DEFINICION DE COSTOS BASADOS EN ACTIVIDADES

Es una metodologa para distribuir racionalmente los costos indirectos a los

productos y medir la performance de las actividades. Uno de los principales fines de este
sistema de costeo es determinar la eficiencia en la utilizacin de los recursos y ser una
herramienta para medir el desempeo empresarial.

El ABC permite reconocer la relacin causa-efecto entre los generadores del
costo y las actividades, brindando el conocimiento necesario para el mejoramiento y la
optimizacin de los procesos.

TERMINOLOGIA BASICA

A continuacin se presentan los principales trminos utilizados en el Costeo
Basado en Actividades, que sern necesarios para la comprensin del procedimiento
seguido:

Proceso

Es un conjunto de actividades que emplea insumos o materias primas, tangibles o
intangibles, le agrega valor a estas o las modifica, transformndolas en un producto y
suministrndolo a un cliente (interno o externo).

Actividades

Son las acciones que conforman un proceso, llevadas a cabo por cada grupo
especializado dentro de la organizacin a medida que ste ejecuta sus objetivos como el
llenado de rdenes de compra, la recepcin de materiales en el almacn, etc. Son una
subdivisin de un proceso que se considera mnima parte a la que desea asignarse un
costo. Es posible que una actividad conste de un nmero variable de tareas, pero no se
desea costear estas separadamente, sino el conjunto de aquellos que conforman una
actividad.

Impulsador de Primer Nivel

Son magnitudes representativas, expresadas en trminos cuantificables que sirven
para trasladar los costos fijos a los procesos que se identifican en la organizacin.

Generador de Costos

Los tericos le dan mltiples denominaciones entre ellas tenemos Cost-drivers,
inductor de costos, conductor de costos o Impulsador de Segundo Nivel. Son igualmente
magnitudes cuantificables que sirven para trasladar los costos de los procesos a las
actividades y luego a los productos. Una de las caractersticas particulares de estos es
que inherentemente indican niveles de actividad u operatividad, el costo depender del
mayor o menor nmero de veces que este se d, por ello su nombre de generador o
inductor de costos.

PROPSITO DE LOS COSTOS ABC

Los objetivos fundamentales del Costeo Basado en Actividades son:

a) Medir los costos de los recursos utilizados al desarrollar las actividades en un negocio
o entidad.

b) Describir y aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances en la contabilidad
gerencial.

c) Ser una medida de desempeo, que permita mejorar los objetivos de satisfaccin y
eliminar el desperdicio en actividades operativas.

d) Proporcionar herramientas para la planeacin del negocio, determinacin de utilidad
es, control y reduccin de costos y toma de decisiones estratgicas.

DIFERENCIA ENTRE LA CONTABILIDAD POR ACTIVIDADES Y LA
CONTABILIDAD DE COSTOS TRADICIONAL

COSTO TRADICIONAL COSTO ABC
Utiliza medidas relacionadas con el
volumen, tal como la mano de obra, como nico
elemento para asignar los costos a los productos
Utiliza la jerarqua de las actividades
como base para realizar la asignacin
y adems utiliza generadores de costos
que estn o no relacionados con el
volumen
Este se basa en las unidades producidas para
calcular las tasas designacin de los gastos
indirectos
Utiliza diferentes bases en funcin de
las actividades relacionadas con dichos
costos indirectos
Solo utilizan los costos del producto. Se concentra en los recursos de
las actividades que originan esos
recursos
La asignacin de gastos indirectos se lleva a
cabo en dos etapas: primero son asignados a una
unidad organizacional ya sea la planta o
Primero se lleva a cabo la asignacin a
las actividades y despus a los
productos
algn departamento y segundo a los productos
Utiliza bases generales como unidades
producidas o bien horas maquina sin tener en
cuenta la relacin causa y efecto
Usa tanto el criterio de asignacin
con base en unidades como el
de los generadores de costos a travs
de causa y efecto para llevar a cabo su
asignacin.

