COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

1. CONDUCTA INDIVIDUAL.
Fundamentos del Como!tam"ento Ind"#"dual$
Todo nuestro comportamiento de alguna manera toma forma a partir de nuestra
personalidad y nuestras experiencias. En este captulo veremos cuatro variables a
nivel individual: caractersticas biogrficas, habilidad, personalidad y aprendizaje.
onsideraremos su efecto en el rendimiento y la satisfacci!n del empleado.
A% Ca!a&te!'st"&as ("o)!*+"&as
aractersticas biogrficas: caractersticas personales como la edad, el g"nero y el
estado civil #ue son objetivas y cuya obtenci!n es fcil mediante los registros de
personal.
Edad
$as relaciones entre la edad y el rendimiento en el trabajo probablemente sea un
tema de importancia cada vez mayor durante la siguiente d"cada por tres motivos:
$a creencia ampliamente divulgada de #ue el rendimiento en el trabajo disminuye
con el incremento de la edad %mas all de #ue sea cierto o no, mucha gente lo
cree y act&a conforme a ello'.
$a realidad es #ue la fuerza laboral esta envejeciendo.
$egislaci!n estadounidense, para todos los efectos prohbe el retiro obligatorio.
(ul es la percepci!n respecto de los trabajadores mas viejos)
ualidades positivas: la experiencia, el juicio, una acrisolada "tica y un
compromiso con la calidad.
ualidades negativas: carentes de flexibilidad y con una resistencia a la nueva
tecnologa %muy importante hoy en da'.
(*u" efecto tiene realmente la edad en la rotaci!n, el ausentismo, la productividad
y la satisfacci!n)
+otaci!n: ,mientras mas viejo te vuelvas, menos probable es #ue renuncies a tu
trabajo-.
.usentismo: esta en funci!n de si la ausencia es evitable o inevitable. En la
mayora de los casos las personas de mayor edad tiene tasas de ausentismo
evitable menor a los ms j!venes, pero las tasas de ausentismo inevitable % por
1
ejemplo causadas por enfermedades' son mas altas en las personas de mayor
edad.
/roductividad: existe la creencia ampliamente difundida de #ue la productividad
declina con la edad, pero en la prctica esto ha demostrado no ser as. 0 si lo
fuera, a veces una baja en la productividad puede ser compensada por la
experiencia por lo #ue los resultados finales son positivos.
1nsatisfacci!n en el trabajo: la evidencia se encuentra mezclada. $a mayora de los
estudios indica una asociaci!n positiva entre la edad y la satisfacci!n, cuando
menos hasta los 23 a4os. 5tros estudios sin embargo han encontrado una
relaci!n en forma de 6.
G,ne!o
Existen pocas, si es #ue hay, diferencias entre los hombres y las mujeres #ue
afecten su rendimiento en el trabajo.
/roductividad: no existe diferencia significativa.
7atisfacci!n en el trabajo: no evidencia #ue demuestre #ue existan diferencias
entre los g"neros.
+otaci!n: la evidencia esta mezclada, algunos estudios se4ala #ue las mujeres
tienen tasas mas altas de rotaci!n #ue los hombres, pero en otros no existe
diferencia.
.usentismo: las estadsticas indican #ue las mujeres tienen tasas mas altas de
ausentismo #ue los hombres. %$o anterior basado en estados unidos, y hay #ue
tener en cuenta el cambio cultural #ue ha tomado lugar en los &ltimos a4os'.
Estado C"#"l
8o hay suficientes estudios #ue permitan hacer conclusiones acerca del efecto del
estado civil sobre la productividad. /ero la investigaci!n indica en forma
consistente #ue los empleados casados tienen pocas ausencias, menos rotaci!n y
estn mas satisfechos con sus trabajos #ue sus compa4eros de trabajo solteros.
Ant")-edad
/roductividad: en general se encuentra una relaci!n positiva entre la antig9edad y
la productividad de los trabajadores.
.usentismo: los estudios muestran #ue la antig9edad esta negativamente
relacionada con el ausentismo.
