TETRA TECH EC.

Y EL CONTROL DE RIESGOS

Donna Fletcher y Susan Newell escribieron este caso nicamente para proporcionar
material para la discusin en clase. Los autores no tienen la intencin de ilustrar cul es el
tratamiento correcto o incorrecto de una situacin administrativa, pueden haber disfrazado
ciertos nombres y otra informacin de identificacin para proteger la confidencialidad.
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Como Don Rogers, jefe de operacin de la empresa Tetra Tech EC, reflexion sobre el
proceso de gestin de riesgo que ha defendido durante los ltimos 10 aos. l haba ido
demasiado lejos, o no lo suficiente como para mejorar la estrategia de la compaa, se
pregunt si el proceso fue demasiado rgido, ya que limita la innovacin. O si la disciplina
de gestin de riesgos exigido en el proceso, fue la razn de los avances en la seguridad y la
eficacia, cual se demostr ser rentable para la empresa.
ANTECEDENTES DE LA EMPRESA
The Electric Bond and Share Company fue fundado por Thomas Edinson a principios del
siglo 20. Desde 1978, este haba sido propiedad por ENSERCH COR, una compaa de
energa en expansin, cual haba surgido de una compaa de tubera de distribucin local
de gas. En Dallas, Texas. En 1992, EBASCO se encontr frente a un mayor riesgo de
exposicin de varios fondos de proyectos de rehabilitacin, cual implic la limpieza de la
contaminacin ambiental, incluyendo desperdicio toxico y nuclear.
Antes de 1992, los fondos de proyectos haban sido protegidos a travs de la indemnizacin
de la agencia de proteccin del medio ambiente. Sin embargo, el EPA estaba en el proceso
de la eliminacin de su indemnizacin para proyectos de rehabilitacin. Este cambio podra
exponer las compaas, incluyendo EBASCO, un mayor riesgo en su trabajo.
Varias grandes empresas de ingeniera, como EBASCO, se haban dedicado a trabajos de
rehabilitacin ya que tanto el Gobierno federal y estados de USA estaban preocupados por
la limpieza del medio ambiente, invirtiendo recursos, ya sea a travs de la poltica fiscal o
mediante la regulacin de las empresas comerciales para garantizar que se reduzca su
impacto negativo sobre el medio ambiente. Estas acciones crearon un contexto en cual el
mercado de rehabilitacin creci rpidamente, con barreras a la entrada relativamente bajas.
Grandes empresas con competencia de ingeniera y produccin, como EBASCO y Bechtel,
estaban muy interesados en entrar a este mercado desde que este era visto potencialmente
muy lucrativo. Aun, el problema con rehabilitacin del medio ambiente era que se negocie
principalmente a la contaminacin del subsuelo. Realmente no se conoca que tipo de
problemas puede ocurrir durante la excavacin, tales condiciones inesperadas creaban
riesgo econmico ya que la limpieza de un rea puede ser ms costosa de lo previsto.
En el Bridgeport Remedial Oil Services, fondos de proyectos en el Sur de New
Yersey, el contratista fue indemnizado por reclamaciones de daos o perjuicios a
terceros relacionados con la contaminacin ambiental. Este proyecto involucra la
limpieza de desechos de aceite donde el dueo haba aceptado, a sabiendas, y todas
las clases de residuos peligrosos en su propiedad, cual ahora necesita a ser
remediado.
El grupo de medio ambiente en Ebasco haba asumido el proyecto Times Beach, un
proyecto de rehabilitacion de $110 millones, pero la alta direccin estaba muy
preocupado por el riesgo potencial. Times Beach fue fundado en una llanura de
inundacin a lo largo de Meranee River en 1925, durante una promocin en la que
el ahora extinto peridico St. Louis entreg propiedades a lo largo del ro como
parte de su campaa de suscripcin. En 1971, este era plagado con problemas de
polvo, debido a sus 23 millas de caminos de tierra y una carencia de fondos de
pavimento, la ciudad de Times Beach contrat a un transportista de residuos de