PASOS PARA EL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES

-En la primera fase se trasladan los costos y gastos fijos pertenecientes a los diferentes
procesos de la empresa a las actividades; de esa forma las actividades se convierten en el
ncleo del modelo. Esta primera fase consta de 6 etapas las cuales se muestran en el
cuadro.

-En la segunda fase se traslada a los productos los costos de las actividades de cada
proceso y, adems, se le agregan al producto los costos variables de los mismos, los
cuales no tendrn variacin con respecto al costeo tradicional. Esta segunda fase consta
de 2 etapas.


FASES


ETAPAS

DETERMINACION
DEL COSTO DE LAS
ACTIVIDADES DE
CADA CENTRO
1. Localizacin de los costos indirectos en los centros
2. Identificacin de actividades
3. Eleccin de indicadores de costos
4. Reclasificacin de actividades
5. Reparto de los costos entre las actividades
6. Calculo del costo de los indicadores de costos
DETERMINACION
DEL COSTO DE LOS
PRODUCTOS
7. Asignacin de los costos de las actividades a loa
productos
8. Asignacin de los costos directos a los productos

Anlisis de Etapas:
1. Asignacin de los costos indirectos a los centros: En esta etapa se procede a localizar
las cargas indirectas respecto del producto en cada uno de los centros en cada uno de
los centro en que se encuentra dividida la empresa.

2. Identificacin de las actividades por centros: Se identifican y clasifican cada una de
las actividades que se realizan en cada centro. Este proceso es una de las etapas mas
delicadas e importantes. Para ello, uno de los procedimientos que se utilizan es el
cuestionario o entrevista entre personas integradas en los centros. Las actividades
han de recibir solo costos directos con relacin a ellas, la seleccin de estas ha de
eliminar la existencia de costos indirectos con respecto a ellas.

3. Determinacin de los generadores de costos de las actividades: Es un momento
crucial en la asignacin, dentro de cada actividad se deber elegir aqul inductor de
costos que mejor respete la relacin causa-efecto entre el consumo de recursos, la
actividad y el producto. Tambin deber ser el de manera mas fcil de medir e
identificar como explicamos anteriormente. Estos generadores se distinguen segn el
nivel de actividad; por lo tanto, ha nivel de empresa no son necesarios los
generadores ya que los costos correspondientes a este nivel no es aconsejable
trasladarlos a los productos porque ningn generador los representara
correctamente; a nivel lnea de producto los generadores adquiriran todo su
significado si nos situsemos en la realidad concreta de una empresa en particular y
son indiferentes respecto de los lotes o de las unidades de producto; a nivel de lote
los generadores estn exigidos por el conjunto de bienes y servicios que tienen un
tratamiento integral; a nivel de producto hay que pensar vincularlos a cada unidad de
producto. El tema de los generadores es muy abstracto si no se lo ve con un caso
prctico como detallaremos ms adelante.

4. Reclasificacin o reagrupacin de actividades: Dentro de los distintos centros
pueden existir idnticas o similares actividades, y ahora se trata de agrupar esas
actividades para simplificar los procesos de asignacin y determinar los costos de
cada una de ellas con independencia de su localizacin concreta en un determinado
centro.

5. Distribucin de los costos del centro entre las actividades: Este reparto no es
complejo dado que la mayor parte de las ocasiones es posible identificar de manera
directa y simple los costos ocasionados por las distintas actividades dentro de cada
centro.

6. Clculo del costo unitario del generador de costos: Este costo se determina
dividiendo los costos totales de cada actividad entre el nmero de generadores de
costos. El costo unitario de cada generador representa la medida del consumo de
recursos que cada inductor ha necesitado para llevar a cabo su misin.

7. Asignacin de los costos de las actividades a los materiales y a los productos: Esta
etapa tiene una honda significacin en el modelo. Ya sabemos que los productos
consumen actividades y las actividades consumen recursos, siendo los generadores o
inductores, los que relacionan de manera directa a unos y a otros. Llegado este
momento son conocidos los costos generados por cada portador de costos, y de
acuerdo a la correspondencia directa entre estos y los productos, podemos saber de
manera inmediata el consumo de cada unidad de producto, cada lote y cada lnea de
producto han hecho de cada actividad. El consumo realizado de cada actividad
vendr expresado por el nmero de prestaciones con las que la actividad ha
contribuido a la formacin del producto en cualquiera de los niveles.