+otaci!n: la evidencia relaciona a la antig9edad negativamente con las tasas de
rotaci!n.
satisfacci!n: la antig9edad y la satisfacci!n en el trabajo estn relacionadas
positivamente.
2
.% /a("l"dades
ontrario a lo #ue se nos ense4! cuando "ramos pe#ue4os, no todos fuimos
creados igual, por lo tanto nacen diferencias naturales entre las personas, siendo
unas mas hbiles #ue otras para ciertas tareas especficas.
:abilidad: la capacidad #ue tiene un individuo de realizar varias tareas en un
trabajo.
/a("l"dades "ntele&tuales
;efinici!n: son a#uellas re#ueridas para realizar actividades mentales.
$as siete dimensiones ms frecuentemente citadas #ue componen las habilidades
intelectuales son la aptitud num"rica, comprensi!n verbal, velocidad perceptual,
razonamiento inductivo, razonamiento deductivo, visualizaci!n espacial y la
memoria.
$os test #ue miden dimensiones especficas de la inteligencia han resultado ser
fuertes pronosticadores del rendimiento futuro en el trabajo.
$as habilidades intelectuales juegan un mayor papel en los trabajos complejos con
re#uerimiento de procesamiento de informaci!n.
/a("l"dades +'s"&as
;efinici!n: a#uella #ue se re#uiere para hacer tareas #ue demandan vigor,
destreza, fortaleza y caractersticas similares.
$as habilidades fsicas especficas cobran mas importancia para realizar
exitosamente los trabajos de menor habilidad y mas estandarizados.
El desempe4o del empleado se incrementa cuando existe una alta compatibilidad
entre las habilidades y el trabajo.
C% Pe!sonal"dad
(*u" es la personalidad)
$a suma total de las formas en las cuales un individuo reacciona e interact&a con
otros.
C.1. Dete!m"nantes de la e!sonal"dad
/e!en&"a
$a herencia se refiere a a#uellos factores #ue se determinaron en al concepci!n.
$a estatura fsica, el atractivo facial, el g"nero, etc. El m"todo de la herencia
sostiene #ue la explicaci!n &ltima de la personalidad del individuo es la estructura
3
molecular de los genes, localizados en los cromosomas. $as caractersticas de la
personalidad no son completamente dictadas por la herencia.
Am("ente
El ambiente al #ue somos expuestos juega u papel sustancial en el moldeamiento
de la personalidad. $a herencia establece los parmetros o lmites exteriores, pero
el potencial completo de un individuo ser determinado por cun bien "l o ella se
ajuste a las demandas y re#uerimientos del trabajo.
7ituaci!n
$a situaci!n influye en los elementos de la herencia y el ambiente en la
personalidad. 7upongamos dos situaciones: en una iglesia %tenemos mas
restricciones' y un par#ue %tenemos menos restricciones'.
C.0. Ca!a&te!'st"&as de la e!sonal"dad
7on las caractersticas permanentes #ue describen el comportamiento de un
individuo, como son la timidez, la agresividad, la sumisi!n, la pereza, la ambici!n,
la lealtad y la falta de confianza.
Pe!&e&"1n 2 Toma de de&"s"ones "nd"#"duales
Ejemplo: <arylin <ar=s., dirige una compa4a, ;orsey Trailers, #ue compr!
pensando #ue poda bajar sus costos y hacerla rentable nuevamente. En priemr
lugar se enfrent! a los sindicatos, obligndolos a aceptar condiciones de trabajo
distintas. %>?@2'
En >??3 producto de una inundaci!n perdi! una fabrica completa en Elba, #ue
sumado a las p"rdidas de A <<6B y ? <<6B en >?@@ y >?@?, la oblig! a
considerar la bancarrota, de la #ue pudo salir, s!lo con la ayuda de una gran
cr"dito especial. on buenas polticas como renovar la lnea de productos, vender
directamente a productores de camiones, y enfocarse directamente en trailers
especiales, logr! buenos clientes y mejorar los costos. $a a gan! C millones, y
ante una huelga de 2 meses en una planta en /ennsylvania, transfiri! todo a una
planta no sindicalizada en Deorgia y cerr! la otra planta.
