
A continuacin se describen las diferentes reglas de decisin en ambiente de
incertidumbre:
-Criterio de Wald: Este es el criterio ms conservador ya que est basado en
lograr lo mejor de las peores condiciones posibles. esto es, si el resultado x(a
i
, e
j
)
representa prdida para el decisor, entonces, para a
i
la peor prdida
independientemente de lo que e
j
pueda ser, es mx e
j
{ x(a
i
, e
j
) }.
Este criterio recibe el nombre de criterio ma4imin, y corresponde a un
pensamiento pesimista, pues razona sobre lo peor que le puede ocurrir al
decisor cuando elige una alternativa.
En ocasiones, el criterio de Wald puede conducir a decisiones poco adecuadas.
- Criterio de Laplace: Este criterio, propuesto por Laplace en 1825, est basado en
el principio de ra5n insuficiente: como a priori no existe ninguna razn para
suponer que un estado se puede presentar antes que los dems, podemos
considerar que todos los estados tienen la misma probabilidad de ocurrencia,
es decir, la ausencia de conocimiento sobre el estado de la naturaleza equivale a
afirmar que todos los estados son equiprobables. As, para un problema de
decisin con n posibles estados de la naturaleza, asignaramos probabilidad 67n
a cada uno de ellos.
- CRTERO DE HURWCZ: Este criterio representa un intervalo de actitudes
desde la ms optimista hasta la ms pesimista. En las condiciones ms optimistas
se elegira la accin que proporcione el mx a
i
mx e
j
{ x(a
i
, e
j
) }. Se supone que
x(a
i
, e
j
), representa la ganancia o beneficio. De igual manera, en las condiciones
ms pesimistas, la accin elegida corresponde a mx a
i
mn e
j
{ x(a
i
, e
j
) }. El
criterio de Hurwicz da un balance entre el optimismo extremo y el pesimismo
extremo ponderando las dos condiciones anteriores por los pesos respectivos y
(1- ), donde 0 > > 1.
El parmetro se conoce como ndice de optimismo: cuando = 1, el criterio es
demasiado optimista; cuando = 0, es demasiado pesimista. Un valor de entre
cero y uno puede ser seleccionado dependiendo de si el decisor tiende hacia el
pesimismo o al optimismo. En ausencia de una sensacin fuerte de una
circunstancia u otra, un valor de = 1/2 parece ser una seleccin razonable.
- CRTERO DE SAVAGE: En 1951 *avage argumenta que al utilizar los valores 4
i
para realizar la eleccin, el decisor compara el resultado de una alternativa bajo un
estado de la naturaleza con todos los dems resultados, independientemente del
estado de la naturaleza bajo el que ocurran. Sin embargo, el estado de la
naturaleza no es controlable por el decisor, por lo que el resultado de una
alternativa slo debera ser comparado con los resultados de las dem8s
alternativas bao el mismo estado de la naturale5a.
En toma de decisiones se debe tener presente el uso alterno que se puede dar a
los recursos. Cuando se utiliza un recurso para un beneficio se esta sacrificando
otro beneficio.
El anlisis consiste en establecer los posibles beneficios de cada alternativa. La
decisin queda justificada al momento en que el beneficio que se sacrifica sea de
menor provecho que el beneficio a recibir. Para quedar satisfecho con la decisin
tomada se decide a base de que el beneficio a obtener compense el que se
sacrifica.
En cuanto a decisiones se refiere, los directores en ocasiones dan por sentado
unos costos fijos para alcanzar las metas. No ven que siendo ms eficiente en sus
procedimientos, tales costos se pueden reducir. Se debe buscar reducir costo
mediante nuevos procedimientos para alcanzar las metas.
Proceso sistemtico para la toma de decisiones y racionalidad en la toma de
decisiones
Un proceso sistemtico til para la toma de decisiones en cualquier rea de
la empresa o en cualquiera de las otras funciones organizaciones
(mercadeo, produccin, administracin) es el que se expondr
seguidamente, el cual si se aplica a las decisiones financieras debe
aumentar el grado de xito en los resultados. Este proceso est compuesto
por 10 etapas, de manera sistemtica, por lo que no puede saltarse alguna
de ellas. Estas son:
1. Determinacin del problema o situacin de decisin
2. Formulacin de los objetivos de la decisin
3. Recopilacin de informacin
4. Procesamiento de la informacin recabada
5. Formulacin de alternativas de decisin
6. Evaluacin de cada una de las alternativas formuladas
7. Seleccin de la o las mejores alternativas
8. mplantacin de la o las alternativas seleccionadas
9. Administracin de la decisin.
10. Retroalimentacin
Una de las maneras de definir la racionalidad, utiliza trminos econmicos y ve a
la racionalidad como la forma de optimizar la toma de decisiones maximizando los
resultados. En ella el responsable de tomar las decisiones debe ser el hombre,
individuo econmico quien maximice siempre los resultados o bien se habla del
gerente o directivo de la empresa una organizacin.
Otra de las definiciones de racionalidad, se basa en que las decisiones son
racionales cuando el individuo elige un curso de accin que maximiza sus
ventajas, sin tomar en cuenta si se puede medir en forma objetiva.
Una tercera forma de establecer un concepto de racionalidad es examinar
sencillamente el proceso de decisin propiamente dicho y determinar si es
ordenado y lgico. Esta definicin puede ser utilizada tanto por el hombre
econmico, como el administrativo.
El modelo para optimizar las tomas de decisiones:
+escribe la forma en 0ue las personas deben comportarse al tomar
decisiones para ma4imi5ar los resultados.
Pasos del modelo para optimizar:
Reconocer la Necesidad de Tomar una Decisin.
dentificar los criterios de decisin.
Asignar una ponderacin a esos criterios.
Desarrollar las mejores alternativas.
Evaluar las alternativas.
Seleccionar la mejor alternativa.
Seleccionar la mejor alternativa.
Los supuestos en este Modelo:
Est orientado a Metas.
Se conocen todas las opciones.
Las preferencias estn claras.
Las preferencias son constantes
La seleccin final maximiza el resultado.
La seleccin final maximiza el resultado.
('MA +# +#C$*$'"#* A C')(' &
M#+$A"' P!A3'
Fuente 2
Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey
6. +#F$"$C$%" +#! P)'B!#MA
Tal vez seas una persona indecisa y te des cuenta de que constantemente
necesitas decidirte por una cosa u otra. Cuanto ms claro tengas tu objetivo de
vida hacia dnde vas? y metas parciales qu quieres hacer y conseguir? ms
fcil ser decidir.
La decisin te pide un esfuerzo (mayor o menor segn lo que quieras obtener)
para lograr tus metas a corto, medio o largo plazo.
La decisin siempre es entre dos o ms alternativas. Escribe en una hoja las
alternativas A, B, C... y debajo de cada una sus aspectos positivos y negativos. S,
si te decides por A o B o... tendrs que aceptar cosas que te gustan y cosas que
no te gustan por igual, son inseparables.
Cuando decides, algo ganas y algo no obtienes o pierdes (las otras alternativas);
no puedes tener todo.
Y con cada decisin esperas un beneficio, pero tambin asumes el riesgo de no
conseguir lo deseado. Nunca hay una garanta total, no controlamos todos los
factores.
Es importante desarrollar la capacidad de ser resistente a la frustracin, esto es,
aceptar que no puedes tener todo cuando quieres, como quieres y sin esfuerzo. Te
ahorrars muchos dolores de cabeza.
Es importante tambin que en esa hoja de decisiones apuntes consecuencias
positivas, negativas y riesgos. Preprate para asumir la responsabilidad sobre los
resultados aunque no sean agradables.
Autoevala los resultados y el proceso de decisin. Si te equivocas reflexiona con
lpiz y papel. Quizs elegiste lo ms fcil y no lo mejor? Pusiste el esfuerzo
necesario?
Aplica estas orientaciones a tu momento actual. Ests estudiando? Quiere decir
que al tomar esa decisin has necesitado plantearte beneficios a largo plazo.
Tambin has tenido que renunciar a algunas cosas que te gustan ms pero que no
te ayudan a conseguir metas: levantarte tarde, ver la tele todo lo que quieras,
flojear...
Es cierto, estudiar requiere un esfuerzo importante, y volver a decidir renunciar a
lo fcil para obtener lo mejor.
Estudiar es un medio para conseguir algunas cosas: cules son?
Escribe en una hoja tus metas presentes y futuras: prepararte profesionalmente, la
satisfaccin de sentirte capaz, lograr lo que te propones, obtener independencia
econmica, elegir lo que te gusta en el futuro, desarrollarte personalmente... y no
la pierdas de vista. Te ayudar a no olvidar tu objetivo en los momentos ms
duros.
No decidir es tomar la decisin de que tu vida la dirijan los dems.
Decide, atrvete a equivocarte y aprende de ello. Rectificar es de sabios.
1. #.#)C$C$'* P)9C($C'* PA)A A&U+A) A ('MA) +#C$*$'"#*
6. Apunta en un papel cu8l es tu situacin real en este momento. Prepara dos
columnas, una con el encabezado Dnde estoy? y otra con el de Dnde quiero
llegar? En cada una de ellas, realiza una valoracin de las siguientes reas:
Personal.
Ocio.
Relaciones sociales.
Estudios.
Trabajo.
Familia.
Amigos.
Otras. Cules?
1. Anali5a las incompatibilidades. Por ejemplo: si quiero dedicarme a
actividades de ocio mucho tiempo, como deporte, salir al cine, escuchar msica...
y a la vez quiero aprobar...Me dar cuenta de que algo no es posible?
:. Anali5a las alternativas de decisin. Recuerda que siempre elegimos entre
dos o ms cosas. Cada cosa tiene su lado bueno y su dificultad, quiere decir que
algo gano y algo no gano, renuncio a algo o incluso algo pierdo, tome la decisin
que tome.
Eleccin n 1: Lista de lo que me gusta y lista de lo que no me gusta.
Eleccin n 2: Lista de lo que me gusta y lista de lo que no me gusta
Y de esta forma analiza los pros y contras a corto, medio y largo plazo, de todas
las alternativas.
;. #valuacin de alternativas. Analiza las diferentes opciones y evala los pros y
contras. Lo mas adecuado estar relacionado con lo que ests dispuesto a poner
(esfuerzo), lo que ests dispuesto a esperar para conseguir resultados (tiempo) y
a lo que ests dispuesto a renunciar.
<. #leccin de alternativa. Es lo que se suele llamar decisin. No existe una
decisin perfecta, pero s existe la decisin ms adecuada en relacin a tu
situacin actual. En otro momento quizs hubieras tomado otra eleccin, sin
embargo ests en el presente y necesitas "cerrar unas puertas y abrir otras", que
es lo que implica decidir en este momento.
Recuerda que elijas una u otra opcin algo ganas, algo pierdes... Cualquier
decisin lleva aparejado aspectos que no te gustan y otros que te gustan.
=. Asumir riesgos. El fantasma de no tomar decisiones para no equivocarse est
muy de moda. Qu haremos ante ello?
Recuerda que al tomar una alternativa u otra ests intentando maximizar
beneficios y disminuir riesgos, esto es, que haya las menos sorpresas posibles en
la consecucin de objetivos.
Recuerda que el riesgo lo podemos disminuir pero no hacer desaparecer; no
lograremos controlar al 100% ninguna situacin.
Si esto te frena a la hora de decidir, necesitas aprender a arriesgarte aunque sea
un poquito, quiere decir aprender que a veces las cosas salen ms o menos como
las planifico y en otras ocasiones no. Y no pasa nada, la vida sigue. Cuanto ms
arriesgas ms ganas y tambin ms puedes perder. Sin embargo, la peor prdida
est en no asumir ningn riesgo, pues de esa manera nunca obtendrs nada, ya
que te niegas las oportunidades.
Recuerda que partimos de nada para conseguir algo, pero si no te das
oportunidades... te estancars eternamente en el mismo lugar.
De perder y analizar qu ha fallado se logra avanzar, aprender y cada vez tomar
decisiones ms acertadas y conseguir mayores logros.
>. Planifica. Una vez que has decidido establece pequeas metas, desglosa el
objetivo final en pequeos objetivos y concreta cmo vas a alcanzar esos
pequeos objetivos.
Por ejemplo, si quiero aprender a nadar, tendr primero que informarme en qu
lugares se realiza la actividad, posteriormente los horarios, proveerme de un traje
de bao, lentes para nadar, toalla, ir a inscribirme y acudir pacientemente una
semana y otra a clases que en ocasiones me gustarn y otras no. Verdad que no
se parece mucho la genial idea de ir este verano a la playa y saber nadar con las
estrategias para preparar ese bonito verano? T tendrs que decidir si el esfuerzo
merece la pena, y en todos los momentos de desaliento recordar los motivos que
te han llevado a la piscina, a atragantarte un da y otro con montones de agua... Al
final, cuando avances sin tabla, aunque todava no ests en la playa, la
satisfaccin de los logros te mantendr a flote.
($P'* +# +#C$*$'"
La toma de decisiones demanda de quienes la realizan, un comportamiento
bsicamente de eleccin exigindoles estar atentos al funcionamiento de los
centros y sistemas de toma de decisiones instituidas en el seno de la empresa.
Exige a la vez de la empresa mantenerse en relacin con otros centros anlogos
y expectante frente a los cambios de su macroambiente.
Se concibe como la interaccin e interrelacin entre los sistemas, subsistemas y
elementos de informacin ; el decisor y su acto de decidir, el proceso de
identificacin del problema o situacin; el proceso de tomar decisiones ; los
centros de decisin de la empresa; los estados de la naturaleza en que es
preciso tomar una decisin ; as como las tcnicas y mtodos para tomar
decisiones y la pluralidad de opciones que puedan coexistir, que ligados todos
ellos a los subsistemas de direccin y liderazgo , trabajo, autoridad, estructura,
comunicaciones, y otros, conducen a una racional toma de decisiones
empresariales.
#"F'?U#* #" !A ('MA +# +#C$*$'"#*
A. El enfoque u orientacin del problema en la toma de decisiones, se
circunscribe a los dos primeros estados o etapas en el proceso de toma de
decisiones. Va desde el descubrimiento de la dificultad o problema, es decir
cuando se detecta la desviacin hasta la necesidad de toma de una decisin, y
termina cuando se haya la causa real, o sea cuando se hayan hecho los anlisis
pertinentes. Para algunos autores sta es la llamada fase de investigacin o
inteligencia en la toma de decisiones.
B. El enfoque u orientacin del proceso que empieza cuando se fijan objetivos o
criterios para resolver el problema y termina con la eleccin de la mejor
alternativa, es tambin llamada fase de diseo y eleccin.
Es importante aclarar que tales enfoques no pueden ser excluyentes,
simplemente marcan las diversas tendencias de los estudiosos de las decisiones
administrativas.
($P'!'G$A* +# !A* +#C$*$'"#*
A. #n cuanto a los criterios para la toma de decisiones, se tienen en cuenta
cuatro modelos:
Modelo "ormativo o Prescriptivo
Describe la forma como toma la decisin el decisor. Normalmente han sido
desarrollados por economistas y cientficos de la administracin. Ejemplo, la
programacin lineal, la teora de los juegos, los presupuestos de capital y la
teora de decisin estadstica. Utiliza como criterio de seleccin de alternativas la
maximizacin u optimizacin ya sea de la utilidad o de valor esperado.
Modelo de *atisfaccin
Asume que el decisor no est completamente informado sobre las alternativas y
por lo tanto debe examinarlas. No hay una racionalidad completa en su
bsqueda, a quienes deciden limitan la exploracin de alternativas y aceptan la
primera que satisfaga las restricciones del problema en lugar de buscar una
alternativa ptima.
Modelo de +ecisin de *istema Abierto
Se soporta en la participacin humana en las distintas etapas del proceso,
aceptando la incidencia de las fuerzas del ambiente. Elimina la racionalidad
clsica y aplica conceptos tales como aprendizaje y adaptacin . La
retroalimentacin continua durante el proceso de decisin , provoca ajustes en
los fines y los medios.
Modelo del Comportamiento del +ecisor
Plantea que la manera como una persona examina un problema y toma una
decisin, sta puede describir desde diferentes puntos de vista la decisin
tomada, presentando a la vez cuatro supuestos que deben ser tenidos en cuenta
al tomar la decisin : modelo econmico, clsicos del decisor, las expectativas
humanas y toma de decisiones , modelo de comportamiento de la toma de
decisiones en la organizacin.
B. #n cuanto al nivel de programabilidad@ son consideradas:
!as +ecisiones Programadas.
mplican la toma de decisiones bajo certeza, razn a que todos los resultadas o
consecuencias son conocidos de antemano. Normalmente se expresan en
reglas, procedimientos, tablas de decisin y reglamentaciones.
!as +ecisiones no Programadas
Pueden variar a partir de una decisin que se toma una vez con relacin a una
crisis: no tienen reglas o procedimientos de decisin preestablecidas.
C. #n cuanto a los estados de la naturale5a o nivel de conocimiento del
decisor A este criterio da origen a tres situaciones en las que se toman las
decisiones as:
(oma de decisiones en condiciones de certe5a:
El decisor conoce el estado de la naturaleza que ocurrir con absoluta certeza.
Solamente hay una consecuencia para cada alternativa
(oma de +ecisiones en Condiciones de )iesgo
Ocurre cuando hay dos o ms estados de la naturaleza y se conoce la
probabilidad de ocurrencia de cada uno de ellos.
(oma de +ecisiones en Condiciones de $ncertidumbre.
En este estado se pueden identificar mltiples consecuencias para cada
alternativa, pero no se conoce la probabilidad de ocurrencia de cada una de
ellas. La decisin final se basa en criterios subjetivos del decisor, jugando papel
importante sus actitudes y valores personales. Ejemplo: ntroduccin de un nuevo
producto, sin mercado , ni experiencia histrica ni la prevencin de cambios
tecnolgicos.
+. #n cuanto al nivel de impacto de la toma de decisiones:
Da origen a la toma de decisiones bajo presin psicolgica. Cuando se toman
decisiones cargadas de emocin, es porque el decisor tiene grandes deseos de
lograr ciertos objetivos o evitar peligros o emociones no placenteras, puede
presentarse el conflicto decisional que conlleve a procesos de decisin
subjetivas y desequilibradas.
+#C$*$%" )AC$'"A!
6. #! P)'C#*' +# ('MA +# +#C$*$'"#* )AC$'"A!
Cada vez que se toma una decisin se pretende que haya racionalidad. No
obstante, los autores parecen no ponerse de acuerdo en el significado preciso de
este trmino.
Una de las maneras de definir la racionalidad, utiliza trminos econmicos y ve a
la racionalidad como la forma de optimizar la toma de decisiones maximizando los
resultados. En ella el responsable de tomar las decisiones debe ser el hombre,
individuo econmico quien maximice siempre los resultados.
Otra de las definiciones de racionalidad, se basa en que las decisiones son
racionales cuando el individuo elige un curso de accin que maximiza sus
ventajas, sin tomar en cuenta si se puede medir en forma objetiva. Esta definicin
de racionalidad es ms subjetiva e implica que el que toma la decisin es con
frecuencia una persona administrativa, que elige alternativas que son
satisfactorias o al menos "lo suficientemente buenas".
Una tercera forma de establecer un concepto de racionalidad es examinar
sencillamente el proceso de decisin propiamente dicho y determinar si es
ordenado y lgico. Esta definicin puede ser utilizada tanto por el hombre
econmico, como el administrativo.
)acionalidad en la toma de decisiones
Ha sido difcil para los expertos establecer un concepto nico de Racionalidad.
Pus bien as como existen diferentes formas de definir el trmino, cada definicin
tiene que ver con una postura ideolgica y esa postura establece un Modelo para
la Toma de Decisiones , a continuacin veremos algunos de ellos:
A. #l Modelo #conomicista
Parte de la suposicin bsica de que las personas son econmicamente
racionales y tratan de maximizar los resultados siguiendo un proceso ordenado y
secuencial. Se pueden incluir un nmero mayor o menor de pasos en el proceso
de la Toma de Decisiones, dependiendo de lo detallado que se quiera ser,
Hodgetts y Altman en su obra Comportamiento en las Organizaciones incluyen las
siguientes:

Detectar los sntomas del problema.
dentificar el problema en particular que se debe resolver o la meta que se
desea alcanzar.
Desarrollo del modelo de decisin para fines de evaluacin.
Desarrollar y anotar todas las alternativas de solucin.
Evaluacin de las alternativas de solucin.
Seleccionar el mejor curso de accin. mplementar la decisin.
Limitaciones del Modelo Economicista:
La dificultad para obtener informacin completa sobre todas las alternativas
disponibles y sus resultados. La "capacidad de procesamiento".
Se requiere que un Gerente para tomar decisiones est en posibilidad de:
1. Almacenar mentalmente la informacin en alguna forma estable.
2. Manejarla a travs de una serie de clculos complejos diseados para
proporcionar los valores esperados.
3. Clasificar todas las evaluaciones de alguna manera consistente con el
propsito de seleccionar la mejor alternativa.

B. #l Modelo para 'ptimi5ar la (oma de +ecisiones

Describe la forma en que las personas deben comportarse al tomar decisiones
para maximizar los resultados.

Pasos del Modelo Para Optimizar:

Reconozca la Necesidad de Tomar una Decisin.
dentifique los criterios de decisin.
Asigne una ponderacin a esos criterios.
Desarrolle las alternativas.
Seleccione la mejor alternativa.
Los supuestos en este Modelo:

1. Est orientado a Metas.
2. Se conocen todas las opciones.
3. Las preferencias estn claras.
4. Las preferencias son constantes
5. La seleccin final maximiza el resultado

C. #l Modelo de )acionalidad !imitada

Este Modelo que algunos autores llaman tambin el Modelo Satisfactor, considera
al que toma las decisiones como una persona administrativa, que tiene una
capacidad limitada para procesar informacin, que aunque deseara tomar la
mejor decisin, no siempre lo hace as, principalmente por dos razones: por una
falta de supervisin posterior y porque prefiere la satisfaccin.
En este Modelo se opta por la primera alternativa lo "suficientemente buena", es
decir, aquella que satisface y es suficiente.