8. Asignacin de los costos directos a los productos: Los costos directos respecto del
producto no han intervenido en las etapas anteriores del proceso del modelo ABC.
Esta etapa culmina trasladando los costos directos respectos del producto a cada uno
de ellos. Conviene hacer un apartado, explicando que los costos directos a repartir
solo harn referencia a los materiales consumidos que se trasladarn al costo de los
productos a nivel unitario de acuerdo con las cantidades fsicas que hayan
necesitado, y no a la mano de obra directa, porque el modelo la contempla
incorporada a las actividades.

INDUCTORES DE COSTOS

El proceso de asignacin de costos a las actividades y de stas a los objetos de
costos, se apoya en criterios denominados inductores de costo (cost drivers), los cuales
explican la relacin de causa y efecto entre stos elementos. Elegir un inductor correcto,
requiere comprender las relaciones entre recursos, actividades y objetos de costo, por lo
que ste inductor se selecciona considerando como se relaciona la actividad con el
objeto de costo y como la relacin se puede cuantificar.

Los inductores de costos se clasifican en dos tipos: Los inductores de primer
nivel o inductores de recursos, que son aquellos que se utilizan para distribuir el costo al
conjunto de actividades, y los inductores de segundo nivel o inductores de actividad, que
son la base del reparto del costo de las actividades a los objetos de costo (bienes y/o
servicios). De esta manera, se les asigna un costo mayor a aquellos productos que hayan
demandado ms recursos, y dejarn de existir distorsiones causadas por efectos de
promediacin de los sistemas tradicionales de asignacin (generacin de costos medios).

Los inductores de costos causan cambios en el costo de la actividad. Es decir, si
aumenta la cantidad que se origina de alguno de los generadores de costos, eso quiere
decir que esa actividad ha realizado un mayor esfuerzo productivo. Se habr observado
que en los procesos de asignacin practica dos bajo los sistemas ABC.

Los inductores de costos desempean un papel anlogo a las unidades de obra
utilizadas en los procesos de asignacin mediante modelos de costos tradicionales. Sin
embargo no son equivalentes.

ANLISIS DEL COSTO BASADO EN ACTIVIDADES

La obtencin de informacin til para la gestin no hace a las empresas exitosas,
es la toma de decisiones a partir de esa informacin la que genera la diferencia. En este
sentido las decisiones pueden tomarse en relacin a mltiples aspectos, a continuacin
presentamos algunos sobre los cuales creemos que los efectos pueden ser los ms
significativos.

Decisiones sobre clientes

En este caso son vlidas las mismas consideraciones que para los productos,
pudiendo obtener la rentabilidad de cada tipo de cliente. El ABC ayuda a comprender la
fuente de prdida, el anlisis de las actividades revela la naturaleza del problema con
cada cliente y la oportunidad de realizar acciones para solucionarlo.

En el anlisis de clientes debemos tener especial cuidado, dado que son el objeto
principal de la existencia de la empresa, de esta forma podemos clasificarlos en:

- Clientes rentables: El ncleo de nuestro negocio y nuestro primer objetivo de
retencin.

- Clientes estratgicos: No son muy rentables, pero tienen alto potencial de crecimiento.

Ms que retenerlo, el nfasis est en que realmente crezcan, por ejemplo usando cross-
selling.

- Clientes no rentables (bajo cero): Clientes que probablemente nunca generarn
suficientes ganancias para justificar invertir en servirlos.

Decisiones sobre productos

Con un sistema ABC se puede obtener la rentabilidad por producto individual y
de esa forma identificar los productos con los cuales la empresa gana, y aquellos en los
que el precio de venta no llega a cubrir los costos de elaboracin y comercializacin. A
diferencia de los sistemas tradicionales el costeo por actividades permite una adecuada
asignacin de los costos indirectos a los productos y clientes, identificando productos
con operativas ms complejas.

