DEPARTAMENTO DE PSICOLOGA SOCIAL

Dinmica Grupal
La Teora y Tcnica del Dilogo de Bo!
"n anli#i# de#de #$ Din!ica Gr$%al
Profesora Titular: Ada Forni
Autor: Daniel Travis

ndice
Introduccin..................................................................................................... 3
Desarrollo........................................................................................................ 4
Entrevista........................................................................................................ 4
Teoras !umanistas. Anlisis..................................................................... "
Teoras de contenido motivacional................................................................. "
Teoras de procesos co#nitivos.......................................................................$%
Teora de e&uidad...........................................................................................$%
Teora del esta'lecimiento de metas.............................................................. $$
El rol...............................................................................................................$(
)onclusiones...................................................................................................$*
+i'lio#rafa....................................................................................................$,
In&rod$cci'n
2
En el marco de la ctedra -psicolo#a institucional . de las or#ani/aciones0 !emos
desarrollado el presente tra'a1o so're el anlisis de una 2r#ani/acin comercial. Esta
ela'oracin mono#rfica tiene como propsito el poder articular al#unos conceptos
tericos so're las or#ani/aciones3 en funcin de la empresa a la &ue entrevistamos.
El crecimiento . la diversificacin de las -realidades or#ani/acionales0 en la actualidad
!a #enerado importantes transformaciones de las mismas. Al#unos de estos cam'ios
se caracteri/an por altos niveles de competencia3 elevada fle4i'ilidad3 fuerte 5nfasis en
el desarrollo de nuevas ideas . formas de pensamiento. 6as pe&ue7as . medianas
empresas !an tenido &ue adaptarse rpidamente a estos cam'ios para poder
responder a las demandas. Estas transformaciones influ.eron si#nificativamente
so're las conductas sociales de los individuos de la or#ani/acin.
En esta mono#rafa nos ocuparemos de las conductas o actos individuales dentro de
una empresa . sus implicancias para la or#ani/acin.
8uestra !iptesis es &ue los actos de una organizacin son llevados a cabo por los
individuos que la conforman motivados por fines organizacionales y no personales.
Para el desarrollo del presente tra'a1o3 entrevistamos a una pe&ue7a empresa en la
&ue un empleado #ener un conflicto &ue implic la reor#ani/acin interna de toda la
empresa en funcin de sus metas. Esta empresa corresponde de acuerdo a la
clasificacin terica de 9o:ell a las empresas cu.o 5nfasis es !umanista.
Anali/aremos el relato de nuestro entrevistado a partir de las teoras de la e&uidad3 la
motivacin . la teora de esta'lecimiento de metas. Tomamos tam'i5n el concepto de
rol anali/ndolo desde la perspectiva de la or#ani/acin.
Finalmente intentaremos dar nuestras conclusiones a partir de la articulacin terica
de lo escuc!ado en la entrevista . los conceptos seleccionados para el anlisis .
compro'acin de nuestra !iptesis.
3
De#arrollo
Para el desarrollo del tra'a1o !emos ele#ido una or#ani/acin comercial3 &ue se
dedica al servicio . reciclado de pa7os de limpie/a.
)omo or#ani/acin de servicios3 implica la produccin . la entre#a del servicio al
mismo tiempo . sus miem'ros estn en contacto permanente con el cliente. Por este
motivo para la eleccin de sus empleados son relevantes las !a'ilidades sociales.
Esta empresa es una P;<E &ue tiene una anti#=edad de $* a7os en el ru'ro.
Entrevistamos al #erente #eneral de la misma. En el desarrollo de la entrevista nos
fuimos interiori/ando so're la evolucin de la empresa3 su !istoria3 como esta
formada3 los cam'ios &ue tuvo desde su ori#en . como es su or#ani/acin actual>
temas estos3 &ue a todo psiclo#o institucional de'e conocer antes de entrar a una
empresa.
En&re(i#&a
$? @Aue tipo de or#ani/acin tieneB
Industria de servicios . productos.
