ANAIS

1/17

GERAO DE IDIAS PARA INOVAES: ESTUDOS DE CASOS E NOVAS
ABORDAGENS



JOS CARLOS BARBIERI ( jose.barbieri@fgv.br , josecarlos.barbieri@gmail.com.br )
FGV/EAESP
ANTONIO CARLOS TEIXEIRA LVARES ( antonio.teixeira@fgv.br , teixeira@brasilata.com.br )
FGV/EAESP - BRASILATA SA EMBALAGENS METLICAS
JORGE EMANUEL REIS CAJAZEIRA ( cajazeira@suzano.com.br , cajazeira@gvmail.br )
SUZANO PAPEL E CELULOSE / FGV/EAESP

Resumo. Gerar idias uma questo central da gesto de inovaes. Entre as fontes de idias esto os sistemas
de sugesto desenhados para estimular e captar idias dos empregados. Este trabalho apresenta uma reviso
bibliogrfica sobre este tema e os resultados de estudos em trs organizaes brasileiras reconhecidas como
inovadoras. O estudo enfatizou a gesto dos sistemas, sua adequao gesto global da empresa e os resultados
alcanados. Esse estudo trouxe novas consideraes sobre estes sistemas, ensejando novas abordagens tericas
sobre este tema. Dentre elas, a proposio de uma nova classificao de sistemas de sugestes.
Palavras-chave: inovao, inveno, gerao de idias, gesto da inovao, gesto da qualidade, crculos de
controle da qualidade, intra-empreendedorismo, sistemas de sugestes.

1. INTRODUO
A gerao de idias constitui uma das principais preocupaes das organizaes que
procuram realizar inovaes de modo sistemtico. Este artigo se preocupa com uma fonte
especfica de idias, os funcionrios da organizao e os meios para estimular, captar e gerir
as suas idias, denominados genericamente de sistemas ou programas de sugestes. Os
sistemas de sugestes tiveram grande destaque no passado e muitos estudos foram feitos sobre
eles, sendo que a maioria faz parte da literatura produzida pelo movimento da qualidade. Os
estudos relacionados inovao tecnolgica deram pouca importncia a esses sistemas,
embora as idias constituem um dos principais insumos das inovaes. A partir dos anos
1990, esses sistemas praticamente desaparecem da literatura administrativa, apesar de
existirem em grande quantidade e serem muito ativos. No momento, com os avanos da
gesto do conhecimento esse tema comea novamente a despertar interesse, agora sobre novas
e mais amplas perspectivas.
Inicialmente ser apresentada uma reviso terica sobre as idias nos processos de
inovaes. Em seguida ser feita uma analise comparativa das abordagens dominantes para
estimular a gerao de idias por parte dos funcionrios. Depois sero apresentados e
discutidos os resultados de uma pesquisa baseada em estudos de casos mltiplos em
organizaes brasileiras reconhecidas como inovadoras e que possuam um sistema de
sugestes estruturado. A pesquisa teve como foco a gesto dos sistemas, sua adequao ao
modelo de gesto global da empresa e os resultados alcanados. Esse estudo trouxe novas
consideraes sobre estes sistemas, ensejando novas abordagens tericas sobre este tema.
Dentre elas, a proposio de uma nova classificao de sistemas de sugestes para dar conta
da suas novas atribuies e necessidades de gesto.

ANAIS

2/17
2. IDIAS E INOVAES
O termo idia apresenta significados diferentes conforme a orientao filosfica de
quem o utiliza. Nesse trabalho, esse termo ser usado para indicar um objeto do pensamento,
bem como sua representao ou forma. Nesse sentido, uma idia se expressa mediante
opinio, ponto de vista, noo, conhecimento ou qualquer outro meio capaz de representar a
concepo mental de algo concreto ou abstrato. A idia no apenas representao mental de
um objeto existente, mas tambm uma possibilidade ou a antecipao de algo. De acordo com
Dewey (1938), a idia comea como uma sugesto, mas nem toda sugesto uma idia. A
sugesto torna-se uma idia quando examinada com referncia a sua possibilidade de resolver
uma dada situao (p. 109-10). De modo diferente, a Japan Human Relations Association
entende que uma sugesto uma idia explicitada e comunicada. Primeiro tem-se uma idia,
que se passa na mente de uma pessoa, depois essa pessoa a comunica, pela fala ou por escrito
para outros (1997; p.24). Nesse trabalho no ser feita tal distino, ou seja, os termos idia e
sugesto sero usados como sinnimos e entendidos como fontes de inovao enquanto
constituintes do processo de inveno e inovao.
Para Rogers (1995; p. 176), a inveno o processo de desenvolvimento de uma nova
idia. Inveno uma idia ou sugesto elaborada que se apresenta na forma de planos,
frmulas, modelos, prottipos, descries e outros meios que permitam registr-la e
comunic-la. A idia o embrio da inveno e entre uma e outra h diferentes trabalhos a
serem feitos, constituindo o que se denomina de atividade inventiva, que se caracteriza por ser
um trabalho criativo, cujo resultado se apresenta nas formas exemplificada acima. Segundo
Thomas Alvas Edson, que produziu mais de 1000 invenes patenteadas, o gnio consiste em
1% de inspirao e 99% de transpirao, querendo dizer 1% de idias e 99% de trabalho
rduo para transform-las em invenes. Tambm se atribui a ele a seguinte frase: no h
substituto para o trabalho duro. Essas expresses so atribudas a esse grande inventor,
embora no se encontram em obras escrita pelo autor, mas dita em entrevistas e citadas pelos
seus bigrafos. Edson queria com isso dizer que o desenvolvimento de uma idia requer
mltiplas atividades, como pesquisas bibliogrficas em documentos tcnicos cientficos,
delineamento e realizao de experimentos em diferentes situaes, registros de dados,
anlises, comparaes, revises, reformulaes e muitas outras at encontrar aquilo que a
idia antecipara como uma possibilidade.
Inovao a inveno efetivamente incorporada aos sistemas produtivos. Para Van de
Ven et al. (2000, pg. 32) a introduo de uma nova idia e o processo de inovao refere-se
seqncia temporal de eventos pela qual pessoas se interagem para desenvolver e
implementar suas idias inovadoras num contexto institucional. Roberts (1.997, pg. 581)
considera que a inovao a inveno e sua explorao com xito: a inveno envolvendo
todos os esforos para criar novas idias e elabor-las de um modo que possam ter utilidade
prticas; a explorao refere-se aos estgios de desenvolvimento comercial, aplicao e
transferncia, incluindo a focalizao da idia da inveno para objetivos especficos,
avaliao desses objetivos, transferncias de conhecimentos da pesquisa para os setores
produtivos, entre outras atividades. Gundling (2000. 247, pg. 23) destaca os resultados
esperados das inovaes, definindo-as como novas idias mais as aes ou implementaes
que resultem em melhorias, ganhos ou lucros para a empresa.
Em outras palavras, no h inovao que no teve em sua origem uma idia, pois
como asseveram Freeman e Soete (1.997; pg. 202), a inovao um processo que comea nas
mentes de pessoas imaginativas. No por outra razo que os modelos de inovao sempre
fazem referncia s fontes de idias como uma fase do processo de inovao. Por exemplo,