Un elemento adicional es que conocemos perfectamente cmo se compone el
costo de los productos (por actividades), convirtiendo este anlisis en otro elemento
importante para focalizar los esfuerzos de reduccin de costos.

Decisiones de racionalizacin de actividades

La utilizacin de un sistema ABC permite identificar las actividades que
consumen ms recursos dentro de la organizacin (por lo general el 20% de las
actividades consume ms del 80% de los recursos). A su vez, se pueden clasificar las
actividades mediante la utilizacin de atributos como pueden ser: actividades percibidas
por el cliente y no percibidas por el cliente, subcontratables, si es realizada para
prevenir, detectar o corregir problemas de calidad, etc.. Estos anlisis permiten focalizar
los esfuerzos de reduccin de costos.

Decisiones de rediseo de procesos

El costeo de los procesos del negocio permite identificar oportunidades de
reingeniera de procesos, as como realizar un benchmarking interno para identificar las
mejores prcticas dentro de la organizacin.

Decisiones relacionadas con proveedores

Los departamentos de compra son evaluados por el precio que obtienen por los
insumos a adquirir sin importar los costos de las actividades relacionadas con esa
compra. Sin embargo, los mejores proveedores son los que pueden entregar con el costo
ms bajo, no el precio ms bajo, el precio de compra es nicamente un componente del
costo total de adquisicin de materiales. Slo un sistema ABC permite a la empresa
determinar los costos totales de trabajar con un proveedor individual.

El costo basado en actividades y la administracin estratgica de costos

Para responder al supuesto que explique la interrelacin del ABC y la Gerencia
Estratgica de Costos, es necesario situar el concepto de Gerencia Estratgica de Costos,
ste consiste en la utilizacin que la gerencia hace de la informacin de costos en una o
ms de las cuatro etapas de la gerencia estratgica, la que se concreta en la gerencia de
los negocios, concebida como un proceso cclico continuo

La aparicin de la GEC resulta de la combinacin de tres temas fundamentales,
cada uno de ellos tomado de las publicaciones de gerencia estratgica: anlisis de la
cadena de valor, anlisis de posicionamiento estratgico y anlisis de causales de costos.

Sobre el anlisis de la cadena de valores y su relacin con el ABC un artculo de
Rubio Misas M. plantea lo siguiente: Se suele afirmar que la filosofa de la gestin de las
actividades tiene su antecedente en los trabajos de Porter sobre la cadena de valor; para
Porter la cadena de valores en cualquier rea de la empresa define el conjunto
interrelacionado de actividades creadoras de valor, que se extiende durante todos los
procesos, que van desde la consecucin de fuentes de materias primas para proveedores
de componentes, hasta que el producto terminado se entrega finalmente en las manos del
consumidor. Aqu la pregunta es Qu supone este concepto?.

Supone varias cosas, primero un enfoque externo a la empresa, considerando a
cada compaa en el contexto de la totalidad de la cadena de actividades creadoras de
valor de la cual la empresa es slo una parte, abarcando desde los componentes bsicos
de las materias primas hasta el consumidor final. Sugiere un anlisis de las actividades
de la empresa, considerando el valor aadido que implica para el cliente la realizacin de
cada una de ellas.

Entendindose pues que las empresas para que sean competitivas necesitan que
sus directivos identifiquen y eliminen actividades que no generan valor y para que sean
rentables, stos requieren informacin que les permita gestionar el costo de las
actividades.

Por consiguiente, el concepto de cadena de valores al colocar l nfasis en la
actividad se conecta con el ABC, de lo que se deriva que ste, forma parte del enfoque
de la GEC. Por otra parte, se puede puntualizar que este concepto es diferente del de
valor agregado, ya que desde el punto de vista estratgico, este segundo concepto segn
criterios comienza demasiado tarde y termina muy temprano, debido a que el hecho de
iniciar el anlisis de costos con las compras, hace perder todas las oportunidades de
aprovechar los lazos existentes con los proveedores de la compaa.