(? @Aue tipo de serviciosB
6avandera industrial3 provisin de trapos3 recuperacin de pa7os contaminados3
produccin de material 'iom5dico descarta'le.
3? 6a empresa @es una P;<EB
C3 por la cantidad de empleados D4%? . la facturacin total.
4? @)omo es la or#ani/acin interna de la empresaB
Actualmente3 un #erente #eneral3 #erencia administrativa3 #erencia de produccin3
#erencia de ventas3 a car#o de la #erencia #eneral . aparte !a. una direccin t5cnica
&ue re#lamenta la produccin.
4
*? @)ul es su funcin en la empresaB
Co. el #erente #eneral.
,? @&u5 anti#=edad tiene la empresaB
$* a7os.
E? @)omo se inicia este pro.ectoB
Ce inicia con un pro.ecto de recicla1e de papel . cartn corru#ado. 9a'a visto este
nic!o. 9a'a #ran produccin de cartn &ue no se recupera'a.
A! inicie la recuperacin de pa7os de limpie/a .a &ue !a'a solo una empresa
e4tran1era &ue lo !acia . la misma se esta'a .endo del pas. 6as pocas empresas &ue
&ueda'an eran lavaderos industriales &ue no esta'an autori/ados por autoridades de
medio am'iente a operar con residuos contaminantes.
El nic!o: proveer a las empresas de primera lnea &ue cumplan con las normas . le.es
de medioam'iente3 de un producto de calidad. Funto con esto3 el retiro del producto
contaminado para su correcta recuperacin o disposicin final.
G? En la actualidad3 los o'1etivos con los &ue se inici @se modificaronB @Por &u5B
C.
El crecimiento de la empresa o'li#o a proveer nuevos materiales . servicios . el
propio desarrollo me o'li#o a modificar la or#ani/acin interna.
"? @)mo fueron esos cam'iosB
Al inicio la empresa era unipersonal con una persona de mi confian/a . contrata'a
servicios e4ternos.
Ce fue a#re#ando ms #ente de confian/a &ue este empleado traa . &ueda'an 'a1o
su coordinacin.
El tra'a1o se 'asa'a en o'1etivos claros . la confian/a. 6a orientacin de la empresa
es !umanista.
<e importa'a &ue mis empleados estuvieran contentos3 cmodos tra'a1ando . en un
clima rela1ado. Aue se sintieran parte de la empresa.
$%? @&ue relacin tenia con los empleadosB
6a relacin era de respeto mutuo . confian/a.
5
8o controla'a las faltas ni los !orarios de in#reso ni de e#reso. El o'1etivo . la Hnica
unidad de medida era -la satisfaccin del cliente0.Ellos cumplan con los o'1etivos de la
semana Dentre#as a clientes?3 pero .o no controla'a de &ue modo. Es decir si uno
falta'a entre ellos se cu'ran. 6o fundamental era cumplir con el cliente.
$$? @En &u5 cam'io actualmenteB
9o. !a. una #erencia de produccin donde se continHa tra'a1ando con respeto
!umano pero se a#re#o un control estricto de !orarios3 medicin de la produccin3
control del in#reso . e#reso de personas . mercadera.
$(? @Por&ue cam'iaron las normasB
6a elasticidad en las normas . la autonoma con la &ue se mane1a'an los empleados3
llevo a &ue el empleado de ms confian/a confundiera su rol pensndose due7o .
socio de la empresa.
Aprovec!ando su responsa'ilidad . li'ertad dentro de la misma3 #enero ne#ocios en
'eneficio propio3 per1udicando a la empresa.
$3? @)omo se mane1o el conflictoB
Ce intento recuperarlo3 &ue se inte#rara a la nueva or#ani/acin mas 1err&uica . con
ms controles.
Cu rol en esta nueva or#ani/acin interna cam'ia'a como as tam'i5n la 1erar&ua del
mismo.