Etapas del Proceso de Racionalidad Limitada

dentificacin del problema a resolver o el objetivo meta que se persigue.
Determinacin del nivel mnimo o estndar que debern satisfacer todas las
alternativas aceptables.
Eleccin de una alternativa factible que resuelva el problema planteado.
Evaluacin de la alternativa.
Se determina si satisface los niveles mnimos que se establecieron.
Si la alternativa no es aceptable, se busca otra y se le somete a evaluacin.
Si la alternativa es aceptable, se pone en prctica.
Despus de que se puso en accin se determina la facilidad o dificultad conque se
identificaron alternativas factibles, y se utiliza esta informacin para elevar o
reducir el nivel mnimo de aceptabilidad en problemas futuros similares.
Cuando se compara este modelo con los anteriores aparentemente el Modelo de
Racionalidad Limitada parece ser un punto de vista ms realista de la Toma de
Decisiones.
+. 'tros Modelos para la (oma de +ecisiones

El Modelo Simplificado de la Realidad
Parece ser conforme a las evidencias existentes, que la mayora de los
encargados de Tomar Decisiones emplean un Modelo Simplificado de la Realidad.
Cuando se enfrentan a situaciones similares a otras que han resuelto en el
pasado, utilizan la misma estrategia general si tuvieron xito, y optarn por un
nuevo mtodo si la estrategia anterior no di buenos resultados.

El Modelo del Favorito mplcito
Otro modelo que se aplica a las decisiones complejas, no rutinarias, es el Modelo
del Favorito mplcito. Modelo de toma de decisiones en el cual el que toma la
decisin selecciona de manera implcita su alternativa preferida en las primeras
etapas del proceso de decisin y desva la evaluacin de todas las otras opciones.

