Lineamientos para actualizar diseño de empresa arrocera La Chinita

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
LISANDRO ALVARADO

LINEAMIENTOS GENERALES PARA LA ACTUALIZACIN DEL
DISEO ESTRUCTURAL Y FUNCIONAL EN LA EMPRESA
ARROCERA LA CHINITA C.A.

Barquisimeto, Abril 2007

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA EMPRESARIAL


Proyecto de Trabajo Especial de Grado para optar al grado de Especialista en
Gerencia Empresarial

Autor: CAMPOS, Melanie
Tutor: Gloria Lpez de Tkachenko

Barquisimeto, Abril 2007

iii


Por: Melanie Campos S.

Trabajo de grado aprobado

______________________ _______________________
Jurado 1 Jurado 2

_________________________
Tutor

Barquisimeto, _____ de______ de 2007

iv

DEDICATORIA

Con mucho cario para mis padres que son ejemplos de mi vida.
Y a mis hermanos que me apoyaron en todo momento.

v

AGRADECIMIENTOS

A Dios, que siempre esta en mi mente y en mi corazn, que ilumina cada paso
en mi vida para hacer la persona que soy ahora.

A mi mam y pap por su apoyo incondicional y darme fuerza para vencer
todos los obstculos.

A mis hermanos Karelis, Anna y Manuel que le sirva de gua para su
desarrollo profesional.

A Oscar por entender mis ausencias y por darme apoyo para lograr esta meta.

A la profesora Gloria Lpez, quien me brindo siempre sus conocimientos, y me
oriento al desarrollo de este trabajo de grado.

Al Sr. Manuel Campos Gerente General de Industria Arrocera La Chinita
C.A., y al personal supervisorio y administrativo por su colaboracin para hacer
posible la realizacin de este proyecto.

A mi amigas, Suln, Yasmilber, Mariana, Eliana y Wilma con quienes he
compartido mis momentos de angustia y satisfaccin en el desarrollo de esta carrera.

A mis compaeros de clase con quienes compart no solo a nivel acadmico si
no a nivel personal, fueron 2 aos de amistades, y con quienes aprend muchsimo,
gracias a ustedes tambin.

Y a todas aquellas personas que de una u otra manera siempre me ayudaron y
me apoyaron cuando mas lo necesitaba. GRACIAS A TODOS.........

vi

NDICE GENERAL

DEDICATORIA.............................................................................................................iv
AGRADECIMIENTOS .................................................................................................. v
NDICE DE CUADROS..............................................................................................viii
NDICE DE GRFICOS ..............................................................................................ix
NDICE DE FIGURAS..................................................................................................ix
NDICE DE TABLAS....................................................................................................xi
RESUMEN......................................................................................................................xii
INTRODUCCIN........................................................................................................... 1

CAPTULO

I EL PROBLEMA................................................................................................ 4
Planteamiento del Problema........................................................................... 4
Objetivos de la Investigacin....................................................................... 10
Objetivo General .................................................................................10
Objetivos Especficos ..........................................................................10
Justificacin e Importancia .......................................................................... 11
Delimitacin y Alcance de la Investigacin ............................................... 12

II MARCO TERICO.......................................................................................14
Antecedentes de la Investigacin................................................................. 14
Bases Tericas .............................................................................................. 19
La organizacin como un sistema socio-tcnico estructurado ........19
Organizacin.......................................................................................23
Estructura Organizativa .....................................................................28
Reingeniera de la Organizacin .......................................................43
Funcionamiento Operativo de una Organizacin.............................46
Bases Legales................................................................................................ 55
Sistema de Variables .................................................................................... 56
Operacionalizacin de la Variable ....................................................57
Definicin de Trminos Bsicos.................................................................. 58

III MARCO METODOLGICO....................................................................60
Naturaleza de la Investigacin..................................................................... 60
Diseo de la Investigacin ........................................................................... 61
Poblacin y Muestra..................................................................................... 62
Poblacin.............................................................................................62
Muestra ................................................................................................62
Instrumentos y Tcnicas para la Recoleccin de los Datos ....................... 63
Entrevista.............................................................................................63
Tcnicas ...............................................................................................64
Validez y Confiabilidad de los Instrumentos.............................................. 64

vii

Validez..................................................................................................64
Confiabilidad.......................................................................................65
Tcnicas para el Anlisis de los Datos ........................................................ 65
Estadstica Descriptiva .......................................................................65

IV ANLISIS Y PRESENTACIN DE RESULTADOS ...........................67

V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES........................................80
Conclusiones................................................................................................. 80
Recomendaciones ......................................................................................... 83

VI LINEAMIENTOS GERENCIALES.........................................................84
Introduccin.................................................................................................. 84
Objetivos Operativos .................................................................................... 85
Responsables de su implementacin ........................................................... 85
Recursos Necesarios..................................................................................... 85
Lineamientos Estratgicos ........................................................................... 85
Objetivos Operativos .................................................................................... 86
Responsables de su implementacin ........................................................... 86
Recursos Necesarios..................................................................................... 87
Lineamientos y Estrategias .......................................................................... 87

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.......................................................................91
ANEXOS .........................................................................................................................95
A. Estructura Organizativa........................................................................ 96
B. Guin de Entrevista ............................................................................... 98
C. Cuestionario ......................................................................................... 100
D. Formato Validacin Juicio de Expertos....105

viii

NDICE DE CUADROS

Cuadro pp.
1 Operacionalizacin de la Variable......................................................... 57
2 Unidades de Anlisis............................................................................. 62

3
Distribucin de Frecuencia y Porcentajes, en relacin con el
diagnstico estructural de la Industria Arrocera La Chinita C.A., en
funcin a la visin y misin................................................................... 67

4
funcin a los objetivos........................................................................... 68

5

funcin a las polticas internas............................................................... 69

6
funcin a la Estructura Organizativa..................................................... 71

7
funcionamiento operativo de la Industria Arrocera La Chinita C.A.,
en cuanto a los procesos administrativos............................................... 72

8

en cuanto a los procesos
contables..................................................... 74

9
en cuanto a la comunicacin.................................................................. 75

10
en cuanto a la toma de decisiones.......................................................... 76

ix

NDICE DE GRFICOS

Grfico pp.

1
Representacin grfica, en relacin con el diagnstico estructural de
la Industria Arrocera La Chinita C.A., en funcin a la visin y
misin 68

2
la Industria Arrocera La Chinita C.A., en funcin a los
objetivos. 69

3

la Industria Arrocera La Chinita C.A., en funcin a las polticas
internas... 70

4
la Industria Arrocera La Chinita C.A., en funcin a la estructura
organizativa... 72

5
Representacin grfica, en relacin con el funcionamiento operativo
de la Industria Arrocera La Chinita C.A., en cuanto a los procesos
administrativos... 74

6

administrativos... 75

7
de la Industria Arrocera La Chinita C.A., en cuanto a la
comunicacin. 76

8
de la Industria Arrocera La Chinita C.A., en cuanto a la toma de
decisiones... 77

x

NDICE DE FIGURAS

Figura pp.

1
La Organizacin como Sistema Socio Tcnico Estructurado. El Modelo de
Kast y Rosenzweig....

20
2 Estructura Alta 4 niveles. Adaptado de Bitell.... 39
3 Estructura Plana 2 niveles. Adaptado de Bitell.......... 39
4 Organizacin Funcional o por Productos.. 40
5 Organizacin por Proyectos.. 41
6 Organizacin Matricial. 43
7 Administracin por Procesos 45
8 Organizacin y Entorno 47

xi

NDICE DE TABLAS

Tabla pp.
1 Especificaciones Estructurales Generales 33

xii

UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO
DECANATO DE ADMINISTRACIN Y CONTADURA
COORDINACIN DE POSTGRADO
ESPECIALIZACIN EN GERENCIA EMPRESARIAL


Autor: Campos, Melanie
Tutor: Gloria Lpez de Tkachenko
Ao: 2007

RESUMEN
Esta investigacin establece lineamientos para la actualizacin del diseo estructural
y funcional de la Industria Arrocera La Chinita C.A., para ello se diagnostic
durante el segundo semestre ao 2006 la estructura organizativa y el funcionamiento
operativo, para luego presentar lineamientos generales que permitan la adecuacin de
la estructura y sus procesos internos. Arrocera La Chinita C.A., es una mediana
industria que se dedica a la compra, venta, trillado, procesamiento y comercializacin
del arroz. La investigacin se fundament en un estudio de campo de carcter
descriptivo, las unidades orgnicas estn constituida por seis personas, el gerente
general, tres supervisores y tres personal administrativo; para un mejor resultado, se
emplearon dos instrumentos de recoleccin de datos, el primero un cuestionario
estructurado, y el segundo un guin de entrevista, luego la informacin obtenida se
proces utilizando la estadstica descriptiva mostrando los resultados a travs de
tablas y grficos, del diagnostico efectuado se concluy que la industria objeto de
estudio se constituye en una empresa pilar en su ramo productivo, por cuanto ha
permanecido en el mercado por ms de treinta y siete (37) aos, no obstante es de
sealar que an no ha perfilado su visin y misin organizacional, los procesos no se
han especificados formalmente a travs de documentos administrativos, la estructura
organizativa no se encuentra establecida de manera formal y la empresa no cuenta
con un manual de organizacin, normas y procedimientos; adems, los procesos
administrativos se ejecutan de manera emprica, afectando el sistema comunicacional
y la toma de decisiones, por la cual se recomienda lineamientos generales para la
actualizacin de su diseo estructural y funcional que le permita mantener su nivel
competitivo en el entorno donde interacta.
Descriptores: Lineamientos Generales, Actualizacin, Estructura Organizativa,
Industria Arrocera La Chinita C.A.

INTRODUCCIN

Las empresas constituyen la base de produccin y desarrollo de las naciones,
por lo cual se ven enfrentadas a un sinnmero de fuerzas externas e internas que
presionan a cambiar sus paradigmas gerenciales y actualizar sus estructuras
organizativas para responder al entorno y hacerse ms competitivas.
Las PyMIs, son consideradas como uno de los sectores de mayor impulso en
torno al desarrollo econmico. Al respecto, Erar (1999) seala que la participacin
que estas empresas tienen a nivel de las economas, hace que las mismas se vean
involucradas de manera contundente en el aparato productivo.
En este sentido, las PyMIs son empresas que se enfrentan a problemas
similares a los de las sociedades capitalizadas de forma tradicional, es decir, los
problemas planteados por las concentraciones, la globalizacin, los cambios
organizativos y tecnolgicos y las variaciones de las necesidades de los clientes. Pero,
adems de esos problemas, sufren otras dificultades derivadas de su carcter
particular como son: rezago tecnolgico dado que no cuentan con una plataforma
tecnolgica adecuada a las exigencias de sus clientes y proveedores, estructuras
rgidas poco dispuestas a cambios que le permitan adaptarse a mercados que se
modifican continuamente, falta de dominio de la gestin estratgica que coadyuve a
todos los miembros de la organizacin a sumar esfuerzos en una misma direccin
para el logro de los objetivos comunes
Es por ello, que para obtener xito las mismas no slo deben ser competitivas,
sino que, adems han de mantener las caractersticas propias de su naturaleza, es
decir, ser una empresa que gestiona una estructura organizativa cnsona a sus
diferentes actividades para el logro de todas sus metas.
Muchas de ellas, estn presentes en numerosos sectores de la industria, de los
que representan un parte sustancial del sector econmico. Adems, en muchos de

2

ellos, contribuyen a una organizacin eficaz de los mercados, y son, en general, de
gran importancia para el desarrollo de un pas.
Gracias a la estructura de las PyMIs, stas pueden aumentar su poder de
negociacin en unos mercados cada vez ms competitivos y concentrados,
manteniendo al mismo tiempo su independencia y el control de sus propias
operaciones, formando de esta manera, un valioso puente entre las fuerzas de la
globalizacin y la actividad econmica local.
En virtud de lo antes expuesto, se realiza esta investigacin en la Industria
Arrocera La Chinita C.A., con el fin de formular lineamientos generales para la
actualizacin del diseo estructural y funcional, tomando en consideracin el
diagnostico efectuado en dicha empresa para determinar la estructura organizativa y
el funcionamiento operativo durante el segundo semestre del ao 2006.
Para el desarrollo de este trabajo, se utiliz informacin obtenida a travs
informacin de segunda fuentes como son trabajos de grados, artculos de Internet,
revistas sobre la materia entre otros, los cuales constituyen una fuente referencial de
datos para la sustentacin de la importancia de este estudio.
Ahora bien, siguiendo las normas para la elaboracin de trabajo conducente a
grado acadmico de Especializacin, Maestra y Doctorado de la Universidad
Centroccidental Lisandro Alvarado (2002), este trabajo est estructurado en seis
captulos tomando en cuenta el diseo y tipo de investigacin presentada, donde en el
primero se define y delimita la situacin de estudio, as como se explican las razones
que justifican la investigacin, objetivo general y especficos que se queran indagar.
En el segundo captulo se abarcan los elementos tericos que sustentan el modelo a
utilizar para el diagnstico sobre estructura organizativa y funcionamiento operativo,
adems de presentar otras investigaciones con el mismo propsito.
El tercer captulo explica la metodologa empleada, constituyendo esta manera
la expresin operativa del diseo de investigacin, es decir, la especificacin concreta

3

de cmo se hizo el estudio. En el cuarto captulo se analizan los resultados en funcin
de los objetivos especficos planteados.
En el captulo V, a partir de los resultados obtenidos se concluye y se
recomienda una serie de acciones, las cuales son materializadas en el captulo VI
donde se presenta la propuesta, que servir de apoyo para la actualizacin estructural
y funcional de la Industria Arrocera La Chinita C.A. ubicada en Acarigua, Estado
Portuguesa.

4

CAPITULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

El mundo de hoy se encuentra inmerso en una turbulencia de cambios en
todos los sentidos de la vida, tanto del ser humano como de las organizaciones. Estos
cambios plantean, simultneamente formas novedosas de relaciones y una dinmica
diferente en el proceso de intercambio de los mercados, a la vez que demanda mayor
creatividad e innovacin para optimizar el uso de las ventajas competitivas e
incrementar los niveles de eficiencia organizativa.
El proceso de globalizacin y de apertura econmica, junto a la revolucin de
las tecnologas de informacin y comunicacin, representan algunas de las ms
importantes realidades que enfrentan las organizaciones.
Si se piensa en lo complejo que se presenta el mundo de hoy, con
conocimientos que se reproducen como nunca antes en la historia, con una dinmica
de cambios a ritmos hasta hace unos aos impensables, con nuevas tecnologas, cada
vez ms interdependientes, conectado y complejo, es evidente que a las
organizaciones les amerita utilizar nuevas estrategias e instrumentos administrativos
para reorientar sus procesos productivos y afrontar dichos desafos.
En la moderna sociedad, los procesos productivos se realizan en las
organizaciones. Segn Chiavenato (2004), que son unidades sociales construidas
intencionalmente y reconstruidas para alcanzar objetivos especficos (p.44), lo que
significa, que las mismas se proponen y construyen con planeacin y se elaboran para

5

conseguir determinados objetivos, desarrollndose como un organismo social vivo
sujeto a cambios de acuerdo al entorno donde se desenvuelve.
Dicho autor menciona tres aspectos que identifican a las organizaciones, a
saber: razn social, razn material y efecto sinrgico: razn social, porque las
personas son seres que necesitan relacionarse con otras personas para vivir; razn
material, debido a que las personas se organizan para conseguir lo que jams
lograran aisladamente y el efecto sinrgico, por cuanto se presenta un efecto
multiplicador de las actividades y de los miembros de una organizacin (p.15).
Las organizaciones producen bienes o servicios, emplean personas, utilizan
tecnologa, recursos y sobre todo necesitan administracin, esta actividad requiere el
constante ejercicio de ciertas responsabilidades directivas, que a menudo se denomina
proceso administrativo, el cual es definido por Bustos (2003) como el conjunto de
etapas o fases sucesivas a travs de las cuales se ejecuta la planificacin,
organizacin, direccin y control, que se interrelacionan entre s, para formar un
proceso integral y poner en marcha la estrategia empresarial.(p.3)
En concordancia a lo anterior, Chiavenato (ob.cit.), indica que la planificacin
es una actividad administrativa que determina con anticipacin qu se debe hacer y
cuales objetivos se deben alcanzar, a fin de brindar condiciones racionales para que la
empresa se organice a partir de ciertas hiptesis respecto de la realidad actual y
futura (p.45), dicho en otras palabra, una tcnica que puede ser utilizada por la
empresa para asimilar la incertidumbre y dar ms consistencia al desempeo
organizativo.
Asimismo, dicho autor seala que la organizacin, es un trmino que denota
toda empresa humana creada intencionalmente para alcanzar objetivos determinados,
lo que quiere decir que sta se constituye de manera formal e informal, partiendo de
la diferenciacin e integracin de los miembros, as como de la interaccin producto
de las relaciones sociales entre las personas que existen dentro de la misma.