$4? @)omo lo reci'iB
Produ1o un enfrentamiento . a#rupo a la #ente &ue dependa de 5l para sa'otear a la
empresa. Ce produ1eron alian/as . enfrentamientos entre distintos #rupos.
$*? @)omo se resolvi el conflictoB
9u'o &ue despedirlo . 1unto con el3 a " empleados mas. El resto de los empleados se
adapto sin dificultad a los cam'ios.
$,? @Aue 'eneficios tra1o la nueva or#ani/acinB
Para la empresa: ma.or eficiencia productiva a menores costos.
Para los empleados: tra'a1ar en me1ores condiciones3 ms rela1ados3 me1or
remunerados. )on o'1etivos . con normas claras &ue cumplir. )ada uno tiene en claro
su funcin . la respeta.
6
$E? @Tiene profesionales en la empresaB
C.
El #erente administrativo3 el #erente de produccin . la directora t5cnica. )ada uno
tiene un #rupo de empleados a su car#o.
$G? @Aue 'eneficios tra1o la nueva or#ani/acinB
Para la empresa: ma.or eficiencia productiva a menores costos.
Para los empleados: tra'a1ar en me1ores condiciones3 ms rela1ados3 me1or
remunerados. Ce les ofrece cursos de capacitacin profesional .
Para los clientes: me1or calidad del producto3 me1or tiempo de respuesta3 menos
costos.
Estos cam'ios se de'en a &ue entro un in#eniero . or#ani/o la produccin . el control
la optimi/.
$"? @Piensa &ue el conflicto !u'iera podido resolverse de otra maneraB
8o creo por&ue !a'a intereses contrarios a los de la or#ani/acin. 6os o'1etivos de
este empleado eran en 'eneficio propio . no para la empresa.
(%? @pens en recurrir a al#Hn profesional especiali/ado Dconsultora3 psiclo#o?B
8o.
($? @Por&ueB
Por&ue el conflicto desde mi punto de vista3 no era de dinmica interna .9a'a muc!a
confusin en cuanto a las funciones de esta persona3 su 1erar&ua dentro de la
empresa . mane1os econmicos poco claros.
Esta persona constru.o una empresa paralela. Era necesario despedirlo . reordenar la
empresa.
((? @9a. pe&ue7os #rupos o su'#rupos dentro de la or#ani/acinB
C. 6os vendedores por un lado3 rea de produccin por otro3 la #erencia . por otro
lado los supervisores de rea.
Ce feste1an los cumplea7os de todos3 se or#ani/an los re#alos3 cada uno tiene su
lu#ar.
6os varones 1ue#an al fut'ol entre ellos . contra otras empresas.
Ce feste1a tam'i5n el da del ami#o.
7
Ce or#ani/aron tam'i5n diferentes estrate#ias para motivar a los empleados3 a partir
del cumplimiento de metas . o'1etivos claros &ue anteriormente no e4istan. Ce les
ofrece tam'i5n cursos de capacitacin profesional
8
Anli#i# de la organi)aci'n de#de la# Teora# de En*o+$e ,$!ani#&a
En la misma entrevista sur#e &ue -la orientacin de la empresa es !umanista03 en
pala'ras del #erente. Anali/aremos entonces la or#ani/acin de la misma3 desde el
punto de vista de las teoras de enfo&ue !umanista.
Este enfo&ue sostiene &ue los seres !umanos son 'sicamente responsa'les .
creativos> si al#una ve/ fallan en su desempe7o . no actHan as3 se de'e al modo en
&ue son tratados dentro de la estructura tpica 'urocrtica> el control r#ido a!o#a su
potencial. Esta orientacin se ve claramente refle1ada en las pala'ras del #erente3
&uien deca &ue -el tra'a1o se 'asa'a en IJK la confian/a. IJK <e importa'a &ue mis
empleados estuvieran contentos3 cmodos tra'a1ando . en un clima rela1ado0. A!ora
'ien3 la cuestin de por &u5 !u'o una falla3 un pro'lema en la empresa D-el empleado
de ms confian/a confundiera su rol pensndose due7o . socio de la empresa0? .a es
ms complicada3 no se condice directamente con las teoras !umanistas3 .a &ue
1ustamente la falla ocurri !a'iendo un control demasiado r#ido3 sino lo contrario.