ANAIS

3/17
no modelo descrito por Rothwell (1.992; p.222-3) as idias que decorrem de necessidades de
mercado ou de oportunidades tecnolgicas identificadas do origem s atividades de P&D,
design, desenvolvimento de prottipos, manufatura, marketing at alcanar o mercado. No
famoso modelo do funil de Clark e Wheelwright (1.993; p. 293), o processo de inovaes
comea com gerao de idias que depois sero selecionadas conforme os objetivos da
empresa e outros condicionantes internos e externos a ela. A boca do funil representa o fato de
que muitas idias devem ser geradas e quanto mais idias melhor, pois apenas algumas poucas
sero implementadas.
2.1. Fontes de Idias
Independentemente do grau de novidade da inovao, se radical ou incremental, as
idias surgem em funo de dois motivos bsicos: problemas, necessidades e oportunidades
relacionadas com a produo e comercializao de bens e servios; e oportunidades
vislumbradas com a ampliao dos conhecimentos que ocorrem tanto na prpria empresa
quanto no seu ambiente geral. As idias sobre produtos, processos e negcios, novos ou
modificados, provm das mais diversas fontes, como por exemplo, vendedores, consumidores,
fornecedores, administradores e funcionrios, consultores, pessoal de P&D, literatura tcnica,
catlogos comerciais, feiras e exposies, entre muitas outras.
conhecido o fato de que num processo de inovao nem todas as idias geradas so
aproveitadas. Muitos estudos apontaram esse fato, como o conhecido pelo artigo de Booz,
Allen & Hamilton de 1.968, na qual apresenta uma curva do decaimento das idias resultante
da rejeio progressiva de idias e projetos pelos estgios de um processo de desenvolvimento
de novos produtos. Stevens e Burley (1.997) mostram que para muitas indstrias so
necessrias 3.000 idias em estado inicial (raw ideas) para se obter um novo produto que
alcance sucesso comercial significativo, que o autor denomina de jia da coroa. Esse nmero
pode ser menor no caso de inovaes que representam extenses da linha de produtos. Esses
autores representam o processo de inovao como uma curva de sucesso na qual o nmero de
idias vai declinando medida que avanam para os estgios mais prximos do lanamento
comercial (p. 17). O que leva esse declnio o fato de que a idia em seu estado inicial precisa
ser aperfeioada em conformidade com inmeros condicionantes organizacionais,
tecnolgicos e mercadolgicos. Por isso, gerar idias em quantidade torna-se importante para
as empresas em que a inovao constante faa parte da sua estratgia competitiva.
Em geral, a literatura dominante sobre inovao tecnolgica, embora reconhea a
necessidade de trabalhar com diversas fontes de idias, apresenta um vis marcado pela busca
de idias geniais que resultem em inovaes com elevado grau de novidade em relao ao
estado-da-arte do setor onde ela se aplica. Da a nfase nas atividades de P&D e em mtodos
voltados para estimular a gerao de idias geniais, como brainstorming, pensamento lateral,
mapeamento contextual, relacionamentos forados, mtodo delphi, anlise de cenrios, rvore
de relevncia, curvas de substituio, curvas envolventes e outros. Esses mtodos so
transmitidos por meio de treinamentos especiais aos profissionais envolvidos diretamente nos
projetos de inovao importantes como os de P&D, Marketing, desenvolvimento de produtos
e engenharia de processo.
O estmulo gerao de idias por parte dos funcionrios no engajados diretamente
nessas atividades por meios estruturados, como os sistemas de sugestes, recebeu pouca
ateno dessa literatura pelo fato de serem associados a gerao de idias para as inovaes
incrementais ou melhorias de pequena monta em produtos e processos existentes. Esse tipo de
inovao sempre foi objeto de ateno das reas produtivas, para as quais foram

ANAIS

4/17
desenvolvidos diversos mtodos, tais como anlise de processo, anlise do valor, anlise de
falhas, dentre outros. Com o movimento pela qualidade esse tipo de idia teve uma grande
valorizao como forma de assegurar a melhoria contnua em toda as reas da organizao.
No de se entranhar, portanto, que as origens desses sistemas e seus posteriores
desenvolvimentos se encontram nas reas relacionadas com a gesto de produo e operaes.
3. SISTEMAS DE SUGESTES
Como mostra um texto da JHRA (1997; pg. 217), que se tornou uma das maiores
divulgadoras desses sistemas, a solicitao de sugestes aos funcionrios foi usada pela
primeira vez por Willian Denny na Esccia para que seus empregados dessem sugestes de
como reduzir o custo da construo de navios. Um outro exemplo ocorreu com um
funcionrio da Eastman Kodak que recebeu um prmio de dois dlares em 1.898 pela
sugesto de que as janelas fossem lavadas para tornar as reas de trabalho mais iluminadas.
Henry Ford (1925, pg. 133) estabeleceu um sistema voluntrio de informao pelo qual
qualquer operrio podia comunicar qualquer idia e tentar a sua realizao. Segundo suas
palavras, com a produo em massa, uma economia de um centavo em cada pea excederia a
milhes de dlares por ano. Nessa fase inicial, estes sistemas requeriam pouca ou nenhuma
ateno do ponto de vista administrativo, inclusive porque no tinham contra indicaes, isto
, se aparecessem idias, timo, se no, tambm no havia custado nada solicit-las.
Os sistemas de sugestes acabaram virando moda nos Estados Unidos, tendo sido
adotados por um grande nmero de empresas antes da 2 Guerra Mundial, como mostra
Yasuda (1991). Ao final dessa Guerra, observa-se no Japo um crescimento vertiginoso do
nmero de empresas que passam a adotar sistemas de sugestes, tendo contribudo para isso
de forma especial a Toyota, ento uma pequena empresa, que implantou o seu sistema de
sugestes em 1.951 com o nome de Idia Criativa. Em 1977 o sistema da Toyota atingiu a
marca acumulada de um milho de idias; em 1984, 10 milhes e 20 milhes em 1988, com
uma mdia de 47,7 idias por funcionrio ano Toyota (YASUDA; p. 69-71). Ainda conforme
esse autor, uma situao completamente diferente ocorreu com o sistema de sugestes da Ford
Motor Co, que havia servido de modelo para sistema da Toyota. O sistema da Ford declinou
ano a ano e finalmente desapareceu devido ao fato de que recompensar a idia com um
percentual do ganho para a empresa teria feito com que crescesse a demanda pelo aumento
dos prmios por parte dos geradores de idias. Originalmente essa remunerao era de 10% da
economia anual, mas quando os empregados passaram a exigir um pagamento em dinheiro
equivalente a 50%, a administrao da Ford teria perdido o interesse em continuar o sistema
de sugestes (YASUDA; p. 72).
A literatura especializada apresenta duas abordagens aos sistemas de sugestes.
Schuring e Luijten falam em sistema tradicional e sistema no contexto do kaizen: o primeiro
o sistema da caixa de sugestes que corresponde ao sistema baseado na abordagem ocidental
ou norte-americana pela denominao da JHRA; o segundo, ao sistema de sugestes japons.
A abordagem denominada tradicional, ocidental ou norte-americana caracteriza-se
pela busca de idias geniais estimuladas por recompensas econmicas (ideas pay off ou cash
for your idea). A forma de remunerao ao gerador da idia aprovada pode ser uma quantia
em dinheiro negociada caso a caso ou por meio de um percentual previamente estabelecido
sobre os ganhos da empresa com a implementao da idia. Nos Estados Unidos a
remunerao costuma representar 10% da economia resultante da sugesto (Yasuda; p.73).
Sua implementao se d mediante a divulgao da existncia de prmios para as idias
aprovadas. As idias so analisadas para verificar se trazem benefcios para empresa e para