aceite de las carreteras en la ciudad. De 1972 a 1976, este transportista roca aceite
usado en las carreteras a un costo de seis centavos de dlar por galn usado. Los
caminos eran luego pavimentados, y EBASCO fue contratado para remediarlo.
EBASCO se enfrentaba a la posibilidad de perder 10 millones de dlares en el proyecto
Times Beach, pero esto era evaluado por la alta direccin como teniendo un alto potencial
de perder. EBASCO se dio cuenta que necesitaba desarrollar un proceso que podra
proteger sus activos en negocios de riesgo. EBASCO contrato Don Rogers, el antiguo jefe
de EBASCO, para desarrollar un grupo de rehabilitacin y administrar estos proyectos. Su
enfoque, involucraba gestin, en lugar de evitar riesgos, asumir riesgos si se puede
identificar correctamente, asegurar el apropiado control operacional, contratar personal
competente para ejecutar los controles y aplicar un proceso de verificacin para asegurar
que el plan que define este siendo ejecutado fielmente.
EBASCO tena una consultora de rehabilitacin del medio ambiente dentro de sus
servicios, y una compaa de construccin, cual operaba como independientemente. Ambas
entidades trabajaban conjuntamente para completar el trabajo de rehabilitacin, Rogers
solicito ser oficial de ambas compaas, vicepresidente de rehabilitacin y construccin. La
compaa tambin instituyo un programa de cumplimiento de la normativa. Un gerente de
regulacin fue asignado para desarrollar este programa. Al mismo tiempo, cambios en el
personal eran realizados en el programa de seguridad.
Durante este periodo, EBASCO fue vendido a Raytheron. Sin embargo, Raytheon no quera
asumir el riesgo asociado a este tipo de proyectos ambientales. ENSERCH retuvo a los
dos grupos bajo ROGERS Y ENSERCH, el resto de EBASCO fue vendido a Raytheon.
ENSERCH duro 18 meses, al final gracias al xito de la conformidad, seguridad y
programas de control de riesgo, su inversin fue por $140 millones anualmente.
ENSERCH decidi enfocarse en la exploracin de gas y su distribucin. Finalmente, este
fue vendido a Foster Wheeler en Octubre de 1994. Foster wheeler tena un pequeo grupo
de medio ambiente, cual eventualmente fusionaba procesos con ENSERCH y llego a ser
Foster Wheeler.
Foster Wheeler surgi como una compaa exitosa. La administracin y el staff, atribuyo
una parte significante para su xito en el control de riesgo y los programas de
cumplimiento. El jefe de recursos humanos de Foster Wheeler se enfoc en Don Rogers
con respecto a sus programas de entrenamiento, pero abrumado por su exhaustividad, el
programa pareca ser demasiado complicado, y Foster Wheeler decidi no adoptarlo. En
Marzo 2003, Foster Wheeler vendi los activos de Foster Wheeler a Tetra Tech por $80
millones. Tetra Tech nombro la compaa Tetra Tech EC.
LA EVOLUCION DEL CONTROL DE RIESGO Y EL PROCESO DE
CONFORMIDAD
Los pasos elementales del control de riesgo y proceso de conformidad que Rogers propuso
a ENSERCH en 1993/94, se conoce como el procedimiento de inicio de una tarea. En su
ncleo, era tan simple como entender el proyecto, identificando los riesgos y definiendo el
plan de control de riesgo para cada uno. Desde sus primeros inicios en 1993, el proceso
incluye un enfoque en los riesgos asociados a cinco grandes reas y la gestin de los
riesgos identificados para su inclusin en 11 elementos de planificacin. Las 5 grandes
reas eran:
1) Las condiciones del lugar
2) rendimiento tcnico
3) Cuestiones con los stakeholders.
4) Cuestiones reglamentarias.
5) Cuestiones contractuales.
Los 11 elementos de planificacin eran:
1) El plan de trabajo.
2) El plan de control de calidad
3) el plan de dotacin de personal.
4) El plan de control de horario.
5) El plan de comunicacin
6) El plan de salud y seguridad.
7) El plan de monitoreo
8) El plan de control de Riesgo.
9) El plan de documentacin.
10) El plan de manejo de efectivo.
11) El plan de cumplimento normativo.