Anali/aremos entonces cada una de las teoras !umanistas3 para ver &u5
esclarecimiento pueden aportar.
Teora# de Con&enido Mo&i(acional
Estas teoras 'uscan conocer los motivos especficos para e4plicar las diferencias en
el modo como la #ente actHa . se siente en el tra'a1o. 6a primera sur#e con <aslo:3
&ue sostiene &ue la conducta es activada por necesidades 'sicas &ue resultan de la
privacin de las cosas &ue normalmente satisfacen las necesidades. Afirma &ue !a.
una 1erar&ua de necesidades3 clasificadas en cinco cate#oras: fisiol#icas3 de
se#uridad3 sociales3 de autoLestima3 . a autoLreali/acin. 6a conducta se diri#ir a
satisfacer primero la cate#ora ms 'a1a> lue#o la se#unda3 . as sucesivamente.
Mecordemos &ue la conducta pro'lemtica3 en pala'ras del entrevistado3 fue &ue su
empleado3 -aprovec!ando su responsa'ilidad . li'ertad dentro de la misma3 !i/o &ue
#enerara ne#ocios en 'eneficio propio3 per1udicando a la empresa0. @)ul fue la
motivacin su'.acente a esta conductaB 8o podemos sa'erlo con se#uridad3 pero
podemos suponer &ue estara en relacin a la am'icin econmica individual
Ddesestimando el 'eneficio del con1unto?. @)mo enca1a en las 1erar&uas de <aslo:
estoB Podra ser &ue ten#a &ue ver con una necesidad social o de autoLestima
9
insatisfec!a3 'uscando el reconocimiento3 el presti#io3 sentimientos de 54ito3 por medio
del crecimiento de la ri&ue/a material propia.
2tra teora de contenido es la de motivacin del lo#ro de <c)lelland3 &ue afirma &ue
las personas o'tienen placer del mero lo#ro de al#una tarea3 aun&ue en diverso #rado
se#Hn la personalidad. Esta teora no arro1a muc!a lu/ so'ra la conducta pro'lemtica
&ue estamos anali/ando3 .a &ue el pro'lema no radic en la falta o e4ceso de metas
&ue le dieran una sensacin de lo#ro Dderivado del tra'a1o en s ms &ue de sus
'eneficios?3 &ue lo desmotivara a tra'a1ar. Cino en &ue el tra'a1o reali/ado por 5l Dcon
'astante motivacin evidentemente?3 lo reali/ara para su 'eneficio propio . &ueriendo
actuar como el due7o de la empresa.
Asimismo3 otras teoras de contenido motivacional Dcomo la de los dos factores?
apuntan a e4plicar el rendimiento en el tra'a1o3 lo cual no es el pro'lema en nuestro
caso. Por ello3 pasamos a considerar a!ora las teoras de procesos.
Teora# de Proce#o# Cogni&i(o#
Partiendo de lo e4presado por el entrevistado en relacin al conflicto vivido:
-La elasticidad en las normas y la autonoma con la que se manejaban los
empleados, llevo a que el empleado de ms confianza confundiera su rol
pensndose dueo y socio de la empresa.
!provec"ando su responsabilidad y libertad dentro de la misma, gener negocios en
beneficio propio, perjudicando a la empresa.
Podemos contemplar la pro'lemtica desde dos aspectos de las Teoras de Procesos>
desde la teora de la e&uidad . desde la teora de esta'lecimiento de metas.