ANAIS

5/17
quantificar os benefcios para efeito de remunerar o seu gerador. A aprovao da idia e a
autorizao para sua implementao dependem da alta administrao, valendo-se de
comisses para anlise das idias, sempre levando em conta os ganhos econmicos que a
empresa poder ter com a sua implementao vis--vis aos investimentos necessrios para
implement-la. Por isso, os processos para aprovao de uma sugesto e sua implantao
envolvem processos complexos e demorados, pois objetivam verificar a viabilidade tcnica e
econmica da idia sugerida e estabelecer o prmio ao seu gerador.
Pelo sistema tradicional somente as idias que geram benefcios importantes e
mensurveis so consideradas e se aprovadas seguem adiante como qualquer outra idia
selecionada, ou seja, a sua implementao feita mediante um projeto de inovao e, como
tal, com recursos, metas e tempos definidos. O chamamento e a captao de idias no requer
mudanas no modelo de gesto da empresa, embora possa requerer a designao de pessoas
encarregadas para receber as idias e encaminhar para avaliadores. Como diz Bhmerwald
(1.996; pg. 153), os sistemas baseados na abordagem ocidental so menos exigentes em
termos de gesto, seja pelo menor nmero de idias que o sistema gera, seja porque deixa aos
empregados a iniciativa de gerar idias estmulos por recompensas pecunirias. Essa
abordagem pode ser implementada sem uma vinculao direta com o modelo de gesto da
organizao.
A outra abordagem, denominada japonesa ou oriental, baseia-se na contribuio
voluntria de todos os funcionrios. Ao invs de recompensas financeiras, as sugestes so
estimuladas por recompensas simblicas que reforam a coeso interna. O que no quer dizer
que eles no viso resultados econmicos, s que esses vem como uma decorrncia dessa
coeso que permite aproveitar oportunidades de melhorias de qualquer tipo, inclusive as
minsculas. Na opinio de Godfrey (2003), ao final os resultados econmicos acabam sendo
superiores aos obtidos pelos sistemas do tipo ocidental que se interessam apenas pelas grandes
idias. A contrapartida para os empregados geradores de idias no se restringe aos prmios
simblicos. A empresa deve proporcionar recompensas econmicas coletivas como
estabilidade do emprego, distribuio de lucros e resultados, oportunidade de crescimento
profissional, dentre outras. A JHRA (1992) usa a palavra teian (proposta) para denominar o
sistema de sugestes segundo esta abordagem. O objetivo do sistema produzir um clima
favorvel participao de todos os funcionrios na soluo dos problemas do dia-a-dia
conduzindo melhoria continua (kaizen) formando desse modo a expresso teian kaisen.
Quanto maior a participao das pessoas, maior ser a acumulao gradual de pequenos
conhecimentos que a filosofia do kaizen.
Para Imai (1.988), kaizen significa melhoramento contnuo envolvendo todos,
administradores e operrios, em todas as instncias da vida. Esse autor ressalta que o termo
kaizen, enquanto melhoramento um conceito genrico que se aplica a todas as atividades de
todos (pg. 8). Esse autor distingue o dois tipos de kaizen, um orientado para pessoas e outro
para grupos: o primeiro se manifesta na forma de sugestes individuais e o instrumento para
coloc-lo em prtica o sistema de sugestes; o crculo de controle da qualidade um
exemplo de kaizen orientado para grupos (IMAI; p. 83 p. 99). Um CCQ constitudo por
pessoas que trabalham na mesma unidade e que se renem voluntariamente para resolver
problemas da unidade, sugerindo idias, avaliando-as, implementando-as ou ajudando a
implementar. Atribui-se Ishikawa a criao dos CCQ no Japo no incio da dcada de 1960,
porm, desde a dcada de 1940 j havia em algumas empresas norte-americanas grupos de
trabalhadores organizados de modo voluntrio para resolver problemas de qualidade, como
mostra James (1.996; p. 75). Em princpio, cada CCQ deve ser formado por um grupo
pequeno, por isso, comum observar mais de um CCQ na mesma unidade, principalmente

ANAIS

6/17
quando ela possui diversas reas operacionais ou muitos funcionrios. Entre os seus principais
objetivos esto as melhorias da qualidade, da segurana do trabalho, reduo de custo e de
todo tipo de desperdcios, ao mesmo tempo em que melhora as relaes interpessoais.
A abordagem japonesa coloca grandes desafios do ponto de vista de gesto. O pessoal
precisa estar permanentemente motivado para dar sugestes de todos os tipos, o que gera
grande quantidade de idias por ms, que por sua vez exige suporte administrativo especfico
para poder dar respostas rpidas e adequadas aos geradores de idias para no frustrar suas
expectativas. A quantidade de idias geradas por ms, independentemente do que sejam, um
importante critrio de desempenho do sistema, de modo que quanto mais idias melhor, pois
indica que o pessoal est motivado e o sistema est sendo bem gerido. A porcentagem de
idias implementadas outro critrio importante, pois mostra a pertinncia das ideais para a
empresa, a motivao do pessoal, o envolvimento das chefias e a flexibilidade que eles
possuem para tomar decises. Por isso, o sistema de sugestes deve ser bem estruturado e
integrado com o sistema de gesto global da empresa, a partir do comprometimento efetivo da
alta administrao, inclusive de modo simblico, estando sempre presente na gesto do
sistema e estimulando a participao dos empregados. A gesto do sistema descentralizada,
todos os chefes possuem autoridade suficiente para aprovar e implantar as idias de seus
subordinados aplicveis ao seu setor. Tanto o sistema orientado para pessoas quanto para
grupos requerem um estilo de gesto participativo que valoriza os conhecimento dos
funcionrios de qualquer rea, funo ou nvel hierrquico. O Quadro 1 apresenta outras
diferenas entre as duas abordagens extradas dos autores citados.
Quadro 1: Sistemas de Sugesto: Tipos de Abordagens
Abordagens

Caractersticas
TRADICIONAL
(outras denominaes: ocidental e
norte-americana)
JAPONS
(outras denominaes: oriental, kaizen e
teian kaizen)


Objetivo
Captar idias com alta probabilidade de
gerarem inovaes de sucesso.
Ampliao da comunicao e do
relacionamento entre o pessoal interno e
com a diretoria. Instrumento de educao
permanente de todo pessoal mediante o
acmulo gradual de pequenos
conhecimentos.

Nmero de
idias geradas
No importante, mas sim os resultados
que podem trazer para a empresa.
Muito importante, pois so indicadores de
participao. O declnio do nmero de
sugestes sempre visto com preocupao,
pois sinaliza refluxo da participao.

Participantes
Poucas pessoas, geralmente com elevado
grau de instruo ou de capacitao tcnica.
Participao do maior nmero possvel de
empregados, independentemente das
funes que ocupam e dos cargos que
exercem.


Recompensa
Premiaes em dinheiro de acordo com o
impacto da idia para os objetivos da
empresa. Em geral um percentual sobre o
benefcio que a empresa ir auferir com a
implantao da idia.
Premiaes simblicas. A recompensa
econmica coletiva, obtida pela
estabilidade do emprego, situao
econmica favorvel que permite distribuir
lucros e resultados etc.
Normas que
regem o
sistema
Sistema regido por normas complexas e
detalhadas, com muitas etapas e diferentes
critrios para aferir os resultados.
Sistema regido por normas simples e pouco
detalhada e aplicadas de forma
descentralizada.
Aprovao das
sugestes
Aprovao da idia e a autorizao para a
sua implementao dependem da Alta
Direo.
As chefias possuem autoridade para aprovar
e implantar as sugestes de seus
subordinados aplicveis ao seu setor.
Gesto do
sistema
Gesto centralizada na Alta Administrao,
usando comisses para anlise das idias.
Gesto descentralizada envolvendo todas as
reas e nveis da organizao.
Fonte: elaborao prpria com base nos autores citados nessa seo.