EL enfoque requiere que el director del proyecto se dedique en identificar los riesgos
asociados con el proyecto planificado.
Una vez, que el plan de control de riesgos fue preparado y aprobado, los controles
operacionales apropiados para cada riesgo eran incluidos como apropiados, en uno o ms
de los elementos de planificacin enumerados anteriormente. El plan era revisado por
especialistas y expertos. Una aprobacin era necesaria para que el proyecto se le permitira
avanzar. La etapa final era ejecutar el proyecto exactamente como se haba previsto.
Despus que los proyectos estaban en marcha, se revisan con regularidad para asegurarse
de que los planes estaban siendo ejecutados.
El propsito del procedimiento de inicio de una tarea (tip) era identificar riesgos en un
proyecto y desarrollar medidas de calidad, y controles de operacin para estos riesgos en
un plan de control de riesgos. A travs de este proceso, aspectos ambientales que requiere
la conformidad con el sistema de gestin ambiental eran identificados, al igual que las
caractersticas de diseo que requieren un patrocinador tcnico para asegurar que los
expertos aprobaran un trabajo que podra ser tcnicamente complicado.
El proceso de tarea TIP comenz mucho antes de que una oferta se coloc en realidad en
un contrato potencial. Los clientes tpicamente brindan informacin en un contrato
aproximadamente de 6 meses o ms antes de la solicitud de propuesta.
Tetra Tech EC. Podra comenzar el proceso de tarea TIP. Basado en el alcance de los
clientes, evaluando los riesgos y comunicar al cliente sobre este.
Esta informacin ayudo al cliente a ser ms preciso acerca de sus expectativas. Esta
negociacin temprana tambin permiti Tetra Tech EC a vender su propuesta al cliente,
con la esperanza de asegurar que el cliente estara ms agradecida del enfoque.
La propuesta de TT EC. significo que el negocio de los nuevos clientes no era familiar con
este proceso, que a veces era difcil de asegurar. A pesar que TT EC era competitivo, no era
tpicamente el licitante de bajo costo. TT EC fue capaz de cumplir con sus proyectos de
forma consistente, mientras que otras empresas no fueron capaces de entregar como
siempre, posiblemente porque no haba podido identificar por adelantado los riesgos. La
mayora, si no en todos los proyectos que TT CE haba perdido por no ser el postor de bajo
costo, los temas de inters que haban identificado en el proceso, se convirti en el pice de
los problemas reales de la empresa . Por ejemplo, un proyecto particular, TT EC propuso
para excavar, pero la oferta de la competencia era mucho ms barato, ya que haba
propuesto bombear el material que afirmaba, el contratista de menor precio gan la
licitacin, posteriormente el contratista de menor precio no poda realizar el trabajo segn
lo previsto y, como resultado se puso en serios problemas en el proyecto.
El cliente se dirigi a TT EC. Para completar el proyecto. Este ejemplo ilustro como la
propuesta de TT EC. Sobre control de riesgos creo un obstculo mayor para las licitaciones
ganadas, pero no obstante llevado a una situacin en que las empresas contratantes
aprendido a confiar TT EC. Precisamente por su enfoque de gestin de riesgo. Dada la
amplitud de este enfoque de gestin de riesgo, hubo una pronunciada curva de aprendizaje
para los nuevos empleados de TT EC, incluso estos que eran muy experimentados en el
trabajo de rehabilitacin. Sin embargo, una vez que los empleados entendieron la tarea TIP
y la propuesta de control de riesgos, ellos eran capaces de trabajar en algn proyecto.
LA PROPUESTA DE CONTROL DE RIESGOS DADA POR TETRA TECH EC.
TT EC. Adopto una propuesta de control de riesgos que era diferente de muchas
compaas. Para la mayora de ellas, una decisin de apetito por el riesgo. Cuando la
compaa identifico el nivel y la clase de riesgo, estaba dispuesta a tomar y evaluar. Si los
riesgos eran ms grandes que su apetito, la compaa no hara una oferta por un contrato.
Sin embargo TT EC, el lema era que No hay riesgo que nosotros no podemos solucionar.
TT EC. por lo tanto, capaz de asumir cualquier riesgo debido a que el proceso de tarea TIP
asegura que una actividad de alto riesgo se convierte en una actividad de bajo riesgo a
travs del proceso de planificacin y la implementacin de controles operacionales que
hacen frente a cualquier problema que pueda surgir.
Haba dos aspectos en la propuesta de control de riesgos adoptado por TT EC. Primero, se
evala por adelantado y trata de anticipar los riesgos e identificar soluciones que superan o
mitigan estos riesgos. Segundo, su oferta incluye una especificacin muy estricta de las
actividades que se proponen.
Nosotros no sabemos qu ocurrir una vez que empieza la excavacin, y nuestras ofertas
estn basadas en los supuestos que habamos definido detalladamente en nuestra oferta.
Pero si ellos no sostienen el alcance y es diferente de lo que se ha ofertado, nosotros
podramos empezar renegociando.
En otras palabras, TT EC. Mitiga los riesgos por ser preciso en su propuesta sobre lo que
hara para completar el trabajo, y dijo que si lo encuentra en condiciones no previstas, el
trabajo adicional podra ser la base para la renegociacin del contrato.