Teora de la e+$idad
Esta teora3 intenta e4plicar el comportamiento de tra'a1o en 'ase a la percepcin &ue
tiene el individuo de un tratamiento 1usto . e&uitativo. )ontemplamos &ue el conflicto
#ener principalmente una disonancia or#ani/acional. Entendiendo primero por
disonancia co#noscitiva a la premisa de &ue los individuos trantan de ser l#icos .
constantes en su modo de pensar3 es decir3 &ue prefieren &ue sus actitudes3 creencias3
10
o apreciaciones acerca de cual&uier cosa sean ms compati'les unas con otras3 &ue
contradictorias.
Ce o'serva &ue la disonancia co#noscitiva individual se traduce a una disonancia
or#ani/acional3 #enerando una tensin en el sistema.
Anali/ando lo referido el empleado de ms confianza confundiera su rol. )omo .a
!emos referido anteriormente3 como iniciador del conflicto esta desviacin en el rol del
empleado. Aue'rando 3con la consonancia or#ani/acinal3 la cual no re&uiere una
paridad entre los in#resos de los inte#rantes3 sino mas 'ien se refiere a -la razon, no
las cantidades absolutas lo que define la equidad
#
.
Asi3 la ra/n individual del empleado3 su'.acente en su actuar en el tra'a1o3 se ale1
de las metas . o'1etivos de la or#ani/acin en pos de su propio 'ienestar.
Teora del e#&a-leci!ien&o de !e&a#
Esta teora esta'lece &ue es la intencin consciente la &ue activa las conductas3
actitudes . comportamientos la'orales.
-Las personas se comportan, en cuanto lo permiten las condiciones, directamente de
acuerdo con sus propios planes. $e sienten satisfec"as en la medida en que las cosas
resultan como ellos lo esperan, o en forma ms general, en la medida en que las
discrepancias entre su percepcion de estados e%istentes y deseados, y su situacion de
trabajo, se reducen a un mnimo.
&
En lo e4presado por el entrevistado -gener negocios en beneficio propio03
o'servamos &ue al traspasar los limites &ue su rol le imponan3 a&uello -en c$an&o lo
%er!i&en la# condicione#03 el empleado demostr la discrepancia personal entre su
deseo3 sus intereses propios3 . los de la empresa.
En las pala'ras &ue resuenan del conflicto: 'erjudicando a la empresa, el o'rar del
empleado3 atent contra el sistema de la or#ani/acin3 esto implica no slo contra la
1erar&ua &ue en el momento era ms leve3 sino contra sus propios pares.
1
Howell, William c. Psicologa Indus!ial " #!gani$acional. %a& 3 '(oi)aci*n " +ais,acci*n en el
-!a.a/o0. P1g. 42
2
2dem P1g. 47
11
Atent contra la !omeostasis de la or#ani/acin. 6ue#o3 en el intento de la
or#ani/acin de recuperar tal armona3 se reesta'lecieron roles3 se produ1eron
cam'ios en la or#ani/acin3 con acentuaciones ms 1err&uicas3 lo &ue produ1o el
e4acer'o final en la conducta del empleado.
Ce pudo contemplar &ue la elasticidad en las normas . 1erar&ui/acin finalmente
conllev a pro'lemticas confusionales de roles e intereses &ue atentaron
directamente contra la a4iolo#a su'.acente en la or#ani/acin
(l trabajo se basaba en objetivos claros y la confianza. La orientacin de la
empresa es "umanista.
)e importaba que mis empleados estuvieran contentos, cmodos trabajando y en un
clima relajado. *ue se sintieran parte de la empresa.

Conce%&o de rol organi)aci'nal.
Al ocuparnos de las conductas . actos individuales dentro de una empresa3 es
necesario !acer referencia a uno de los puntos importantes a tener en cuenta3 los
Roles organizacinales.
)omen/aremos definiendo Rol3 como un -modelo estructurado de conducta referido a
una posicin03 es decir3 un -con1unto de derec!os 3 o'li#aciones . normas de conducta
apro'adas para los individuos &ue estn en esa posicin0.