ANAIS

7/17
A PESQUISA

O objetivo geral da pesquisa foi estudar os sistemas de sugestes em trs empresas
brasileiras reconhecidas como inovadoras e que possuem sistemas de sugestes atuantes, bem
geridos e que atendem as expectativas para os quais foram criados, a saber: Brasilata, WEG e
Suzano Papel e Celulose. Cada uma possui sistema de sugestes com caractersticas prprias,
os sistemas das duas primeiras aproximam-se do tipo japons, oriental ou kaizen, enquanto o
da ltima, do sistema tradicional, ocidental ou norte-americano, conforme as diferentes
denominaes encontradas na literatura. Usou-se para isso o mtodo do estudo de casos, pois
permite identificar as decises de gesto relacionadas com o desempenho dos sistemas de
sugestes dentro de uma realidade complexa, bem como descrever o contexto dessa realidade
e explorar situaes que no esto claramente definidas (YIN, 2001), por exemplo, a
percepo dos funcionrios sobre o sistema de sugestes e as articulaes com o modelo de
gesto global. O mtodo tambm apropriado para confrontar uma realidade especfica com
os conceitos discutidos na reviso conceitual, bem como para revelar aspectos novos sobre os
temas tratados. Para Eisenhardt (1.989), este mtodo uma estratgia de pesquisa que permite
ao pesquisador compreender a dinmica de contextos especficos (p. 534). Como salienta essa
autora, o estudo de caso pode ser usado para confirmar, estender e refinar teorias existentes
(p. 533). Em cada sistema selecionado foi feito um estudo em profundidade do seu modelo de
gesto geral e do seu sistema de sugestes. O relato a seguir um resumo da pesquisa
efetuada entre 2005 e 2006 nessas trs empresas, ressaltando os aspectos que ensejaram uma
reviso da teoria apresentada na seo anterior.

Projeto Simplificao
A Brasilata S/A Embalagens Metlicas, produtora de embalagens de latas de ao,
apresenta um sofisticado sistema de sugestes, denominado Projeto Simplificao,
concebido e operado segundo a abordagem kaizen-teian desde a sua origem em 1987. A
empresa foi fundada em 1955 na cidade de So Paulo e contava com 900 funcionrios no
momento da pesquisa, distribudos em trs unidades fabris nos estados de So Paulo, Rio
Grande do Sul e Gois. Seu capital totalmente nacional e a terceira empresa de um setor.
Em 2007 faturou R$ 383 milhes, equivalente a US$ 210 milhes.
Com a recesso dos anos 1982 e 1983 a lucratividade do setor caiu como um todo e a
partir da comea um processo de reestruturao da empresa, com a adoo das tcnicas
japonesas de administrao participativa em 1985, iniciando com a introduo de prticas just
in time (JIT) do produto em processo (sistema kanban), nas quais o envolvimento e a
participao dos operadores uma condio indispensvel para o seu funcionamento. Isso
tornava necessrio abrir canais de comunicao com os funcionrios. Nesse momento surge o
sistema de sugestes denominado Projeto Simplificao no final de 1987 como parte de uma
mudana mais ampla na qual os objetivos da empresa foram reescritos de forma participativa,
com a colaborao de diretores, gerentes e supervisores. Definiu-se nesse momento um
relacionamento de longo prazo, estabelecendo para os acionistas uma poltica baseada na
excelncia na lucratividade; para os funcionrios, uma poltica de no demisso; para os
clientes, o contingenciamento nas crises; e para os fornecedores, uma relao de parceria.
O Projeto Simplificao surgiu com o objetivo de criar um canal de comunicao em
duplo sentido entre os funcionrios e a cpula da empresa. um sistema de sugestes baseado
em premiao simblica que visa obter coeso interna como forma de fortalecer a empresa

ANAIS

8/17
para atuar num ambiente sujeito a altas turbulncias. A recompensa aos geradores das idias
coletiva e se d pela poltica de no demisso estabelecida em 1988, pelo sistema de
participao dos empregados nos resultados da empresa que vigora desde 1991, implantado
quatro anos antes da Lei que estabeleceu a sua obrigatoriedade. A participao dos
trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa foi instituda em 1994 por meio de Medida
Provisria reeditada dezenas de vezes at ser transformada na Lei 10.101 de 19/12/2000.
O Projeto de Simplificao administrado em cada uma das trs unidades da Brasilata
por uma Equipe que se reporta diretamente ao Diretor Superintendente. A coordenao de
cada Equipe feita pela pessoa que exerce na sua unidade a chefia da Coordenadoria de
Desenvolvimento Pessoal, setor que trata das atividades tpicas de um rgo de Recursos
Humanos. Cada Equipe composta por um auxiliar tcnico, um auxiliar administrativo, um
eletricista e dois mecnicos e conta tambm com uma equipe indireta composta de 5 pessoas
no mnimo que atuam de modo voluntrio. As idias chegam pelo sistema on line ou pela
coleta nas caixas espalhadas pela unidade e passam por exame formal de validao para
verificar se a sugesto est completa. As sugestes so avaliadas pelos coordenadores das
reas onde elas se aplicam num prazo mximo de 7. Se a idia for aprovada a chefia da rea
tem 30 dias para implant-la. Os critrios de para a aprovao so os seguintes: aplicabilidade
da idia e a relao benefcio-custo, segundo as seguintes faixas:
(a) idias que implicam at R$ 100,00 de custo, o avaliador (que o responsvel pela
rea onde a idia ser aplicada) tem autonomia para aprovar;
(b) idias que impliquem em custos entre R$ 100,01 a R$ 1.000,00 cabe ao gerente
da unidade a aprovao;
(c) idias acima de R$ 1.000,01 devem seguir o roteiro normal de qualquer gasto
com investimento, respeitando os limites oramentrios da unidade. Em princpio
a relao de retorno em termos de benefcio-custo de uma idia no deve
ultrapassar 3 anos;
(d) idias corporativas, isto , as que se aplicam empresa como um todo so
avaliadas pela Diretoria de acordo com os critrios de segurana, economia,
execuo e espao, nessa ordem de prioridade.
Idias repetidas ou que no atendem os critrios acima no so aprovadas e as razes
so comunicadas. Para gerir o sistema e dar transparncia s suas decises foi desenvolvido
um software especfico. O acesso ao sistema livre para qualquer funcionrio que pode
navegar pelas suas telas para verificar o status das suas idias, para enviar idias equipe,
para obter totalizaes das idias por rea, por unidade etc. A Tabela 1 apresenta o nmero de
idias geradas nos ltimos anos.
O sistema de sugestes da Brasilata apresenta caractersticas muito prximas do tipo
japons orientado para pessoas, conforme denominao de Imai (1988), ou teian kaizen,
segundo a JHRA, no qual espera-se que surjam muitas idias e com um percentual elevado de
implementaes. A experincia da Brasilata confirma o que a literatura consultada coloca
como um ponto central do sucesso desse sistema, que a resposta rpida ao gerador da idia,
seja aprovada ou no, bem como a rpida implementao das aprovadas. Para isso, o sistema
tem de ser descentralizado no nvel da avaliao e execuo e gerido de forma gil e
transparente. Dar respostas rpidas a milhares de novas sugestes por ms um dos seus
principais desafios, pois dele depende a possibilidade de manter o pessoal constantemente
motivado para gerar nmeros expressivos de sugestes continuamente. Porm, a motivao

ANAIS

9/17
maior depende do modelo geral de gesto da empresa, envolvendo suas prtica e
compromissos, como os que foram citados acima.