En consecuencia, un aspecto fundamental de TIP y la propuesta de control de riesgos era
que los proyectos se detuvieron cuando el plan no se pudo seguir. Las etapas de TIP
significo un plan integral era necesariamente desarrollado. Sin embargo, cada momento
alguna cosa inesperada sucede. Ese aspecto del proyecto tuvo que ser detenido a fin de
contar con los conocimientos involucrados necesario. El proyecto luego necesito a ser
replanteado antes de su comienzo nuevamente. Empleados dijeron que al final, va a costar
al cliente y a la empresa solo seguir.
Parando y reiniciando un proyecto podra poner gestores de proyectos retrasados. En
consecuencia, algunos eran tentados a obviar los problemas. Para evitar, esta tentacin. TT
EC sigui una propuesta integral que comenz con el proceso de contratacin. En la
capacitacin de orientacin, los nuevos empleados se les ense que era ms rpido es
ms lento, si tu no paras y replanteas, eventualmente tu podras tener un problema que no
planeabas, y el proyecto se podra alargar. Adems, los entrenadores eran directores de
proyectos, quienes podran apuntar a sus experiencias personales. Los empleados dijeron:
usted estara en ms problemas, si usted no se detiene y planifica. Esta filosofa era
ilustrada en una historia que llego a ser una leyenda en la compaa, cuando haba una
necesidad a entrar un espacio confinado cual no era el plan original, dicho por Don
ROGERS.
Al comienzo del juego, l tena un proyecto naviero en el Noroeste. Esto inclua la entrada
de un espacio confinado. Si entras en este lugar, o tnel, buque, usted va a travs de un
protocolo, incluyendo pruebas en el aire y despus de una seal de proceso. Nosotros
tuvimos alguien quien entro un espacio confinado como un acceso directo de la actividad,
sin ir a travs del protocolo. La persona sinti cmoda en aquel lugar, que no iba a ser
peligrosos, que se espera para entrar y salir rpidamente, y de hecho, lo logr. El sali
rpidamente sin ningn problema.
Nos enteramos de que tal vez cuatro o cinco semanas despus del evento. El supervisor no
estaba en el lugar, pero levanto la bandera. Result que haba una persona de seguridad en
el sitio, quien permiti hacer aquello y la persona de seguridad haba llamado al oficial
local y dijo a ellos permitiran al hacer aquello y la persona de seguridad dijo bien,
nosotros despedimos a la persona que entro al lugar, la persona de seguridad que dijo bien,
fue reprendido pero no despedido, y el oficial, que dijo que est bien, fue tambin
despedido. Nosotros no despedimos la persona quien levanto la bandera.
TT EC tena tres diferentes procesos de vigilancia para asegurar que el proyecto fuera
trabajado como lo planeado. Primero, la revisin ocurri durante la ejecucin del trabajo
para cada etapa, como resultado un proyecto completado. Las revisiones eran referidas al
plan de control de riesgos para identificar los riesgos y la ejecucin del plan. Las
revisiones luego determinaban si estos controles estaban siendo ejecutados. Cada proyecto
era revisado por los directos del proyecto. Cada disciplina tena sus reglas de revisin. Las
disciplinas tenan su s propis requerimientos de calidad cual eran consistentes con
requerimientos regulatorios. SI haba una variacin entre el control operacional y la accin
que era tomada, este era considerado perfectamente aceptable. Siempre y cuando los
cambios eran documentados, explicados, y revisados ates de ser realizado.
Segundo nivel era revisiones de proyectos, cada trimestre, proyecto era revisado por
directores del proyecto. Cual los proyectos eran revisado por ejecutivos. Proyectos en
exceso de $2 millones, o proyectos de alto riesgo, eran evaluados por ejecutivos. Los
gerentes eran solicitados para proporcionar a los ejecutivos una muestra de proyecto que
era indicativo del trabajo en su oficina. Haba un protocolo de revisin del proyecto. En
general, personas investigan este tipo de revisiones. TT EC hizo todo para lograr una
experiencia positiva y las malas noticias eran tratadas con sensibilidad. La filosofa de la
compaa era: La principal responsabilidad de los ejecutivos estar seguro que la persona
quien te dice las malas noticias deje la alegra de que trajo el problema.
Adicionalmente, los directores de proyectos encontraron que un revisin trimestral no eran
solamente una oportunidad para que los ejecutivos analicen el proyecto y sentirse cmodos
que los riesgos estaban siendo abordados y los clientes estaban satisfechos. Este tambin
era una oportunidad para el proyecto alcance un nivel y diga: yo no puedo ejecutar esta
parte de mi proyecto eficientemente porque. .
Las revisiones del proyecto eran ilustradas en una historia de un proyecto anterior descrito
por Rick Gleason, vicepresidente y director de proyecto en la oficina de Boston:
Ocurri una situacin tres o cuatro aos atrs en un proyecto en Nueva Inglaterra,
estbamos preparando una parte muy importante del trabajo en New Harbor, y
necesitbamos contratar personal. Yo pens que nosotros queramos implementar un costo
ligeramente diferentes sistemas de programacin, actualmente programamos una revisin
de proyecto y llevar personal extra. Para la revisin del proyecto, lograr la aprobacin de
las correctas reas, as tambin contratar personal. Aquello es realmente cuando el proyecto
revisado trabaja de lo mejor.
El tercer nivel de revisin eran las auditorias, cual tomada importancia a la calidad y
conformidad. Proyectos necesitaban ser mostrados para ser compatible con ambas the
Federal Acquisition Regulations y TT EC, sistemas y procesos. Los dos grupos de auditoria
coordinaron horarios para que ellos revisaran el proyecto una vez por ao, de forma
aleatoria.
El rendimiento de proyectos dieron testimonio a la efectividad de su riguroso TIP y la
propuesta de control de riesgos, aproximadamente 98 por ciento del trabajo de la compaa
en lo ltimos 10 aos fue completado dentro o antes de lo previsto. La llave de esta
trayectoria era que el programa cambi cuando la empresa se encontr con una situacin
que no se haba contratado con el cliente. Los clientes aceptaron esta propuesta porque
todos en los negocios de remediacin fueron conscientes de que nadie sabe realmente que
est bajo tierra.
IMPLEENTANDO LA PROPUESTA TIP
Don Rogers crey que el asunto critico en la rehabilitacin era los ingenieros de la gestin,
trabajadores de construccin y cientficos quienes tienen a ser ansiosos a manos a la obra,
y por lo tanto no gastaron suficiente tiempo en las etapas de planeacin. El TIP se
introdujo a cambiar esta forma de pensar. Sin embargo, la exhaustividad del TIP,
inicialmente fue difcil para ser implementado, como recuerda un director de programa en
Boston:
Cuando nosotros primero empezamos estos (TIPS) en 1993 .. estas revisiones eran
acontecimientos desagradables que tena la gente del proyecto pensando que tena todas las
respuestas y "cmo se atreven a estas personas que son a la vez fuera del proyecto y no las
personas ni siquiera realmente tcnicos, quienes estn haciendo preguntas que son casi ms
desde la perspectiva de un laico? y este es una prdida de tiempo.
Sin embargo, esto pronto llega a ser claro, incluso preguntas ingenuas podran promover
una discusin que ayudara a identificar un riesgo. El proceso haba evolucionado por eso
los directores de proyectos generalmente piensan en todos los riesgos podran ocurrir
mientras estn aplicando TIP. Como un resultado, despus los directos de proyectos
presentan sus TIPs para la revisin, los auditores no identifican algunos riesgos que no
haban sido previstas por los responsables del proyecto. El TIP en proyectos complejos eran
revisados por los auditores. Lo explicado por Jim Leonard , consejero general de TT EC :