Este caso es un ejemplo de c!mo un ejecutivo creativo y valiente puede llegar a
llevar a una compa4a a un buen lugar, fruto de sus decisiones.
34u, es la e!&e&"1n 2 o! 5u, es "mo!tante6
/ercepci!n: proceso por el cual los individuos organizan e interpretan sus
impresiones sensoriales a fin de darle un significado a su ambiente.
4
$o percibido puede ser muy distinto a la realidad, y con frecuencia hay alg&n grado
de diferencia. $a gente se comporta de acuerdo a su percepci!n de las cosas.
Fa&to!es 5ue "n+lu2en en la e!&e&"1n
El perceptor: lo #ue un individuo ve est influido por sus caractersticas
personales. Ej: cuando uno compra un auto nuevo, nota #ue hay muchos mEs del
mismo modelo en las calles. Entre las caracteristicas personales ms relevantes
estn: actitudes, motivaciones, intereses, experiencias pasadasy expectativas.
$as necesidades no satisfechas, o motivaciones estimulan a los individuos e
influyen en sus percepciones. Ej: a un grupo de pnas se les dej! sin comer >2
horas y les mostraron fotos borrosas. Ellos las relacionaron mEs frecuentemente
con comida #ue un grupo #ue ya haba comido.
Ej. ;e intereses: estar desconcentrado en clases si uno tiene un problema
personal, estar mEs atento a llegar tarde a la oficina si el jefe ya me ha retado
antes, etc.
$as exoeriencias pasadas influyen aumentando o nulificando el inter"s por el
objeto.
7iempre algo nuevo es ms notable #ue algo ya conocido. Ej ahora ya casi nadie
se sorprende si el gerente es mujer, latino, etc.
Expectativas: si una persona tiene una idea hecha de antemano, no importan la
verdad, siempre encontrar algo #ue le dar la raz!n.
El 5bjetivo: se tiende a agrupar las cosas parecidas, aun#ue no sean iguales, ej.
Todas las mujeres son habladoras, los jovenes inconcientes. 0 dentro de un
grupo, las cosas #ue sobresalen son ms notorias #ue el resto. $as cosas #ue
estn ms cerca tienden a ser percibidos juntos #ue separados.
$a situaci!n: el contexto tambi"n es importantes. $os elementos alrededor del
ambiente influyen en nuestras percepciones. Ej. 8o te darias cuenta de una mujer
estupenda en un vestido de noche en una fiesta en la noche, pero si te daras
cuenta si fuera a la clase de <icro F. $a luz, el calor tb. influyen.
5
La e!&e&"1n e!sonal7 8a&e! 9u"&"os so(!e los dem*s.
Teora de la atribuci!n: cuando los individuos observan un comportamiento, deben
tratar de determinar si es causado interna o externamente.
8osotros evaluamos y hacemos inferencias sobre el actuar del resto de la gente,
sus creencias, motivaciones, intenciones... Tratamos de explicarnos por#u" se
comportan de ciertas formas. :acemos suposiciones acerca del estado interno de
las personas.
$a determinaci!n de si es un comportamineto causado interna o externamente
depende en gran medida de tres factores: distinci!n, consenso y consistencia.
$os comportamientos causados internamente, son a#uellos #ue se piensa estn
bajo el control del sujeto, los causados externamente, #uedan fuera de las
posibilidades de decisi!n del sujeto.
;istinci!n: se refiere a si un individuo se comporta distinto dependiendo de la
situaci!n. %si un tipo llega tarde todos los das, se creer #ue es por un aspecto
interno, si es ocasional, externo
onsenso: todo el mundo #ue se enfrenta a una situaci!n similar act&a de la
misma forma.
onsistencia: la actitud de la persona es la misma a lo largo del tiempo, o es un
problema ocasional.