Tabela 1: Projeto Simplificao: Nmero de Idias e idias por funcionrio/ano (2.001 06)
Ano Nmero de idias Idias por funcionrio/ano Percentagem de aprovao
2001 2.453 2,7 43%
2002 10.387 11,6 47%
2003 28.940 31,8 43%
2004 31.922 34,3 62%
2005 45.364 48,7 82%
2006 105.402 121,1 90%
Fonte: Relatrio interno da empresa

Como se verificou, a maioria das idias est associada s inovaes incrementais,
porm, o sistema tambm gerou idias com novidades radicais que foram trabalhadas por
equipes especficas que as transformaram em invenes para as quais foram requeridas
protees patentria em diversos pases, dentre eles os Estados Unidos, cujo rgo de patente
se caracteriza pelo rigor na avaliao do requisito da novidade. O nmero de patentes dessa
empresa expressivo, mais de 50, sendo que algumas delas foram licenciadas para outras
empresas, um fato notvel considerando que ela atua num setor dependente dos fornecedores
de tecnologia, conforme a tipologia de Bell; Pavitt (1993). De fato, a forma tpica de inovao
tecnolgica das empresas do setor de embalagens de latas se d mediante aquisio de bens de
capital, insumos e servios que incorporam novos conhecimentos produzidos em outros
setores. A Brasilata, no entanto, reconhecida como inovadora como atesta centenas de
prmios recebidos no Brasil e no exterior e o prmio da FAPESP de empresa inovadora em
sua categoria no ano de 2005.

Sistema de Sugestes Baseado em Grupos

A WEG SA, empresa de capital brasileiro criada em 1.961 em Jaragu do Sul no
Estado de Santa Catarina, tambm reconhecida nacional e internacionalmente pela sua
capacidade inovadora nos ramos em que atua. Exporta para mais de 70 pases, sendo cerca de
70% para a Europa e Amrica do Norte. Esta empresa tambm comeou a introduzir tcnicas
gerenciais participativas segundo os modelos japoneses a partir da crise de meados dos anos
1980, incluindo um sistema de participao dos empregados nos lucros e resultados. O
sistema de sugesto desta empresa baseado no conceito de kaizen orientado para grupos,
segundo Imai (1.988), sob a forma de crculos de controle de qualidade (CCQ). Seus CCQs
foram criados em 1.982; em 2006 havia 410 deles, 80% nas reas produtivas e 20% nas
administrativas. At 2006 eles geraram 55.177 idias implantadas, sendo 34% sobre ambiente
de trabalho; 27% sobre qualidade; 18%, custos e 21% sobre questes diversas. A Tabela 2
apresenta o desempenho desses CCQs. Neste tipo de sistema de sugestes, o numero de idias
tambm um indicador relevante, apesar de no se comparar com os nmeros gerados pelo
sistema orientado para pessoas. Isso porque os sistemas deste tipo captam qualquer idia,
enquanto os CCQ filtram as sugestes de interesse para a unidade a qual esto vinculados no
intervalo entre uma reunio e outra para se dedicar quelas de maior relevncia para o
momento em termos de reduo de custo e de riscos, melhoria da qualidade, preveno da
poluio e outras consideraes do gnero. Tambm comum a captao de sugestes de
colegas no pertencentes ao grupo, mas considerada importante por este. A empresa mantm
um canal aberto on line para que qualquer funcionrio apresente suas sugestes. Como as

ANAIS

10/17
sugestes relacionadas com as atividades administrativas e operacionais so encaminhadas via
CCQs, esse canal usado basicamente para reivindicaes e outras solicitaes, cumprindo
desse modo uma funo de canal de comunicao com a diretoria.
A implantao de um CCQ sempre de carter voluntrio e uma vez criado, por
iniciativa das pessoas que iro comp-lo, deve prevalecer o princpio da no obsesso por
resultado, significando que no pode haver cobrana de resultados. Alis, este corolrio
daquele, pois a cobrana retira o carter voluntrio da iniciativa. O apoio gerencial e um
ambiente favorvel participao so condies essenciais para o funcionamento adequado
dos crculos. As reunies de cada CCQs, em geral uma por ms, como mostra a Tabela 2, so
conduzidas por lderes, inicialmente o prprio supervisor da rea, depois outros participantes
podem se tornar lderes. Cada grupo tem liberdade de programar suas reunies e o tempo de
durao. O funcionamento do crculo formalizado, desde a convocao da reunio at o
encerramento, no qual o grupo deve elaborar uma ata da reunio e enviar ao setor que os
coordena no prazo no superior a 15 dias consecutivos da data da reunio.

Tabela 2: nmero de CCQs e Idias Geradas
Idias Aprovadas Ano Grupos mdia de
reunies
total de
idias
Implementadas no implementadas
Idias
rejeitadas
2002 336 13 4.636 3.766 436 434
2003 360 13 4.767 3.905 436 426
2004 392 12 4.664 3.675 606 383
2005 397 12 4.967 3742 670 555
2006 410 12 5.482 4152 835 495
Fonte: relatrios internos da empresa.

O plano de motivao do CCQ envolve trs conjuntos de aes: a exposio do CCQ
realizada no ms de maio, quando cada grupo expe um trabalho; o sistema de premiao no
qual 26 grupos so selecionados pela qualidade do trabalho e 20 recebem prmios na forma de
viagens; e reconhecimento por desempenho premiando grupos com viagens e conferindo
brindes individuais. Os trabalhos so julgados pela originalidade da idia e complexidade do
tema em relao origem e a formao do grupo. O desafio mais significativo manter os
CCQs ativos e isso depende da gesto global da empresa, da mesma forma que o sistema
comentado anteriormente. Alm disso, eles exigem treinamentos sobre temas especficos de
interesse da unidade em que esto vinculados, bem como para estimular a criatividade, como
o brainstorming e outras tcnicas estruturadas. Assim, os grupos acabam se tornando
especialistas tanto nos assuntos da sua unidade quanto no processo de gerao de idias.

Programa Click

Diferentemente das duas anteriores, a Suzano Celulose e Papel optou por um sistema de
sugestes que remunera os geradores de idias. O Programa de Inovao e Criatividade, ou
Programa Click, surgiu em 2000, inicialmente na unidade localizada no Municpio de Mucuri,
no extremo sul do Estado da Bahia. Sua criao fazia parte de um conjunto de decises
estratgicas voltadas para alinhar o modelo de gesto da empresa aos critrios de Excelncia
do Prmio Nacional da Qualidade (PNQ), para disseminar a cultura da inovao e do intra-
empreendedorismo em uma organizao produtora de commodities e ampliar o
relacionamento entre reas e funes, considerando que a empresa estava migrando de um
modelo hierrquico funcional para um sistema matricial pouco hierarquizado.