La Toma ntuitiva de Decisiones
Otra forma que las personas utilizan es la Toma ntuitiva de Decisiones, como un
proceso inconsciente que se crea a partir del filtrado que se hace de la
experiencia, y muchas veces constituye un complemento del anlisis racional.
Cmo debe actuarse al tomar una decisin?
Qu debe hacerse para tomar la mejor decisin?
Estas preguntas han sido estudiadas por los intelectuales a lo largo del tiempo y
forma parte central de la bsqueda de la verdad.
('MA +# +#C$*$'"#* A C')(' &
M#+$A"' P!A3'
Fuente 3
Universidad Veracruzana
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms alternativas. Todos y cada
uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida teniendo que tomar decisiones.
Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras
son gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores
responsabilidades. La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de
personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una seleccin de
decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios y en efecto,
de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque
constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y dnde, y en
ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es un paso de
la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca atencin o cuando influye
sobre la accin slo durante unos minutos.
1. !a penetracin de la toma de decisiones
La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas que son:
planeacin, organizacin, direccin y control.
Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones:
La Planeacin: Seleccin de misiones y objetivos as como de las acciones para cumplirlas. Esto
implica "Toma de decisin".
Cules son los objetivos de la organizacin, a largo plazo?
Qu estrategias son mejores para lograr este objetivo?
Cules deben ser los objetivos a corto plazo?
Cun altas deben ser las metas individuales?
'rgani5acin: Establecimiento de la estructura que desempean los individuos dentro de la
organizacin.
Cunta centralizacin debe existir en la organizacin?
Cmo deben disearse los puestos?
Quin est mejor calificado para ocupar un puesto vacante?
Cundo debe una organizacin instrumentar una estructura diferente?
+ireccin: Esta funcin requiere que los administradores influyan en los individuos para el
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales.
Cmo manejo a un grupo de trabajadores que parecen tener una motivacin baja?
Cul es el estilo de liderazgo ms eficaz para una situacin dada?
Cmo afectar un cambio especfico a la productividad del trabajador?
Cundo es adecuado estimular el conflicto?
Control: Es la medicin y correccin del desempeo individual y organizacional de manera tal que
se puedan lograr los planes.
Qu actividades en la organizacin necesitan ser controladas?
Cmo deben controlarse estas actividades?
Cundo es significativa una desviacin en el desempeo?
Cundo la organizacin est desempendose de manera efectiva?
:. )acionalidad
Anlisis que requiere de una meta y una comprensin clara de las alternativas mediante las que se
puede alcanzar una meta, un anlisis y evaluacin de las alternativas en trmino de la
meta deseada, la informacin necesaria y el deseo de optimizar.
A qu nos referimos cundo hablamos de la racionalidad en la toma de decisiones?
Cuando un administrador se enfrenta a una toma de decisin, adems de comprender la situacin
que se presenta, debe tener la capacidad de analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar
las variables, es decir, aplicar estas tcnicas para encontrar soluciones razonables; podemos decir
entonces, que se trata de una toma de decisin basada en la racionalidad.
)acionalidad limitada o circunscrita
Accin racional limitada debido a la falta de informacin, de tiempo o de la capacidad para analizar
alternativas a la luz de las metas buscadas; metas confusas; la tendencia humana a no
correr riesgos al tomar una decisin. HEBERT SMON, ha llamado a esto SATSFACCN
SUFCENTE, es decir, escoger un curso de accin que sea satisfactorio o lo bastante bueno,
dadas las circunstancias. Aunque muchas decisiones administrativas se toman con el deseo de
salir adelante en una forma tan segura como sea posible, la mayora de los administradores
intentan tomar las mejores decisiones que puedan, dentro de los lmites de la racionalidad y de
acuerdo con el tamao y la naturaleza de los riesgos implcitos.
Proceso racional de toma de decisiones
De los procesos existentes para la toma de decisiones, este es catalogado como "el proceso ideal".
En su desarrollo, el administrador debe:
6.2 +eterminar la necesidad de una decisin.
El proceso de toma de decisiones comienza con el reconocimiento de que se necesita tomar una
decisin. Ese reconocimiento lo genera la existencia de un problema o una disparidad entre
cierto estado deseado y la condicin real del momento.
1.2 $dentificar los criterios de decisin.
Una vez determinada la necesidad de tomar una decisin, se deben identificar los criterios que
sean importantes para la misma. Vamos a considerar un ejemplo:
" Una persona piensa adquirir un automvil. Los criterios de decisin de un comprador tpico
sern: precio, modelo, dos o ms puertas, tamao, nacional o importado, equipo opcional, color,
etc. Estos criterios reflejan lo que el comprador piensa que es relevante. Existen personas para
quienes es irrelevante que sea nuevo o usado; lo importante es que cumpla sus expectativas
de marca, tamao, imagen, etc., y que se encuentre dentro del presupuesto del que disponen. Para
el otro comprador lo realmente importante es que sea nuevo, despreciando el tamao, marca,
prestigio, etc."
:.2 Asignar peso a los criterios.
Los criterios enumerados en el paso previo no tiene igual importancia. Es necesario ponderar cada
uno de ellos y priorizar su importancia en la decisin.
Cuando el comprador del automvil se pone a ponderar los criterios, da prioridad a los que por su
importancia condicionan completamente la decisin: precio y tamao. Si el vehculo elegido tiene
los dems criterios (color, puertas, equipo opcional, etc.), pero sobrepasa el importe de lo que
dispone para su adquisicin, o es de menor tamao al que precisa, entonces nos encontramos con
que los dems criterios son secundarios en base a otros de importancia trascendental.
;.2 +esarrollar todas las alternativas.
Desplegar las alternativas. La persona que debe tomar una decisin tiene que elaborar una lista de
todas las alternativas disponibles para la solucin de un determinado problema.
<.2 #valuar las alternativas.
La evaluacin de cada alternativa se hace analizndola con respecto al criterio ponderado.
Una vez identificadas las alternativas, el tomador de decisiones tiene que evaluar de
manera crtica cada una de ellas. Las ventajas y desventajas de cada alternativa resultan evidentes
cuando son comparadas.
=.2 *eleccionar la meor alternativa.
Una vez seleccionada la mejor alternativa se lleg al final del proceso de toma de decisiones. En el
proceso racional, esta seleccin es bastante simple. El tomador de decisiones slo tiene que
escoger la alternativa que tuvo la calificacin ms alta en el paso nmero cinco.
El paso seis tiene varios supuestos, es importante entenderlos para poder determinar la exactitud
con que este proceso describe el proceso real de toma de decisiones administrativas en
las organizaciones.
El tomador de decisiones debe ser totalmente objetivo y lgico a la hora de tomarlas. Tiene que
tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera
consistente a la seleccin de aquella alternativa que maximizar la meta. Vamos a analizar las
tomas de decisiones de una forma totalmente racional:
* Orientada a un objetivo.- Cuando se deben tomar decisiones, no deben existir conflictos acerca
del objetivo final. El lograr los fines es lo que motiva que tengamos que decidir la solucin que ms
se ajusta a las necesidades concretas.
* Todas las opciones son conocidas.- El tomador de decisiones tiene que conocer las posibles
consecuencias de su determinacin. As mismo tiene claros todos los criterios y puede enumerar
todas las alternativas posibles.
* Las preferencias son claras.- Se supone que se pueden asignar valores numricos y establecer
un orden de preferencia para todos los criterios y alternativas posibles.
;. #l proceso creativo
El proceso creativo no suele ser simple ni lineal. Por lo general se compone, en cambio, de cuatro
fases sobrepuestas e nter actuantes entre s: 1) exploracin inconsciente, 2) intuicin, 3)
discernimiento y 4) formulacin lgica.
La primera fase, exploracin inconsciente, es difcil de explicar en razn de que ocurre fuera de los
lmites de la conciencia. Usualmente implica la abstraccin de un problema, cuya determinacin
mental es probable que sea muy vaga. Sin embargo, los administradores que trabajan bajo
intensas presiones de tiempo suelen tomar decisiones prematuras antes que ocuparse
detenidamente de problemas ambiguos y escasamente definidos.
La segunda fase, intuicin, sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. Esta etapa puede
implicar una combinacin de factores aparentemente contradictorios a primera vista. En los aos
veinte, por ejemplo, Donaldson Brown y Alfred Sloan, de General Motors, concibieron la idea de
una estructura divisional descentralizada con control centralizado, conceptos que pareceran
oponerse entre s. No obstante, esta idea cobra sentido si se toman en cuenta
losprincipios subyacentes de 1) responsabilizar de las operaciones al gerente general de cada
divisin y 2) mantener en las oficinas generales de la compaa el control centralizado de ciertas
funciones. Fue necesaria la intuicin de dos grandes lderes empresariales para constatar la
posibilidad de interaccin entre estos dos principios en el proceso administrativo.
La intuicin precisa de tiempo para funcionar. Supone para los individuos la deteccin de nuevas
combinaciones y la integracin de conceptos e ideas diversos. Para ello es necesario profundizar
en el anlisis de un problema. El pensamiento intuitivo puede inducirse mediante tcnicas como la
lluvia de ideas y la sinctica, que se expondrn ms adelante.
El discernimiento, tercera fase del proceso creativo, es resultado sobre todo del trabajo intenso.
Para desarrollar un producto til, un nuevo servicio o un nuevo proceso, por ejemplo, son
necesarias muchas ideas. Lo interesante del asunto es que el discernimiento puede resultar de la
concentracin de ideas en cuestiones distintas al problema de que se trate. Adems, la aparicin
de nuevos discernimientos puede ser momentnea, de manera que los administradores efectivos
acostumbran tener siempre a la mano lpiz y papel para tomar nota de sus ideas creativas.
La ltima fase del proceso creativo es la formulacin o verificacin lgica. El discernimiento debe
someterse a la prueba de la lgica o de la experimentacin. Esto se logra mediante la persistente
reflexin en una idea o pidiendo crticas a los dems. La idea de la descentralizacin de Brown y
Sloan, por ejemplo, tuvo que probarse en la realidad organizacional.
(-cnicas para favorecer la creatividad:
La creatividad puede adquirirse. Es frecuente que las ideas creativas sean fruto de grandes
esfuerzos, motivo por el cual existen varias tcnicas para cultivarlas, especialmente en el proceso
de toma de decisiones. Algunas de ellas se centran en las interacciones grupales, mientras que
otras ataen a acciones individuales. En representacin de las tcnicas existentes nos referiremos
a dos de las ms comunes; la lluvia de ideas y la sinctica.
!luvia de ideas: Una de las tcnicas ms conocidas para facilitar la creatividad fue elaborada por
Alex F. Osborn, a quien se ha llamado "padre de la lluvia de ideas". El propsito de este mtodo es
favorecer la resolucin de problemas mediante el hallazgo de nuevas e inslitas soluciones. Lo que
se busca en una sesin de lluvia de ideas es justamente una multiplicacin de ideas. Las reglas
son las siguientes:
No criticar ninguna idea
Mientras ms extremosas sean las ideas, mejor
Alentar la cantidad de ideas producidas
Estimular el progresivo mejoramiento de las ideas
La lluvia de ideas, la cual pone el acento en el pensamiento grupal, mereci amplia aceptacin tras
su aparicin. Sin embargo, el entusiasmo inicial disminuy cuando
ciertas investigaciones demostraron que los individuos pueden desarrollar mejores ideas
trabajando solos que en grupo. No obstante, nuevas investigaciones demostraron por su parte que
el mtodo grupal es eficaz en ciertas situaciones. Este puede ser el caso cuando la informacin
debe distribuirse entre varias personas o cuando, aun siendo deficiente, es preferible una decisin
grupal a una excelente decisin personal, a la que, por ejemplo, podran oponerse los individuos
encargados de instrumentarla. Asimismo, la aceptacin de nuevas ideas suele ser mayor cuando
una decisin es tomada por el grupo a cargo de su instrumentacin.
*in-ctica: Originalmente conocido como "tcnica de Gordon" (dado que su creador fue William J.
Gordon), este sistema se modific despus y se le llam sinctica. De acuerdo con l, se
seleccionan cuidadosamente los miembros del equipo sinctico segn su aptitud para la resolucin
de un problema, el cual puede involucrar a toda la organizacin.
El lder del grupo desempea un importante papel en la aplicacin de este mtodo. De hecho, slo
l conoce la naturaleza especfica del problema. Su funcin consiste en estrechar y dirigir
cuidadosamente la discusin sin revelar el problema de que se trata. El principal motivo de ello es
impedir que el grupo llegue a una solucin prematura. Este sistema supone una compleja serie de
interacciones para el surgimiento de una solucin, frecuentemente la invencin de un nuevo
producto.
#tapas +e !a (oma +e +ecisin
dentificacin y diagnostico del problema
Generacin de soluciones alternativas
Seleccin de la mejor alternativa
Evaluacin de alternativas
Evaluacin de la decisin
mplantacin de la decisin
$dentificacin B diagnstico del problema:
Reconocemos en la fase inicial el problema que deseamos solucionar, teniendo en cuenta el
estado actual con respecto al estado deseado. Una vez que el problema es identificado se debe
realizar el diagnstico y luego de esto podremos desarrollar las medidas correctivas.
Generacin de soluciones alternativas:
La solucin de los problemas puede lograrse por varios caminos y no slo seleccionar entre dos
alternativas, se pueden formular hiptesis ya que con la alternativa hay incertidumbres.
#valuacin de alternativas:
La tercera etapa implica la determinacin del valor o la adecuacin de las alternativas que se
generaron. Cul solucin ser la mejor?.
Los gerentes deben considerar distintos tipos de consecuencia. Por supuesto que deben intentar
predecir los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo. Pero tambin
existen otras consecuencias menos definidas que hay que atender. Las decisiones establecen un
precedente y hay que determinar si este ser una ayuda o un obstculo en el futuro.
Por supuesto, no es posible predecir los resultados con toda precisin. Entonces pueden generar
planes de contingencia, esto es, curso alternativo de accin que se pueden implantar con base en
el desarrollo de los acontecimientos.
*eleccin de la meor alternativa:
Cuando el administrador ha considerado las posibles consecuencias de sus opciones, ya est en
condiciones de tomar la decisin. Debe considerar tres trminos muy importantes. Estos son:
maximizar, satisfacer y optimizar.
Maximizar: es tomar la mejor decisin posible
Satisfacer: es la eleccin de la primera opcin que sea mnimamente aceptable o
adecuada, y de esta forma se satisface una meta o criterio buscado.
Optimizar: Es el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
$mplementacin de la decisin:
El proceso no finaliza cuando la decisin se toma; esta debe ser implementada. Bien puede ser
que quienes participen en la eleccin de una decisin sean quienes procedan a implementarla,
como en otras ocasiones delegan dicha responsabilidad en otras personas. Debe existir la
comprensin total sobre la eleccin de la toma de decisin en s, las razones que la motivan y
sobre todo debe existir el compromiso de su implementacin exitosa. Para tal fin, las personas que
participan en esta fase del proceso, deberan estar involucradas desde las primeras etapas que
anteriormente hemos mencionado.
A continuacin citaremos los pasos que los gerentes deben considerar durante la planeacin de su
ejecucin:
Determinar cmo se vern las cosas una vez que la decisin est funcionando
completamente.
Orden cronolgico (de ser posible con un diagrama de flujo) de los pasos para lograr una
decisin totalmente operativa.
Considerar recursos disponibles y actividades necesarias para poner cada paso en