En el marco de la psicolo#a de las or#ani/acines3 entendemos al rol como el
-con1unto de e4pectativas so're las conductas esperadas de la persona &ue ocupa
una posicin en la or#ani/acin3 emitidas por las personas &ue se ven afectadas por
su conducta e incluso por el propio ocupante cu.a funcin es prever3 coordinar .
facilitar la interaccin social reduciendo la #ran incertidum're &ue !a. en la
conducta or#ani/acinal0.
9aciendo referencia a la institucin entrevistada 3 nos encontramos con la falta de
cumplimiento de rol por parte de uno de los empleados3 lo &ue #enero conflictos &ue
implicaron la reor#ani/acin de la empresa.

12
Es importante se7alar &ue si reiteradamente el desempe7o de un rol por parte de un
determinado miem'ro de la or#ani/acin es inadecuado . #ravemente insatisfec!o
para la or#ani/acin3 5sta de'e procurar prescindir de 5l o cam'iarlo de posicin.
En este caso no fue posi'le cam'iarlo de funcio .a &ue su posicion de lidera/#o no lo
permitia3. falta en la &ue incurrio tampoco. Ce decide prescindir de 5l . reor#ani/ar la
empresa.
El rol constitu.e la unidad estructural mas 'sica de una or#ani/acin al tiempo &ue
determina3 en 'uena medida3 las aportaciones3 comportamientos . caractersticas &ue
se precede en la persona en funcin del rol &ue !a de desempe7ar.
6os procesos de ad&uisicin o desarrollo del rol or#ani/acinal pueden se#uir cursos
diferentes . tener resultados . consecuencias diferentes en funcin de la interaccin
&ue se produ/ca entre la persona . la or#ani/acin. Esto se ve claramente en la
entrevista .
6os efectos de la conducta de este empleado llevaron a la empresa a una situacion de
enfrentamientos3alian/as entre #rupos3etc.Aue per1udicaron inclusive la produccion .
Es importante &ue una or#ani/acin e4i1a . consi#a &ue los ocupantes de los roles3 los
e1ecuten estrictamente de acuerdo con los aspectos en ellos prescritos. Ce si#uen
'sicamente un modelo de acatamiento . asuncin del rol3 en la medida en &ue
permita una redefinicin o ne#ociacin de determinados aspectos del rol> admitiendo
&ue las caractersticas personales . las preferencias del ocupante puedan influir en la
reformulacin e innovacin del desempe7o del rol3 considerando un modelo de
construccin . ne#ociacin del rol.
A partir del inadecuado desempe7o del rol de un empleado3 se #enera en la pe&ue7a
empresa un conflicto &ue implic toda una reor#ani/acin en funcin de sus metas .
Para conse#uir su misin 3 es importante &ue una empresa adopte estrategias de la
organizacin3 estas conforman un elemento relevante para la misma. Mefiere
)!andlerD$",(?3 &ue estas estrate#ias son -la e4plicacin de los o'1etivos . metas a
lar#o pla/oJ3 la adaptacin de cursos de accin . el reparto de recursos necesarios
para llevar a ca'o estas metas0 . Ce trata de la orientacin competitiva de una
or#ani/acin . de las decisiones necesarias para conse#uir esa venta1a competitiva.
13
6a estrate#ia puede verse como esa fuer/a de mediacin entre la or#ani/acin . el
entorno3 por lo cual su formulacin re&uiere la interpretacin entorno3 as como el
desarrollo de pautas co!erentes en flu1os de decisiones or#ani/ativas Destrate#ias? ara
!acerle frente.
La estructura de la organizacin es considerada como el soporte 3 las normas de
tra'a1o . los mecanismos administrativos &ue permiten a las or#ani/acines conducir3
controlar . coordinar sus actividades de tra'a1o3 identificar las unidades &ue componen
la or#ani/acin . las relaciones e4istentes entre ellas 3 particularmente las
esta'lecidas por re#las . normas de la or#ani/acin.
Inferimos por lo tanto &ue en la empresa consultada3 las estrate#ias no esta'an mu.
claras para los empleados . la estructura de la or#ani/acin resulto tan elastica &ue
permitio el e4ceso de autonomia del empleado en cuestion.