Nosotros tenamos un auditor TIP , quien se enorgulleca de no saber nada acerca de estos
proyectos. Y quien hacia preguntas sobre la pared. Ella deca, cmo vas a hacer eso? y si
el equipo del proyecto no contest bastante rpido entonces era evidente que tenan aunque
no cmo hacerlo. Un ejemplo era un simple trabajo , haba una vieja barcaza de la marina
de guerra haba atracado en el extremo de un muelle.
Haba residuos de aceite y la Armada necesitaba simplemente para sacar el petrleo de la
barcaza. La armada propuso alcance propuesto fue "nuestro interlocutor ingenuo pregunt"
cmo sabe el muelle se va a celebrar el camin despus de que est lleno de aceite. cual es
la solucin? ejecutar una manguera, no poner el camin en el muelle. si hubiramos hecho
lo que la Armada haba sugerido, podramos haber perdido el conductor y el camin con
todo ese petrleo peligroso en l. Este es una del as cosas que el proceso hace por ti. Este
nos convierte nosotros en el proveedor de menor costo.
Con el fin de asegurar cada proyecto que estaban ejecutando TT EC. Sobre control de
riesgos, entrenamiento extensivo and acceso a los procedimientos corporativos se exige a
todos los empleados. La oficina corporativa proporciona entrenamiento en tres niveles:
Gestin de proyectos, EL curso PM 100 fue previamente un mdulo de cuatro horas en
persona. El curso PM 200 m era un da mltiple , dos das fines de semana. Este contena
manuales de entrenamiento y conferencias. El curso PM 300, eran en realidad ms all del
proceso de trabajo, se enfocaba en Asociado a avanzado en temas que abarcan costo
previsto y gestin de horarios y cmo lidiar con el cambio y notificacin de cambio para el
cliente.