prctica.
Considerar el tiempo que tomar cada una de las etapas.
Asignacin de responsabilidades a personas especficas para cada etapa.
Podemos estar seguros de que cuando una toma de decisin es tomada, sta probablemente
generar ciertos problemas durante su ejecucin, por lo tanto los gerente deben dedicar el tiempo
suficiente al reconocimiento de los inconvenientes que se pueden presentar as como tambin ver
la oportunidad potencial que estos pueden representar.
#valuacin de la decisin:
"Evaluar la decisin", forma parte de la etapa final de este proceso. Se recopila toda la informacin
que nos indique la forma como funciona una decisin, es decir, es un proceso
de retroalimentacin que podra ser positiva o negativa. Si la retroalimentacin es positiva, pues
entonces nos indica que podemos continuar sin problemas y que incluso se podra aplicar la misma
decisin a otras reas de la organizacin. Si por el contrario, la retroalimentacin es negativa,
podra ser que: 1) tal vez la implementacin requiera de ms tiempo, recursos, esfuerzos o
pensamiento o 2) nos puede indicar que la decisin fue equivocada, para lo cual debemos volver al
principio del proceso (re)definicin del problema. Si esto ocurriera, sin duda tendramos ms
informacin y probablemente sugerencias que nos ayudaran a evitar los errores cometidos en el
primer intento.
<.Barreras para la toma de decisiones efectivas
La vigilancia y la ejecucin completa del proceso de toma de decisiones de seis etapas constituyen
la excepcin y no la regla en la toma de decisiones gerencial. Sin embargo, de acuerdo con las
investigaciones, cuando los gerentes utilizan esos procesos racionales, sus decisiones resultan
mejores. Los gerentes que se aseguran de participar en esos procesos son ms efectivos.
=. Cualidades personales para la toma de decisiones
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin sean
buenos o malos.
Cuatro son las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de
decisiones: experiencia, buen juicio, creatividad y habilidades cuantitativas. Otras cualidades
podrn ser relevantes, pero estas cuatro conforman los requisitos fundamentales.
Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece
con la experiencia. El concepto de veterana en una organizacin con aquellos individuos que
tienen el mayor tiempo de servicio, se funda en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un
mayor salario. Cuando se selecciona a un candidato para algn puesto de la organizacin, la
experiencia es un captulo de gran importancia a la hora de la decisin. Los xitos o errores
pasados conforman la base para la accin futura, se supone que los errores previos son potencial
de menores errores futuros. Los xitos logrados en pocas anteriores sern repetidos.
Buen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin
de forma inteligente. Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de
razonamiento y la experiencia del tomador de decisiones. Por lo tanto se supone que el juicio
mejora con la edad y la experiencia.
El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin importante,
sopesar su importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo de problemas mal
estructurados o nuevos, porque precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar
determinaciones y aplicar criterios para entender el problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con
la realidad. Un juicio se desarrolla de la siguiente manera: basado en la informacin disponible y en
su propia experiencia anterior, el tomador de decisiones establece parmetros conformados por:
los hechos, las opiniones y el conocimiento en general.
Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar
o asociar ideas de manera nica, para lograr un resultado nuevo y til.
Cabilidades cuantitativas: Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentadas
como mtodos cuantitativos o investigacin de operaciones, como pueden ser:
la programacin lineal, teora de lneas de espera y modelos de inventarios.
Estas herramientas ayudan a los mandos a tomar decisiones efectivas. Pero es muy importante no
olvidar que las habilidades cuantitativas no deben, ni pueden reemplazar al buen juicio en el
proceso de toma de decisiones.
!imitantes para 0uienes toman decisiones
Las organizaciones, o ms precisamente, las personas que toman las decisiones importantes, no
pueden hacer lo que desean. Se enfrentan a distintas limitantes: financieras, legales, de mercado,
humanas y organizaciones, que inhiben algunas acciones. Los mercados de capital o
de productos pueden hacer imposible la creacin de una empresa nueva cuando sta es costosa.
Las restricciones legales pueden obstaculizar las actividades de negocios internacionales en las
que puede participar una empresa. Los sindicatos pueden derrotar con xito un contrato que haya
propuesto la direccin, los contratos pueden evitar determinadas acciones gerenciales y los
gerentes y los inversionistas pueden bloquear un intento de posesin.
Suponga que cuenta con una gran idea que proporcionar un servicio revolucionario para
los clientes de un banco. No podr ponerla en prctica de inmediato. Tendr que venderla a las
personas que pueden darle el visto bueno y tambin a los que le ayudarn a llevar a cabo el
proyecto. Puede comenzar por convencer a su jefe. Luego su jefe y usted tendrn que enfrentar a
un vicepresidente y probablemente tengan que posteriormente venderle la idea al presidente. En
todas las etapas se deben or las opiniones y sugerencias de las personas e incluso tal vez deba
considerar incluirlas al concepto de su idea original. Al fin y al cabo, su propuesta debe ser
aceptada y satisfacer a todos.
:.2 M#('+'* +# *$MU!AC$'"
Mtodos de Simulacin
Fuente 1
nstituto Tecnolgico de Veracruz
Thomas T. Goldsmith Jr. y Estle Ray Mann la define as: "Simulacin es una
tcnica numrica para conducir experimentos en una computadora digital. Estos
experimentos comprenden ciertos tipos de relaciones matemticas y lgicas, las
cuales son necesarias para describir el comportamiento y la estructura de
sistemas complejos del mundo real a travs de largos perodos".
Una definicin ms formal formulada por R.E. Shannon es: "La simulacin es el
proceso de disear un modelo de un sistema real y llevar a trmino experiencias
con l, con la finalidad de comprender el comportamiento del sistema o evaluar
nuevas estrategias -dentro de los lmites impuestos por un cierto criterio o un
conjunto de ellos - para el funcionamiento del sistema".
#tapas para reali5ar un estudio de simulacin
+efinicin del sistema
Consiste en estudiar el contexto del problema, identificar los objetivos del
proyecto, especificar los ndices de medicin de la efectividad del sistema,
establecer los objetivos especficos del modelamiento y definir el sistema que se
va a modelar.
Formulacin del modelo
Una vez definidos con exactitud los resultados que se esperan obtener del estudio,
se define y construye el modelo con el cual se obtendrn los resultados deseados.
En la formulacin del modelo es necesario definir todas las variables que forman
parte de l, sus relaciones lgicas y los diagramas de flujo que describan en forma
completa el modelo.
Coleccin de datos
Es importante que se definan con claridad y exactitud los datos que el modelo va a
requerir para producir los resultados deseados.
$mplementacin del modelo en la computadora
Con el modelo definido, el siguiente paso es decidir si se utiliza algn lenguaje
como el fortran, algol, lisp, etc., o se utiliza algn paquete como
Automod, Promodel, Vensim, Stella y iThink, GPSS, simula, simscript,Rockwell
Arena, [Flexsim], etc., para procesarlo en la computadora y obtener los resultados
deseados.
/erificacin
El proceso de verificacin consiste en comprobar que el modelo simulado cumple
con los requisitos de diseo para los que se elabor.
2
Se trata de evaluar que el
modelo se comporta de acuerdo a su diseo del modelo
/alidacin +el *istema
A travs de esta etapa es valorar las diferencias entre el funcionamiento del
simulador y el sistema real que se est tratando de simular.
3
Las formas ms
comunes de validar un modelo son:
1. La opinin de expertos sobre los resultados de la simulacin.
2. La exactitud con que se predicen datos histricos.
3. La exactitud en la prediccin del futuro.
4. La comprobacin de falla del modelo de simulacin al utilizar datos que
hacen fallar al sistema real.
5. La aceptacin y confianza en el modelo de la persona que har uso de los
resultados que arroje el experimento de simulacin.
#4perimentacin
La experimentacin con el modelo se realiza despus que este haya sido validado.
La experimentacin consiste en comprobar los datos generados como deseados y
en realizar un anlisis de sensibilidad de los ndices requeridos.
$nterpretacin
En esta etapa del estudio, se interpretan los resultados que arroja la simulacin y
con base a esto se toma una decisin. Es obvio que los resultados que se
obtienen de un estudio de simulacin colabora a soportar decisiones del tipo semi-
estructurado.
+ocumentacin
Dos tipos de documentacin son requeridos para hacer un mejor uso del modelo
de simulacin. La primera se refiere a la documentacin del tipo tcnico y la
segunda se refiere al manual del usuario, con el cual se facilita la interaccin y el
uso del modelo desarrollado.
Modelos de simulacin
La experimentacin puede ser un trabajo de campo o de laboratorio. El modelo de
mtodo usado para la simulacin seria terico, conceptual o sistmico.
Despus de confirmar la hiptesis podemos ya disear un teorema. Finalmente si
este es admitido puede convertirse en una teora o en una ley.
Modelo terico
El 'modelo terico' debe contener los elementos que se precisen para la
simulacin. Un ejemplo con trabajo de laboratorio es un programa de estadstica
con ordenador que genere nmeros aleatorios y que contenga los estadsticos de
la media y sus diferentes versiones : cuadrtica- aritmtica-geomtrica-armnica.
Adems debe ser capaz de determinar la normalidad en trminos de probabilidad
de las series generadas. La hiptesis de trabajo es que la media y sus versiones
tambin determinan la normalidad de las series. Es un trabajo experimental de
laboratorio. Si es cierta la hiptesis podemos establecer la secuencia teorema,
teora, ley. Es el modelo principal de todo una investigacin cientfica, gracias a
ello podemos definir o concluir la hiptesis, las predicciones, etc.
Modelo conceptual
El modelo conceptual desea establecer por un cuestionario y con trabajo de
campo, la importancia de la discriminacin o rechazo en una colectividad y hacerlo
por medio de un cuestionario en forma de una simulacin con una escala de
actitud. Despus de ver si la poblacin es representativa o adecuada, ahora la
simulacin es la aplicacin del cuestionario y el modelo es el cuestionario para
confirmar o rechazar la hiptesis de si existe discriminacin en la poblacin y hacia
que grupo de personas y en que cuestiones. Gran parte de las simulaciones son
de este tipo con modelos conceptuales.
Modelo *ist-mico
El modelo sist-mico se construye utilizando como metodologa la Dinmica de
sistemas. Se simula el sistema social en una de sus representaciones totales. El
anlisis de sistemas es una representacin total. Un plan de desarrollo en el
segmento de transportes con un modelo de ecologa humana, por ejemplo. El
nfasis en la teora general de sistemas es lo adecuado en este tipo de
simulaciones. Este mtodo, que es para un Sistema complejo, es sumamente
abstracto, no se limita a la descripcin del sistema, sino que debe incluir en la
simulacin las entradas y salidas de energa y procesos de homeostasis,
autopoiesis y retroalimentacin.
Tanto el programa de estadstica, como la escala de actitud, como el sistema total,
son perfectas simulaciones de la realidad y modelizan todos los elementos en sus
respectivas hiptesis de trabajo. Son tambin un microclima y el ambiente o el
escenario en los procesos de simulacin/experimentacin. Otras propiedades que
deben contener las simulaciones es que sean repetibles indefinidamente. Que
eviten el efecto de aprendizaje que incita al encuestador a rellenar l mismo los
cuestionarios y que se podr evitar con algn control, que sean flexibles o
mejorables y que no sea invasivo o cambiar la poblacin de las muestras
sucesivas.
*imulacin por computadora
Es un intento de modelar situaciones de la vida real por medio de un programa de
computadora, lo que requiere ser estudiado para ver cmo es que trabaja el
sistema. Ya sea por cambio de variables, quizs predicciones hechas acerca del
comportamiento del sistema.
La simulacin por computadora se ha convertido en una parte til del modelado de
muchos sistemas naturales en fsica, qumica y biologa, y sistemas humanos
como la economa y las ciencias sociales (sociologa computacional),
3
as como en
dirigir para ganar la penetracin (profundidad) su comportamiento cambiar cada
simulacin segn el conjunto de parmetros iniciales supuestos por el entorno.
Las simulaciones por computadora son a menudo consideradas seres humanos
fuera de un loop de simulacin.
Tradicionalmente, el modelado formal de sistemas ha sido a travs de un modelo
matemtico, que intenta encontrar soluciones analticas a problemas que permiten
la prediccin del comportamiento de un sistema de un conjunto de parmetros y
condiciones iniciales. La simulacin por computadora es frecuentemente usada
como un accesorio para, o sustitucin de, sistemas de modelado para los cuales
las soluciones analticas de forma cerrada simple no son posibles. Ah se
encuentran muchos tipos diferentes de simulacin por computadora, la
caracterstica comn que todas ellas comparten es el intento por generar una
muestra de escenarios representativos para un modelo en que una enumeracin
completa de todos los estados posibles seran prohibitivos o imposibles. Varios
paquetes de software existen para modelar por computadora en el funcionamiento
de la simulacin se realiza sin esfuerzo y simple (por ejemplo: la
simulacin Montecarlo y el modelado estocstico como el Simulador de Riesgo).
Es cada vez ms comn escuchar acerca de simulaciones a muchas clases
designadas como "ambientes sintticos". Esta etiqueta ha sido adoptada al
ampliar la definicin de "simulacin", que abarca virtualmente cualquier
representacin computarizada.
4
*imulacin en inform8tica
En informtica la simulacin tiene todava mayor significado especializado: Alan
Turing us el tmino "simulacin" para referirse a lo que pasa cuando
una computadora digital corre una tabla de estado (corre un programa) que
describe las transiciones de estado, las entradas y salidas de una mquina sujeta
a discreto-estado. La simulacin computarizada de una mquina sujeta.
En programacin, un simulador es a menudo usado para ejecutar un programa
que tiene que correr en ciertos tipos de inconvenientes de computadora o en un
riguroso controlador de prueba de ambiente. Por ejemplo, los simuladores son
frecuentemente usados para depurar un microprograma (microcdigo) o algunas
veces programas de aplicacin comercial. Dado que, la operacin de
computadoras es simulada, toda la informacin acerca de la operacin de
computadoras es directamente disponible al programador, y la velocidad y
ejecucin pueda variar a voluntad.
Los simuladores pueden ser usados para interpretar la ingeniera de seguridad o
la prueba de diseo de lgica VLS, antes de que sean construidos. En informtica
terica el trmino "simulacin" representa una relacin entre los sistemas de
transicin de estado. Esto es usado en el estudio de la semntica operacional.
En el rea de las ciencias son de gran ayuda ya que los estudiantes relacionan
conceptos abstractos con reales (el choque de molculas) y tambin ayuda en el
sentido de los recursos ya que solo se tiene que disponer con un par de
computadores y no con todo el aparataje de un laboratorio entero.
Mtodos de Simulacin
Fuente 2
Wikipedia
La primera vez en la historia que se habl de simulacin fue en el ao 1949
cuando John Von Neumann y Stanislaw Ulam presentaron el denominado mtodo
de Monte Carlo. Desde entonces la simulacin ha sufrido un crecimiento muy
fuerte y, especialmente en las dos ltimas dcadas, este crecimiento ha sido
vertiginoso gracias al desarrollo de los ordenadores.
Dar una definicin exacta de la simulacin no es una tarea fcil dada la amplitud
de las aplicaciones y sistemas a los que se aplica. Sin embargo, una buena
definicin sera la dada por Shannon en 1975, segn la cual, simulacin es el
proceso de disear un modelo de un sistema real y llevar a cabo experiencias con
l, con la finalidad de aprender el comportamiento del sistema o de evaluar
diversas estrategias para el funcionamiento del sistema.
Varios conceptos son utilizados en esta definicin y deben ser precisados.