6

En cuanto a la direccin, Chiavenato (ob.cit.) considera que la misma,
constituye una de las ms complejas funciones administrativas, pues incluye
orientacin, asistencia a la ejecucin, comunicacin y liderazgo que son utilizados
por la gerencia para influir en sus subordinados, de modo que se comporten de
acuerdo con las expectativas de la empresa (p.282)
De igual manera, la esencia del control de acuerdo a lo expuesto por este
autor, reside en la verificacin de que lo ejecutado est acorde con lo planeado
(p.246); lo que demuestra que cuanto ms completos, definidos y coordinados sean
los planes y mayor sea el perodo para el cual fueron hechos, ms complejo ser el
control administrativo a nivel organizativo.
Figueredo (2005) seala que las empresas del siglo XXI debern orientarse al
conocimiento, disponer de personal calificado que se caracterice por tener habilidades
proactivas, de adaptabilidad y flexibilidad, desarrollar el potencial creativo e
innovador del personal, adaptarse a las necesidades del cliente y contar con una
estructura plana. Cabe decir que, hoy ms que nunca, las organizaciones necesitan
estar ajustadas de acuerdo a los tpicos modernos que el presente demanda, para ello
no solamente requieren prepararse para evaluar sus alcances, repercusiones, sino el
adaptarlos de acuerdo a los requerimientos que los escenarios actuales exigen.
Asimismo, es preciso que olviden las viejas tcnicas administrativas y
propicien cambios que les permita hacer frente a los desafos que impone la
globalizacin en el contexto administrativo, orientndose a estructuras flexibles que
faciliten los procesos, establezca mayor delegacin, reparticin de responsabilidades,
comunicacin efectiva y mayor participacin e integracin de equipo. En este
particular, Bittel (1999) seala que la estructura constituye las funciones, reglas,
relaciones y responsabilidades que sirven de escenario marco para las actividades de
la organizacin, y son importantes porque facilitan el logro de los objetivos (p.509).
Reflexionando sobre las consideraciones anteriores, se deja en evidencia que
las empresas son sistemas abiertos y que es necesario reconocer el entorno donde se

7

desenvuelven para definir su alcance organizacional, as como, el diseo de una
estructura organizativa que permita a la gestin gerencial lograr sus objetivos. Lo
que significa, que el reto, es seleccionar un esquema estructural acorde a los
requerimientos que demanda la poca actual.
Por consiguiente y en el contexto de Chiavenato (ob.cit), Figueredo (ob.cit.) y
Bittel (ob.cit.) relacionado con las organizaciones, en cuanto a lo estructural y
funcional, las empresas en Venezuela insertas en un pas en va del desarrollo se ven
influenciadas por diversas variables econmicas, sociales, polticas, culturales, entre
otras, como producto de la globalizacin que ha conllevado al intercambio de bienes,
servicio y, hasta inclusive, conocimientos con otras naciones del mundo.
Es de considerar sobre la base de este planteamiento, que parte de las
organizaciones que evolucionan en Venezuela, la constituyen las Pequeas y
Medianas Empresas (PYMES) las cuales presentan varios sistemas de produccin,
que segn Navarro (1997) estn clasificadas por proyecto, tipo taller y en lnea. Estos
sistemas de produccin son especficos en sus reas, caracterizndose por generar
productos nicos o variados, en lotes y series cortas - unitarias o largas con un
proceso distinto segn el tipo de producto.
Vanegas (2005), considera que las Pymes son principalmente creadas por
grupos familiares, que adolecen de una visin cortoplacista, la cual es sustentada
sobre la base de la inmediatez y los aspectos como la reinversin, el mejoramiento, la
calidad y todo lo relacionado con estos puntos, pueden esperar, pero el decreto de
dividendos en efectivo, los altos sueldos y asignaciones a directivos deben ser
inmediatos. La falta de cultura para una calidad es notoria, lo importante para ellos es
vender mayor volumen en un momento determinado, dejando de un lado secundario
la satisfaccin del cliente.
Segn Angulo (citado por Mora, 2005), seala de manera puntual las
debilidades que en el contexto administrativo presentan las Pymes venezolanas como
es el rezago tecnolgico, es decir, cuentan con una plataforma tecnolgica de las ms

8

atrasadas del mundo, asimismo, la inversin en tecnologa es insuficiente, presentan
estructuras rgidas poco dispuestas a cambio que le permitan adaptarse a mercados
que se modifican continuamente, falta de dominio claro de la gestin estratgica lo
que impide sumar esfuerzos entre todos sus miembros hacia una misma direccin
para el logro de objetivos comunes y falta de planes de carrera para el personal a fin
de desarrollarse y evolucionar para afrontar los frecuentes cambios de manera
exitosa.
De igual forma, Ramzi (2005), comenta que las PYMES en Venezuela, est
operando en pro de su supervivencia y muchas de ellas no han logrado escapar del
proceso de extincin que se ha propagado con mayor fuerza en los ltimos aos, todo
ello motivado a una serie de debilidades en sus procesos administrativos que es
necesario recalcar como son: dbil inters de los gerentes de inculcar en su empresa
la importancia del logro de la calidad para responder a las exigencias de los actuales
escenarios de consumidores cada vez ms exigentes.
Agrega Ramzi (ob.cit), las PYMES no poseen normativas definidas que les
permita homologar los principios corporativos y con otras empresas de su sector;
gerencia no preparada y calificada para afrontar retos, no se implementa un proceso
de planificacin adecuada y por tanto, carecen de estrategias de mercadeo
competitivo. Aunado al hecho de que no poseen objetivos definidos a largo plazo y
no estn comprometidos con la misin y visin de la misma.
Sin embargo, a pesar de la importancia que revista la funcin gerencial como
componente de cualquier organizacin, existen empresas que operan sin la debida
aplicacin de los principios para la gestin y solucin de sus problemas, como es el
caso de las PYMES que no le han dado mayor importancia a estos principios (Ramzi,
ob.cit.).
En el marco de las PYMES, un caso particular es la industria Arrocera La
Chinita, C.A, ubicada en la Avenida 31 con calle 5, Zona Industrial de Araure, estado
Portuguesa, creada en el ao 1970, la cual es una mediana industria que se dedica a la

9

compra, venta, trillado, procesamiento y comercializacin del arroz, con la finalidad
de cubrir las necesidades de una amplia cartera de clientes tanto a nivel regional
como nacional, utilizando un recurso humano de la regin como de otras
comunidades aledaas, la cual se constituye en la organizacin objeto de estudio.
La industria Arrocera La Chinita C.A., est constituida con un capital social
de seiscientos millones de bolvares (Bs. 600.000.000,oo) divididos en seiscientos mil
(600.000,oo) acciones de un mil bolvares (Bs. 1.000,oo) cada una, la misma presenta
una cartera de mil doscientos cincuenta y siete (1257) clientes, con un tiempo en el
mercado de treinta y siete (37) aos, soportada en una administracin eficaz, eficiente
y transparente en el manejo de los recursos y la prestacin del servicio con una
infraestructura tecnolgica de punta para la efectiva ejecucin de sus procesos
sustanciales, proyectndose como una organizacin vanguardista con miras a
adaptarse a los exigencias que imponen los cambios en su entorno competitivo.
Es de considerar que, en una entrevista realizada al Gerente General de la
empresa en el mes de marzo del ao 2006, que en los actuales momentos emergen
una serie de cambios dentro de la empresa; producto de su crecimiento y
posicionamiento en el mercado regional y nacional, lo que denota la necesidad de
reorientar la visin, misin y objetivos a la actualidad, reformular los procesos
sustantivos de la misma que permita delimitar las tareas con cargos definidos, as
como la asignacin de responsabilidades de acuerdo al grado de calificacin y
especializacin del recurso humano existente.
Dicha adecuacin estructural y funcional, redundara en pro del aumento en la
productividad; por la disminucin del retrabajo, que en los actuales momentos es un
factor limitante para el desarrollo de la creatividad e innovacin, divisin y
especializacin de las diferentes procesos que se ejecutan dentro de la empresa para
propiciar el trabajo en equipo y la integracin; establecimiento de responsabilidades y
niveles de autoridad que permita delimitar el flujo de informacin en todos los niveles
organizativos, as como una toma de decisiones mas asertiva.

10

De lo anteriormente expuesto, la presente investigacin se orienta a la
actualizacin del diseo estructural y funcional de la industria Arrocera La Chinita
C.A, como base para el desarrollo del proceso administrativo interno, que contribuya
a desarrollar estrategias organizativas para mantenerse a la vanguardia de los cambios
que ocurren en su entorno.
En tal sentido, se considera emprender el proceso investigativo que d
respuesta a las siguientes interrogantes:
Cul es la estructura organizativa que soporta la ejecucin de los diferentes
procesos administrativos y contables en la Industria Arrocera La Chinita C.A?
Cmo es el funcionamiento operativo, administrativo y contable en la
Industria Arrocera La Chinita C.A.?
Es necesario la actualizacin del diseo estructural y funcional en la

Objetivos de la Investigacin

Objetivo General

Formular lineamientos generales para la actualizacin del diseo estructural y
funcional de la industria Arrocera La Chinita, C.A.

Objetivos Especficos

Diagnosticar durante el segundo semestre ao 2006 en la Industria Arrocera La
Chinita C .A. la estructura organizativa y el funcionamiento operativo.

11

Estructura organizativa: Visin, Misin, Objetivos, polticas, funciones,
reglas, relaciones y responsabilidades.
Funcionamiento operativo: procesos administrativos, procesos contables,
comunicacin y toma de decisiones.

Proponer lineamientos generales para la actualizacin de la Industria Arrocera La
Chinita C.A., relacionados al diseo estructural y funcional; conformada por:
lineamientos estratgicos, objetivos operativos, responsables de su
implementacin y recursos necesarios.

Justificacin e Importancia

Hoy da las organizaciones buscan mejorar su produccin y calidad de
servicio, para ello requieren analizar y revisar todas sus actividades y procedimientos
con el objeto de lograr una interaccin adecuada con su entorno, considerando que el
anlisis administrativo constituye una revisin constructiva por lo que no se propone
simplemente a verificar deficiencias sino a proyectar nuevas tendencias que sirvan
tanto para la alta gerencia como para el nivel medio y operativo; para que realicen
una funcin ms ptima que contribuya a mejorar la labor ejecutada dentro de esta
organizacin.
En este sentido, esta investigacin se realiza atendiendo las necesidades que
tiene la Industria Arrocera La Chinita C.A., de actualizar su diseo estructural y
funcional, que permita establecer un direccionamiento estratgico para la
sostenibilidad de dicha empresa.
Por consiguiente, el aporte de este estudio desde el aspecto organizativo
radica que a travs de la actualizacin del diseo estructural y funcional de la
empresa objeto de estudio, le permitir tener una visin ms amplia del mejoramiento

12

que debe realizarse en todos los procesos que actualmente se desarrollan, con la
finalidad de aminorar la presin que pudieran generar a nivel organizacional los
cambios producto de la globalizacin y las nuevas tendencias tecnolgicas.
Adems, esta investigacin pudiera colaborar con la empresa en la resolucin
de problemas puntuales y especficos que afectan toda organizacin, como es el
retrabajo, duplicidad de tareas, prdida de tiempo en actividades improductivas,
disminucin en la creatividad e innovacin por falta de especializacin y divisin del
trabajo entre otros.
En cuanto al aspecto terico, este estudio refuerza la temtica existente sobre
la necesidad que tienen las organizaciones de actualizar su estructura organizativa y
funcional para lograr adaptarse a los cambios que suceden en el entorno y asimilar las
actuales teoras gerenciales como una va para adquirir estabilidad, generar nuevas
formas de hacer las cosas, redimensionar los procesos para reforzar sus competencias
y posicionamiento.
Por otro lado, en el aspecto acadmico es importante sealar que la
actualizacin del diseo estructural y funcional en la Industria Arrocera La Chinita
C.A., por estar enmarcada en el sector de las pequeas y medianas empresas abre
puertas para nuevas investigaciones porque aunque se refiere a una organizacin en
particular, sus caractersticas pueden ser consideradas para el estudio de otras
empresas inmersas en este sector, tan importante para el desarrollo econmico y
productivo del pas.

Delimitacin y Alcance de la Investigacin

Esta investigacin se orienta a la actualizacin del diseo estructural y
funcional de la empresa Arrocera La Chinita C.A, tomando en cuenta los nuevos
cambios producidos en el contexto de las pequeas y medianas industrias. Es por ello,

13

que se requiere con este estudio, identificar la estructura organizativa actual, el
funcionamiento operativo para determinar las discrepancias existentes y en funcin a
ello, formular los lineamientos generales de diseo estructural y funcional para la
actualizacin de la Industria Arrocera La Chinita C.A.
En cuanto al tiempo, el estudio se realiza en el contexto actual, en el perodo
comprendido desde el segundo semestre ao 2006.
Con relacin al espacio, dicha investigacin se aplica para la Industria
Arrocera La Chinita C.A., ubicada en la Avenida 31 con calle 5, Zona Industrial de
Araure, Estado Portuguesa y se seleccion esta empresa, por el posicionamiento
competitivo que mantiene en el sector industrial donde se desenvuelve.

14

CAPTULO II

MARCO TERICO

Antecedentes de la Investigacin

La gerencia organizada, coherente y exitosa de la economa de un pas, resulta
ser, sobre todo en un pas en va de desarrollo una tarea bastante compleja, que
supone superar graves problemas sociales, econmicos y tecnolgicos, as como
dificultades estructurales producto de las variables internas y externas que se generan
por la globalizacin.
Gerenciar en las circunstancias actuales, ante un entorno turbulento y frente a
competidores cada da ms agresivos, requiere de organizaciones con estructuras
dinmicas que permitan su adaptabilidad y flexibilidad para asumir los grandes retos
que impone esta nueva poca.
Por consiguiente, en funcin de esta temtica, se presentarn los elementos
tericos en los cuales se establece el sustento conceptual y filosfico de esta
investigacin, partiendo de los estudios previos, bases tericas y legales respectivas.
En este particular, Santander (2005) desarroll una investigacin cuyo
objetivo fue establecer lineamientos para la formulacin de un plan estratgico a la
organizacin Grupo Orqudea C.A. Para ello, se sustent en un estudio de campo de
carcter descriptivo, la muestra del estudio estuvo conformada por tres elementos, dos
de la junta directiva y la administradora a los cuales se les aplic un cuestionario y
una entrevista estructurada, siendo procesados a travs de las matrices de evaluacin
de factor externos-interno, matriz FODA y matriz de perfil competitivo.

15

El autor concluy, que la empresa no maneja visin, misin, filosofa
corporativa, metas y objetivos estratgicos que guen sus acciones de manera
concreta, todo ello, por la inexistencia de una estructura organizativa adecuada con
las caractersticas de la misma. Asimismo, se detect la carencia de un plan
estratgico concreto de posicionamiento que constituya una base para fijar
lineamientos que sustenten las funciones que son ejecutadas dentro de esta
organizacin.
En virtud de lo expuesto, se recomend adecuar la estructura organizativa
actual tomando en cuenta los nuevos cambios y proyectar una filosofa de gestin en
el personal de la misma para fomentar en ellos, sentido de pertenencia. De igual
manera, se sugiri poner en prctica los lineamientos para la formulacin del plan
estratgico establecido en la propuesta de este estudio.
La anterior referencia, deja en evidencia la necesaria congruencia que debe
existir entre la estructura organizativa y el plan estratgico, con la finalidad de
establecer un equilibrio para el desarrollo de las diferentes actividades y el logro de
los objetivos establecidos, por lo que se identifica de manera directa con los
elementos que son tratados en la presente investigacin.
En este mismo orden de ideas, Navarrete (2005) realiz un estudio cuyo
objetivo fue establecer un modelo de anlisis organizacional donde se demuestre la
relacin entre la gestin organizacional y de recursos humanos como parte integral de
la estrategia de toda empresa. Dicha investigacin se fundament considerando que la
velocidad de reaccin y proaccin de la empresa en su entorno se torna cada vez ms
crtica, mientras que los cambios en el diseo estructural y funcional de una empresa
sigue siendo tareas que no pueden apurar artificialmente sin generar costos superiores
a los que se quiere evitar, para ello, utiliz una metodologa documental,
bibliogrfica.
Otra de las razones, se basa en la adaptacin a los cambios en el entorno,
haciendo la transicin de cambios reactivos a cambios preactivos, y finalmente seala

16

que la gestin de recursos humanos constituye una estrategia competitiva para toda
organizacin.
Luego de efectuar las revisin del caso, dicho autor concluy que la visin del
negocio se debe ver reflejado en el diseo estructural y funcional de toda empresa,
para asegurar la congruencia o el alineamiento de la misma con su estrategia, lo que
hace necesario disear estructuras planas, con sistemas de gestin y procesos que
reflejen la orientacin al cliente, con una adecuada descentralizacin de autoridad
decisional, con ptimos sistemas de informacin que a su vez requiere de individuos
calificados y por ende una gestin de recursos humanos muy proactiva para asegurar
la mxima contribucin de las personas.
Otra de las investigaciones consultadas, es la realizada por Escobar (2003)
cuyo objetivo se orient a la evaluacin del control interno en las pequeas y
medianas empresas ubicadas en el Municipio Iribarren y Palavecino del Estado Lara,
considerando la metodologa del informe COSO relacionado a las dimensiones
Ambiente de Control, Valoracin de Riesgos, Actividades de Control, Informacin,
Comunicacin y Supervisin y Monitoreo. Dicho estudio se fundament sobre un
diseo evaluativo, no experimental, transaccional y apoyada en una investigacin de
campo.
De los resultados presentados, se determin que en las PYMES por su escasez
de personal hace difcil una adecuada separacin y delimitacin de responsabilidades
y funciones, lo que debilita el sistema de control interno. Por otra parte, se evidencia
la necesidad de realizar estudios en este tipo de empresas orientadas a estudiar y
proponer cambios estructurales acorde a las necesidades y caractersticas de las
empresas.
En tal sentido, una de las recomendaciones presentadas por el investigador se
bas en la descripcin formal de las estructuras organizativas en estas empresas, a fin
de delimitar las funciones, responsabilidades, establecimientos de jerarqua en la
divisin del trabajo con reglas y procedimientos claros y documentados respecto a las

17

funciones y relaciones, evitando de esta manera, solapamiento de responsabilidades,
retrabajos, vacos y favorecera la toma de decisiones oportuna y acertada en cada una
de las reas de la empresa.
Por otra parte, Marteau (2002) en su trabajo la Actuacin Estratgica de las
Pequeas y Medianas Empresas, cuyo objetivo se orient a utilizar el ordenamiento
de las cuatro perspectivas que contempla el Cuadro de Mando Integral para analizar
cualitativamente la actuacin estratgica de las Pymes segn la percepcin que tiene
el empresario. Sobre la base de un diseo descriptivo de campo, seleccion una
muestra de 293 empresas, utilizndose una encuesta estructurada administrada
dirigida al empresario segn las dimensiones establecidas como aprendizaje y
crecimiento, procesos internos, clientes y finanzas.
Los resultados arrojaron que en las PYMES se tiene una percepcin
empresarial errnea o incompleta sobre la situacin y evolucin previsible del
mercado en el que las empresas estn insertas. Por otro lado, se determin poca
capacidad organizativa-empresarial de articular una respuesta estratgica ante
escenarios futuros inciertos, cambiantes y deficiente capacidad tcnico-financiera
para implementar un rediseo del negocio.
La referencia anterior denota de forma concreta la posibilidad de considerar la
estructura organizativa como un medio a travs del cual se puede elevar las
capacidades competitivas y de desarrollo de las PYMES, toda vez que a travs de la
misma se fundamenta la visin y misin del negocio, lo que resulta coherente y
relacionado con el propsito de esta investigacin, dirigido al rediseo estructural y
funcional de una mediana industria.
De igual manera, Prez (2002) en su artculo Cambio Estructural y
Transferencia Socio-Institucionales, considera que la difusin de un nuevo estilo
tecnolgico implica la creacin de un nuevo modelo organizativo empresarial para el
manejo de la empresa, el cual est profundamente influido por factores sociales y
polticos.