6
Factores en el perceptor
Actitudes
Motivaciones
Intereses
Experiencia
Expectativas
Factores situacionales
Tiempo
Contexto del trabao
Contexto social
Factores en el obetivo
!ovedad
Movimiento
"onidos
Tama#o
Antecedentes
$roximidad
/ercepci!n
Existe una tendencia a atribuir el "xito propio a factores internos, %tendencia
egoc"ntrica' desechando los externos, y echar la culpa del fracasoa los factores
externos. $o mismo
ocurre al juzgar al resto, y sobrestimar la influencia de los factores internos sobre
los externos.
Esto &ltimo se denomina ,atribuci!n fundamental del error-.
Ata9os +!e&uentemente usados al 9u:)a! a ot!os
/ercepci!n selectiva: no asimilamos todo lo #ue vemos, s!lo lo ms notorio. 8o
podemos observar todo lo #ue nos pasa, por lo #ue interpretamos selectivamente
lo #ue vemos con base en nuestros intereses, historia, experiencia y actitudes.
Efecto de :alo: deducimos una impresi!n general acerca de un individuo, con
base en una caracterstica &nica, como inteligencia, aceptaciGn o sociabilidad.
Efecto de ontraste: no evaluamos a la persona en aislamiento, la comparamos
con otra gente, confrontando a las personas #ue nos hemos encontrado
recientemente. %ser el tercer grupo despu"s de dos #ue lo han hecho mal en una
presentaci!n, da confianza'
/royecci!n: asumimos #ue los dems piensan, actuan y creen cosas similares a
las nuestras.
Estereotipo: juzgar en base al grupo al #ue pertenece la gente, como manera de
simplificar un mundo complejo. %no todos los contadores son callados y aburridos'
APLICACIONE; E;PEC<FICA; EN LA; ORGANIZACIONE;
Entrevista de Trabajo: los entrevistadores hacen juicios perceptuales #ue con
frecuencia estn e#uivocados. Deneralmente sacan conclusiones anticipadas. 7i
una informaci!n negativa es dada al principio de la entrevista, es ms valorada
#ue si es dada al final de la entrevista. $a mayora de las decisiones cambia muy
poco despu"s de los primeros cinco minutos de entrevista.
Expectativas de +endimiento: $a gente siempre #uerr validar sus percepciones
aun#ue no sean las correctas. /rofeca #ue se cumple %efecto pigmalion', si un
gerente espera grandes cosas de su gente, probablemente no lo defraudarn.
%
Evaluacin del Desempeo: el futuro de un empleado est unido a su
evaluaci!n, donde el jefe se forma una impresi!n general del subordinado., #ue
puede resultar juiciosa.
Esfuerzo del empleado: ,se despiden ms trabajadores por actitudes pobres y
carencia de disciplina #ue por carencia de habilidad-.
Lealtad del Empleado: las empresas exigen lealtad, buscar trabajo afuera puede
ser mal visto.
$a uni!n entre la percepci!n y la toma individual de decisiones
;entro de las organizaciones los individuos eligen entre distintas alternativas,
;E1;E8.
$a calidad de sus decisiones se ve influida por sus decisiones.
$a decisi!n se toma frente a un /+5H$E<.. 6n problema es una discrepancia
entre el estado actual y el !ptimo deseado, #ue re#uiere considerar cursos
alternativos de acci!n.
;ado #ue cada decisi!n re#uiere analizar m&ltiples datos, #ue deben ser filtrados,
procesados y analizados. En este proceso la percepci!n est muy presente.
(!mo deberan tomarse las decisiones)
>. /roceso natural de toma de decisiones.
$a persona #ue decide toma sus decisiones maximizando las opciones dentro de
las restricciones especificadas.
/asos:
definir el problema
identificar los criterios de decisi!n
distribuir los pesos a los criterios
desarrollar las alternativas
evaluar las alternativas
seleccionar la mejor alternativa
/remisas del modelo:
claridad del problema: se asume #ue #uien toma la decisi!n tiene toda la
informaci!n sobre el problema
opciones conocidas: el tomador de decisi!n conoce todas las posibilidades y est
conciente de sus consecuencias.
preferencias claras
&
preferencias constantes
sin limites de tiempo o costo
paga mxima: el tomador elegir la alternativa con el valor esperado ms alto.