Sistema: Conjunto de objetos o ideas que estn interrelacionadas entre s como
una unidad para la consecucin de un fin. Forma parte de la vida real.

Modelo: Representacin simplificada de un sistema. Es una abstraccin del
sistema.

El objetivo es crear un modelo del sistema a partir de la observacin. Sin embargo,
esto no es particular de la simulacin ya que en todo anlisis de sistemas ste es
un paso necesario, lo que es particular es el tipo de modelo y el uso que se hace
de l.
As, se dice que existen dos procedimientos para obtener modelos de sistemas:

Anlisis terico o mtodo deductivo: con este procedimiento se lleva a cabo un
estudio cualitativo de los fenmenos que caracterizan el comportamiento del
sistema, que son plasmados en relaciones matemticas concretas que definen las
ecuaciones descriptivas del proceso. Para dar una respuesta con este tipo de
modelos hay que resolver las ecuaciones descriptivas del proceso, tarea que en
ocasiones es especialmente difcil.
Anlisis experimental o mtodo inductivo: consiste en construir un modelo
matemtico a partir de medidas realizadas sobre el sistema, dando una
descripcin detallada de cmo evoluciona a lo largo del tiempo, con el fin de
observar el comportamiento del modelo y llevar a cabo experiencias con l:
simulacin del modelo.
Con el mismo ejemplo del objeto mvil, se puede ir representando en
pequeos intervalos de tiempo las variaciones de velocidad, aceleracin, posicin,
mediante la definicin directa que relaciona a estas variables, tanto del mvil
observado como de los cercanos, modificando en cada momento los parmetros
segn la posicin en que est l y los dems objetos, hasta llegar a cumplir el
tiempo que se desea observar. Con este modelo es posible ensayar diversas
respuestas ante distintas situaciones.
As pues, con este procedimiento el objetivo no es conocer el sistema en s, sino
su comportamiento ante diversas situaciones Los modelos de simulacin no se
resuelven, se hacen funcionar!

Ventajas e inconvenientes de la simulacin
Puesto que existen dos mtodos para obtener modelos, cabe preguntarse cundo
es ventajoso utilizar la simulacin y qu inconvenientes puede tener.
Cundo puede ser ventajosa la simulacin:

Si no existe formulacin matemtica del modelo o los mtodos de resolucin.
Por ejemplo, cuando se va a construir un aeropuerto para prever las necesidades
de infraestructuras necesarias no existe un modelo matemtico que pueda
contemplar todo conjuntamente. Otro ejemplo son los sistemas de lneas de
espera para los que se puede plantear un modelo, pero para muchos de ellos no
existen mtodos matemticos para resolver las ecuaciones resultantes.
S existen, pero resulta ms barato y sencillo simular, ya que en muchas
ocasiones el modelo y su resolucin resultan ms sencillos.
Si se desea experimentar con el sistema antes de su uso o construccin. El
ejemplo ms conocido son los simuladores de vuelo, pero no es el nico, ya que
cada vez es ms habitual la implantacin de puestos de formacin para
operadores de sistemas, de modo que puedan practicar con el modelo como si lo
hicieran con el sistema.
Si es imposible experimentar sobre el sistema y se desean prevenir
eventualidades. ste es uno de los usos ms habituales, la prevencin de
eventualidades, de modo que si posteriormente se da alguna de ellas se tenga
identificada la respuesta ptima ante la eventualidad. Uno de los casos ms
representativos es el de la simulacin de vuelos espaciales, de modo que antes de
lanzarlo se ha simulado el sistema para tener respuestas en caso de fallo de algn
mecanismo o similar. Obviamente, el xito de este uso pasa por una buena
identificacin de las posibles eventualidades.
Si hay razones ticas que impiden la experimentacin, como en el caso de
sistemas biolgicos humanos.
Si se desea reducir escalas de tiempo, pues la evolucin del sistema es muy
lenta. Por ejemplo en el estudio de diferentes polticas de talas de rboles no es
viable esperar a ver cul es la evolucin del bosque con una determinada poltica,
no slo por las consecuencias que pueda tener, sino porque para observarlas
habra que esperar numerosos aos.
Por ltimo, una caracterstica importante de la simulacin es que permite
estudiar sistemas dinmicos en tiempo real.
Sin embargo, tambin tiene ciertos inconvenientes la simulacin:

La construccin del modelo puede ser compleja y costosa. Por ejemplo, la
construccin de un buen modelo socioeconmico mundial puede llevar unos cinco
aos de trabajo a un equipo.
Es frecuente despreciar elementos o relaciones sin importancia aparente y
obtener resultados falsos, aunque este peligro existe en cualquier proceso de
desarrollo de un modelo, no slo en los modelos de simulacin.
Es difcil establecer el grado de precisin de los resultados, ya que se obtienen
muestras y como tales han de ser analizadas, con sus limitaciones.
Es decir, cuando existe aleatoriedad los resultados han de verse como tales,
aleatorios, y analizados con sumo cuidado y rigurosidad mediante tcnicas
estadsticas.
Mtodos de Simulacin
Fuente 3
Licesio J. Rodrguez-Aragon
Podramos decir que simular tiene como objetivo duplicar caractersticas y
comportamientos propios de un sistema real.
Simularemos problemas relacionados con la Organizacion ndustrial a traves de la
construccion de modelos matemticos que representen de forma fdedigna la
realidad. La utilizacin de modelos matemticos permite:
ntroducir nuevas variables.
Hacer variar sus valores.
Analizar las consecuencias de estas medicaciones.
o Objetivo: Toma ptima de decisiones
Existe diversidad de mtodos para desarrollar la simulacin. La simulacin permite
abordar desde problemas sencillos hasta problemas muy complicados. Algunos de
estos problemas permiten una solucin "a mano aunque la mayor 'a de los casos
requiere el uso de ordenadores. Hasta la aparicin de los primeros ordenadores
en los aos 40 y 50, la simulacin aun conocindose no pudo ser aplicada de
forma satisfactoria.

o Ventajas:
Es un mtodo directo y fxible.
Existe un amplio abanico de programas y lenguajes destinados a simular.
Cuando el modelo matemtico es demasiado complicado la simulacin permite
obtener una aproximacin.
La simulacin nos permite formular condiciones extremas con riesgos nulos; no
interfere con el mundo real. Permite experimentar, permite estudiar la interaccin
entre las diferentes variables del problema.
Mediante la simulacin podemos "infuir en el tiempo de los procesos.
La simulacin permite resolver problemas que no tienen solucin anal 'tica.
Desventajas:
Una buena simulacin puede resultar muy complicada, gran numero de variables.
La simulacin no genera soluciones ptimas globales.
No proporciona la decisin a tomar, sino que resuelve el problema mediante
aproximacin para unas condiciones iniciales.

Cada simulacin es nica, interviene el azar.
.uegos operacionales.
Se refiere a aquellas situaciones donde hay algn conflicto de intereses entre los
jugadores o entre quienes toman decisiones, dentro de la estructura de un
ambiente simulado. Ejemplo, administracin de negocios, juegos militares, entre
otros.
*imulacin de sistemas
Es un mtodo en el que la informacin utilizada en el anlisis de un problema
complicado, se procesa mediante el funcionamiento del modelo.
M-todo de Montecarlo
Consiste en el reemplazo del universo real de elementos por el universo terico
correspondiente. Por ejemplo, simular la llegada de clientes a una sitio de pago, se
puede crear algo terico asumiendo ciertos comportamientos. Es una simulacin
con tcnicas de muestreo aleatorio, o sea, que en vez obtener muestras de una
poblacin real, se obtienen de un duplicado terico 1 de la poblacin real.
El mtodo de Montecarlo comprende la determinacin de la distribucin de
probabilidad de la variable que se trata, para obtener luego una muestra de esa
distribucin mediante nmeros aleatorios, con el fin de generar datos.
El mtodo se utiliza para resolver problemas que dependen de la probabilidad,
donde la experimentacin fsica es impracticable o muy costosa y donde es
imposible la accin de una frmula exacta.
A partir de la siguiente situacin se va a desarrollar un problema de simulacin y la
forma de manejarlo.
#.#MP!'1=. En un supermercado X, se ha tomado una muestra de 100 llegadas
de clientes a un punto de control, y se ha efectuado un estudio del tiempo
requerido para dar el servicio a los clientes en minutos. La recopilacin de la
informacin es:

Usando una muestra simulada de 20 clientes, estime el tiempo promedio de
espera, el porcentaje de clientes y el porcentaje ocioso del dependiente. El primer
paso es determinar la funcin de probabilidad acumulada a partir de la distribucin
de probabilidades (intervalo aleatorio) de los tiempos de frecuencias relativas
obtenidas como porcentaje del nmero de casos, sobre el total.

A partir de la anterior distribucin, se muestrea al azar a fin de determinar los
tiempos efectivos de llegadas y de servicios que se usarn en la simulacin de
operacin. Recuerde que cada muestra determina diferentes valores, por tanto,
diferentes respuestas esperadas. Al observar la distribucin acumulada con tres
decimales y utilizando una tabla de nmeros aleatorios, mediante un proceso que
determina el investigador, se seleccionan dgitos de 000 a 100 y este nmero se
localiza en la distribucin acumulada para obtener los valores de estudio. Para
nuestro ejercicio escogimos la primera columna para las llegadas y la ltima para
los servicios, obteniendo los siguientes resultados.