18

Este autor propone a lo largo de su contextualizacin, que el modelo de
organizacin tpico del paradigma anterior se basaba en una separacin ntida entre la
gerencia de planta y la gerencia administrativa, y dentro de cada uno la meta consista
en diferenciar claramente cada actividad para detectar cualquier forma de repeticin
rutinaria con miras a su automatizacin, este modelo se fundamentaba desde la
perspectiva analtica, enfocando su atencin en las partes o elementos del proceso
para definir detalladamente, tareas, puestos de trabajo, departamentos, secciones,
responsabilidades y construir jerarquas complejas.
No obstante, el nuevo paradigma se orienta a lo sinttico lo cual traslada a las
conexiones y los sistemas de interrelacin con miras a la coordinacin tecno-
econmica-global. Lo que quiere decir, que la naturaleza organizativa hace mayor
nfasis en la naturaleza sistmica y los procesos de retroalimentacin en el campo
organizativo, buscando entonces estructurar a la empresa a travs de una red
totalmente integrada.
Considerando lo expuesto en la referencia anterior, se visualiza la necesidad
que tienen las organizaciones y especialmente las PYMES de adecuar sus estructuras
organizativas en funcin a los nuevos factores del entorno como es la tecnologas de
la informacin y comunicacin, los cambios sociales y polticos.
En tal sentido, las investigaciones y estudios antes mencionados, fortalecen la
importancia que representa el anlisis de la estructura organizativa en la empresa para
el desarrollo efectivo de la gestin empresarial y el logro de una mayor
productividad, siempre y cuando el proceso de anlisis considere una sustentacin
terica y una orientacin metodolgica a travs de tcnicas innovadoras que permitan
su aceptacin como un proceso de control interno para las organizaciones que da a
da se ven enfrentadas a innumerables cambios y situaciones de contingencias que
hace repensar el quehacer organizativo en pro del bienestar colectivo.

19

Bases Tericas

Conocimiento e innovacin son dos palabras claves en la bsqueda del xito
competitivo en las organizacionales actuales, el descontento con las estructuras
organizativas tradicionales por parte de sus directivos va en incremento y no debe ser
una sorpresa, debido a que la mayor parte de este siglo las estructuras han oscilado
entre dos tipos bsicos: la burocracia y la fuerza estratgica.
En los ltimos aos han proliferado estudios que avanzan en el desarrollo de
nuevas formas organizativas para las empresas que han sido descritas en diferentes
trabajos acadmicos para configurar un nuevo modelo de estructura organizativa,
factores como la globalizacin de los mercados, la difusin de la infotecnologa y las
incertidumbres inherentes a estos fenmenos han generado que muchos autores
sealen la obsolescencia de las formas organizativas tradicionales y revelen la
necesidad de cambiar las estructuras para adaptarlas al nuevo contexto administrativo.
En este sentido, a continuacin se abordarn teoras que sustentan el presente
estudio partiendo del enfoque sistmico donde se visualiza a la organizacin como un
sistema socio-tcnico estructurado.

La organizacin como un sistema socio-tcnico estructurado

Si se toma en consideracin, el enfoque sistmico aplicado a la administracin
de las organizaciones, el cual fue desarrollado por F. Kast y J. Rosenzweig (1989), se
encuentra que cada empresa puede ser visualizada como un sistema, un todo
organizado y unitario, compuesto de dos o ms partes interdependientes,
componentes o subsistemas y delineado por lmites identificables que lo separan de
su suprasistema ambiental (p.52)

20

Este modelo brinda una definicin de organizacin muy general, por lo que
puede ser utilizado para definir el comportamiento de diversos tipos de empresas:
pequeas y grandes, informales y formales, simples y complejas, y que cubran amplia
variedad de actividades y funciones tal como se refleja en la siguiente figura.

Figura 1: La Organizacin como sistema socio-tcnico estructurado. El modelo de Kast y
Rosenzweig
Fuente: Kast y Rosenzweig (1989).

Este enfoque supone que las organizaciones constituyen sistemas insertos en
un medio social, para alcanzar sus objetivos considerando al suprasistema ambiental,
al que se deben adaptar de manera de recibir los insumos que precisan para llevar a
cabo sus actividades. Dichas actividades, por otra parte, influyen en la sociedad de la
que forman parte.

Subsistema
Tecnolgico

Subsistema
Objetivos y
Valores

Subsistema
Estructural

Subsistema
Psicosocial

Subsistema
Administrativo
Suprasistema
Ambiental
Entradas
Recursos
Insumos
Salida
Productos
Recursos

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Segn el modelo de estos autores, una empresa puede ser analizada
descomponindola en cinco subsistemas principales, como son: subsistema de
objetivos y valores, tecnolgico, administrativo, estructural y psicosocial.
El subsistema de objetivos y valores, que incluye el conjunto de propsitos o
finalidades establecidos en forma dinmica por la empresa para alcanzar su misin
global en la sociedad. Incluye la visin, la misin y los valores empresarios; los
objetivos generales y las estrategias para alcanzarlos y las polticas y metas
especficas.
El subsistema tecnolgico comprende las metodologas, entrenamientos,
conocimientos, herramientas y tcnicas para desarrollar las tareas y procesos y
alcanzar los objetivos de la organizacin.
El subsistema psicosocial abarca a los diferentes actores de la empresa y a sus
relaciones entre s y con la organizacin. Involucra la conducta individual, las
relaciones humanas y factores culturales.
El subsistema estructural incluye la formalizacin de las relaciones entre el
subsistema tecnolgico y el psicosocial. Se refiere a la manera en que estn divididas
y coordinadas las tareas de la organizacin e involucra a la estructura formal e
informal. Incluye divisin, organizacin y coordinacin de las tareas y funciones;
descripciones de puestos, reglas y procedimientos; lneas de autoridad o
responsabilidad, comunicacin y flujos de trabajo.
Estos subsistemas estn presentes en todas las organizaciones y por ende, en
la realidad empresarial los mismos se distinguen por razones de simplicidad de
anlisis y funcionan de manera integrada. En este sentido, se considera importante el
soporte de esta teora para fundamentar el presente trabajo de investigacin, toda vez
que para la actualizacin estructural y funcional de una empresa, se hace necesaria la
revisin no solo del subsistema estructural donde se ubica lo referido a la estructura
organizativa, sino los dems subsistemas por cuanto presentan interacciones internas.

22

De los cinco subsistemas referenciados anteriormente, es el subsistema
estructural al que se hace referencia en la presente investigacin, el cual se presenta a
continuacin a travs de los siguientes puntos:
Organizacin
a. Definicin
b. Misin
c. Visin
d. Objetivos
e. Polticas
Estructura Organizativa
a. Factores descriptivos de la Estructura Organizativa
b. Determinantes Estructurales
c. Enfoques para el diseo de una organizacin
d. Tipos de Estructuras
i. Organizacin Funcional (Estructura Plana Alta)
ii. Organizacin por Productos versus Funcional
e. Tipo de Estructuras Contemporneos
i. Organizacin por Proyectos
ii. Organizacin Matricial

23

Organizacin

Una organizacin puede concebirse como el conjunto de acciones coordinadas
de dos o ms personas con el propsito de llegar a un objetivo en comn (Bittel,
1999), y para ello, desarrolla diversas actividades:
1. Establece la competicin de las acciones deseadas. La organizacin, por
medio de la creacin de reglas, procedimientos y su declaracin de relaciones
formales, simplifica el procesado necesario de informacin y asegura que las acciones
convenientes se produzcan de manera automtica. De este modo, la atencin puede
desviarse hasta cuestiones nuevas o no repetitivas.
2. Asegura que los miembros de la organizacin estn coordinados. Las acciones
deseadas asegurarn, de forma sistemtica, un modelo de esfuerzo colectivo eficiente
y eficaz.
3. Hace que el comportamiento sea previsible. Los miembros de la organizacin
pueden actuar con una seguridad moderada de que los otros miembros actuarn de la
misma forma. De este modo, los miembros de la organizacin adquieren un cierto
grado de seguridad, ya que sus acciones no tienen por qu basarse en las acciones
imprevisibles de los dems.
4. Almacn de informacin. Las organizaciones aprenden en el curso de su
existencia y la informacin obtenida se aade al fondo de reglas permanentes.
5. Establece una identidad independiente de las personas o individuos que
pertenecen a la misma. La organizacin se puede deshacer de los miembros
considerados imprescindibles con la condicin de que disponga de personas para su
reposicin. De esta manera, asegura su existencia con independencia de los miembros
que la abandonen.

24

6. Otorga compensaciones a los colaboradores y demandantes. La organizacin
dispone de un sistema complejo de negocios entre s y las personas o grupos que
colaboran con la misma, o que tienen demandas contra ella.
Para elaborar una planificacin dentro de la organizacin, deben tomarse en
cuenta el significado de: Misin, Visin, Objetivos y, Polticas.

Misin
El establecimiento de la misin de una organizacin describe el carcter y el
concepto de las actividades futuras de la organizacin, segn Mintzberg (1997). La
misin permite establecer de manera clara y precisa lo que la empresa piensa hacer,
para quien lo va a hacer y las premisas filosficas centrales que servirn para basar
sus operaciones.
Segn Goodstein (1998) la formulacin efectiva de una misin responde a
preguntas como por ejemplo: quines son los clientes?, cules son los productos
ms importantes?, quin representa la competencia de la empresa?, cules son los
valores, creencias y aspiraciones fundamentales de la empresa, cules son las
fortalezas y ventajas competitivas claves de la empresa?, cul es la imagen pblica
de la firma? entre otras.
Es conveniente que la misin englobe estas preguntas claves ya que el
establecer una misin clara y precisa proporciona el contexto para formular las lneas
especficas de negocios en los cuales se involucrar la empresa y las estrategias
mediante las cuales operar, establece el campo donde competir, determina la
manera de asignar los recursos y cual ser el modelo de crecimiento y direccin para
el futuro. La declaracin de la misin debe personalizarse porque esto le otorga a una
organizacin identidad propia, carcter y medio para su desarrollo, es decir, su
propsito es guiar a la gerencia y a todos los empleados en su trabajo presente,
entender la razn por la cual se estn ejecutando las acciones en la organizacin y

25

respetar los compromisos.

Visin
Segn Cope (1991), el segundo componente en la exposicin de una compaa
consiste en la formulacin de una visin que no es ms que la declaracin formal de
lo que la empresa trata de lograr (p.54). Esta descripcin proporciona orientacin a
la exposicin de la misin y ayuda a guiar la formulacin de estrategias.
La visin corporativa, segn Hill (1996), es un conjunto de ideas generales,
algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa
es y quiere ser en el futuro (p.24). La visin no se expresa en trminos numricos, la
define la alta direccin de la compaa, debe ser amplia e inspiradora, debe ser
conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor, requiere lderes para
su cabal definicin. Segn el mismo autor, la visin seala el camino que permite a la
alta gerencia establecer el rumbo de la organizacin en el futuro y debe ser
consistente con los principios corporativos debiendo ser difundida tanto dentro como
fuera de la misma. Entre sus principales elementos se encuentran:
a) Es formulada para los lderes de la organizacin: al formular la visin, se
supone que los lderes incorporan sus conocimientos con el de todos los actores
organizacionales y de sus grupos de referencia a dicha visin.
b) Dimensin de tiempo: la visin debe ser formulada teniendo claramente
definido un horizonte de tiempo, cinco aos parece un buen horizonte de tiempo pero
esto puede variar dependiendo de las caractersticas de la empresa.
c) Integradora: la visin debe ser apoyada y compartida por el grupo gerencial,
as como por todos los colabores de la empresa.
d) Amplia y detallada: la visin debe hacerse en trminos que signifiquen
accin, debe ser la formulacin amplia y detallada en donde se imagine que la

26

empresa est en el horizonte de tiempo escogido.
e) Positiva y alentadora: debe transmitir fuerza, deseos de hacerla parte
integral del comportamiento laboral de cada colaborador de la empresa.
f) Debe ser realista y posible: adems de ser realista, debe inducir y propiciar
la accin, por ello al formularla debe tener en cuenta el entorno, la tecnologa, los
recursos y la competencia.
g) Debe ser consistente: la visin debe ser consistente con los principios
corporativos, esta consistencia evitar confusiones y obligar a un desarrollo de
polticas empresariales.
h) Debe ser difundida interna y externamente: la visin debe ser reconocida
por los clientes internos y los externos de la organizacin, as como por los grupos de
referencia.
Al momento de formular la visin de una empresa, unidad estratgica o rea
determinada, tambin debe tenerse en cuenta o reflexionar sobre dnde se quisiera
estar en cinco aos?, cul ser la actividad principal?, qu tipo de organizacin
quiere llegar a ser?, qu tipo de segmento poblacional se quisiera abarcar?, cules
son y sern los servicios ms importantes? y luego de esto se tendrn entonces los
elementos necesarios para formular una visin adecuada a las necesidades de la
empresa.
Por consiguiente, una vez definida la visin y misin organizacional para
lograr la formalidad en la parte organizativa de una empresa se necesita estructurar
las diferentes funciones principales a travs de la creacin de un organigrama donde
se visualice las diferentes lneas de mando, autoridad y niveles operativos.

27

Objetivos
Los objetivos se pueden definir segn David (1998) como los resultados a
largo plazo que una organizacin aspira a lograr a travs de su misin bsica (p.9).
Los vocablos objetivos y metas se usan de diferente formas en la literatura gerencial,
algunos autores los usan intercambiablemente, es decir, utilizan objetivos para
referirse a resultados a corto plazo mientras que metas se usa para referirse a logros a
largo plazo.
Como tal, los objetivos son de vital importancia en el xito de las
organizaciones, pues suministran direccin, ayuda en evaluacin, crean sinergia,
relevan prioridades, permiten coordinacin y son esenciales para las actividades de
control, motivacin, organizacin y planificacin efectiva. En este sentido, deben
reunir ciertas caractersticas: ser medibles, razonables, claros, coherentes y
estimulantes. En un conglomerado diversificado, los objetivos deben fijarse tanto
para la empresa en general como para cada una de sus divisiones estructurales.

Polticas
Este trmino lo define David (ob.cit.) como la forma por medio de la cual las
metas fijadas van a lograrse, o las pautas establecidas para respaldar esfuerzos con el
objeto de lograr las metas ya definidas. Hay dos caractersticas distintivas de las
polticas: (1) son guas para la toma de decisiones; (2) se establecen para situaciones
repetitivas o recurrentes en la vida de una estrategia. Las polticas con frecuencia se
formulan en trminos de actividades de gerencia, mercadeo, finanzas, produccin,
investigacin y desarrollo. Asimismo, pueden fijar a nivel empresarial y aplicarse a
toda la organizacin, o se pueden establecer a nivel de divisiones y utilizarse a una
sola divisin, o tambin se puede fijar a nivel funcional y emplearse solamente a
ciertos departamentos o actividades operativas.

28

Las polticas, as como las metas, son especialmente importantes en el proceso
organizativo, pues ellas dan las lneas generales sobre las expectativas de la
organizacin con respecto a sus empleados y permiten coherencia y coordinacin
dentro de sus departamentos.