ANAIS

11/17
Todos os empregados, estagirios e trainees, exceto diretores e gerentes, podem propor
idias que, se aprovadas, so premiadas em dinheiro. Vale qualquer idia desde que vise
solucionar problemas ou melhorar algo que resulte em benefcio para a empresa ou para os
empregados. As idias podem ser de dois tipos: (1) idias com retorno financeiro mensurvel,
que so as que aps implantadas traro benefcios com retorno financeiro ou reduo de
custos para a empresa, mensurveis durante o processo da sua avaliao; e (2) idias com
retorno no mensurvel, que so as que trazem benefcios para os empregados e para o clima
organizacional da empresa sem gerar benefcios econmicos diretamente vinculados a sua
implementao. A partir de meados de 2.005, o prmio mximo a ser concedido para idias
do tipo (1) foi fixado em R$ 20.000,00. No incio do Programa o limite mximo que um
premio podia alcanar era de R$ 10.000,00. Esse um problema tpico dos sistemas
tradicionais e suas variantes: quando se pretende aumentar o nmero de idias, aumentam-se
os valores envolvidos nos prmios. Com o tempo o valor dos prmios perde a capacidade de
estimular o surgimento de idias e a soluo aumentar os valores dos prmios. Esse foi o
fator que levou a Ford a desistir do seu sistema de sugestes baseado em remunerao
monetria, como mencionado anteriormente.
O processo de avaliao de uma idia inicia com o seu encaminhamento por escrito
em formulrio prprio ou via sistema, na qual o proponente deve responder: o que deve ser
melhorado e como pode ser melhorado. Os gerentes das reas dos processos relacionados
proposta avaliam as idias com base no conhecimento que possuem sobre os processos
envolvidos e as necessidades ou oportunidades de melhoria. Entre os critrios de avaliao
esto os seguintes: impacto nos objetivos estratgicos da organizao, abrangncia da
aplicao da proposta, reduo de custos, benefcios para a qualidade do produto, aumento a
produo e impactos ao meio ambiente, sade e segurana ocupacional. Uma idia do tipo (1)
s ser paga quando o retorno financeiro for comprovado. Calcula-se 10% do retorno lquido
da idia em 12 meses como prmio multiplicado pelo fator pertinente, mostrado na Tabela 3 e
os valores de referncia da Tabela 4. Neste aspecto o Programa aderente ao tradicional ou
ocidental, pois o processo de avaliao de uma idia percorre um fluxo de atividades bastante
complexo e detalhado para se certificar de que ela trar retorno para a empresa, bem como
para quantific-lo para efeito de premiao.

Tabela 3: Programa Click: Fatores de Avaliao da Idias
FATOR SIGNIFICADO DA MEDIDA GRAU DA MEDIDA VALOR
Coordena a implantao 2,00
Participa da implantao 1,50
F1 Participao do proponente na
implementao da idia.
No contribui para a implantao 1,00
Proposta de grupo 1,50 F2 Trabalho em equipes.
Proposta individual 1,00
Tem impacto direto nos objetivos estratgicos 1,50 F3 Natureza da idia
Tem escopo administrativo ou operacional 1,00
Fonte: Bahia Sul, Programa Click (s/d)

Tabela 4: Programa Click: Valores de Referencia
Abrangncia da aplicao da proposta VALOR DE REFERNCIA (R$)
Aplica-se em geral para toda a empresa 200
Aplica-se toda uma diretoria ou unidade. 150
Aplica-se a uma gerncia ou coordenao 100
Aplica-se pontualmente. 50
Fonte: Bahia Sul, Programa Click (s/d)

ANAIS

12/17
As idias sem retorno mensurveis, tipo (2), so avaliadas qualitativamente, seguindo
o esquema apresentado no Quadro 2. A remunerao dessas idias varia de um mnimo de R$
100,00 at o limite mximo de R$ 600,00, como mostra a Tabela 5, nesse caso se a idia
obtiver 14 ou 15 pontos, que representa um alto grau de relevncia da idia nos cinco fatores
de avaliao indicados no Quadro 2. Sob este aspecto, o Programa apresenta mudanas em
relao ao tradicional. O Programa Click difere deste tambm pelo fato de que no sistema
tradicional puro a remunerao calculada como um percentual do benefcio que a empresa
ter, em geral no primeiro ano aps a implementao da idia, ou o que for acordado entre as
partes. No h limites, como no Programa Click. Porm, mesmo com limites, os efeitos sobre
o pessoal so semelhantes ao tradicional puro: estimula a gerao de idias com alta
relevncia para empresa para alcanar uma premiao alta e incentiva a ao individual. As
idias em geral so apresentadas por um indivduo apenas, poucas por mais de um. J nos dois
sistemas de sugestes baseados em recompensas simblicas estudados, as idias so geradas
por grupos de pessoas envolvidas formalmente como nos CCQs ou informalmente como no
Projeto Simplificao, em que cerca de 50% das idias so geradas por dois ou mais
empregados. Outra diferena do Click em relao ao tradicional puro a possibilidade de
remunerar idias com retorno financeiro no mensurvel.

Quadro 2: Critrios Para Anlise de Idias Com Retorno Financeiro No Mensurvel
Grau de Relevncia da Idia
Fator de Avaliao Baixo
1 ponto
Mdio
2 pontos
Alto
3 pontos
1. Abrangncia do
aproveitamento da
idia na Suzano Papel
e Celulose (SPC)
A idia aplica-se a uma
Diviso de uma certa
Unidade da SPC.
A idia aplica-se a uma ou
mais Unidade da SPC.
A idia aplica-se a todas as
unidades da SPC.
2. Contribuio para a
imagem positiva da
SPC
A idia contribui
positivamente para a
imagem da SPC junto a
setores e reas de atividades
internas.
A idia contribui para o
fortalecimento da imagem
positiva da SPC junto s
comunidades prximas a
uma ou mais Unidade de
Negcio ou, no mximo, em
nvel regional.
A idia contribui para o
fortalecimento da imagem
positiva da SPC em nvel
nacional, ou mesmo
internacional.
3. Sinergia da idia para
com a viso, a misso,
os valores, as polticas
e os cdigos da SPC.
A idia tem alguma
correlao para com a viso,
a misso, os valores, as
polticas e os cdigos da
SPC.
A idia tem mdia
correlao para com a viso,
a misso, os valores, as
polticas e os cdigos da
SPC.
A idia tem forte correlao
para com a viso, a misso,
os valores, as polticas e os
cdigos da SPC.
4. Importncia da idia
para com a melhoria
das relaes da SPC
com as partes
interessadas.
A idia tem baixa
contribuio para a
melhoria das relaes da
SPC com a fora de
trabalho ou com
comunidades, rgos
governamentais, ONGs,
clientes, fornecedores,
governo e/ou sociedade em
geral.
A idia tem mdia
contribuio para a
melhoria das relaes da
SPC com os colaboradores
ou com comunidades,
rgos governamentais,
ONGs, clientes,
fornecedores, governo e/ou
sociedade em geral.
A idia contribui
decisivamente para a
melhoria das relaes da
SPC com os colaboradores
ou com comunidades,
rgos governamentais,
ONGs, clientes,
fornecedores, governo e/ou
sociedade em geral.
5. Facilidade tcnico-
financeira para a
implantao da idia.
A idia, para ser
implantada, encontra
obstculos tcnicos e/ou
financeiros muito
complexos.
A idia, para ser
implantada, requer esforo
tcnicos e/ou investimentos
razoveis (custos x
benefcios).
A idia facilmente
implementvel do ponto de
vista tcnico e financeiro.
Fonte: Documento do Click



ANAIS

13/17
Tabela 5: Equivalncia de pontos em valores (R$)
Pontos R$ Pontos R$ Pontos R$
5 100,00 8 a 9 300,00 12 a 13 500,00
6 a 7 200,00 10 a 11 400,00 14 a 15 600,00
Fonte: Documento do Click.