Los niveles de interrelacin del ABC y la GEC se hacen ms ntidos, si se realiza
un examen sobre las causales de costos, en el campo del segundo aspecto, en este, se
acepta el hecho de que los costos son causados o impulsados por muchos factores, los
que se interrelacionan en forma compleja. Por lo tanto entender el comportamiento de
los costos significa comprender la compleja reciprocidad del conjunto de las causales de
costos que funcionan en una situacin determinada.

Este asunto tiene sus particularidades segn el grado de anlisis que se derive, en
la contabilidad gerencial tradicional, el costo es bsicamente funcin de una sola causal
de costos: el volumen de produccin. En la GEC, el volumen de produccin como tal se
considera que capta muy poco de la riqueza del comportamiento de los costos segn
esto, las causales de costos se dividen en dos grandes clases: Las causales estructurales y
las causales bsicas de ejecucin.

Entre las causales bsicas de ejecucin se encuentra como mnimo las siguientes:
compromiso del grupo de trabajo, gerencia de calidad total, utilizacin de la capacidad,
eficiencia en la distribucin de la planta, configuracin del producto, y aprovechamiento
de los lazos existentes con los proveedores y/o clientes a travs de la cadena de valores
de la empresa.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL CLCULO DE COSTOS BASADOS EN
ACTIVIDADES

Aunque como se ve, el ABC ofrece algunas ventajas reales, pero tambin
presenta algunas limitaciones:

Ventajas: con el enfoque ABC hay menos probabilidad de subestimar los
productos de bajo volumen y sobreestimar los de alto volumen que con los sistemas
tradicionales de costeo. Esto, porque el ABC utiliza mas impulsores de costos para
distribuirlo, y los impulsores no se relacionan necesariamente con el volumen. Otra
ventaja es que el ABC puede conducir a mejoras en el control de costos. Con el ABC los
administradores ven los costos fraccionados en una gran cantidad de actividades en lugar
de tenerlos enterrados en uno o dos grupos de gastos de fabricacin. Si los
administradores no conocen los costos de preparacin, inspeccin, toma de pedido,
almacenamiento, movimiento de inventario y otras actividades claves, no es probable
que vea la necesidad de mejorar la eficiencia y de reducir estos costos. Beneficios del
sistema de costos basados en actividades

Un sistema de costos basado en actividades adecuadamente diseado proveer
los siguientes beneficios:

Mejor entendimiento de la estructura de costos del producto y de sus generadores.

Analizar los costos asignados a las actividades que realmente los generan.

Conocimiento de la contribucin de los gastos indirectos y de la rentabilidad de
productos especficos al costo y mayor precisin en la asignacin de costos a los
productos.

Informacin mejorada para la toma de decisiones sobre la rentabilidad de sus
productos.

Informacin operacional confiable para la administracin.

Informacin estratgica para la administracin de la lnea de productos y alineacin de
la gerencia de costos a la visin y misin corporativa.

Desventajas: una de las principales desventajas del ABC es lo que cuesta, un
sistema ABC es ms costoso para hacerlo y mantenerlo que un sistema tradicional de
costo.

Casos en los que el ABC no aporta beneficios:

Pocos productos o servicios: cuando una empresa es monoproductora, todos lo costos
indirectos sern atribuidos a ese producto.

Bajo gastos generales: cuando existen pocos costos indirectos a distribuir, en este tipo
de empresa los costos directos son los predominantes.

Proceso de conversin homogneo: cuando los procesos productivos son similares para
todos los productos de una empresa, se pueden considerar que en efecto los gastos
generales son aproximadamente proporcionales a la cantidad de unidades, o a la materia
prima, o a la mano de obra utilizada. Por eso buscar bases de distribucin mejores no
ser siempre rentable.

Clientes y canales homogneos: si todos los clientes se encuentran aproximadamente
equidistantes de la empresa (flete), si las condiciones de venta son similares, y si los
lotes de compra de los clientes fueran parecidos, podramos trabajar perfectamente con
los mtodos tradicionales.