Las estructuras son las funciones, reglas, relaciones y responsabilidades que
sirven de escenario marco para las actividades de una organizacin (Bittel, ob.cit.),
son importantes debido a que idealmente, pueden facilitar el logro de los objetivos a
travs de las actividades de sus miembros.
La estructura es algo neutral, por s misma no es buena ni mala. No obstante,
para muchos miembros de la empresa, se ha interpretado la estructura como reglas o
principios que restringe la creatividad individual. Muchos autores, opinan que el
trmino estructura es sinnimo de burocracia, como un sustituto del pensamiento,
planificacin o accin racional. No debe asociarse con la estructura ninguno de estos
significados negativos. Por cuanto la misma, es lo que hacen o dejan hacer el
encargado de confeccionar las polticas, los directivos o el diseador de la
organizacin.
Como tal, la estructura surge como respuesta a una amplia variedad de
necesidades, acontecimientos del medio ambiente y consideraciones sobre recursos,
mercados e individuos. A medida que se producen unos determinados cambios a lo
largo de un perodo de tiempo, la estructura sirve de vehculo para aprovechar las
oportunidades, consolidar el crecimiento y crear una base para su desarrollo.
En la actualidad, todava siguen aplicndose cinco principios tradicionales de
estructura de una organizacin a muchos problemas corrientes de diseo, entre ellos
estn:

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1. Unidad de mando. Cada miembro de la organizacin debera recibir rdenes
de un solo individuo
2. Autoridad y responsabilidad proporcionada.
3. Margen de control limitado. El nmero de subordinados que pueden ser
controlados por un supervisor u oficial se crea que era mayoritariamente fijo.
4. Centralizacin de las responsabilidades principales.
5. Organizaciones con personal en lnea y de asesora.

Con el objeto de analizar la estructura de una organizacin o disearla, se
deberan considerar cuatro influencias bsicas que tienden a estructurarla como son
base competitiva para la supervivencia, tecnologa, tamao y mercados o entornos
atendidos.
Base competitiva para la supervivencia. En general, existen dos bases para la
supervivencia de una organizacin: eficacia en el funcionamiento, creatividad y
adaptabilidad a las actividades del cliente. En cambio, cuando el mercado de los
productos sea inestable o difcil de predecir y cuando la empresa proporcione
productos ms o menos nicos, la organizacin competir y sobrevivir basndose en
su servicio nico. Esta alternativa entre eficiencia y creatividad en los diseos de las
organizaciones desempea asimismo un papel importante dentro de la empresa.
Tecnologa. La tecnologa en una organizacin est relacionada con su diseo
y parece ser que existen diseos propios para tecnologas diferentes. Woodward
(citado por Bittel, ob.cit.), proporciona una clasificacin de tecnologas, agrupando
las organizaciones manufactureras que estudi en tres clases: 1.) produccin a medida
y en pequeos lotes, 2.) produccin en grandes lotes y masiva y 3.) Produccin por
procesos. Tambin demostr que existan modelos claramente diferenciados de
diseo para organizaciones, con xito y sin l, en cada una de las clases.

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Tamao. Existe un cierto grupo inconexo pero paralelo que animan a una
organizacin a aumentar su tamao. Parece notable que tanto la tecnologa como el
tamao influye sobre el diseo de una organizacin, aunque quizs de forma diferente
puede observarse tambin que un aumento del tamao puede ser una ventaja para
algunas empresas o para otras no.
Mercados o entornos atendido. El carcter interno de una organizacin
depende tambin, en gran medida, de los tipos y grado de la demanda de su entorno.
Si se producen muchos cambios de tecnologa o existen muchas partes ajenas que
influyen o hacen demandas a la organizacin, sta ser ms diferenciada.

Factores Descriptivos de la Estructura Organizativa

Algunos factores descriptivos, y por consiguiente imprecisos que confieren a
la estructura un diseo bsico, son segn Bittel (ob.cit.), lo relacionado con: la
naturaleza del sector o industria, tamao, madurez y grado de descentralizacin fsica
y consideraciones y restricciones legales (p.510).
En cuanto a la naturaleza del sector e industria, sus diferentes procesos
insinan una divisin o segmento de la organizacin. El tamao, madurez y grado de
descentralizacin fsica, proporciona una apreciacin del alcance de las operaciones,
la complejidad de la estructura y las proporciones de los grupos de trabajadores
operativos, administrativos y asesor.
La madurez por su lado, puede aportar las guas estructurales, indicando las
formas caractersticas en diferentes puntos del ciclo de crecimiento, por ejemplo,
productos simples/lneas nica, el aumento del tamao de una lnea bsica y el
acabado de organizaciones internas adecuadas. El grado de descentralizacin fsica,
proporciona un cierto grado de especificacin a la estructura.

31

Ahora bien, lo referido a las consideraciones y restricciones legales, en cada
pas se establecen lmites de tamao o de nmero de sucursales segn la norma legal
vigente y dependiendo del tipo de organizacin que se est desarrollando.

Determinantes Estructurales

De acuerdo a lo sealado por Bittel (ob.cit.), la estructura es dinmica y surge
como respuesta a una amplia variedad de necesidades, acontecimientos del medio
ambiente y consideraciones sobre recursos, mercados e individuos. A medida que se
producen unos determinados cambios a lo largo de un perodo de tiempo, la
estructura sirve de vehculo para aprovechar las oportunidades, consolidar el
crecimiento de perodos pasados y crear una base para el crecimiento futuro.
A nivel general, entre las circunstancias y factores que configuran la
estructura, se tienen los siguientes:
1. Los objetivos institucionales y la conveniente posicin concreta de trabajo o el
segmento del mercado de productos o servicios a que ha de atender la
organizacin.
2. Las actividades de trabajo funcionales para lograr los objetivos y lograr
hacerse con el segmento o divisin de productos y servicios fijados.
3. El alcance y secuencia de pasos funcionales en la realizacin de las
actividades de trabajo y/o funcionales.
4. El tamao econmico, dispersin fsica de las instalaciones o recursos y el
carcter local, regional, nacional o internacional de las operaciones.
5. La capacidad, profundidad y limitaciones de la direccin y de los
profesionales de la organizacin.

32

6. La prominencia y relativa importancia de las tecnologas de trabajo y/o de la
informacin. Cuando las instalaciones de produccin o el proceso de
comunicacin constituyan el aspecto principal de la organizacin, cualquiera
de ellos configurar los rasgos o caractersticas estructurales globales.

Enfoque para el diseo de una organizacin

Si hay algo que se deba aprender de los esfuerzos de tericos y diseadores de
organizaciones, es que no existe un mtodo ptimo de diseo de estructuras. Pocas
organizaciones modernas, sin importar su tamao, son lo suficientemente simples, o
tienen unos fines tan singulares, que slo pueda emplearse una gua de diseo. (Bittel,
ob.cit.).
Afortunadamente, sin embargo, pocos problemas de diseo afectan a toda la
organizacin. Es mucho ms corriente ocuparse de asuntos limitados aun
departamento o divisin concretos. Adems, las diversas partes de la organizacin
deben tratarse de forma adecuada, condicionada a las necesidades de su situacin.
Los diseos estructurales bien pensados pueden realizarse siguiendo enfoques tanto
contemporneos como tradicionales.
Otro aspecto importante, es que un diseo especfico o un enfoque global
encuentran su mejor calificativo en el trmino satisfactorio y no en el de ptimo. El
nmero de objetivos y/o criterios que deben satisfacerse simultneamente
imposibilitan las soluciones precisas. Como consecuencia, las organizaciones
prudentes siguen una estrategia condicional o de contingencia, que incorpora rasgos
de flexibilidad o adaptabilidad en proporcin a las incgnitas o factores inesperados.
En la mayora de las estructuras se emplean varias especificaciones generales,
independientemente de las necesidades concretas de cada una. Bittel (ob.cit.) seala
que parece imprudente etiquetar estas especificaciones como principios, pero estas

33

generalizaciones proporcionan algunos criterios para guiar la mayor parte del
esfuerzo de diseo, los cuales son mostrados en la siguiente tabla (p.513).

Tabla 1
Especificaciones Estructurales Generales

Especificacin Descripcin
Claridad de los
propsitos
Las organizaciones tienen ms objetivos mltiples que nicos y
estos son reconocidos y entendidos por sus miembros.
Adaptabilidad
El cambio es penetrante y afecta a todas las organizaciones, de
manera que la cuestin consiste en determinar el grado necesario
de adaptacin en vez de si sta es necesaria o no.
Flexibilidad
La estructura muestra la capacidad para cambiar o mezclar, evitar
las rigideces que anulan la adaptabilidad y forman presiones
internas.
Eficiencia
La economa del esfuerzo para satisfacer las necesidades de
eficiencia se logra mediante unos objetivos conjuntos econmicos
y sociales.
Estabilidad
Las estructuras y la organizacin en su conjunto incorporan
mecanismos destinados a establecer, con carcter continuo,
relaciones, actividades y procesos que son vulnerables a su
disolucin o interrupcin debido al cambio.
Renovacin de la
Organizacin
Los mecanismos, funciones y diseo estructurales incorporan el
cambio necesario que permita la supervivencia y crecimiento
futuro.
Fuente: adaptado del artculo de Drucker. Nuevos Patrones para las Organizaciones Actuales.
(1971).

34

La estructura basada en la contingencia se centra en las tareas principales de la
direccin y en las relaciones entre los directivos. Vale destacar a Drucker (1971)
(citado por Bittel, ob.cit.), quien las ha visualizado como:

La tarea de trabajo, que se centra en las actividades y resultados
logrados, la tarea innovadora, que aporta las ideas, productos y
logros para la organizacin del maana; y, la tarea de los
propietarios o gerencia que proporciona la visin y las guas
necesarias para entrar en la realidad de hoy con las posibilidades
del maana. (p.45)

Un diseo concreto de estructura sirve para atender a las necesidades de la
organizacin. El diseo estructural sigue una estrategia. Inicialmente, se centra en las
tareas y en la actividad de trabajo, y no en la persona que las realiza. EL diseo final,
sin embargo, debe satisfacer las necesidades tanto de la organizacin como del
individuo, y es posible que haya que hacer algunos ajustes estructurales.
No existe mejor forma de organizar, aunque los enfoques alternativos no son
igual de eficaces. En todas las situaciones, el anlisis de contingencia presupone que
slo un nmero de variables relativamente modesto (de entre las muchas existentes),
ser relevante para el problema en cuestin. Las variables relevantes se encuentran en
entorno (externo e interno), sistemas de trabajo, personas, organizacin y/o filosofa
institucional que rodea a la cuestin del diseo.
Las organizaciones deben ser capaces de adaptarse a sucesos imprevistos o no
planificados. A continuacin se presentan los pasos expuestos por Bitell (ob.cit.) para
el diseo de estructuras a travs del enfoque de contingencia o condicional.
1. Es necesario revisar los objetivos de la organizacin: econmicos, sociales, a
largo y a corto plazo. Se deber observar tambin, la posicin que podr ocupar la
empresa en el futuro, la filosofa del propietario, las restricciones reguladoras
pblicas y los criterios histricos de rendimiento y resultados.

35

2. Examinar el entorno externo de la empresa, describiendo las pruebas y tendencias
principales y los sucesos que probablemente se darn en el futuro, identificar las
fuerzas internacionales, nacionales, regionales y locales que pueden provocar
cambios y que es probable que afecten a toda la organizacin, sus clientes, modo
de hacer los negocios, entre otros. Adems, se debe determinar que reas
funcionales es probable que sufran cambios y sus enfoques generales para seguir
adelante con tal diseo estructural.
3. Identificar los principales logros finales y los medios para llegar hasta los
mismos.
4. Identificar los entornos secundarios ms importantes (internos) de la organizacin
que son necesarios para garantizar su posicin conveniente, determinando la
influencia de parmetros tales como el tamao (nmero de personas), ubicacin
geogrfica, dispersin fsica basndose en el alcance y dispersin de los entornos
secundarios ms importantes.
5. Para cada entorno secundario de importancia, es necesario determinar: el ritmo de
cambio, la indeterminacin y la complejidad que confronta el mismo; la calidad y
cantidad de la informacin y retroalimentacin vitales para su funcionamiento; y,
la naturaleza de las comunicaciones qu se ha producido?
problemas/disfunciones? necesidades futuras?, entre otras.
6. Formular sistemas o modelos de flujo de trabajo que guarden relacin con los
entorno secundarios ms importantes, indicando paso por paso el flujo de las
actividades principales y de las relaciones claves. Determinar asimismo, las
disposiciones y funciones de la organizacin (coordinacin, control, flexibilidad,
etc.) necesarias para salir adelante con el cambio.
7. Determinar las necesidades estructurales y de organizacin generales como son:

36

a. Para realizar actividades funcionales claves (planificacin, control,
coordinacin y direccin).
b. Para crear las oficinas principales (investigacin y desarrollo,
financiamiento, ingeniera etc.).
c. Para dotar a la empresa de los rasgos clave de clima interno (recompensas,
comunicaciones e interaccin).
8. Considerar conjuntamente las necesidades de integracin de la organizacin para
coordinar las actividades, diferenciacin que sirven para reforzar las reas de
experiencia especializada, examinar las caracterstica del puesto de trabajo,
especialmente el clima de motivacin.
9. Modificar el diseo estructural despus de realizar una revisin de las
especificaciones del diseo general y de los factores a los que se haya asignado
alta prioridad o urgencia, aunque sta no hubiera sido ntegramente reconocida
con anterioridad.

Tipos de Estructuras

Segn Bittel (ob.cit.) las siguientes caractersticas de diseo configuran el
modelo de organizacin que influye sobre el xito y la supervivencia de la misma.
Estructura funcional y orientada hacia los objetivos. Existen dos diseos
fundamentales de organizacin que corresponden a una organizacin completa o a las
unidades dentro de ella. En el primer tipo se concentra un nmero relativamente
elevado de personas que realiza un trabajo similar en el mismo departamento o
unidad de la organizacin, y se le denomina estructura funcional.
La segunda estrategia bsica de organizacin es la que est orientada hacia los
objetivos. Las cuales dirigen la atencin de sus miembros a resultados o servicios al

37

cliente especfico. Puede tratarse de equipos de proyectos formados por personas de
diferentes especialidades que combinan esfuerzos para lograr un resultado nuevo y
creativo.
La alternativa funcional y por objetivo, suele observarse en muchos tipos de
organizaciones, este tipo de estructura suele disponer de una organizacin formal y
realizar operaciones relativamente poco flexibles. Este tipo de estructura es ms
adecuada en aquellos casos en que la supervivencia de las organizaciones se basa en
la eficiencia, en las que la tecnologa es rutinaria y relativamente fija, en las que el
tamao es suficientemente grande como para disponer de trabajos y equipos
normalizados o estandarizados y en las que el mercado es establece y previsible.
Estructura matricial. Constituye una forma hbrida de estructura organizativa
que combina ambas estrategias. Esta estrategia, amalgama personal y equipo dentro
de las unidades funcionales, permitiendo la divisin en especialidades, promocin,
uso eficaz de los recursos, economas de escala y cuestiones similares. Este tipo de
estructura, resulta apropiada en las situaciones en que las limitaciones de tiempo son
ms importantes que lograr un ahorro mximo. En otro de los casos, tambin es
adecuada en situaciones que implican la utilizacin de grupos tcnicos temporales
que dejarn de existir una vez finalizados los proyectos.
Organizacin en lnea y de asesora. Una tercera caracterstica de diseo est
relacionada con la asignacin y utilizacin de servicios auxiliares, generalmente
denominados de staff (Bittel, ob.cit.). En contraste con los servicios de asesora, las
actividades que estn directamente relacionadas con la creacin o venta de un
producto se suelen denominar en lnea. La distincin entre actividades en lnea o de
asesora puede verse claramente, pues resulta muy til, en organizaciones
industriales.
De acuerdo a lo anteriormente planteado sobre la estructura organizativa en
las empresas, es de considerar que dependiendo de la etapa en que se encuentre la
organizacin en trmino de su ciclo de vida (surgimiento, expansin, madurez o

38

crisis), las funciones que debe cumplir determinarn el tipo de estructura que requiere
adoptar. Sin embargo, es claro que un cambio en la estructura no necesariamente debe
ser antecedido por una redefinicin de las funciones organizativas.
Visto de esta forma, se pudiera decir que cualquier proceso de cambio en las
organizaciones requiere pasar por una transformacin, rediseo y configuracin de su
estructura interna, de tal forma que a partir del modelo de organizacin tradicional
caracterizado por ser piramidal, altamente formalizada se logre consolidar una
estructura horizontal flexible y cambiante frente a un contexto dinmico.
La jerarqua, la especializacin y el control estn entre los principios clave que
han servido a las organizaciones para determinar su estructura en el pasado. La
jerarqua es la dimensin vertical de los niveles de autoridad diferenciados y de la
responsabilidad. La diferenciacin horizontal distingue entre departamentos,
divisiones, unidades funcionales organizadas por productos, actividad, proceso o
emplazamiento. La diferenciacin horizontal supone que la eficacia de la empresa se
maximiza mediante el agrupamiento de cualidades, habilidades o misiones similares.
La jerarqua tiene una forma global inherentemente piramidal, con un gradiente que
va de la cspide a la base de autoridad y responsabilidad cada vez menores.

Organizacin Funcional (Estructura plana alta)

En la estructura plana, se pretende reducir el nmero de niveles de autoridad y
se deposita un alto grado de responsabilidad en la direccin intermedia. Por su lado,
la estructura alta, tiende a aumentarse el nmero de niveles de autoridad y a reducirse
los mrgenes de control, la toma de decisiones es ms centralizada y la gerencia tiene
mayor influencia sobre el control.

39

Figura 2. Estructura Alta 4 niveles. Adaptado de Bitell (ob.cit.)

Figura 3. Estructura Plana 2 niveles. Adaptado de Bitell (ob.cit.)
Organizacin por productos versus funcional

La estructura funcional constituye la eleccin lgica cuando los resultados son
suficientemente estables y la administracin se realiza de forma relativamente
rutinaria. Puede lograrse la integracin a travs de planes preconcebidos,

Director General
Director Adjunto
Supervisor
E Es st tr ru uc ct tu ur ra a A Al lt ta a 4 4 n ni iv ve el le es s
j je er r r rq qu ui ic co os s

Director General
Directivo
E Es st tr ru uc ct tu ur ra a P Pl la an na a 2 2 n ni iv ve el le es s
j je er r r rq qu ui ic co os s

40

solucionando los conflictos rutinariamente mediante una disposicin jerrquica. A la
inversa, cuanto ms inestable sea el entorno y menos pronosticable la tarea, mayor
ser la necesidad de enfoques de flexibilidad y planificacin innovadora y de
resolucin de problemas.