DISCUSSO
Com base nesse estudo, verificou-se que os tipos de sistemas de sugestes e suas
denominaes extradas da literatura carecem de reparos. A literatura que trata desse assunto
esteve ligado ao movimento da qualidade que teve um forte impulso com o sucesso das
empresas japonesas numa determinada poca e, por conseguinte, das suas tcnicas gerenciais
e operacionais em contraposio das tcnicas desenvolvidas no ocidente. Esse fato foi
amplamente alardeado, sendo um dos motivos porque os sistemas de sugestes receberam
aquelas denominaes constantes do Quadro 1.
O que se denomina de sistema japons ou oriental foi valorizado pelo Movimento de
Relaes Humanas e nos estudos sobre qualidade, ambos desenvolvidos no ocidente. Depois,
foi transladado para o Japo no ps-guerra, onde adquiriu uma importncia sem precedentes e
muito das suas caractersticas atuais. Hoje, este tipo de sistema encontra-se difundido no
mundo todo, o que mostra que no se trata de algo exclusivo ao ambiente japons. Os
aspectos culturais dos pases que deram origem ou a feio dominante do tipo de sistema de
sugestes no tiveram relevncia no processo de difuso desses dois tipos de sistemas, pois
ambos foram adotados com xito em todos lugares, como mostram Basadur (1997, pg. 72) e
Bonache (2000; pg. 38). Dada a difuso universal desse tipo de sistema e sua dupla origem,
talvez a melhor denominao seria sistema de sugestes participativo, no qual o adjetivo
participativo denota uma das suas caractersticas essenciais. Outras de suas caractersticas
podem esto resumidas no Quadro 3. O Projeto Simplificao e os crculos de controle da
qualidade se enquadram neste tipo.
Quanto ao sistema de sugestes que os textos acadmicos denominam tradicional,
ocidental ou norte-americano, a primeira denominao seria a mais correta, pelos mesmos
motivos apresentados acima. Porm, na sua forma pura, como a literatura retrata, um
sistema extinto que no mais se observa na prtica enquanto meio para gerar e captar idias
dos empregados. Idias remuneradas com base em percentual do benefcio gerado pela
empresa podem ocorrer e de fato ocorrem, mas tratam-se de situaes espordicas, seno
raras, de modo que so tratadas caso a caso. Por isso, os esforos para tratar de idias dessa
forma no constituem um sistema propriamente dito, pois este implica em algum tipo de
gesto especfica para dar conta de um certo volume de trabalho de carter repetitivo. Assim,
na tipologia aqui proposta esse modo de estimular a gerao idias no foi considerado.

O que se observa uma variante desse sistema que aqui ser denominado de sistemas
de sugestes remuneradas, pois o atrativo proporcionado pela remunerao que induz
gerao de idias. Portanto, a remunerao uma caracterstica essencial desse tipo de
sistema. No entanto, ao estabelecer um limite mximo, elimina-se a relao direta entre a
recompensa e o ganho proporcionado empresa como seria de esperar na abordagem
tradicional. Essa variante difere do sistema de sugestes tradicional, pois este se preocupa
apenas com sugestes que trazem benefcios econmicos mensurveis, pois quando ele
surgiu, no sculo XIX, esse era o seu objetivo e a viso de benefcios para a empresa no

ANAIS

14/17
contemplava outra perspectiva que no fosse algo medido em valores monetrios. Como visto
no caso do Programa Click, tambm se remunera idias que contribuem para melhorar o
ambiente da organizao sem que se possa relacion-la diretamente a ganhos econmicos
mensurveis. A incluso desse tipo de idia coerente com o estgio atual de valorizao dos
ativos intangveis. Da abordagem tradicional permanecem no sistema remunerado estudado as
seguintes caractersticas ressaltada na literatura consultada: so regidos por normas complexas
e detalhadas para efeito de avaliao e premiao, por envolver recursos financeiros orados e
so geridos com maior grau de centralizao comparativamente aos sistemas participativos.

Quadro 3: Sistemas de Sugestes: Tipologia Proposta
PARTICIPATIVO
Tipo de
Sistema

Caractersticas
SUGESTES
REMUNERADAS
EM GRUPO INDIVIDUAL
Objetivo Estimular a gerao de idias
que gerem benefcios
econmicos, bem como
contribuies melhoria do
ambiente de trabalho e das
relaes com as partes
interessadas.
Estimular melhoria
contnua por meio de
grupos com aes
localizadas nos seus
setores de trabalho.
Promover a educao
permanente de todo
pessoal mediante o
acmulo gradual de
pequenos conhecimentos
Estimular a gerao de
idias por meio da
ampliao da comunicao
e do relacionamento entre o
pessoal interno e a diretoria.
Promover a educao
permanente de todo pessoal
mediante o acmulo gradual
de pequenos conhecimentos.
Nmero de
idias geradas
O mais importante so os
resultados econmicos e a
relao entre benefcios
obtidos e prmios concedidos.
Muito importante, pois so indicadores de participao.
O declnio do nmero de sugestes sempre visto com
preocupao, pois sinaliza refluxo da participao.
Participantes Participao do maior nmero possvel de empregados, independentemente das funes
que ocupam e dos cargos que exercem.
Recompensa Premiaes em dinheiro de
acordo com o impacto da idia
para os objetivos da empresa,
limitadas a um valor mximo.
Premiaes simblicas. A recompensa econmica
coletiva, obtida pela estabilidade do emprego, situao
econmica favorvel que permite distribuir lucros e
resultados, oportunidade de crescimento profissional etc.
Normas que
regem o
sistema
Sistema regido por normas
complexas, detalhadas, com
muitas restries, etapas e
critrios para aferir os
resultados.
Sistema regido por
normas simples para
aplicao em todas as
reas da organizao por
meio de grupos
formalmente
constitudos.
Sistema regido por normas
simples com pouco
detalhamento para serem
aplicadas de forma
descentralizada a todas as
reas da organizao por
meio de pessoas.
Aprovao das
sugestes
O responsvel pelo processo,
produto ou servio onde a idia
se aplica. Esta pessoa pode no
ser o avaliador da idia.
As chefias possuem autoridade para aprovar e implantar
as sugestes de seus subordinados aplicveis ao seu
setor.
Gesto do
sistema
Centralizada nos gerentes que
aprovam as idias, calculam os
benefcios lquidos e se
encarregam da implantao.
Centralizada no lder do
grupo.
Descentralizada envolvendo
pessoas de todas as reas e
nveis da organizao.
Fonte: elaborao prpria com base em vrios autores citados neste texto e nos resultados da presente pesquisa.