Nmero llegada Nmero Servicio
Aleatorio aleatorio
680 30 365 15
897 40 373 15
911 40 381 15
918 40 389 15
925 40 397 15
001 5 329 15
009 15 337 15
017 15 345 15
025 20 353 15
033 20 361 15
002 10 121 10
010 15 129 10
018 20 137 10
026 20 145 10
034 20 153 10
003 10 363 15
011 15 371 15
273 20 379 15
027 20 387 15
035 20 395 15
La simulacin se inicia suponiendo que la jornada de trabajo comienza a las 8.a.m.
Si hay una llegada se comienza el servicio inmediatamente; por ejemplo, la
primera llegada ocurre a las 8.30 a.m., a esa hora empieza el servicio que
terminar a las 8.45 a.m.; en este momento no hay ocio para el servidor ni tiempo
de espera del cliente. Si se sigue la secuencia, la siguiente llegada ocurre a las
9.10 a.m., como hay tiempo disponible del servidor, se comienza inmediatamente
y se termina a las 9.25 a.m. La tercera llegada ocurre a las 9.50 a.m., cuando est
libre el sistema para comenzar el servicio que finalizar a las 10.05 a.m.
Siguiendo la situacin descrita en forma consecutiva se llega a la respuesta,
teniendo en cuenta los tiempos de llegadas, los de inicio y las diferencias de los
mismos. Otra forma de aplicar es teniendo una sola caracterstica, por ejemplo, la
demanda de un producto y la distribucin de probabilidades. Con estos elementos
y siguiendo los pasos pertinentes se puede establecer el promedio de la
caracterstica.
;.2 P)#*UPU#*('*
PRESUPUESTOS
Fuente 1
Sullivan, Arthur; Steven M. Sheffrin (2003). Pearson Prentice Hall, ed. Economics:
Principles in action
Se llama presupuesto al clculo y negociacin anticipado de los ingresos y
egresos de una actividad econmica (personal, familiar, un negocio, una empresa,
una oficina, un gobierno) durante un perodo, por lo general en forma anual. Es un
plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y
trminos financieros que debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas
condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de responsabilidad
de la organizacin. El presupuesto es el instrumento de desarrollo anual de las
empresas o instituciones cuyos planes y programas se formulan por trmino de un
ao.
Elaborar un presupuesto permite a las empresas, los gobiernos, las
organizaciones privadas o las familias establecer prioridades y evaluar la
consecucin de sus objetivos. Para alcanzar estos fines, puede ser necesario
incurrir en dficit (que los gastos superen a los ingresos) o, por el contrario, puede
ser posible ahorrar, en cuyo caso el presupuesto presentar un supervit (los
ingresos superan a los gastos).
En el mbito del comercio, presupuesto es tambin un documento o informe que
detalla el coste que tendr un servicio en caso de realizarse. El que realiza el
presupuesto se debe atener a l, y no puede cambiarlo si el cliente acepta el
servicio.
Funciones de los presupuestos
Las siguientes funciones son las ms importantes cuando hablamos en trminos
generales:
La principal funcin de los presupuestos se relaciona con el control
financiero de la organizacin.
El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est
haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados
correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.
Los presupuestos podrn desempear tanto
roles preventivos como correctivos dentro de la organizacin.
Los presupuestos son tiles en la mayor parte de las organizaciones como:
utilitaristas (compaas de negocios), no-utilitaristas (agencias
gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeas
empresas.
Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en
las operaciones de la organizacin.
Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la
empresa en unos lmites razonables.
Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de la
empresa y direccionarlas hacia los Objetivos Estratgicos .
Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan
total de accin.
Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin de
programas de personal en un determinado perodo, y sirven como norma de
comparacin una vez que se hayan completado los planes y programas.
Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a
determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red
de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de niveles
sucesivos para su ulterior anlisis.
Las lagunas, duplicaciones o sobre posiciones pueden ser detectadas y
tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en
relacin con el desenvolvimiento del presupuesto.
El presupuesto es una herramienta, para la planificacin de las actividades, o de
una accin o de un conjunto de acciones, reflejadas en cantidades monetarias. Y
que determinan de manera anticipada las lneas de accin que se seguirn en el
transcurso de un periodo determinado.
Usos del presupuesto
El presupuesto es la planificacin fundamentada de muchas estrategias por las
cuales constituye un instrumento importante como norma, utilizado como
medio administrativo de determinacin adecuada de capital, costos e ingresos
necesarios en una organizacin, as como la debida utilizacin de los recursos
disponibles acorde con las necesidades de cada una de las unidades y/o
departamentos. Este instrumento tambin sirve de ayuda para la determinacin de
metas que sean comparables a travs del tiempo, coordinando as las actividades
de los departamentos a la consecucin de estas, evitando costos innecesarios y
mala utilizacin de recursos. De igual manera permite a la administracin conocer
el desenvolvimiento de la empresa, por medio de la comparacin de los hechos y
cifras reales con los hechos y cifras presupuestadas y/o proyectadas para poder
tomar medidas que permitan corregir o mejorar la actuacin de la organizacin y
ayudar en gran medida para la toma de correctios o aclarativos Un presupuesto
para cualquier persona, empresa o gobierno, es un plan de accin de gasto para
un perodo futuro, generalmente de un ao, a partir de los ingresos disponibles. Un
ao calendario para un gobierno se le denomina "ao fiscal".
Elementos de un presupuesto:
Un presupuesto es un plan integrador coordinador !ue se expresa en t"rminos
#inancieros respecto a las operaciones recursos !ue #orman parte de una
empresa para un periodo determinado, con el #in de lograr los o$jeti%os #ijados por
la alta gerencia.
Los principales elementos de un presupuesto son:
Es un plan quiere decir que el presupuesto expresa lo que la administracin
tratar de realizar, de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en
determinado periodo.
ntegrador indica que toma en cuenta todas las reas y actividades de la
empresa. Es un plan visto como un todo, pero tambin est dirigido a cada una
de las reas, de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es
indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no
es funcional si no se identifica con el objetivo total de la organizacin. A este
proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes
reas que lo integran.
Coordinador significa que los planes para varios de los departamentos de la
empresa deben ser preparados conjuntamente y en armona. Si estos planes
no son coordinados, el presupuesto maestro no ser igual a la suma de las
partes y creara confusin y error.
En trminos financieros manifiesta la importancia de que el presupuesto
sea representado en la unidad monetaria para que sirva como medio de
comunicacin, ya que de otra forma surgiran problemas en el anlisis del plan
maestro.
Operaciones uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es
determinar los ingresos que se pretende obtener, as como de los gastos que
se van a producir. Esta informacin debe elaborarse en la forma ms detallada
posible.
Recursos no es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro; la
empresa tambin debe planear los recursos necesarios para realizar sus
planes de operacin, lo cual se logra bsicamente con la planeacin financiera,
que incluye al presupuesto de efectivo y al presupuesto de adiciones de
activos (inventarios, cuentas por cobrar, activos fijos)
Dentro de un periodo futuro determinado un presupuesto siempre tiene que
estar en funcin de cierto periodo.
De acuerdo con estudios realizados, las compaas que usan presupuestos llevan
a cabo cuatro aspectos:
1. Se comprometen con el presupuesto.
2. Conectan la planeacin de corto plazo con la de mediano y largo plazos.
3. Adoptan procedimientos detallados y comprensibles para realizar los
presupuestos.
4. Analizan las variaciones presupuestales y toman acciones correctivas.
Clasificacin de los presupuestos
Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. A continuacin
se expone una clasificacin de acuerdo con sus aspectos sobresalientes:
*egDn la fle4ibilidad
)gidos@ est8ticos@ fios o asignados:
Algunas veces denominado presupuesto esttico, consiste en un solo plan y no
hace reservas para los cambios que puedan ocurrir durante el perodo para el cual
se ha confeccionado. Se basa fundamentalmente en que las estimaciones de los
pronsticos son correctas. Por ejemplo:
Si el presupuesto presentado corresponde a un presupuesto fijo. En l se
hace una estimacin de la produccin trimestral y anual de la fbrica de
confecciones y, tambin, de las ventas para esos perodos. No se hace
ninguna previsin para considerar posible, cambios en las cifras de
produccin o en las estimaciones de ventas como resultados de cambios en
la situacin econmica del pas, de aumento de los precios de las materias
primas, etc. Es decir, considera que no se producir cambio alguno.
En el caso de un pas cuya economa no es estable, los presupuestos fijos no
son los ms recomendables, a menos que cubran un perodo de tiempo
relativamente corto, Otro ejemplo:
Las tejedoras pueden hacer un presupuesto fijo para un trimestre, pues es
bastante probable que durante ese perodo no suba el precio de la lana.
Sin embargo, si bien es cierto que podemos tener alguna seguridad en
cuanto al costo de las camisas, la venta de ellas presenta ms dificultades.
La demanda de este artculo es una variable que las tejedoras no controlan
y que puede sufrir cambios bastante serios. Es probable que exista mayor
demanda durante los meses de otoo e invierno que en primavera y
verano. Adems, est sujeta al pender de compra que tengan las mujeres
de la poblacin que, si hay momentos difciles, eliminarn o postergarn su
adquisicin. Por lo tanto, establecer una estimacin de 100 chombas
vendidas cada mes es arriesgado, ya que las razones que determinan esta
demanda son ms difciles de estimar y de prever. De esto podemos sacar
como conclusin que los presupuestos fijos son ms aptos para aquellas
operaciones en que los rubros que intervienen no poseen muchas
variaciones, como por ejemplo, los costos de ciertas materias primas cuyos
precios son fijos, los sueldos y salarios que se supone se mantienen
constantes durante el tiempo que dura el contrato colectivo.
Tambin pueden ser utilizados cuando los pronsticos sobre el futuro de la
empresa son altamente confiables. Por ejemplo, los colegios que tienen
una matrcula ms o menos fija, los hospitales, cuya demanda est ms o
menos calculada. Pero no podran utilizarse, por ejemplo, en un fondo
agrcola, ya que los pronsticos sobre los resultados de la cosecha no
siempre son confiables. Estn sujetos a muchas contingencias que hacen
que el resultado sea a veces impredecible.
Fle4ibles o variables.
Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden
adaptar a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran
aceptacin en el campo presupuestario moderno. Son dinmicos
adaptativos, pero complicados y costosos. Son los presupuestos que se
elaboran para diferentes niveles de actividad y pueden adaptarse a las
circunstancias que surjan en cualquier momento. Estos muestran los
ingresos, costos y gastos ajustados al tamao de operaciones
manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicacin en el campo
presupuestario de los costos, gastos indirectos de fabricacin,
administrativos y ventas.
El presupuesto flexible se elabora para distintos niveles de operacin,
brindando informacin proyectada para distintos volmenes de las
variables crticas, especialmente las que constituyen una restriccin o
factor condicionante. Su caracterstica es que evita la rigidez del
presupuesto maestro esttico que supone un nivel fijo de trabajo,
transformndolo en un instrumento dinmico con varios niveles de
operacin para conocer el impacto sobre los resultados pronosticados de
cada rango de actividad, como consecuencia de las distintas reacciones de
los costos frente a aquellos. Esto significa que se confecciona para un
cierto intervalo de volumen comprendido entre un mnimo y otro ms
elevado, dado por el nivel mximo de actividad de la empresa
*egDn el periodo 0ue cubran
La determinacin del lapso que abarcarn los presupuestos depender del
tipo de operaciones que realice la empresa, y de la mayor o menor
exactitud y detalle que se desee, ya que a ms tiempo corresponder una
menor precisin y anlisis. As pues, puede haber presupuestos:
A corto pla5o:
Son los que se realizan para cubrir la planificacin de la organizacin en el
ciclo de operaciones de un ao. Este sistema se adapta a los pases con
economas inflacionarias.
A largo pla5o: en lo posible
Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que,
generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.
*egDn el campo de aplicabilidad en la empresa
Presupuesto maestro..
Presupuestos intermedios.
Presupuestos operativos.
Presupuestos de inversiones.
PRESUPUESTOS
Fuente 2
Monografias.com
Un presupuesto es un plan de accin dirigido a cumplir una meta prevista,
expresada en valores y trminos financieros que, debe cumplirse en
determinado tiempo y bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a
cada centro de responsabilidad de la organizacin.
Funciones de los presupuestos
La principal funcin de los presupuestos se relaciona con
el Control financiero de la organizacin.
El control presupuestario es el proceso de descubrir qu es lo que se est
haciendo, comparando los resultados con sus datos presupuestados
correspondientes para verificar los logros o remediar las diferencias.
Los presupuestos pueden desempear tanto roles preventivos como correctivos
dentro de la organizacin.
$mportancia de los presupuestos
Son tiles en la mayora de las organizaciones como: Utilitaristas (compaas
de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes
(multinacionales, conglomerados) y pequeas empresas
1. Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en
las operaciones de la organizacin.
2. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la
empresa en unos lmites razonables.
3. Sirven como mecanismo para la revisin de polticas y estrategias de
la empresa y direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
4. Facilitan que los miembros de la organizacin
5. Cuantifican en trminos financieros los diversos componentes de su plan
total de accin.
6. Las partidas del presupuesto sirven como guas durante la ejecucin
de programas de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como
norma de comparacin una vez que se hayan completado los planes y
programas.
7. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesora a pensar en las
necesidades totales de las compaas, y a dedicarse a planear de modo
que puedan asignarse a los varios componentes y alternativas la
importancia necesaria
8. Los presupuestos sirven como medios de comunicacin entre unidades a
determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una
red de estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a travs de
niveles sucesivos para su ulterior anlisis.
9. Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y
tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en
relacin con el desenvolvimiento del presupuesto.
'betivos de los presupuestos
o Planear integral y sistemticamente todas las actividades que
la empresa debe desarrollar en un periodo determinado.
o Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar
responsabilidades en las diferentes dependencias de la empresa
para logar el cumplimiento de las metas previstas.
Finalidades de los presupuestos
Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la
empresa en forma integral.
Planear los resultados de la organizacin en dinero y volmenes.
Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
Coordinar y relacionar las actividades de la organizacin.
Lograr los resultados de las operaciones peridicas.
Clasificacin de los presupuestos
Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber:
1) Segn la flexibilidad, 2) Segn el periodo de tiempo que cubren, 3)Segn el
campo de aplicabilidad de la empresa, 4)Segn el sector en el cual se utilicen.
o *egDn la fle4ibilidad
)gidos@ est8ticos@ fios o asignados
Son aquellos que se elaboran para un nico nivel de actividad y no permiten
realizar ajustes necesarios por la variacin que ocurre en la realidad. Dejan de
lado el entorno de la empresa (econmico, poltico, cultural etc.). Este tipo de
presupuestos se utilizaban anteriormente en el sector pblico.
Fle4ibles o variables
Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar
a las circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptacin en el campo
de la presupuestacin moderna. Son dinmicos adaptativos, pero complicados y
costosos.
o *egDn el periodo de tiempo
A corto pla5o
Son los que se realizan para cubrir la planeacin de la organizacin en el ciclo de
operaciones de un ao. Este sistema se adapta a los pases con economas
inflacionarias.
A largo pla5o
Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que,
generalmente, adoptan los estados y grandes empresas.
o *egDn el campo de aplicacin en la empresa
+e operacin o econmicos
Tienen en cuenta la planeacin detallada de las actividades que se desarrollarn
en el periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en
un Estado de Ganancias y Prdidas. Entre estos presupuestos se pueden
destacar:
Presupuestos de /entas: Generalmente son preparados por meses, reas
geogrficas y productos.
Presupuestos de Produccin: Comnmente se expresan en unidades
fsicas. La informacin necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y
capacidades de mquinas, cantidades econmicas a producir y disponibilidad de
los materiales.
Presupuesto de Compras
Es el presupuesto que prev las compras de materias primas y/o mercancas que
se harn durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades
y costos.
Presupuesto de Costo2Produccin: Algunas veces esta informacin se
incluye en el presupuesto de produccin. Al comparar el costo de produccin con
el precio de venta, muestra si los mrgenes de utilidad son adecuados.
Presupuesto de fluo de efectivo: Es esencial en cualquier compaa.
Debe ser preparado luego de que todas los dems presupuestos hayan sido
completados. El presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos,
la cantidad de capital de trabajo.
Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades
de la empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros
presupuestos y puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos".
PRESUPUESTOS
Fuente 3
Fernando Gonzlez
Linkedn Corporation