Figura 4. Organizacin Funcional o por Productos (Koontz y Weihrich, ob.cit.)

Tipo de Estructuras contemporneos.

Los entornos y problemas de organizacin altamente complejos han generado
el desarrollo de diversas disposiciones estructurales flexibles y optativas para salir
adelante en estas situaciones. Dos de estos modelos son la organizacin de proyectos
y la matricial.

Organizacin por proyectos:

La esencia de este tipo de organizacin surge de la necesidad de una
planificacin considerable, una coordinacin o investigacin para estudiar un
problema complejo o el objetivo de una tarea y la conclusin del mismo en un
perodo de tiempo especfico. Supone tambin, que los procedimientos formales de

Director General
O Or rg ga an ni iz za ac ci i n n F Fu un nc ci io on na al l o o p po or r P Pr ro od du uc ct to o
Comercializacin Personal Compras

41

organizacin y estructura son incapaces de tratar la situacin de forma eficiente o
econmica. Se forma un grupo con carcter temporal, combinando e integrando
diversos talentos, tanto en el aspecto fsico como en el de las ciencias sociales, con
los equipos y procedimientos necesarios para lograr los objetivos de la tarea. Los
miembros del grupo vuelven a sus respectivos departamentos y puestos de trabajo al
concluir el proyecto o su fase concreta en el mismo. (Bittel,ob.cit.)
La organizacin de proyectos se desva de las disposiciones tradicionales de
estructura y autoridad en que se combinan comunicaciones, trabajo, interacciones de
coordinacin horizontal, verticales y en diagonal.

Figura 5. Organizacin por Proyectos. (Koontz y Weihrich, ob.cit.)

Organizacin matricial

Esta estructura est relacionada con la del tipo de proyecto desde el punto de
vista de las relaciones de flexibilidad, capacidad, trabajo y comunicaciones, pero
requiere mltiples y simultneas actividades en una organizacin. Adems, una
organizacin matricial puede combinar algunos agrupamientos de proyectos que

Director General
O Or rg ga an ni iz za ac ci i n n p po or r P Pr ro oy ye ec ct to os s
Gerente del
Proyecto A
Gerente del
Proyecto B
Gerente del
Proyecto C

42

tengan un carcter temporal con otras de ndole semipermanente. Los elementos de
complejidad, los conocimientos variados, la necesidad de integrar continuamente,
delinean los elementos claves del diseo matricial.
Este tipo de diseo seala Bitell (ob.cit.), combinan las diferentes habilidades
adquiridas, amplan la participacin y desarrolla las dotes de mando, vehculo y
escenario marco para el desarrollo y presentacin de conjuntos de conocimientos e
informacin, mayor oportunidad para un enriquecimiento individual en el puesto de
trabajo, formato flexible que permite el cambio de la composicin del grupo y la
adaptabilidad a una variedad de situaciones, encaja muy bien con el entorno cada vez
ms complejo de las empresas modernas y es una base eficaz para eliminar las
relaciones jerrquicas tradicionales permitiendo al mismo tiempo preservar esta
estructura para otros fines. (Bittel, ob.cit.)
Las organizaciones matriciales rechazan tambin muchos de los viejos
principios de direccin de empresas. En contra del principio de que la responsabilidad
debera igualar a la autoridad, los directores de proyectos o programas tienen ms
responsabilidad que autoridad. Adems, en contra del principio de que cada persona
debera tener un solo jefe, el personal asignado a las unidades orientadas hasta los
objetivos tiene de hecho dos o ms lderes formales.

43

Figura 6. Organizacin Matricial. (Koontz y Weihrich, ob.cit.)

Reingeniera de la Organizacin

En la entrada del nuevo siglo, las organizaciones requieren de diseos
estructurales distintos a los tradicionales que permita adaptarse a los cambios que se
impone. Ante este nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administracin,
entre ellas la reingeniera, fundamentada en la premisa de que no son los productos,
sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al xito competitivo.
En este orden de ideas, se presentan a continuacin referentes tericos
relacionados con la administracin como son:
Conceptualizacin de Reingeniera
Funcionamiento Operativo de una Organizacin
Procesos

Director
General
O Or rg ga an ni iz za ac ci i n n M Ma at tr ri ic ci ia al l
FINANZAS ADMINISTRACIN RECURSOS HUMANOS
Proyecto A
Proyecto B
Proyecto C

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Comunicacin
Toma de Decisiones
El Proceso Contable en la Empresa
Estructura del proceso contable

Conceptualizacin

La reingeniera la definen Hammer y Champy (1993) como el
replanteamiento fundamental y rediseo radical de los procesos empresariales para
obtener drsticas mejoras en las medidas crticas y contemporneas de desempeo,
como cotos, calidad, servicio y rapidez (p.21). Lo que quiere decir, que la necesidad
de analizar y cuestionar cuidadosamente los procesos empresariales es
indudablemente de gran importancia. Pero esta revisin de los procesos debe ir ms
all de las operaciones para incluir tambin la integracin de los sistemas tcnicos y
humanos y el proceso administrativo total que enlaza a la empresa con las
condiciones externas.
Cabe la posibilidad de que los ingenieros se concentren exclusivamente en el
proceso de negocios, pero para que su proyecto sea verdaderamente eficaz, tambin
deben integrar los diversos subsistemas en un sistema total, como se muestra en la
figura 7. Este modelo demuestra que el proceso de transformacin de insumos en
productos debe trascender el sistema del proceso de negocios e incluir al mismo
tiempo los aspectos tecnolgicos y humanos, lo que equivale a tomar en cuenta el
sistema administrativo total.

45

Figura 7. Administracin por Procesos. (Koontz y Weihrich, 2000.)

Para concebir a la funcin de organizacin como un proceso es preciso
considerar varios elementos fundamentales. En primera lugar, la estructura debe ser
reflejo de objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de ello. En segundo,
tambin debe visualizar la autoridad con que cuenta la direccin de una empresa y en
tercer lugar, debe responder a las condiciones en las que se encuentra.
Como tal, la estructura debe disearse a favor del trabajo, para permitir las
contribuciones de los miembros de un grupo y para hacer posible que las personas
cumplan eficientemente los objetivos trazados en un futuro. En este sentido, la misma
no podr ser esttica la cual depender de la situacin prevaleciente.
De acuerdo a lo planteado por Koontz y Weihrich (ob.cit.), existe una lgica
para el proceso de organizacin que consta de seis pasos, entre los que se destaca:

INSUMOS
Humanos
Capital
Tecnologa
Otros

Insumos meta de
los interesados o
demandantes

PRODUCTOS
Bienes
Servicios
Utilidades
Satisfaccin
Otros

Sistema del
Proceso de
Negocio

Sistema
Tecnolgico

Sistema
Humano Sistema
Administrativo
Revitalizacin del Sistema
Sistema de manejo de Informacin
Variables externas
Oportunidades
Restricciones
Otras
Interesados o demandantes
Empleados Gobierno
Clientes Accionistas
Proveedores

46

Establecimiento de los objetivos de la empresa, formulacin de
objetivos, polticas y planes, identificacin de las actividades,
agrupacin en funcin de los recursos humanos y materiales,
delegacin de responsabilidades y enlace horizontal-vertical de los
grupos entre s, por medio de relaciones de autoridad y flujo de
informacin. (p.261).

Funcionamiento Operativo de una Organizacin

Procesos

Segn Aiteco Consultores (2004), un proceso puede ser definido como un
conjunto de actividades enlazadas entre s que, partiendo de uno o ms inputs
(entradas) los transforma, generando un output (resultados) (p.2). Es por ello, que
las actividades de cualquier organizacin pueden ser concebidas como integrantes de
un proceso determinado.
Desde este punto de vista, una organizacin cualquiera puede ser considerada
como un sistema de procesos, ms o menos relacionados entre s, en los que buena
parte de los inputs sern generados por proveedores internos y cuyos resultados irn
frecuentemente dirigidos hacia clientes tambin internos.
Esta situacin har que el mbito y alcance de los procesos no sea homogneo,
debiendo ser definido en cada caso cuando se aborda desde una de las distintas
estrategias propias de la gestin de procesos. Lo que quiere decir, que a veces, no es
tan evidente donde se inicia y donde finaliza un proceso, siendo necesario establecer
una delimitacin a efectos operativos, de direccin y control de proceso.
Un proceso puede ser realizado por una sola persona, o dentro de un mismo
departamento. Sin embargo, los ms complejos fluyen en la organizacin a travs de
diferentes reas funcionales y departamentos, que se implican en aquel en mayor o

47

menos medida. A continuacin se mostrar una imagen donde se puede apreciar la
relacin de los procesos de la organizacin con el entorno.

Figura 8: Organizacin y Entorno.
Fuente: Aiteco Consultores (2004)

El hecho de que en un proceso intervengan distintos departamentos dificulta su
control y gestin, diluyendo la responsabilidad que esos departamentos tienen sobre
el mismo. En una palabra cada rea se responsabilizar del conjunto de actividades
que desarrolla, pero la responsabilidad y compromiso con la totalidad del proceso
tender a no ser tomada por nadie en concreto.
Evidentemente, la organizacin funcional no va a ser eliminada. Una
organizacin posee como caracterstica bsica: la divisin y especializacin del
trabajo, as como la coordinacin de sus diferentes actividades, pero una visin de la
misma centrada en sus procesos permite el mejor desenvolvimiento de los mismos,
as como la posibilidad de concentrarse en los receptores de los output de dichos
procesos, es decir en los clientes.
Actualmente, las organizaciones independientemente de su tamao y del sector
de actividad, han de hacer frente a mercados competitivos en los que han de conciliar

48

la satisfaccin de sus clientes con la eficiencia econmica de sus actividades, es por
ello, que las empresas se han estructurado sobre la base de departamentos funcionales
que algunas veces dificultan la orientacin hacia el cliente.
Ahora bien, cuando se habla de la gestin por procesos, esta metodologa
percibe la organizacin como un sistema interrelacionado de procesos que
contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfaccin del cliente. Supone una
visin alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte
jerrquico-funcional, que pervive desde la mitad del siglo XIX, y que en buena
medida dificulta la orientacin de las empresas hacia el cliente.
En tal sentido, segn Castro (2004) la gestin de procesos coexiste con la
administracin funcional, asignando propietarios a los procesos claves, haciendo
posible una gestin interfuncional generadora de valor para el cliente y que, por tanto,
procura su satisfaccin. A travs de esta tcnica, comenta el autor se pueden
determinar que procesos necesitan ser mejorados o rediseados, establece prioridades
y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan
alcanzar objetivos establecidos.

Comunicacin.

En las empresas de hoy la comunicacin debe fluir de forma veloz, incluso
una breve interrupcin en una lnea de produccin de movimiento acelerado puede
resultar muy costosa en trminos de prdida de produccin. Por lo tanto, es esencial
que los problemas sean comunicados rpidamente para que sea posible aplicar
acciones correctivas. Otro elemento importante es la cantidad de informacin, la que
ha aumentado enormemente en el transcurso del tiempo, provocando sobrecarga de
informacin. Pero lo que se requiere por lo general no es ms informacin, sino datos
pertinentes.

49

Segn Koontz y Weihrich (2000) la comunicacin es la transferencia de
informacin de un emisor a un receptor, el cual debe estar en condiciones de
comprenderla (p.588), lo que quiere decir, que los datos suministrados deben ser lo
suficientemente claros para que el receptor pueda entender el mensaje.
Por consiguiente, en una organizacin efectiva, la comunicacin fluye en
varias direcciones, hacia abajo, hacia arriba y a los lados. Tradicionalmente se ha
hecho nfasis en la comunicacin descendente, pero se cuenta con abundantes
evidencias de que si la comunicacin solo fluye hacia abajo, habr problemas. Podra
decirse que, en realidad, la comunicacin eficaz debe partir del subordinado, lo que
significa primordialmente comunicacin ascendente. Pero tambin se conoce que la
misma fluye horizontalmente, esto es, entre personas de iguales o similares niveles
organizacionales, y diagonalmente, lo que involucra a personas de diferentes niveles
sin relaciones directas de dependencias entre s.
La comunicacin descendente fluye de personas en los niveles superiores a
personas en los niveles inferiores de la jerarqua organizacional. Este tipo de proceso
existe especialmente en organizaciones de atmsfera autoritaria. Entre los tipos de
medios empleados para la comunicacin descendentes oral estn instrucciones,
discursos, reuniones, telfono, altavoces e incluso las redes naturales de
comunicacin como son cartas, memorandos, manuales, folletos, declaraciones de
polticas, procedimientos entre otros.
Por otro lado, la comunicacin descendente circula de subordinados a
superiores y continua su acenso por la jerarqua organizacional. En algunas
oportunidades, el flujo comunicativo suele verse obstaculizado por administradores
de la cadena de comunicacin que filtran los mensajes y no transmiten a sus jefes
toda la informacin, especialmente cuando las noticias son desfavorables. No
obstante, la transmisin objetiva de informacin es esencial para efectos de control,
por cuanto la alta direccin debe conocer especficamente los datos de desempeo de

50

produccin, la informacin de comercializacin, los datos financieros, las opiniones
de los empleados de los niveles inferiores entre otros.
De igual manera, la comunicacin cruzada influye el flujo horizontal de
informacin entre personas de iguales o similares niveles organizativos y el flujo
diagonal, entre personas de diferentes niveles sin relaciones directas de dependencia
entre s. Este tipo de comunicacin sirve para acelerar el flujo de informacin,
procurar una mejor comprensin y coordinar esfuerzos para el cumplimiento de los
objetivos organizaciones. Buena parte de la comunicacin no sigue la ruta marcada
por la jerarqua organizacional, sino que atraviesa de un costado a otro la cadena de
mando.

Toma de Decisiones

En el contexto de una empresa la gestin gerencial tiene como uno de sus
aspectos ms relevantes la toma de decisiones. Y se entiende por sta, que una
decisin puede ser descrita como la respuesta a un problema o la eleccin entre
distintas alternativas para conseguir unos objetivos.
Con la necesidad de una aproximacin a su definicin, se parte de lo referido
por Koontz et.al. (ob.cit.) cuando la describen como la seleccin de un curso de
accin entre varias alternativas, y se constituye por lo tanto la esencia de la
planeacin organizacional. (p.192), Bittel (ob.cit.) por su lado, seala, que es un
proceso mental mediante el cual un directivo recopila informacin y la utiliza (p.279)
y Robbins (2000) apunta que la toma de decisiones es un proceso en el que se escoge
entre dos o ms alternativas.
Abordados los aspectos de la definicin, cabe indagar sobre los distintos
mecanismos existentes para ejecutar la toma de decisiones dentro de las
organizaciones. Es decir, que tareas hay que realizar para llegar a la solucin ms
adecuada a un problema o situacin.

51

La toma de decisiones invade las cuatro funciones administrativas. De hecho
esto explica por qu los administradores cuando planifican, organizan, dirigen y
controlan, son con frecuencia llamados tomadores de decisiones, esto es debido a que
parte de estas decisiones son de naturaleza rutinaria para la gerencia de una empresa.
Segn Hall (1999), el proceso de toma de decisiones se debe enfocar desde un
punto de vista de racionalidad dual, en que participan tanto problemas como polticas.
Los participantes en la toma de decisiones se ocupan de los problemas que enfrentan
y el proceso poltico de desarrollar apoyo para las decisiones que se toman. Los
participantes tienen la intencin de ser tan racionales como sea posible, aun cuando
estn considerando asuntos morales y personales.
Asimismo, seala este autor que el examen de la racionalidad en la toma de
decisiones detecto que las opciones que determinan el resultado en el contexto
organizacional, se toman de manera informal e intuitiva, antes de que se realice la
evaluacin de las consecuencias de la decisin. En este caso, los que toman las
decisiones a nivel gerencial una vez que las han tomado es cuando desarrollan las
razones que suenan racionales para justificarlas. En otras palabras, por lo que se
refiere a la racionalidad, se puede decir que hay varias limitaciones severas al grado
en que se puede encontrar en las organizaciones.
En este sentido, dado que los administradores no solo deben tomar decisiones
correctas sino que adems deben tomarlas siempre que sea necesario y tan
econmicamente como se posible, y en vista que deben hacerlo con frecuencia, les
resulta til disponer de principios sobre la importancia relativa de las decisiones,
puesto que las decisiones de menor importancia no requieren de anlisis e
investigacin exhaustivo, e incluso se les puede delegar sin problema y sin riesgo
para la responsabilidad bsica de un administrador. La importancia de una decisin
tambin depende del grado de responsabilidad, de manera que lo que prcticamente
puede carecer de importancia para el presidente de una compaa puede ser al mismo
tiempo de gran importancia para el coordinador de una seccin.