0. Me9o!am"ento de la &!eat"#"dad en la toma de de&"s"ones
reatividad: habilidad de combinar ideas en una forma &nica o hacer asociaciones
inusuales entre las ideas.
/otencial reativo: toda persona tiene un cierto potencial creativo, solo falta
descubrirlo.
<"todos para estimular la creatividad individual:
1nstrucci!n directa: ordenar a alguien a ser creativo puede dar excelentes ideas y
resultados
$ista de atribuci!n: el tomador de decisiones: buscar opciones alternativas, y
elegir las ms viables.
Iigzag o pensamiento lateral: es buscar la soluci!n del problema desde el fin o
por ramas, no necesariamente necesita seguir un proceso riguroso, ni informaci!n
estrictamente &til.
(!mo se toman realmente las decisiones en las organizaciones)
$a mayora de las decisiones en el mundo real no sigue el modelo racional. En
general se busca una decisi!n aceptable, antes #ue una !ptima
+acionalidad $imitada: los individuos toman decisiones mediante la construcci!n
de modelos simplificados #ue extraen las caractersticas esenciales de los
problemas sin capturar toda su complejidad. Eligen la primera soluci!n #ue los
satisfaga medianamente, sin ahondar ms en el asunto y simplificando los
problemas en la medida de sus posibilidades.
1ntuici!n: se cree #ue la intuici!n puede ser una buena medida para optimizar la
decisi!n. Es un proceso inconsciente creado de la experiencia destilada, y se
complementa con el anlisis racional. $a gente usa la intuici!n cuando hay alta
incertidumbre, cuando hay pocos precedentes, pocos datos, muchas soluciones
con buenos argumentos, o cuando hay presi!n de tiempo.
1dentificaci!n del problema: los problemas pueden ser invisibles, o ms difciles de
observar, lo #ue redunda en #ue no siempre se elige resolver el problema de
fondo o el ms importante.
;esarrollo alternativo: como no se busca una soluci!n !ptima, sino s!lo una
soluci!n satisfactoria, la creatividad es poco usada. 7e usan formulas repetitivas, y
comparaciones.
'
Elecci!n de opciones: a fin de evitar la sobrecarga de informaci!n, los tomadores
de decisi!n se basa en la heurstica o atajos de juicio en la toma de decisiones.
:ay dos categoras comunes de heurstica:
:eurstica de la disponibilidad: la gente basa sus juicios en la informaci!n
disponible, y no en la realidad.
:eurstica de la representaci!n: evaluar la probabilidad de ocurrencia al inferir
analogas y ver situaciones id"nticas donde no existen.
Escalamiento del compromiso: es otro prejuicio, es comprometerse con una
decisi!n previa, pese a los informes negativos.
D"+e!en&"as "nd"#"duales= est"los de toma de de&"s"ones
/ensar: la gente puede ser l!gica y racional, o intuitiva y creativa
Tolerancia de una persona hacia la ambig9edad: algunos necesitan mucha
estructuraci!n, otros pueden hacer varias cosas a la vez.
Estas dos dimensiones forman cuatro estilos de toma de decisiones.
;irectivo: poca tolerancia a la ambig9edad y busca racionalidad. ortoplacistas y
de decisiones rapidas.
.naltico: mas tolerancia a la ambig9edad, desea considerar ms alternativas.
onceptual: muchas alternativas, creativos, miran el largo plazo.
;e comportamiento: tomadores de decisi!n #ue trabajan bien con otros, tratan de
evitar el conflicto y buscan la aceptaci!n.
Rest!"&&"ones o!)an":a&"onales=
Evaluaci!n del desempe4o: los gerentes estn influenciados en su toma de
decisiones por sus futuras evaluaciones, fruto de la presi!n por su desempe4o.
7istemas de recompensa: si se premia la aversi!n al riesgo, es probable #ue se
tomen decisiones mas conservadoras
+utinas /rogramadas: reglas de comportamiento y acci!n.