ASPECTOS EMERGENTES DEL TIP Y LA PROPUESTA DE CONTROL DE
RIESGOS.

La propuesta de control de riesgos sugiri importancia considerable sugiri fue colocado
en cumplimiento de la normativa, ambas internas y externas. Sin embargo, durante los
aos, la administracin en TT EC. haba descubierto que tambin los reglamentos, ya sea
impuesta o autoimpuesta, podra frenar la innovacin e interferir con la capacidad de
satisfacer al cliente. Muchos aos atrs, el conjunto de procedimientos corporativos en lnea
amenazaba con desbordar la empresa. los directores de proyectos senta que haba
demasiados procedimientos, y desde los directores de proyectos se llevaron a cabo el
cumplimiento responsable en primer lugar.
.
TT EC reconoci la complejidad de el proceso que haban desarrollado y crearon grupos de
trabajo a inspeccionar y simplificar esto. Este ejercicio conducido a procedimientos que
estn siendo clasificados por disciplina. los directores de proyectos y luego tuvimos un
conjunto especfico de unos 10 a 12 procedimientos que los guiaron en las partidas de los
conocimientos debe, debe retener la informacin, al igual que los ingenieros, cientficos y
todas las dems disciplinas. Adems, los proyectos mas complejos envuelven todo de
elementos de planificacin , para simples proyecto, el TIP proceso haba sido simplificado
para que un planificador de proyectos podra ser usado como una simple lista de
verificacin.

la cultura se ha nutrido tanto, que anim a la gente sobre los proyectos para identificar si la
normativa sofocaban la capacidad de realizar el trabajo NECESARIO. tu tienes una
obligacin para levantar la mano y decir si lo hago de la manera que se me obliga a hacerlo,
no va a ser ptimo.. Toda continua mejorando , en otras palabras, la propuesta reconoci
que las regulaciones necesitaron a ser continuamente actualizada y responder a cambios en
circunstancias.. El TIP, por lo tanto Incluy un botn en el formulario en lnea que permite
la persona que prepara la documentacin para escribir un correo electrnico al
departamento de cumplimiento que dijo: yo necesito esta variacin de su procedimiento .
esta declaracin fue revisada y podra llevar o bien al proyecto que se les permita variar el
procedimiento establecido o al cambio en el procedimiento, donde el procedimiento se
considera problemtica ms general, o la inclusin de una "mejor idea".