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El Proceso Contable en la Empresa

La contabilidad es un sistema adaptado para clasificar los hechos econmicos
que ocurren en un negocio. De tal manera que, se convierte en el eje central para
llevar a cabo diversos procedimientos que conducirn a la obtencin del mximo
rendimiento econmico que implica el constituir una empresa determinada.
Ahora bien, el desafo que el entorno plantea al ejecutivo de hoy, lo ha
obligado a depender cada vez ms de la informacin como base objetiva para ejercer
una funcin vital: la toma de decisiones. Lo anterior no debera merecer ningn
comentario, por cuanto siempre en toda empresa ha existido y existe informacin. Sin
embargo lo que generalmente ocurre es que la misma circula desde, hacia y dentro de
la empresa y en algunas oportunidades no es adecuada a las necesidades informativas
y es producida por una serie de centros de informacin esparcidos a travs de la
organizacin, sin coordinacin entre ellos; originando, en duplicaciones de esfuerzos
injustificados.
Segn Duarte (2005), la contabilidad es una herramienta empresarial que
permite el registro y control sistemtico de todas las operaciones que se realizan en la
empresa (p.2), por ende no existe una definicin concreta de la contabilidad aunque
algunas definiciones tienen algo en comn.
A continuacin se presentan varias acepciones de la contabilidad que han sido
definidas por diferentes autores y cuerpos colegiados de la profesin contable, entre
ellas se destaca lo establecido por Cervera y Romano (2005), cuando sealan que la
contabilidad es una ciencia de naturaleza econmica que tiene por objeto producir
informacin para hacer posible el conocimiento pasado, presente y futuro de la
realidad econmica en trminos cuantitativos en todos sus niveles organizativos,
mediante la utilizacin de un mtodo especfico apoyado en bases suficientemente
contrastadas, con el fin de facilitar la adopcin de las decisiones financieras externas
y las de planificacin y control internas (p.1).

53

Por otro lado, Horngren y Sundem (2001) la definen como "el sistema que
mide las actividades del negocio, procesa esa informacin convirtindola en informes
y comunica estos hallazgos a los encargados de tomar las decisiones" (p.42). De igual
manera, Catacora (1998), considera que "la contabilidad es el lenguaje que utilizan
los empresarios para poder medir y presentar los resultados obtenidos en el ejercicio
econmico, la situacin financiera de las empresas, los cambios en la posicin
financiera y/o en el flujo de efectivo" (p.15).
Finalmente, Redondo (2001) seala "La contabilidad tiene diversas funciones,
pero su principal objetivo es suministrar, cuando sea requerida o en fechas
determinadas, informacin razonada, en base a registros tcnicos, de las operaciones
realizadas por un ente pblico o privado" (p.7).

Estructura del proceso contable.

El proceso contable de acuerdo a Duarte (ob.cit.), sigue un modelo bsico y un
sistema de informacin bien diseado, ofreciendo as control, compatibilidad,
flexibilidad y una relacin aceptable de costo / beneficio. Se deben ejecutar tres pasos
bsicos utilizando relacionada con las actividades financieras; los datos se deben
registrar, clasificar y resumir, sin embargo el proceso contable involucra la
comunicacin a quienes estn interesados y la interpretacin de la informacin
contable para ayudar en la toma de decisiones.
1. Registro de la actividad financiera: en el proceso contable se debe llevar un
registro sistemtico de la actividad comercial diaria en trminos econmicos. En
una empresa se llevan a cabo todo tipo de transacciones que se pueden expresar
en trminos monetarios y que se deben registrar en los libros de contabilidad. Una
transaccin se refiere a una accin terminada ms que a una posible accin a
futuro. Ciertamente, no todos los eventos comerciales se pueden medir y describir
objetivamente en trminos monetarios.

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2. Clasificacin de la informacin: un registro completo de todas las actividades
comerciales implica comnmente un gran volumen de datos, demasiado grande y
diverso para que pueda ser til para las personas encargadas de tomar decisiones.
Por tanto, la informacin de debe clasificar en grupos o categoras. Se deben
agrupar aquellas transacciones a travs de las cuales se recibe o paga dinero.
3. Resumen de la informacin: para que la informacin contable utilizada por
quienes toman decisiones, esta debe ser resumida.
Estos tres pasos que se han descrito: registro, clasificacin y resumen
constituyen los medios que se utilizan para crear la informacin contable. Sin
embargo, el proceso contable incluye algo ms que la creacin de informacin,
tambin involucra la comunicacin a quienes estn interesados y su interpretacin
para ayudar en la toma de decisiones gerenciales.
Es por ello, que este proceso debe proporcionar datos a los gerentes y tambin
a varios usuarios externos que tienen inters en las actividades financieras de la
empresa sirviendo fundamentalmente para:
1. Conocer y demostrar los recursos controlados por un ente econmico, las
obligaciones que tenga de transferir recursos a otros entes, los cambios que
hubieren experimentado tales recursos y el resultado obtenido en el periodo.
2. Predecir flujos de efectivo.
3. Apoyar a los administradores en la planeacin, organizacin y direccin de
los negocios.
4. Tomar decisiones en materia de inversiones y crdito.
5. Evaluar la gestin de los administradores del ente econmico.
6. Ejercer control sobre las operaciones del ente econmico.

55

7. Fundamentar la determinacin de cargas tributarias, precios y tarifas.
8. Ayudar a la conformacin de la informacin estadstica nacional.
9. Contribuir a la evaluacin del beneficio o impacto social que la actividad
econmica representa para la comunidad.
Adems de ello, la informacin contable debe ser comprensible, til y en
ciertos casos se requiere de forma adicional su comparabilidad, es por eso que es de
gran importancia para las empresas pues las mismas tienen que llevar un control de
sus negociaciones mercantiles y financieras en la bsqueda de una mayor
productividad y aprovechamiento de su patrimonio. Por otra parte, los servicios que
aporta la contabilidad son imprescindibles para obtener informacin de carcter legal.

Bases Legales

La presente investigacin, an cuando mantiene un sentido independiente y no
se halla orientada al sector pblico, en particular, pero, debido que se desenvuelve en
la Repblica Bolivariana de Venezuela, tiene inherencia en la Ley para la Promocin
y el Desarrollo de la Pequea y Mediana Industria (2001) en el cual establece que uno
de sus propsitos fundamentales se encuentra el desarrollar un marco institucional
para el diseo y ejecucin de polticas pblicas que faciliten y promuevan la
recuperacin, creacin y el desarrollo y fortalecimiento de la pequea y mediana
industria sobre la base de sus capacidades y habilidades, recursos y conocimientos.
De igual forma, este instrumento normativo contempla mecanismos tendentes
a multiplicar las oportunidades econmicas y financieras para la pequea y mediana
industria, a travs del deber de los rganos que componen los poderes pblicos de
propiciar mayores oportunidades para la colocacin de sus bienes, con la cual se
pretende dar la verdadera relevancia a este sector productivo, eliminando prejuicios y
discriminaciones que histricamente le han perjudicado.

56

En este sentido, la presente Ley tiene entre sus fines establecer un marco de
incentivos para la pequea y mediana industria que la coloque en condiciones ms
productivas y competitivas, as como se pretende apoyarla en materia de
financiamiento, asistencia tcnica, adiestramiento, capacitacin, administracin,
gerencia, desarrollo tecnolgico e informacin, por medio de mecanismos idneos,
dinmicos y que se adapten a sus necesidades cambiantes.
La investigacin que se pretende desarrollar refiere a aspectos relacionados
con la actualizacin de la estructura organizativa y funcional en una mediana
industria, razn por la cual lo sealado en esta Ley est en relacin y concordancia
con este estudio.

Sistema de Variables

Las variables deben ser entendidas en su justo significado, de ese modo se
orienta la investigacin evitando esfuerzos innecesarios. Balestrini (1997) seala que
En esta etapa se establece especficamente el significado que ha de otorgrsele a
un determinado trmino dentro de la investigacin tienen la ventaja de
proporcionar una mayor precisin en el establecimiento de los objetivos de la
investigacin. (p. 114).
En tal sentido, la variable en estudio se denomina Lineamientos generales para
el diseo estructural y Funcional de la Industria Arrocera La Chinita C.A. y la misma
se define como las acciones a seguir para la adecuacin de las funciones, reglas,
relaciones y responsabilidades que sirven de escenario marco para el funcionamiento
operativo de la organizacin.
A continuacin se presenta el cuadro N 1 donde se visualiza la
operacionalizacin de la variable de estudio.

57

Cuadro 1
Operacionalizacin de la Variable
Objetivo Variable Dimensin Indicadores tems Instrumentos

Estructural

Visin Misin

Objetivos

Polticas

Estructura
Organizativa

1-2

3-4

5-6

7-12

Lineamientos
Generales
para el diseo
estructural y
funcional de la
Industria
Arrocera
La Chinita
C.A.

Diseo
Estructural
y
Funcional

Funcionamiento
Operativo

Procesos
Administrativos

Procesos
Contables

Comunicacin

Toma de
Decisiones

13-22

23-29

30-32

33-35

Entrevista realizada al
Gerente

Encuesta realizada al
Personal
Administrativo y
Tcnico
Fuente: Campos (2006)

58

Definicin de Trminos Bsicos

Administracin: Proceso de disear y mantener un ambiente en el que las personas
trabajen juntas para lograr propsitos eficientemente seleccionados (Koontz y
Weihrich, 2000)
Comunicacin: Transferencia de informacin de una persona a otra siempre que el
receptor la comprenda. (Koontz y Weihrich, ob.cit.).
Diagnstico: Proceso de acercamiento gradual al conocimiento analtico de un hecho
o problema, que permite destacar los elementos ms significativos de su composicin
y funcionamiento, para elaborar acciones de ajustes y desarrollo orientadas a
optimizarlo (Benjamn, 2001).
Eficacia: Consecucin de objetivos, logros de los efectos deseados. (Koontz y
Weihrich, ob.cit.).
Empresa: Organizacin de una actividad econmica que rene los elementos de
capital y trabajo para orientar sus relaciones hacia la produccin de bienes y servicio
para el mercado. (Benjamn, ob.cit.).
Estrategias: son las lneas de accin a seguir para el logro de los objetivos.
(Mintzberg, 1997)
Estructura Orgnica: Disposicin en que se reordenan las unidades administrativas
de una organizacin de acuerdo con criterios de jerarqua y especializacin. Sistema
formal en que se plasma la divisin del trabajo, precisando la interrelacin y
coordinacin de las funciones con la misin y objetivos (Benjamn, ob.cit.)

59

Jerarqua: Orden de preferencia establecido entre los integrantes de una
organizacin, derivado de la distribucin de autoridad y responsabilidad (Benjamn,
Ob.Cit.)
Lineamientos: Directriz que establece los lmites para que se lleven a cabo las
actividades. (Benjamn, ob.cit.)
Misin: es la razn de ser, el propsito de la organizacin. (Gmez, 1997)
Objetivos: son los fines hacia los cuales se dirigen las actividades en una
organizacin, representan no son solo el punto final de la planeacin, sino tambin
hacia donde se dirige la organizacin. (Gmez, op.cit)
Organigrama: Representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin o
una de sus reas y de las relaciones que guardan entre s. (Vega, 2001).
Outsourcing: Concepto relacionado con la subcontratacin de servicios con
instancias externas a la organizacin. Desincorporacin de un rea mediante su
concesin a terceros. (Benjamn, ob.cit.)
Polticas: son las pautas, mtodos, procedimientos, reglas, formas y prcticas
administrativas especficas que se formulan para estimular y apoyar el trabajo hacia
las metas fijadas. (Mintzberg, ob.cit.)
Procesos: Conjunto de actividades interrelacionadas con insumos y rendimientos
prescritos, que atraviesan los lmites funcionales de una organizacin. (Benjamn,
ob.cit.).
Responsabilidades: Obligacin que los subordinados le deben a sus superiores con
respecto al ejercicio de la autoridad que le fue delegada como una forma para lograr
los resultados esperados. (Benjamn, ob.cit.)

60

CAPTULO III

MARCO METODOLGICO

Naturaleza de la Investigacin

El marco metodolgico proporciona una estructura lgica y con carcter
cientfico al proceso de investigacin que se est ejecutando, lo que constituye la
manera de organizar y describir las unidades de anlisis involucradas en el estudio, la
seleccin de los instrumentos, el diseo de la muestra y el tipo de investigacin,
tomando en cuenta los objetivos previamente establecidos, debido a que los mismos
orientan las directrices a seguir para responder las interrogantes del problema en
cuestin.
Ahora bien, la presente investigacin est enmarcada en un estudio
descriptivo, por cuanto se pretende diagnosticar la estructura organizativa y el
funcionamiento operativo en la Industria Arrocera La Chinita C.A a los fines de
formular lineamientos generales que permita su actualizacin. Hernndez, Fernndez
y Baptista (2003), sealan que la investigacin descriptiva comprenden la
descripcin, registro, anlisis e interpretacin de la naturaleza actual y la composicin
o procesos de los fenmenos. (p.41).
En otro orden de afirmaciones, Balestrini (1997), afirma que en los estudios
descriptivos se trabaja sobre la realidad de hechos, y su caracterstica fundamental es
que presenta un resultado correcto y objetivo de la misma (p.15).

61

Diseo de la Investigacin

El estudio se orienta por medio de un diseo no experimental, de campo con
corte transversal. Se define no experimental, por cuanto se limitar a observar y
describir una situacin dada y no se manipularan las variables del estudio, as como lo
expone Hernndez et. al. (ob.cit.), "lo que se hace en la investigacin no experimental
es observar fenmenos tal y como se dan en su contexto natural, para despus
analizarlos... puesto que no se construye ninguna situacin, sino que se observa
situaciones ya existentes..." (p.267).
La investigacin se concibe de corte transversal, toda vez que su objetivo se
orienta a describir variables en un momento dado, al respecto Hernndez et. al.
(ob.cit.), plantean que este diseo se limita a recolectar los datos en un solo momento
y en un tiempo nico.
Asimismo, se sustenta por un diseo de campo, ya que se realiza una medicin
del fenmeno social en su mbito natural, a travs de las opiniones emitidas por los
informantes claves seleccionados en la mencionada industria.
Segn Alvarado (1990), los estudios de campo son investigaciones
cientficas tendentes a descubrir relaciones entre variables en situaciones naturales y
sociales reales p.99 y para Ramrez (1992), estos diseos estudian los fenmenos
sociales en su mbito natural a fin de conocer, analizar y explicar los motivos que los
originaron.
Por esta razn, el presente trabajo de investigacin consiste en formular
lineamientos generales para la Industria Arrocera la Chinita C.A. para la actualizacin
del diseo estructural y funcional de los procesos administrativos y contables.

62

Poblacin y Muestra

Poblacin

Hernndez et al. (ob.cit.) definen a la poblacin como la totalidad del
fenmeno a estudiar donde las unidades de anlisis poseen una o varias caractersticas
en comn, la cual se estudia dando origen a los datos de la investigacin (p. 149). En
este sentido, la poblacin considerada en esta investigacin estuvo constituida de la
siguiente manera:
Cuadro 2
Sujetos de Estudios
Unidades Orgnicas Descripcin Cant.
Gerencia General Gerente General 1
Administracin
Ventas
Plantas
Supervisor
Supervisor
Supervisor
1
1
1
Personal de Apoyo Personal Administrativo 2
TOTAL 6

Muestra

Debido a las caractersticas numricas de la poblacin por ser finita y con
reducido elementos mustrales, seis (6) que resultan accesibles al investigador se
estim necesario encuestar la totalidad poblacional, sin tener que recurrir a la
aplicacin del muestreo probabilstico. La escogencia del muestreo intencional no
probabilstica se justifica en poblaciones constituidas por menos de cien elementos a

63

fin de cumplir con el criterio de representatividad, profundidad y calidad de la
informacin que puedan proporcionar los respondientes, con el beneficio de obtener
resultados con el menor riesgo posible y disminucin de errores de medicin al
estudiar las variables en un nmero menor de elementos poblacionales (Balestrini,
ob.cit.).
En tal sentido, la muestra qued determinada por la totalidad poblacional
tipificada como muestra censal.

Instrumentos y Tcnicas para la Recoleccin de los Datos

Entrevista

En relacin a la tcnica de entrevista, se dise una gua de entrevista con 10
preguntas abiertas (anexo A), por cuanto este tipo de preguntas permite una respuesta
libre del sujeto. Este instrumento fue aplicado al Gerente General de la Industria
Arrocera La Chinita para identificar el modelo de negocio que se quiere proyectar y
que sirve de sustento a la hora de efectuar el anlisis y la actualizacin del diseo
estructural y funcional de la empresa.
Segn Hurtado (2000), para el diseo de la gua de entrevista se debe tener en
cuenta el tema o situacin a investigar, determinando el nivel de profundidad de la
informacin que desea obtenerse, en funcin de los objetivos de la investigacin, el
nivel de las personas a entrevistar y su participacin en el evento estudiado.

Cuestionario

Como instrumento se utiliz el cuestionario (anexo B) que fue aplicado al nivel
gerencial medio a los fines de obtener informacin sobre el funcionamiento operativo
de acuerdo a los procesos desarrollados. Para ello, se dise un cuestionario con

64

alternativas de respuestas cerradas dicotmicas compuesto por la dimensin
estructural el cual esta integrado por indicadores como visin, misin, objetivos,
polticas y estructura organizativa; y, la dimensin funcionamiento operativo con
indicadores relacionados al proceso administrativo y contable, comunicacin y toma
de decisiones.
Balestrini (ob.cit.) seala que el cuestionario es el medio de comunicacin
escrito y bsico, entre el encuestador y el encuestado que facilita traducir los
objetivos y las variables de la investigacin a travs de una serie de preguntas muy
particulares, relacionadas con la situacin en estudio (p.155).
Tcnicas

La tcnica que se utiliz para la recoleccin de la informacin fue la entrevista
la cual constituye una tcnica eficaz para conocer lo que realmente dicen y hacen los
informantes seleccionados; y el cuestionario.