/recedentes :ist!ricos: las decisiones anteriores influyen en las presentes.
;iferencias ulturales: canadienses no toman las mismas decisiones #ue los
rabes., algunas culturas buscan la soluci!n de problemas, mientras otras
aceptan las situaciones como son.
(*u" hay acerca de la "tica en la toma de decisiones)
:ay tres criterios de decisi!n "tica.
1(

Estados de desarrollo moral
)capacidad de la persona para u*+ar
lo moralmente correcto,
6tilitarismo: las decisiones se toman para proporcionar el mayor bienestar a la
mayora.
;erechos: se busca respetar y proteger los principios bsicos de los individuos
Justicia: los individuos deben imponer y cumplir las reglas justa e e#uitativamente.
Fa&to!es 5ue "n+lu2en en el &omo!tam"ento ,t"&o de la toma de de&"s"ones
0. APRENDIZA>E ? REFUERZO
@. MOTIVACION ? ;ATI;FACCIAN LA.ORAL$
Mot"#a&"1n
<otivaci!n: voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzo hacia las metas
organizacionales, condicionadas por la habilidad del esfuerzo de satisfacer alguna
necesidad individual.
Esfuerzo: medida de la intensidad
8ecesidad: estado interno #ue hace #ue ciertos resultados parezcan
atractivos
/rimeras teoras de la motivaci!n.
1. Jerarqua de las necesidades de Abraham Maslow.
%/irmide'
11
Ambiente organizacional

Locus de Control
Comportamiento tico en
la toma de decisiones
Kisiol!gica 7eguridad 7ocial Estima
.utorrealizaci!n
.utorrealizaci!n: impulso de convertirse en lo #ue uno es capaz de volverse.
onforme cada necesidad se satisface, se avanza un pelda4o hacia arriba. 7eg&n
<asloL, para motivar hay #ue identificar en #ue nivel se encuentra la persona, y
enfocarse en satisfacer esas necesidades.
$as dos primeras son de orden bajo. $as segundas son las de orden alto.
2. Teora X e Y. Mc Gregor
M: suposici!n #ue a los empleados no les gusta trabajar, son flojos, les disgusta la
responsabilidad y esta obligados a rendir
0: suposici!n #ue a los dos empleados les gusta trabajar, son creativos, buscan la
responsabilidad y pueden ejercer la autodirecci!n.
3. Teora de la motiaci!n"higiene.
$os factores intrnsecos se relacionan con la satisfacci!n del trabajo, mientras #ue
los extrnsecos se asocian a la insatisfacci!n.
Kactores de higiene: elementos #ue cuando no estn se exigen y echan en falta,
pero #ue cuando existen no son percibidos.
<otivadores: elementos #ue no son necesarios, pero #ue aumentan la motivaci!n.
Teo!'as Contemo!*neas a&e!&a de la mot"#a&"1n
a# Teora $%& '$%G#de &la(ton Alder)er
Es una reagrupaci!n de la pirmide de necesidades de <asloL
Existen tres grupos de necesidades centrales:
Existencia %$*istence': proporcionar nuestros re#uerimientos bsicos de
existencia material. 8ecesidades fisiol!gicas y de seguridad
+econocimiento %%elation': deseo de mantener relaciones interpersonales
importantes. +econocimiento externo y social
recimiento %Growth': deseo intrnseco de desarrollo personal.
+econocimiento interno y autorrealizaci!n.
7i bien la existencia para alguna gente es una relaci!n de nivel bajo, se pueden
necesitar las tres, en distinto grado, a la vez.
12
b# Teora de las necesidades de Mc&lelland +A,
Existen tres tipos de necesidades, "stas son jerar#uizables y siempre estn las N
presentes, aun#ue prevalezca una sobre la otra. 7e identifican a trav"s de la
interpretaci!n de un relato.
$ogro: 1mpulso de sobresalir, lucha por el "xito. $a persona habla de
desafos, metas, objetivos y retroalimentaci!n. Husca responsabilidad.