2tro punto importante &ue tiene la empresa a partir de cam'io 3es el sistema de
trabajo, &ue !ace referencia a una com'inacin concreta de tareas3 tecnolo#as3
conocimiento e4perto3 estilos de direccin . polticas3 . procedimientos relativos al
personal. Ce consideran estos elementos los determinantes de la manera en &ue el
tra'a1o es or#ani/ado . diri#ido3 del modo en &ue los empleados vivirn la e4periencia
del tra'a1o . de cual va a ser su comportamiento.
6a #estin de toda or#ani/acin implica una adecuada com'inacin de diversas
funciones .
Las funciones directivas son de #ran importancia para la empresa3 .a &ue !a. una
necesidad de e&uili'rio entre la fle4i'ilidad . el control> . entre la orientacin interna .
la orientacin e4terna en la #estin de la or#ani/acin. As la direccin implica lo#rar
para la or#ani/acin capacidad de impacto so're 5l. Esa es la parte de la direccin
&ue atiende a la formulacin3 ela'oracin . desarrollo de polticas 3 entendidas como
planificacin #lo'al . estrat5#ica . Esa direccin !a de lo#rar tam'i5n mantener un
cierto orden en la or#ani/acin &ue permita el lo#ro efica/ de sus o'1etivos.
Diri#ir es lo#rar fines mediante la toma de decisiones . las actuaciones oportunas.
Para ello se trata de marcar direccin. 9a. &ue !acer compati'les las funciones
anteriores con la coordinacin e inte#racin de personas . la consecucin de un 'uen
clima social.
14
Concl$#ione#
2'servamos en relacin a nuestrar !iptesis &ue en cuanto aparece en una
or#ani/acin una conducta individual3 esto pertur'a a la or#ani/acin.
Este empleado #ener alian/as . a#rupaciones &ue no respondian a conductas
or#ani/acionales . por eso se #ener el conflicto.

Es imposi'le pensar a la or#ani/acin solamemnte como una sumatoria de las
conductas de sus miemn'ros 3 si 'ien la conducta del empleado es individual3 tuvo &ue
ver con la or#ani/acin. 6a misma se lo permita. 6as normas ori#inales no
determina'an 'ien su funcin . esto es fundamental como vimos . como e4presa
6apassade -
(n el grupo lo conflictos nacen de la indeterminacin de las funciones0 D6apassade
p.(,%?.
2tro punto importante es &ue este empleado en relacin a lo &ue !aca dentro de la
empresa3 &uera la remuneracin e&uitativa .Es decir como la del #erente. )reemos
&ue su actitud respondi a motivaciones personales . al modo de or#ani/acin de ese
momento.El #erente 'ien e4pres &ue 5l &uera lo me1or para sus empleados3 o sea3
fue un acto individual pero &ue parti de la empresa . tuvo sus efectos para la misma.
A partir de este comportamiento se modifica toda la or#ani/acin de la empresa.
En este tra'a1o reali/ado3 !emos advertido &ue el anlisis institucional3 . la e4plicacin
de las conductas o'servadas3 se enri&uece ms desde distintas teoras3 .a &ue una
sola teora no siempre puede a'arcar o e4plicarlo todo.
Para cerrar3 consideramos &ue la empresa s poda !a'er recurrido a un psiclo#o
espcialista &ue tra'a1ara en funcion de poder crear un vnculo ms saluda'le entre el
#erente . el empleado 3para prevenir lo sucedido.
15
Bi-liogra*ia
1. Alvaro . Garrido D$"",?3 0Psicolo#ia social aplicada03 Edit. <c Gra: 9ill><adrid.
2. 9o:ell3 Nilliam D$"E"?3 0Psicolo#ia industrial . or#ani/acinal03 Editorial El
<anual <oderno3 <e4ico.
3. 6apassade G.D$"E3?3 0Grupo3 or#ani/acin e institucin03 Editorial 6aia3
+arcelona.
16