Bajos costos de venta, distribucin y administracin: si los costos comerciales son
bajos, es decir, si la magnitud a distribuir es pequea, podemos trabajar con cualquier
sistema de costos.

Altos mrgenes: esta ultima caracterstica, es la que oculta cualquier falla de costos. Si
bien los costos no dejan de ser importante porque se haya encontrado un nicho de
mercado de alta rentabilidad, la experiencia indica que en estos casos las empresas no
estn demasiado preocupadas por sus costos. Su inquietud pasa por mantener esa
situacin de privilegio absolutamente infrecuente en la realidad.


















BIBLIOGRAFIA

SAEZ TORRECILLA, ngel, FERNANDEZ FERNANDEZ, Antonio, GUTIERREZ
DIAZ, Gerardo, (1997), Contabilidad de costos y Contabilidad de Gestin - Volumen
1, Mxico, Mc Graw Hill, Primera edicin.

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costos-abc-.php















INTRODUCCION

El modelo de clculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya
que estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan
mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilizacin de los recursos,
por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un
factor determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco
representativo de lo que en realidad simboliza.
El ABC se presenta como herramienta til de anlisis del consumo de recursos y
seguimiento de las actividades, factores relevantes para el desarrollo y resultado final de
la gestin empresarial.
En otras palabras, estos sistemas permiten la asignacin y distribucin de los
diferentes costos indirectos de acuerdo a las actividades realizadas, identificando el
origen del costo de la actividad, no slo para la produccin sino tambin para el resto de
las reas de las empresas, contribuyendo en la toma de decisiones sobre lneas de
productos, segmentos de mercado y relaciones con los clientes.
El sistema de costos diseado debe mantenerse constantemente actualizado, en
cuanto a costos, mtodos, tiempos, entre otros. Si esta tarea no se lleva a cabo ser
imposible la representacin de la realidad del sistema productivo de la empresa.








CONCLUSION

La gerencia estratgica de costos lleva un paso adelante sobre la contabilidad
gerencial al enfocar los temas desde otro ngulo y fundamentalmente posiciona al costo
dentro del espectro de toma de decisiones en la Empresa de manera integral y abre un
camino distinto hacia herramientas de gestin, que pueden ser utilizadas para lograr una
mejora en la administracin de una Organizacin. Es por ello que los sistemas de costos
basados en las actividades se fundamentan en una hiptesis bsica: son las actividades
que se desarrollan en la empresa las que consumen los recursos y las que originan los
costos, no los productos. Estos ltimos, tan slo consumen las actividades necesarias
para su obtencin. Por tanto, las actividades son la pieza clave de este sistema. Por todas
estas razones el sistema ABC puede considerarse el ms apropiado para nuestro trabajo.
Este sistema proporciona la posibilidad de pasar de un presupuesto esttico a uno
dinmico. La mayora de los sistemas alternativos no ofrecen la estructura adecuada para
captar la informacin relevante del costo de calidad (Control Estadstico de Procesos, re
trabajo, desmotivacin, retrasos). El ABC permite obtener informacin estratgica
adicional a travs del rastreo de productos. Asimismo con el ABC se ponen de
manifiesto los efectos de las fallas de calidad permitiendo a la empresa enfocar la
reduccin de estos costos ocultos. Y tambin el ABC permite mejorar la percepcin en
la causa de los costos. Finalmente es importante mencionar que con la asignacin de
costos a los diferentes objetivos de costo, especialmente al objetivo final que son los
productos terminados, es sin lugar a dudas el problema ms importante a resolver de
cualquier sistema de costos. Adems, es un problema ineludible pues la organizacin
necesita tener informacin confiable, oportuna y lo ms exacta posible sobre el costo de
sus productos, para una correcta toma de decisiones.



REPUBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITECNICA
ANTONIO JOS DE SUCRE
BARQUISIMETO, ESTADO LARA
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL





COSTOS ABC




Integrantes:
Carla Palacios, Exp: 20101-0005
Adiz Daniel Rodrguez, Exp: 20101-0024
Ingeniera de Costos
Prof. Ing. Tamara Fuentes


Barquisimeto, Febrero 2014