Validez y Confiabilidad de los Instrumentos

Validez

Segn Hernndez et al. (ob.cit.), la validez se refiere al grado de que un
instrumento mide la variable que pretende medir. Por su parte Ruz (1998) la define
como la exactitud con que pueden hacerse medidas significativas y adecuadas con
un instrumento, en el sentido de que mida realmente el rasgo que pretende medir
(p.17).
Por consiguiente, se valid el instrumento con el procedimiento denominado
Juicio de Expertos, para ello se consultaron la opinin de tres especialistas, dos en
metodologa y uno en administracin respectivamente. A cada experto se le

65

suministr los instrumentos respectivos y una gua o matriz de validacin para que en
ella expresaran sus opiniones en cuanto a congruencia con los objetivos, claridad y
homogeneidad de los tems (Ver anexo D)

Confiabilidad

Ante el tamao de la poblacin a estudiar en esta investigacin, seis (06)
elementos aplicar es el referido al coeficiente de confiabilidad. Seala Ruiz (ob.cit.),
un cuestionario se encarga de medir, con preguntas de distintas naturaleza, una
variable y no requiere de confiabilidad pero si de validez cuando la poblacin es
menor a 10 personas (p.25).

Tambin al respecto, Magnusson (1985), citado en Hurtado (ob.cit.), seala que
si la muestra es muy pequea, la confiabilidad tiende a tener un mayor error, por lo
que deber ser ms alta la poblacin a estudiar para que se considere significativo
(p.70). Por esta razn, al instrumento aplicado en esta investigacin no se le hizo
clculo de coeficiente para la confiabilidad del mismo.

Tcnicas para el Anlisis de los Datos

Estadstica Descriptiva

Segn Hurtado (ob.cit.) la estadstica descriptiva puede ser utilizada para el
anlisis en investigaciones donde se quiere describir la intensidad o magnitud con la
cual se presenta un evento, o con que frecuencia aparece, ya sean en las unidades de
estudio o por unidades de tiempo. Del mismo modo, Hernndez et al. (ob.cit.)
considera que la estadstica descriptiva es un anlisis que permite relacionar las
variables establecidas entre s.

66

En tal sentido, el anlisis de los datos arrojados en el cuestionario fueron
agrupados de acuerdo a las dimensiones de la variable de estudio, a travs de la
estadstica descriptiva mediante la distribucin de frecuencias absolutas y relativas,
siendo presentados a travs de tablas para visualizar la informacin con mayor
claridad a objeto de interpretar los resultados en funcin a la variable a medir. En el
caso de la entrevista, la misma se categoriz de acuerdo a las diferentes preguntas
contenidas en el guin de entrevista.

67

CAPITULO IV

Anlisis y Presentacin de Resultados

En este captulo se presenta el anlisis e interpretacin de los resultados
obtenidos una vez aplicados los instrumentos de recoleccin de datos, los cuales son
presentados a travs de la estadstica descriptiva y se representan mediante cuadros y
grficos, segn los objetivos establecidos en este estudio con el objeto de visualizar
de manera sistemtica cada hecho analizado, as como las interpretaciones que el
investigador realiza en funcin a la percepcin de la realidad existente.
En otro orden de ideas, se presentan a continuacin los datos obtenidos a
travs de la aplicacin del cuestionario al personal administrativo para diagnosticar la
estructura organizativa de la empresa en funcin a la visin, misin, objetivos,
polticas, funciones, reglas, relaciones y responsabilidades; y el funcionamiento
operativo de acuerdo a los procesos administrativos y contables, comunicacin y
toma de decisiones; como variables fundamentales para la gestin administrativa
eficiente.

Cuadro 3:
Distribucin de Frecuencia y Porcentajes, en relacin con el diagnstico estructural
de la Industria Arrocera La Chinita C.A., en funcin a la visin y misin.
Si No tems
Fa F% Fa F%
1 5 100%
2 5 100%
Promedio ? (fa/ N x
items
10 100%
De acuerdo al resultado del cuadro 3, se evidenci que la empresa Industria
Arrocera La Chinita C.A., no ha definido la visin y misin que orienta su quehacer

68

organizacional, segn lo sealado por el personal administrativo encuestado (100%).
En este sentido, se visualiza problemas de direccionamiento estratgico en la
empresa, lo pudiera estar disminuyendo su capacidad competitiva.
Es de hacer notar, que la visin permite a toda empresa establecer el rumbo
que debe seguir en el futuro el cual debe ser consistente con los principios
corporativos, as como con sus procesos internos.

100%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
SI NO
Diagnostico Estructural
1 2

Grfico 1: Representacin grfica, en relacin con el diagnstico estructural de la
Industria Arrocera La Chinita C.A., en funcin a la visin y misin.

Cuadro 4:
Distribucin de Frecuencia y Porcentajes, en relacin con el diagnstico
estructural de la Industria Arrocera La Chinita C.A., en funcin a los objetivos.

Si No tems
Fa F% Fa F%
3 5 100%
4 5 100%
Promedio ? (fa/ N x
items
5
50%
5
50%


69

En el cuadro 4 segn el personal administrativo encuestado, se evidenci que
existen objetivos formalmente establecidos (100%), no obstante, los mismos no son
coherentes con la misin de la empresa (100%). De acuerdo a este resultado, se
observa la incidencia directa que tiene el no poseer un direccionamiento estratgico,
lo que no permite a la empresa establecer objetivos claros y precisos.
Vale referir, que los objetivos permiten definir los resultados que la
organizacin quiere lograr a travs de su misin el cual orienta sus acciones, adems
ayudan en evaluacin, relevan prioridades, permiten la coordinacin y son esenciales
para la planificacin y control efectivo.
100% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
SI NO
Objetivos
3 4

Grfico 2: Representacin grfica, en relacin con el diagnstico estructural de
la Industria Arrocera La Chinita C.A., en funcin a los objetivos.

Cuadro 5:
Distribucin de Frecuencia y Porcentajes, en relacin con el diagnstico estructural
de la Industria Arrocera La Chinita C.A., en funcin a las polticas internas.
Si No tems
Fa F% Fa F%
5 5 100%
6 5 100%
Promedio ? (fa/ N x
items
5
50%
5
50%


70

Con relacin al cuadro 5, se evidenci segn las respuestas emitidas por el
Personal Administrativo, que la empresa en estudio posee polticas internas que
determinan sus acciones empresariales (100%), no obstante, no permite la coordinacin
entre las reas que la integra (100%). En tal sentido, se pudiera decir que dichas polticas
se definen de manera general sin delimitarlas en funcin de actividades, observndose
debilidades en el diseo estructural de la empresa, generando que las funciones
desempeadas por las reas de la organizacin se realicen sobre bases inciertas y sin un
direccionamiento hacia un fin comn, lo cual es necesario para la productividad
organizacional.
Cabe sealar, que las polticas para una empresa, son guas que coadyuvan a la
toma de decisiones y se definen en funcin a las diferentes reas, de no estar delimitadas
las mismas se corre el riesgo de entrabar la coherencia y coordinacin entre ellas.

100% 100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
SI NO
Polticas Internas
5 6

la Industria Arrocera La Chinita C.A., en funcin a las polticas internas.

71

Cuadro 6:
Distribucin de Frecuencia y Porcentajes, en relacin con el diagnstico
estructural de la Industria Arrocera La Chinita C.A., en funcin a la Estructura
Organizativa

Si No tems
Fa F% Fa F%
7 5 100%
8 5 100%
9 5 100%
10 5 100%
11 5 100%
12 5 100%
Promedio ? (fa/ N x
items
10
33,33%
20
66,66%


El cuadro 6 reflej que 66,66% del personal administrativo encuestado
consider inadecuada la estructura organizativa que presenta la Industria Arrocera
La Chinita C.A., toda vez que no cuenta con un organigrama por escrito que sea del
conocimiento de los trabajadores, an cuando se establecen en las reas de trabajo la
responsabilidad y autoridad. Adems, no tiene manuales organizativos debidamente
formalizados y no estn desagregadas las diferentes funciones realizadas a travs de
un departamento y un responsable de coordinarlas. Es de sealar, que 33,33% indic
lo contrario.
Con este resultado, se evidencia la necesidad que tiene la empresa de definir
su diseo estructural de acuerdo a las caractersticas internas (recursos, mercado y
recurso humano existente) que permita la aplicacin de los principios de unidad de
mando, autoridad y responsabilidad proporcionada, margen de control limitado,
centralizacin de las responsabilidades principales.
Es de sealar, que las estructuras son las funciones, reglas, relaciones y
responsabilidades que sirven de escenarios marco para las actividades de una
organizacin (Bittel, 1999) por lo tanto son importante porque facilitan el logro de los
objetivos a travs de las actividades de sus miembros.

72

100% 100% 100%
100%
100%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
SI NO
7 8 9 10 11 12

la Industria Arrocera La Chinita C.A., en funcin a la estructura organizativa.

Cuadro 7:
Distribucin de Frecuencia y Porcentajes, en relacin con el funcionamiento operativo
de la Industria Arrocera La Chinita C.A., en cuanto a los procesos administrativos.

Si No tems
Fa F% Fa F%
13 5 100%
14 5 100%
15 5 100%
16 5 100%
17 5 100%
18 5 100%
19 5 100%
20 5 100%
21 5 100%
22 5 100%
Promedio ? (fa/
N x items
25
50%
25
50%


Segn la informacin suministrada por el cuadro 7, del personal
administrativo encuestado el 50% indic que los procesos administrativos presentan
una serie de debilidades, toda vez que los cargos y las funciones no estn descritos
dentro de la empresa, no existe motivacin por parte de los supervisores para la

73

realizacin del trabajo asignado por lo tanto, no se reconoce el trabajo realizado e
incentiva para el trabajo en equipo. No obstante, 50% seal que la divisin del
trabajo en las diferentes reas est delimitada, se conoce a quien se debe comunicar
las dudas o problemas existentes, se planifica y controlan las actividades segn el
grado de responsabilidad.
A travs de este resultado se hace evidente las consecuencias que origina el no
contar con una estructura organizativa debidamente establecida que permita la
organizacin y direccin de la empresa, lo que pudiera repercutir en el desempeo de
los trabajadores incidiendo directamente en su motivacin laboral.
Es oportuno indicar, que los procesos administrativos constituyen una base de
apoyo a los procesos medulares de la empresa segn su razn de ser. En este sentido,
si la organizacin se percibe como un sistema interrelacionados de procesos
contribuir a la obtencin de mejores y mayores resultados frente a sus clientes y
competencia.

0%
20%
40%
60%
80%
100%
SI NO
Procesos Administrativos
13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Grfico 5: Representacin grfica, en relacin con el funcionamiento operativo
administrativos.

74

Cuadro 8:
Distribucin de Frecuencia y Porcentajes, en relacin con el funcionamiento
operativo de la Industria Arrocera La Chinita C.A., en cuanto a los procesos
contables.

Si No tems
Fa F% Fa F%
23 5 100%
24 5 100%
25 5 100%
26 5 100%
27 5 100%
28 5 100%
29 5 100%
Promedio ? (fa/ N x
items
25
71%
10
29%

A travs del cuadro 8 se evidenci que los procesos contables de la empresa
objeto de estudio son adecuados segn la opinin del 71% del personal administrativo
encuestado. Por cuanto, se registran y verifican los registros contables para que los
mismos sean consistentes con las actividades de la organizacin, adems, que
constituye una base de apoyo para la planificacin y programacin administrativa
siendo de apoyo en la toma de decisiones.
Sin embargo, 29% indic que el proceso contable no sirve para lograr los
objetivos organizacionales establecidos por lo que no responde a las necesidades de
las distintas reas. Este resultado deja de manifiesto la necesidad que tiene Industria
Arrocera La Chinita C.A. de adecuar e interrelacionar los procesos administrativos y
contables en la bsqueda de maximizar los beneficios de la empresa cumpliendo a
cabalidad sus objetivos y metas propuestas, apoyado en una buena base estructural y
funcional.
Es de resaltar, que la informacin contable debe ser comprensible, til, es por
eso que es de gran importancia para las empresas, pues las mismas tienen que llevar

75

un control de sus negociaciones mercantiles y financieras para lograr mayor
aprovechamiento de su patrimonio.

0%
20%
40%
60%
80%
100%
SI NO
Procesos Contables
23 24 25 26 27 28 29

Grfico 6: Representacin grfica, en relacin con el funcionamiento operativo de la
Industria Arrocera La Chinita C.A., en cuanto a los procesos administrativos.

Cuadro 9:
operativo de la Industria Arrocera La Chinita C.A., en cuanto a la comunicacin.

Si No tems
Fa F% Fa F%
30 5 100%
31 5 100%
32 5 100%
Promedio ? (fa/ N x
items
15
100%


El resultado anterior, reflej la inexistencia de mecanismos de comunicacin
interna por cuanto 100% del personal administrativo encuestado consider que las
lneas de comunicacin no estn definidas entre las diferentes rea de la empresa, la
informacin que reciben del nivel gerencial no es lo suficientemente clara para un
buen desempeo, as como, no existen canales formales para el suministro de la
informacin en todos los niveles.

76

A travs de esta informacin se evidencia la repercusin que tiene para la
Industria Arrocera La Chinita C.A., el no contar con una estructura organizativa y
funcional debidamente formalizada, en virtud que si no se cuenta con mecanismos,
funciones y un diseo estructural que incorporen niveles de comunicacin adecuados
difcilmente la empresa podra lograr mantener su supervivencia y crecimiento futuro.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
SI NO
Comunicacin
30 31 32

de la Industria Arrocera La Chinita C.A., en cuanto a la comunicacin.

Cuadro 10:
operativo de la Industria Arrocera La Chinita C.A., en cuanto a la toma de
decisiones.

Si No tems
Fa F% Fa F%
33 5 100%
34 5 100%
35 5 100%
Promedio ? (fa/ N x
items
10
66,66%
5
33,33%


77

El cuadro 10 permite evidenciar que an cuando la Industria Arrocera La
Chinita C.A., no cuenta con una estructura organizacin y funcional debidamente
formalizada, la toma de decisiones se realiza de forma adecuada. Toda vez que
66,66% del personal administrativo indic que la informacin que reporta ante su
superior y la toma de decisiones en su rea de trabajo se realiza oportunamente. No
obstante, 33,33% seal que su opinin no es considerada para la toma de decisiones.
Estos datos revelan que al no definirse lineamientos administrativos internos
las acciones gerenciales llevadas a cabo por el personal se harn en funcin a los
preceptos y conocimientos que los mismos posean, pudiendo los mismos, estar
desvinculados de la razn empresarial.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
SI NO
Toma de Decisiones
33 34 35

de la Industria Arrocera La Chinita C.A., en cuanto a la toma de decisiones.

A continuacin, se presenta el diagnstico efectuado a fin de conocer la
estructura organizativa y el funcionamiento operativo en la Industria Arrocera La
Chinita C.A, para ello se aplic una entrevista al Gerente General, quedando
evidenciado lo siguiente:
La empresa estudiada es una industria con un tiempo en el mercado de treinta
y siete aos (37) que se dedica a la compra, venta, trillado, procesamiento y
comercializacin del arroz, para lo cual se desarrollan procesos medulares ubicados

78

en la planta y los procesos administrativos que sirven de soporte. Actualmente cuenta
con una cartera de clientes de mil doscientos cincuenta y siete (1257) en el mbito
regional y nacional.
En cuanto a las funciones y actividades interna que all se realizan, las mismas
se subdividen en reas de trabajo, en este caso, el gerente general se encarga de
supervisar los resultados de los anlisis de laboratorio, control del personal
administrativo, inventario de mercanca, atencin a proveedores, el encargado de
planta, supervisa el personal obrero, gestiona la cobranza, realiza anlisis de
laboratorio, realiza pedidos de suministros y ventas. Por su parte, el rea
administrativa se encarga de los registros contables y administrativos de compra y
venta del arroz. An cuando contratan por medio de outsourcing servicios contables.
En funcin a su diseo estructural, la misma no cuenta con una estructura
organizativa formalmente establecida, no obstante se orientan las actividades de
administracin, ventas y compras a travs de un personal designado para ello. Es de
hacer notar que la contabilidad es contratada por outsourcing, an cuando dentro de
la empresa llevan registros contables. Es de destacar, que las actividades para las
reas antes sealadas no estn especificadas, an cuando las personas conocen el
trabajo a realizar de acuerdo a la cotidianidad de sus funciones.
Asimismo, no se encuentran delimitadas las responsabilidades y lneas de
autoridad para cada rea en particular, toda vez que las personas rinden cuenta
directamente al gerente general que es quien ordena y supervisa los trabajos
asignados.
Vale referir, segn comentario del Gerente General de la empresa en estudio,
que las lneas de comunicacin son cnsonas de acuerdo a los procesos actuales, no
obstante requiere una mayor especificidad de funciones y tareas para evitar
sobrecarga de funciones en el personal y distribuir equitativamente las tareas.
Adems de ello, la empresa no cuenta con un manual de organizacin y de normas y

79

procedimientos internos, lo que pudiera estar incidiendo como elemento perturbador
para la renovacin constante de los diferentes procesos internos.
En virtud de los hallazgos obtenidos, se requiere la actualizacin y diseo de
una estructura organizativa que permita a la empresa mantenerse a la vanguardia de
los cambios estructurales y organizativos del entorno donde sta se desenvuelve para
un crecimiento sostenible a travs del tiempo.

80

CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Luego de procesar los resultados obtenidos a travs de la aplicacin de la
entrevista al gerente general y las encuestas al personal administrativo de Industria
Arrocera La Chinita C.A, se lleg a las siguientes conclusiones:

1. En cuanto al diagnstico estructural y funcional de la empresa, se evidenci que:
a. La organizacin objeto de estudio constituye una empresa pilar en su ramo
productivo, por cuanto ha permanecido en el mercado por ms de treinta y
siete (37) aos, ejecutando una serie de procesos que han incidido de
manera directa con la evolucin administrativa y gerencial. No obstante,
no ha perfilado su visin y misin organizacional lo que pudiera entrabar
el direccionamiento estratgico de sus procesos y actividades.
b. El no tener una visin y misin claramente definida tiene incidencia
directa en el establecimiento de objetivos, polticas y funciones.
c. Dentro de esta empresa se establecen reas de trabajo para las diferentes
tareas involucradas con el proceso productivo y administrativo, no
obstante no se han especificados formalmente a travs de documentos
administrativos, generando duplicidad de funciones, sobrecarga de trabajo,
lo que conlleva a no implementar controles efectivos y eficaces.