CONSIDERAES FINAIS
Os casos analisados mostram que as idias geradas pelos sistemas de sugesto, via de
regra, geram inovaes incrementais, sendo essa uma das razes pela pouca ateno dada a
eles na literatura sobre gesto da inovao, mais interessada em inovaes radicais. Nas

ANAIS

15/17
ltimas dcadas do sculo passado, as estratgias baseadas em inovaes incrementais
ganharam inimigos de pesos. Negroponte, pesquisador do MIT Mdia Lab, com muita
visibilidade no ambiente empresarial, afirmou que o incrementalismo o pior inimigo da
inovao, e essa frase foi repetida ad nauseam por Tom Peter, autor de obras bastante
populares nesse ambiente. E no so os nicos. Esse tipo de crtica no totalmente
desprovido de razo, pois as inovaes incrementais voltam-se preferentemente para o que se
est fazendo no momento para fazer melhor e com menor custo, enquanto as ameaas mais
graves para as empresas esto associadas s inovaes radicais que introduzem novos
produtos, modificam o modo de competir ou criam novos setores econmicos. Por exemplo, a
injeo eletrnica no veio do aperfeioamento do carburador. Por isso, basear a estratgia
competitiva apenas em mudanas incrementais desaconselhvel e sob este aspecto esto
certos os autores citados. Mas isso no elimina a importncia das inovaes incrementais
enquanto tais. Ao contrrio, quanto mais elas so realizadas, mas se aproxima do conceito de
melhoria contnua, talvez um dos conceitos mais importantes desenvolvidos pelo movimento
da qualidade. Os sistemas de sugestes estudados do uma contribuio significativa para o
aumento vigoroso das inovaes incrementais, podendo ser considerados instrumentos para
implementar a melhoria contnua e, desse modo, contribuem para que as empresas realizem
suas atividades de modo mais eficiente.
Muitas idias estimuladas pelos sistemas de sugesto estudados so geradoras de
benefcios econmicos importantes, bem como inovaes radicais. Isso algo sempre
possvel na medida em que a quantidade pode produzir um salto de qualidade, conforme uma
conhecida lei da dialtica. Mas deixar para o acaso no a postura correta. Para Tushman;
OReilly III (1998; p. 75), as organizaes necessitam tanto das inovaes incrementais,
quanto das radicais que produzem descontinuidade. Esses autores criaram a expresso
organizaes ambidestras para denominar as que conseguem vantagens competitivas
operando simultaneamente no curto prazo enfatizando a eficincia e, no longo, as inovaes
de maior vulto e que envolvem maiores riscos (TUSHMAN; OREILLY III, 2004; pg 2-3).
Um tipo de inovao no existe sem a outra, as inovaes portadoras de novidades radicais
desencadeiam mirades de ajustes, correes e mudanas de pequena monta que so
percebidas aps a sua posta em marcha e medida que sua adoo permite ampliar o
conhecimento sobre ela em termos operacionais e mercadolgicos. No considerar as
inovaes incrementais como componentes importantes das estratgias de inovaes uma
espcie de miopia.
Os sistemas de sugesto podem contribuir para a manter um ambiente interno voltado
para a eficincia operacional e receptivo s mudanas, conduzindo ao que Boer e Gertsen
(2.003) denominam de inovaes contnuas, definida como a habilidade de combinar a
efetividade operacional com flexibilidade estratgica, ou seja, a habilidade para aperfeioar o
que existe e desenvolver novos produtos, mercados e sistemas de gesto (p. 806-7). Em
ambiente altamente competitivo, um sistema de sugesto bem gerido, seja participativo ou
remunerado, conforme as caractersticas observadas nos casos estudados e na teoria
revisitada, pode contribuir para esse duplo objetivo. Os sistemas de sugestes estudados tm o
mrito de incentivar o empreendedorismo dos funcionrios e com isso estimular o ambiente
interno para as mudanas. A propsito, esse dos objetivos expressos de um dos sistemas
estudados, como mencionado. Dessa forma, os sistemas de sugestes podem ser propulsores
de um processo para construir esse ambiente complexo que permite que a organizao consiga
um ritmo de produo sustentvel de inovaes.


ANAIS

16/17
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

BAHIA SUL. Chegou a hora de dar o seu click: criatividade e inovao. Mucuri, Bahia,
Bahia Sul, doc. interno s/d.
BELL, M; PAVITT, K. Technological accumulation and industrial growth: contrast between
developed and developing countries. In: Industrial and Corporate Change, Vol. 2, No 2,
Oxford Univ. Press, 1993.
BOER, H; GERTSEN, F. From continuous improvement to continuous innovation: a
(retro)(per)spective. International Journal of Technology Management, v. 26, n. 8, p: 805-27,
2003.
BHMERWALD, P. Gerenciando o sistema de sugestes. Belo Horizonte: Fundao
Cristiano Ottoni, 1996.
BONACHE, J. The internacional transfer of an idea suggestion system: against radical
relativism in international human resource management. International Studies of Management
and Organization, v.29, n. 4, P: 24-44, winter, 2000.
CLARK, K. B.; WHEELWRIGHT, S. C. Managing new product and process development:
text and cases. New York, The Free Press, 1.993, p. 2.93.
DEWEY, J. Logic: the theory of inquiry. New York, Holt, Rinerhart & Winston, 1.938.
EISENHARTD, K.M. Building theories from case study research. Academy of Management
Review, v.14, n.4, p:532-550, 1.989.
FREEMAN, C.; SOETE, L. The economics of industrial innovation (3 ed.). Londres,
Wellington House, 1.997.
FORD, H. Minha vida e minha obra. So Paulo, Editora Monteiro Lobato, 1.925.
GODFREY, A. B. Criativity, innovation and quality. Juran Institute, Inc. Series of satellite
broadcast presentation, Fev. 2.003.
GUNDLING, E. The 3M way to innovation. NY, Kodanska America, 2000. 247 p, pg. 23.
JAPAN HUMAN RELATIONS ASSOCIATION (JHRA). Kaizen Teian 1: developing
systems for contnuos improvemente through employee suggestions. Portland: Productivity
Press, 1992.
__________. O livro das idias: o moderno sistema japons de melhorias e o envolvimento
total dos funcionrios. Porto Alegre, Artes Mdicas, 1.997.
JAMES, P. Total quality management: an introduction. New Jersey, Prentice Hall, 1.996.
PETERS, T. O crculo da inovao: voc no deve evitar o caminho para o seu sucesso. So
Paulo, Editora Harbra, 1.998.
ROGERS, E. M.; Diffusion of Innovations, The Free Press; NY, 1995; 4
th
ed.
ROTHWELL, R. Successful industrial innovation: critical factors for the 1.990s. R&D
Management. 22 (3): pg. 221-239, jul. 1.992.
SCHURING, R; LUIJTEN, H. Reinventing suggestion systems for continuous improvement.
International .Journal of Technology Management. Vol. 22, n.4, p: 359-372, 2.001.
STEVENS, G A.; BURLEY, J. 3,000 raw ideas = 1 commercial success! Research.
Technology Management. May./jun., p: 16-27, 1.997.
TUSHMAN, M; OREILLY III, C.A. The ambidextrous organization. Harvard Business
Review, Abril, 2004.
__________. Winning through innovation. N.J.,Prentice-Hall, 1.998.

ANAIS

17/17
VAN DIJK, C.; VAN DER ENDE, J. Suggestion systems: transferring employee creativity
into practicable ideas. R&D Management, v.32, n.5, p.387-394, 2002.
WEG S/A. Relatrio anual de 2005. Jaragu do Sul, WEG S/A, 2.005.
_________. Crculo de controle de qualidade: o que se deve saber. Jaragu Sul, WEG, 2.002.
__________. Preparao para membros e lderes de CCQ. Jaragu do Sul, WEG, s/d.
YASUDA, Y. 40 years, 20 million ideas: the Toyota suggestion system. Portland:
Productivity Press, 1991.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e mtodos. Porto Alegre, Bookman, 2001.