El concepto de presupuesto hace referencia a los documentos que prevn en un
lapso de tiempo determinado los gatos y ganancias de un determinado organismo,
sea el mismo privado o estatal. Se entiende que los presupuestos oficiales deben
cumplir con cuatro requisitos, por un lado la elaboracin, luego debe
ser aprobado por el organismo correspondiente, se ejecuta y por ltimo debe
existir un control. Cuando se trata de presupuestos estatales los mismos son
regulados por la ley. Los objetivos centrales de los presupuestos es realizar
controles acerca de las compras, ventas y cuantificar ingreso y los gastos del
dinero. Tienen adems como finalidad prevenir y corregir errores y por ltimo
realiza los controles financieros del ente.
Algunos de los motivos por el cual los presupuestos son importantes son por
ejemplo, planificar las operaciones y ms tarde continuar con esta planificacin,
tambin sirve para que los proyectos sean hechos junto a los asesores requeridos,
buscando siempre nuevas alternativas. Adems son tiles a la hora de medir el
riesgo y disminuir a los mismos. Permiten a su vez revisar las tcticas y polticas
tomadas por los organismos.
Por otro lado los presupuestos pueden ser clasificados de diferentes maneras
segn criterios como el tiempo que cubre, estas pueden ser planificaciones a corto
o largo plazo. Los segundos son utilizados por las grandes empresas y por los
estados. Por otro lado pueden ser flexibles o rgidos, estos ltimos no permiten
realizar modificaciones a pesar de los cambios que puedan darse en la realidad.
Tambin pueden ser clasificados segn el sector de la entidad en el que ser
aplicado.
Una vez realizado y ejecutado un presupuesto es conveniente realizar un
seguimiento exhaustivo. Algunas cuestiones a tener en cuenta son los gastos e
ingresos, si los mismos coinciden con lo planificado. Por otro lado resulta muy til
registrar posibles movimientos del capital que no haban sido contemplados
inicialmente. Adems es recomendable mantener al tanto a las personas que
trabajan en este mbito. Tambin se sugiere realizan informes sobre los
presupuestos, sobretodos para poder justificar ante el personal relacionado con el
tema, sean superiores o pares. El objetivo es mantenerlos al tanto de los datos
reales.
El presupuesto es un indicador de la poltica a seguir en cuanto a la obtencin de
ingresos, y la relacin estimada de los costos, gastos y egresos, as como un
instrumento de planificacin que permite definir los costos, y poder alcanzar
ciertos objetivos en un plazo determinado de tiempo. Es un mtodo sistemtico y
formalizado para lograr la responsabilidad directa de planificacin, coordinacin,
direccin, ejecucin y control de las actividades a desarrollar.
Para lograrlos se deben analizar los siguientes aspectos:
Establecer los objetivos empresariales a corto, mediano y largo plazo.
Especificacin de las metas de la empresa.
Desarrollo de un plan de trabajo.
Delegacin de responsabilidades.
Determinacin de los procedimientos de trabajo.
Ejecucin y control de las actividades ramificada.
Visin: Es un sentido intuitivo de hacia dnde queremos ir. La clase de
organizacin que queremos ser. La forma cmo vamos a operar, el tipo de
resultados que queremos aprender o lograr. Es crear una mira, para escoger una
direccin, en una imagen mental posible y deseable para la organizacin
Misin: El cmo lo vamos a lograr, poder o facultad para desempear o lograr un
objetivo.
Como lo refieren algunos textos la obra presupuestaria no deber ser esttica,
pues evoluciona sin cesar, y se puede decir que el desarrollo del presupuesto no
se detiene nunca, sino que se transforma en un perfeccionamiento continuo. De
esta forma la obra presupuestaria nunca finaliza. En este sentido, toda
modificacin de la estructura organizacional impone la modificacin de la
estructura presupuestaria, siempre asociada a la definicin de las funciones y de
las responsabilidades dentro de una organizacin. El presupuesto est basado en
la separacin de las funciones y de las responsabilidades, y por ello responde a
los principios de toda organizacin.
El presupuesto no se concibe ms que cuando las cosas y las personas estn en
su lugar. De tal manera que el presupuesto trae consigo el orden en el sentido
ms elevado el orden en las cosas y el orden en las funciones, un orden lgico,
que establece las mutuas dependencias y facilita grandemente la direccin de la
empresa.
<.2 #*(A+'* F$"A"C$#)'*
P)'&#C(A+'* 2
P)#*UPU#*(A+'*
ESTADOS FNANCEROS
PROYECTADOS - PRESUPUESTADOS
Fuente 1
nstituto para el Desarrollo Emprendedor
Kenia Gurrola Orduo
Los estados financieros presupuestados y el anlisis de la informacin,
presenta una forma crtica de ver a los estados financieros, ya que
tradicionalmente se considera que para realizar un adecuado anlisis de la
empresa, se debe recurrir a el Estado de Posicin Financiera y a el Estado de
Resultados, sin embargo consideramos que no necesariamente estos son los
estados que se deben utilizar para el Control de Gestin, sino que se debe recurrir
a Estados Financieros como el Estado de Origen y Aplicacin de Recursos y Flujo
de Efectivo. Adems se presenta una forma de diferenciar los Estados Financieros
Presupuestados y los Estados Financieros Pro Forma.
Los estados financieros proforma o proyectados constituyen el producto final
del proceso de planeacin financiera de una empresa. Normalmente, los datos se
pronostican con un ao de anticipacin. Los estados de ingresos pro-forma de la
empresa muestran los ingresos y costos esperados para el ao siguiente, en tanto
que el Balance pro-forma muestra la posicin financiera esperada, es decir, activo,
pasivo y capital contable al finalizar el periodo pronosticado.
Los estados financieros proyectados constituyen una herramienta
sumamente til:
#n forma interna: permiten a la administracin visualizar de manera
cuantitativa el resultado de la ejecucin de sus planes y prever
situaciones que pueden presentarse en el futuro.
#n forma e4terna: sirven de base para tomar decisiones de crdito
y/o inversin.
+#F$"$C$%" +# P!A"#AC$%" F$"A"C$#)A
La planeacin financiera es una tcnica que rene un conjunto de mtodos,
instrumentos y objetivos con el fin de establecer los pronsticos y las metas
econmicas y financieras de una empresa, tomando en cuenta los medios que se
tienen y los que se requieren para lograrlo.
Tambin se puede decir que la planeacin financiera es un procedimiento en
tres fases para decidir qu acciones se habrn de realizar en el futuro para lograr
los objetivos trazados: planear lo que se desea hacer, llevar a la prctica lo
planeado y verificar la eficiencia de lo que se hace.
Mediante un presupuesto, la planeacin financiera dar a la empresa una
coordinacin general de funcionamiento. Asimismo, reviste gran importancia para
el funcionamiento y la supervivencia de la organizacin.
La planeacin financiera es til para:
Analizar las influencias mutuas entre las opciones de inversin y financiacin de
las que dispone la empresa.
Proyectar las consecuencias futuras de las decisiones presentes, a fin de evitar
sorpresas, y comprender las conexiones entre las decisiones actuales y las que se
produzcan en el futuro.
Decidir qu opciones adoptar (estas decisiones se incorporan al plan financiero
final).
Comparar el comportamiento posterior con los objetivos establecidos en el plan
financiero.
C'"(#"$+' +# U" P!A" F$"A"C$#)'
El contenido consiste, bsicamente en la cuantificacin periodo a periodo
hasta alcanzar su horizonte de las necesidades de fondos por una parte y de las
fuentes de financiacin necesarias, por la otra.
Se trata, por tanto, de un estado de origen y aplicacin de fondos de carcter
presupuestal, con previsiones que obligan a la estimacin de balances y cuentas
de resultados predictivas por lo que, en ocasiones, se denomina plan financiero al
conjunto organizado y coordinado de estos tres documentos.
En suma el plan financiero a largo plazo contiene: Un programa detallado de
inversiones, desagregado por partidas contables (inmovilizado material, inmaterial,
financiero, gastos amortizables y capital circulante). Un programa detallado por
actividades. Un programa detallado por divisiones o departamentos de la empresa.
Una relacin detallada de los proyectos de inversin de la compaa considerando
las fechas inicial y final previstas para la realizacin de cada uno de ellos, la
descripcin de su objeto, los montos comprometidos, la inversin total y en el caso
de proyectos importantes, las descripciones escritas que justifiquen y evalen el
proyecto siguiendo criterios estandarizados de acuerdo al mercado y la
competencia.

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