La gran diferencia entre el proceso del ao 2006 y el proceso seguido inicialmente en los
inicios del ao 1990 era en trminos de propiedad. Inicialmente , el proceso perteneci a
the COO , cual estaba tratando de contratar personal para seguir con el proceso. En 2006 ,
el proceso perteneci a los empleados , quien cambiaron esto todo el tiempo. Por ejemplo ,
durante un proyecto reciente revisado por el oficial de Philadelphia. los asistentes
admitieron que muchos gerentes de proyectos no utiliz el modelo en la pgina web de sus
previsiones, mediante auto creado hojas de clculo en su lugar porque les resultaba difcil
importar y exportar informacin en los modelos de pginas. Desde que el website era
programado para una revisin, los directores de proyecto quera llegar sus comentarios y
decididas como parte de la revisin de celebrar un almuerzo al mes siguiente en la oficina
en el uso de la pgina web para administradores de proyectos. El resultado era que una
decisin para cambiar los modelos del website.


METODOLOGIA DE LA LECCION.

La moral de los empleados en TT EC era grande, crean que conformidad con el plan del
de gestin de riesgos y los mandatos normativos que importaba para el xito de la
compaa y fue recompensado. La naturaleza humana era para la persona incidente para
encubrir, pero TT EC. requiere esta persona para reportarlo. "No se puede tener xito si la
persona que identific el problema, se dio cuenta de este.

La compaa fomento los incentivos para reportar incidentes y perdidas que van desde
premios , camisetas, bonos al contado. Reportes de incidentes era considerado como una
prdida de control . Perturbaciones que surgi en el trabajo fueron reportados. los informes
de incidentes van desde simples hojas de cero incidentes de desempeo, los cuales fueron
proporcionados en lnea para una amplia investigar herramientas. la hoja se utilizaba
cuando haba algo que era bastante menor que lo que realmente no mereca una
investigacin importante, pero TT EC. Quera tomar nota de ello. La idea para el descuido
llego a ser una leccin aprendida de un proyecto llamado Rocky Mountain.
La persona quien esta involucrada en el incidente realizo la investigacin bajo la
supervisin del supervisor tcnico. para garantizar la presentacin de informes y para
aliviar la carga de trabajo de papel, el supervisor ayuda para llenar los formularios, que
evoca la leccin del proceso y la documentacin. La administracin continuamente
recuerda a los empleados a reportar los accidentes. La regla de oro era que un reporte de
incidente debera ser realizado cada 3000 hora, si no, administracin asume no haber sido
informado de nada. Informes de incidentes se requiere documentacin en los protocolos de
revisin de proyectos.

Informes de incidentes eran luego distribuidos a potras personas/ proyectos que podran
beneficiarse de esto. El supervisor, la calidad de persona y la persona de seguridad podran
tener una decisin acerca que era dueo de este incidente, desde una perspectiva tcnica,
llamada propietarios procedimiento. La disciplina conduce a determinar quien podra
beneficiarse de esta leccin y sirva como leccin para estas personas, tambin a travs de
e mails o boletines. cadena de supervisin y disciplina de la cadena principal era diseado
para evitar incidentes se olviden. si el gerente olvidar la leccin aprendida la iniciativa
disciplina probablemente no olvidar.

Algunas de estas lecciones terminamos cambiando los planes de trabajo y procedimientos.
Cada dos o tres das, personal reciba notificacin por correo electrnico por parte de la
administracin diciendo "procedimiento cambiado". Este usualmente significo muchos
procedimientos a ser cambiados, ya sea de un informe de incidente o una solicitud de
variacin. Pocas compaas describen estas clases de cosas en su gestin de proyectos y
procedimientos de control.



Los directores de programas pueden haber visto cosas que eran dignos de ser difundidos en
toda la organizacin como parte de su proceso de supervisin. Porque los directores del
programa estaban supervisando mltiples proyectos, haba una habilidad a difundir las
lecciones aprendidas dentro de la esfera de influencia de la persona en el siguiente nivel. Y
porque estaban escuchando a todos los proyectos en todo el pas y que estaban buscando
aquellas cosas que estaban trabajando bien, fueron la difusin de esa informacin mientras
se movan por todo el pas.
A veces las lecciones aprendidas eran escritas , otras veces solamente eran discutidas en el
curso de la revisin del proyecto. Ellos podran decir, tu sabes , del proyecto Rocky
Mountain , nuestra gente esta realizando esto , aquello. Y a veces ellos podran solicitar que
escribir sobre ese proyecto de lo que haban odo o hablado, luego ellos podran transmitir
aquella informacin en la empresa.