.filiaci!n: ;eseo de relaciones interpersonales amistosas y cercanas. $a
persona habla de interacci!n, ambiente grato, prioriza la calidad de las
relaciones. /refieren situaciones cooperativas.
/oder: :acer #ue otros se comporten de maneras #ue no se comportaran.
$a persona habla de influencia y liderazgo, conduce grupos de personas,
desea mostrar u obtener autoridad. ;eseo de tener impacto, de influir.
OEn los pases desarrollados la gente est altamente motivada por el logro.
OEn los menos desarrollados, por la afiliaci!n.
c# Teora de la ealuaci!n cognoscitia o de motiaci!n intrnseca.
<otivaci!n intrnseca es el deseo de realizar una actividad por el placer #ue ella
representa, no por la b&s#ueda de refuerzos externos.
En el trabajo se debera buscar entregar a las personas un sentimiento de placer y
competencia, de modo #ue sientan #ue ellos tienen el control de sus acciones y se
motiven.
O;istribuir recompensas extrnsecas por comportamientos #ue ya se han
recompensado de manera intrnseca tiende a disminuir el nivel de la motivaci!n.
Ejemplo 7i a m me pagan por ir a ver enfermos al hospital, o por ir a misiones,
disminuye mi motivaci!n intrnseca %el #uerer hacer una buena obra', por culpa de
la motivaci!n extrnseca %el dinero'.
O7i bien estn relacionadas entre s, la relaci!n entre estas motivaciones no es tan
grande como en un principio se crey!, ya #ue en la mayora de los trabajos la
motivaci!n intrnseca no es muy alta.

13
d#Teora del $stablecimiento de Metas de +oc-e.
Esta teora relaciona metas, intenciones y desempe4o de la tarea. Enfocarse en
metas dirige la atenci!n y la acci!n, por lo #ue se define mejor el foco del
esfuerzo. .simismo, establecer metas da a las personas el control de su conducta,
lo #ue las motiva.
Hsicamente las metas especficas y difciles llevan a un desempe4o ms alto y
mejor #ue el esperado frente a metas ms fciles. .dems, la retroalimentaci!n
conduce a un mejor desempe4o #ue el logrado en su ausencia.
/ara #ue las metas influyan en la motivaci!n deben ser:
onscientes #ue el individuo las conozca y est" consciente de ella%s',
.lcanzables si una meta es demasiado difcil o imposible, no logra
motivar y genera frustraci!n%por ser inalcanzable, no realista'. 7i es
demasiado fcil, no logra motivar. $as metas alcanzables deben ser
concretas y esecficas, a la vez #ue altas pero razonables.
.ceptada si el individuo no acepta la meta, difcilmente se ver motivado
por "sta.
O8o existe evidencia de #ue el establecimiento de metas genere una mayor
satisfacci!n en el trabajo.
O.utoeficiencia %eficacia personal': creencia del individuo de #ue es capaz de
desempe4ar una tarea. <ientras ms alta sea la autoeficiencia, ms seguridad
tendr de alcanzar los "xitos de su tarea.
e# Teora del %e)or.amiento.
El comportamiento es una funci!n de las consecuencias conductuales. El
reforzamiento condiciona el comportamiento.
$as tres variables clave son Estmulo +espuesta /remio
7uele utilizarse en empresas con necesidades de protecci!n y seguridad.
O7e le critica #ue la empresa controla toda la motivaci!n y no considera diferencias
personales en cuanto a la recompensa.
)# Teora de la equidad de Adams
/lantea #ue la motivaci!n es una funci!n de c!mo la persona se concibe a s
misma en funci!n de otros. $os A componentes de la teora son: la persona, los
14
otros, los insumos %lo #ue la persona aporta' y los resultados %lo #ue la persona
obtiene'.
$os individuos comparan sus aportaciones individuales y los beneficios #ue
reciben con los de otros y responden eliminando cual#uier desigualdad, ajustando
el esfuerzo o sus percepciones. Esto puede levarla incluso a abandonar la
empresa.