81

d. La estructura organizativa no se encuentra formalmente establecida. En
este sentido, no permite la especificidad de funciones para una
distribucin de equitativa, as como la aplicacin de principios como es la
jerarqua, unidad de mando, autoridad, especializacin y responsabilidad.
e. La empresa no cuenta con un manual de organizacin, normas y
procedimientos que regule la ejecucin de los diferentes procesos internos,
lo que origina que el personal no posea una metodologa adecuada de
trabajo.
2. Con relacin al funcionamiento operativo, se tiene:
a. Los procesos administrativos se ejecutan de manera emprica presentando
debilidades dado que los cargos y funciones no estn descritos en la
empresa, lo que est generando debilidades de direccin y coordinacin
que inciden en el nivel de motivacin de los trabajadores, afectando as la
productividad empresarial.
b. Los procesos contables, se realizan de manera adecuada como soporte a la
toma de decisiones gerenciales, no obstante, es de sealar, que los mismos
no constituyen una base de apoyo para lograr los objetivos
organizacionales por cuanto no responden a los requerimientos de las
distintas reas, lo que deja de manifiesto la necesidad de interrelacionar
los procesos internos.
c. La comunicacin interna tambin se ve afectada por la inexistencia de un
sistema estructural y funcional en la empresa, generando que la
informacin que recibe el personal no sea lo suficientemente clara para un
buen desempeo administrativo, lo que hace evidente la ausencia de
canales formales para el suministro de los datos.

82

d. La toma de decisiones se realiza de forma adecuada, an cuando la
empresa no cuenta con una base estructural y funcional que la soporte,
esto es, porque los subordinados reportan al superior inmediato los datos
cuando ste lo requiere, no entrabando de esta manera el proceso de
decisin gerencial.

83

Recomendaciones

Producto de los hallazgos obtenidos, se presentan algunas recomendaciones a
fin de mejorar el funcionamiento de la Industria Arrocera La Chinita C.A.

1. Contextualizar la visin y misin organizacional, toda vez que la misma
direcciona los objetivos, polticas y funciones de toda empresa, en pro de un
desarrollo competitivo sustentable a travs del tiempo.
2. Formalizar una estructura organizativa adecuada al funcionamiento operativo y
administrativo de la empresa con base sobre las nuevas tendencias y principios
gerenciales.
3. Describir los diferentes procesos operativos y administrativos, sealando los
responsables de su ejecucin y la interrelacin existentes entre las reas o
departamentos, a fin de conseguir una mayor productividad empresarial.
4. Elaborar los diferentes manuales administrativos que sirven de soporte a las
actividades internas y que sean del conocimiento de todo el personal.
5. Tomar en consideracin la propuesta del presente estudio a fin de disminuir las
debilidades encontradas y afianzar las fortalezas existentes en la empresa.

84

CAPITULO VI

LINEAMIENTOS GERENCIALES

I ntroduccin

La finalidad de los siguientes lineamientos es apoyar a la Industria Arrocera
La Chinita C.A., en la adecuacin de su estructura organizacional y funcional que
permita la optimizacin de los procesos fundamentado en los cambios y proyecciones
actuales que la involucra, dado que su entorno exige la actualizacin de los
conocimientos administrativos a fin de ir inculcando un nuevo paradigma de cultura
organizacional que garantice una optimizacin operativa en pro del desarrollo
competitivo.
En este sentido, disponer de un adecuado diseo estructural y funcional es una
condicin fundamental para el crecimiento competitivo y sustentable a travs del
tiempo. Dicho lo anterior, el posicionamiento que asume este documento se orienta a
formular lineamientos gerenciales a nivel estructural y funcional
Para ello, se realiz un estudio descriptivo de la situacin actual en la
mencionada empresa, evidencindose la inexistencia de una estructura organizativa y
funcional adecuada a las nuevas exigencias del entorno empresarial donde sta se
desenvuelve, procesos administrativos y contables disgregados lo que pudiera estar
generando disminucin en el nivel competitivo.
La propuesta consta de lo siguiente:
Lineamientos Estratgicos

85

Objetivos Operativos
Responsables de su implementacin
Recursos Necesarios

Lineamientos Estratgicos

1. Estructurar un modelo de negocio para la Industria Arrocera La Chinita C.A.
participativo, centrado en una visin multidimensional de la calidad y articulado a
un proceso evaluativo permanente.
2. Integrar las funciones de los diferentes procesos estratgicos, operativos y de
apoyo de manera multidisciplinaria para el cambio y mejoramiento continuo,
acorde a las expectativas de competitividad de la empresa.
3. Capacitar en forma permanente al personal a los fines de optimizar su desempeo
en las diversas funciones administrativas y operativas.
4. Fomentar la articulacin entre las diferentes unidades administrativas
contribuyendo a la optimizacin de los recursos existentes.
5. Elevar la calidad, innovacin y relevancia de los diferentes procesos
administrativos y operativos.
6. Promover la participacin de las unidades administrativas en la planificacin,
organizacin, direccin y control de sus procesos internos.

86

Objetivos Operativos

Los objetivos operativos para alcanzar la optimizacin estructural y funcional
de la Industria Arrocera La Chinita C.A., se establecen de acuerdo a lo siguiente:
1. Incrementar la eficacia. Una mejora evidente que debe esperarse de la
optimizacin estructural y funcional, es el aumento de la eficacia, facilitndose la
deteccin y correccin de ineficacias y problemas, que pudieran estar
suscitndose en las diferentes unidades administrativas.
2. Incrementar la eficiencia. Las posibilidades de incremento de la eficiencia pueden
ser ms alta si se incorporan nuevas tecnologas, tcnicas y herramientas junto
con la revisin o reingeniera de los procedimientos. El uso adecuado de todos
estos elementos en una administracin tecno-modernizada puede producir un
importante salto tecnolgico en este sentido.
3. Mejorar la calidad del servicio prestado. Como todas las unidades vistas bajo un
enfoque sistmico presentan sus clientes internos y externos, se podra
esquematizar los clientes internos y sus necesidades as como los clientes externos
y sus requerimientos.

Responsables de su implementacin

Para la implementacin de las estrategias que sern presentadas a travs de
este documento, se requiere la participacin conjunta entre el nivel estratgico,
tcnico y operativo, todo ello para el suministro de informacin importante para
ejecutar cada una de las acciones descritas.
No obstante, quedar bajo la toma de decisin del Gerente General de la
empresa junto a los gerentes de lnea, la adopcin y consolidacin de dichas
estrategias.

87

Recursos Necesarios

Para lograr los objetivos previstos, se requiere la reorganizacin de los
recursos humanos, fsicos y financieros que dispone la empresa para su normal
funcionamiento.
Los recursos que debera ser reorganizados y evaluados para un
funcionamiento eficiente estn relacionados con:
Recursos Organizativos y Procedimiental: estos tienen que ver con la estructura
organizativa actual y su redimensionamiento segn las necesidades de los clientes, as
como la adecuacin de las normas y procedimientos en funcin a la misma.
Recursos Tecnolgicos: Se debera utilizar la red interna como soporte a las
diferentes transacciones ejecutadas, con la finalidad de agilizar dichos trmites.
Recursos Humanos: Evaluar el personal segn los procesos y actividades que
ejecutan a los fines de su adecuacin y mejor aprovechamiento.
Recursos Materiales: Evaluar los recursos materiales existentes y su incidencia en
los procesos claves de la empresa, para aprovechar de manera efectiva los mismos.

Lineamientos y Estrategias

Lineamiento 1: Estructurar un modelo de negocio para la Industria Arrocera La
Chinita C.A. participativo, centrado en una visin multidimensional de la
calidad y articulado a un proceso evaluativo permanente.
Acciones.
Delimitar la visin y misin organizacional que proporcione las directrices para la
fijacin de polticas, objetivos y metas.

88

Adecuar la estructura organizativa, administrativa y funcional segn los
requerimientos internos y externos de la organizacin, que garantice la
actualizacin constante hacia nuevos procesos, toma de decisiones oportuna y
proporcione eficiencia y eficacia en la gestin.
Incluir dentro de la estructura los diferentes cargos con la asignacin de funciones
y responsabilidades.
Evaluar la cobertura de empresa, no solo para explicar la razn de sus metas, sino
para entender la lgica de su accin.
Afianzar el proceso administrativo en cuanto a la planificacin, organizacin,
direccin y control de las actividades internas a nivel de toda la empresa.

Lineamiento 2: Integrar las funciones de los diferentes procesos estratgicos,
operativos y de apoyo de manera multidisciplinaria para el cambio y
mejoramiento continuo, acorde a las expectativas de competitividad de la
empresa.

Acciones
Implementar la planificacin de las unidades administrativas, para lo cual se
deber estructurar un presupuesto por reas segn las necesidades de
funcionamiento, tomando en cuenta las premisas que determinan la organizacin
como son inflacin, aumento de salario, cambio de paridad cambiaria y eventos
puntuales.
Lograr la implementacin de una planificacin anual, sealando los objetivos
especficos a cumplir, responsables y plazos de ejecucin, a fin de lograr a nivel
de toda la empresa una proyeccin estratgica.

89

Efectuar una revisin de los procesos administrativos que son sustantivos para la
organizacin, determinando los puntos de control efectivos y delegando
responsabilidad por proceso ejecutado, a los fines de obtener mayor eficiencia
operativa.

Lineamiento 3: Capacitar en forma permanente al personal a los fines de
optimizar su desempeo en las diversas funciones administrativas y operativas.

Estrategias
Implementar programas de actualizacin profesional en las diferentes unidades
administrativas para un mejor desenvolvimiento del personal que labora en la
empresa.
Motivar al personal para la innovacin y actualizacin de las diferentes
actividades asignadas.

Lineamiento 4: Fomentar la articulacin entre las diferentes unidades
administrativas contribuyendo a la optimizacin de los recursos existentes.

Acciones
Establecer canales de comunicacin adecuados entre la Gerencia General y las
unidades administrativas, a los fines de suministrar informacin sobre cada
proceso ejecutado que tenga incidencia en las actividades medulares de las
mismas.

90

Formular un flujo de informacin automatizado, estableciendo puntos de
controles operativos y estadsticos que permita proporcionar informacin a la alta
gerencia de la empresa que coadyuve a la toma de decisiones.
Establecer la coordinacin de los diferentes procesos ejecutados en la empresa,
identificando los insumos y productos en cada uno de ellos y su correlacin
interna con otras unidades administrativas.

Lineamiento 5: Elevar la calidad, innovacin y relevancia de los diferentes
procesos administrativos y operativos.

Acciones
Consolidar el seguimiento, evaluacin, control y optimizacin de los procesos
ejecutados en la empresa, para una mejor toma de decisiones.
Evaluar permanentemente los procesos operativos y administrativos que inciden
en la productividad y competitividad de la empresa.
Establecer procedimientos administrativos que garanticen la calidad de los
procesos medulares de la empresa.
Implementar un sistema de informacin que optimice la fluidez de la
comunicacin desde la Gerencia General hacia las unidades administrativas
internas y otros organismos externos que as lo requieran.

91

REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

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95

ANEXOS

96

A. Estructura Organizativa

ANEXO A
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

97

ADMINISTRACIN

COMPRAS - VENTAS

PRESIDENCIA

GERENCIA GENERAL
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
INDUSTRIA ARROCERA LA CHINITA C.A.

98

B. Guin de Entrevista

ANEXO B
GUIN DE ENTREVISTA

99

GUIN DE ENTREVISTA APLICADO AL GERENTE GENERAL

1. Existe una estructura organizativa formalmente establecida?
2. Se establece la especificacin de las actividades para cada rea dentro de la
empresa?
3. Estn delimitadas las responsabilidades y lneas de autoridad para cada rea
en particular?
4. Las lneas de comunicacin son cnsonas de acuerdo a la dinmica
organizativa?
5. Se distribuyen equitativamente las tareas a lo largo de toda la empresa?
6. Existe un manual de organizacin en la empresa? (En caso de ser afirmativo)
7. Conoce el personal el manual de organizacin de la empresa?
8. Existe un manual de normas y procedimientos internos?
9. La estructura organizativa actual permite el buen desarrollo de todos los
procesos internos?
10. Considera que es necesario la actualizacin del diseo estructural y funcional
de la empresa? Explique.

100

Cuestionario
C. Cuestionario

ANEXO C
CUESTIONARIO

101

Barquisimeto, Septiembre 2006

Estimado Sr. (a)

El diseo de este instrumento tiene como objetivo recabar informacin a fin de
Actualizar el diseo estructural y funcional de la industria Arrocera La Chinita, C.A.

Usted ha sido seleccionado para conformar la muestra del estudio por ser
participante activo de esta empresa, de quien se aspira obtener informacin pertinente
para dar continuidad al trabajo de investigacin.

Los datos proporcionados por usted sern un aporte valioso ya que permitirn
la adecuacin del diseo estructural y el funcionamiento operativo actual segn las
nuevas tendencias administrativas y as lograr una gestin organizacional efectiva.

Agradezco la colaboracin que pueda prestar.

Gracias.

102

INSTRUMENTO DIRIGIDO A LAS PERSONAS QUE DESEMPEAN
CARGOS DEL NIVEL MEDIO

Instrucciones: Marque con una equis (x) en la opcin que considere acertada de
acuerdo a los siguientes criterios:

ESTRUCTURAL SI NO
Visin Misin
1. Se ha definido la visin de la empresa?
2. Se ha definido la misin de la empresa?
Objetivos
3. Existen objetivos formalmente establecidos?
4. Los objetivos son coherentes con la misin de la empresa?
Polticas
5. Existe en la Industria Arrocera La Chinita C.A. polticas internas
que determine sus acciones empresariales?

6. Permiten las polticas internas la coordinacin entre las reas de
la empresa?

Estructura organizativa (funciones, reglas, relaciones y
responsabilidades).

7. La empresa tiene un organigrama por escrito?

8. En la empresa se conoce el organigrama?

9. En la empresa se establecen las reas de responsabilidad y
autoridad para cada rea de trabajo?

10. La empresa tiene manuales organizativos debidamente
formalizados?

11. Los niveles de autoridad son conocidos por los miembros de la

12. Para las diferentes reas de trabajo cuenta la Industria Arrocera La
Chinita C.A con un departamento y un responsable de coordinarlas?

103

OPERATIVO SI NO
Procesos Administrativos
13. Existe divisin del trabajo en las diferentes reas de la empresa?
14. Estn descritos los cargos en la empresa?
15. Las funciones de la empresa se encuentran formalmente
establecidas para cada rea?

16. Existe motivacin por parte de los supervisores para la
realizacin del trabajo asignado?

17. Conoce a quin debe comunicarle sus dudas, inquietudes, o
problema surgido en el trabajo que ha realizado?

18. Se le reconoce el trabajo realizado?
19. Se realizan reuniones en su rea de trabajo?
20. Se incentiva para el trabajo en equipo?
21. Se planifican las actividades a realizar en la empresa?
22. Se efecta el control de las tareas asignadas a cada persona
segn el grado de responsabilidad?

Procesos Contables

23. Existe un registro de las actividades contables de la empresa?
24. Se verifican los registros contables para que sean consistentes
con las actividades de la empresa?

25. Constituye el proceso contable un apoyo para la planificacin y
programacin de las actividades de la empresa?

26. El proceso contable llevado a cabo en la empresa sirve para
lograr los objetivos organizacionales establecidos?

27. El proceso contable de la empresa suministra solo informacin
cuantitativa?

28. La informacin que resulta del proceso contable responde a las
necesidades de las distintas reas?

104

29. La informacin contable contribuye a la toma de decisiones
gerenciales?

Comunicacin
30. Estn definidas las lneas de comunicacin entre las diferentes
reas de la empresa?

31. La informacin suministrada por el nivel gerencial es
suficientemente clara para un buen desempeo en el trabajo?

32. Existen canales formales para el suministro de la informacin en
todos los niveles?

Toma de Decisiones
33. Su opinin es tomada en cuenta para la toma de decisiones en su
rea de trabajo?

34. La informacin que usted reporta es recibida oportunamente en
el nivel superior inmediato para la toma de decisiones?

35. Considera que la toma de decisiones en el rea donde usted
trabaja es oportuna?

105

ANEXO D
FORMATO VALIDACION JUICIOS DE EXPERTOS

106

FORMATO PARA REVISION Y VALIDACION DEL
INSTRUMENTO

Nombre y Apellidos:

Ttulos:

Cargo Desempeado:

Instrucciones:

1. Use este formato para expresar su opinin en cuanto a la
presentacin de cada tem, escribiendo una equis (x) en el espacio
que corresponda, segn la escala dada.
2. Si tuviera alguna sugerencia para mejorar el tem dado, puede
escribirla en el espacio correspondiente a observaciones.
3. En caso de sugerencias no especificadas para los tems
correspondientes, puede escribirla en el espacio correspondiente a
observaciones generales, al final del formato.

107

FORMATO PARA VALIDAR INSTRUMENTO

Nombre del Experto:___________________ Firma:_______________________________

Congruenc
ia con los
objetivos
Claridad Homogeneidad
N
items
SI NO SI NO SI NO
Dejar Eliminar Modificar Reformular Observaciones

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