/ara #ue el individuo perciba e#uidad es importante #ue se cumpla:
Justicia distributiva: recompensas distribuidas de manera justa.
Justicia de procedimiento: proceso de distribuci!n justo.
.dems, para reducir la ine#uidad las personas modifican:
7u conducta cambian los insumos, los resultados, hacen #ue el otro
cambie los insumos o resultados o dejan el trabajo por otro ms e#uitativo.
7us factores cognitivos ;istorsionan los insumos o resultados propios, los
de los otros o cambian el t"rmino de comparaci!n.
$os tipos de ine#uidad son:
/aga disminuida %subcompensaci!n' aumenta la insatisfacci!n laboral,
aumenta el ausentismo y la rotaci!n.
7obrepago se busca motivar ms a la persona pero esto no entrega un
resultado permanente.
15
g# Teora de las e*/ectatias de 0ctor 0room
ada persona tiene la capacidad de tomar decisiones racionales y se esfuerza por
obtener las recompensas esperadas.
$a fortaleza de una tendencia %a actuar' depende de la fortaleza de una
expectativa de #ue el acto ser seguido por una respuesta dada y de lo atractivo
#ue ese resultado sea para el individuo.
>. +elaci!n esfuerzoPdesempe4o /robabilidad percibida por el individuo de #ue
hacer un esfuerzo llevar a un desempe4o deseado.
F. +elaci!n recompensaPdesempe4o 6n desempe4o en particular llevar a un
logro o resultado, una recompensa.
N. +elaci!n recompensaP<etas personales6na organizaci!n premia las metas
personales o sus necesidades y lo atractivo #ue son esas recompensas
potenciales para el individuo.
7e necesita #ue se den las N. 7i cual#uiera de estas no est presente, la relaci!n
total cae a cero y no se logra motivar.
Tambi"n se necesita #ue se den las condiciones bsicas para el trabajo y ciertos
recursos de apoyo, #ue facilitan u obstaculizan el trabajo.
;esempe4o Q K %habilidad x <otivaci!n x oportunidad de desempe4o'
5portunidad de desempe4o: los altos niveles de desempe4o tambi"n estn en
funci!n de la ausencia de obstculos #ue restrinjan al empleado.
1ntegraci!n de las teoras contemporneas de la motivaci!n.
16
/rincipio: las teoras de la motivaci!n estn ligadas a la cultura.
$a pirmide de <asloL se aplica esencialmente en estados unidos, en otros
pases, como Jap!n o Drecia, las necesidades de seguridad podran estar ms
abajo #ue las fisiol!gicas. $a necesidad de logro es importante en estados unidos,
pero menos trascendente en otros pases. .un as, hay criterios #ue son comunes
para casi todas las personas, como por ej. Tener un trabajo interesante.
;at"s+a&&"1n en el t!a(a9o
(!mo medimos la satisfacci!n en el trabajo), (*u" la determina), (ul es su
efecto sobre la productividad de un empleado, el ausentismo y las tasas de
rotaci!n)
Med"&"1n de la sat"s+a&&"1n en el t!a(a9o
$os dos m"todos ms ampliamente utilizados son la escala global &nica y la
calificaci!n de la suma formada por numerosas facetas de trabajo. El primer
metodo es nada ms pedir a los individuos #ue respondan una pregunta
semejante a "sta: ,onsiderando todo, (cun satisfecho ests con tu trabajo)-
Entonces los participantes contestan encerrando un n&mero entre uno y cinco, #ue
corresponden a las respuestas desde ,altamente satisfecho-. El otro m"todo
identifica los elementos clave en un trabajo y pregunta a los empleados acerca de
sus sentimientos sobre cada uno %naturaleza del trabajo, la supervisi!n, salario
actual, oportunidades de ascenso y las relaciones con los compa4eros de trabajo'.
34u, dete!m"na la sat"s+a&&"1n en el t!a(a9o6
1%
Trabajo <entalmente desafiante. $os empleados prefieren trabajos donde puedan
usar sus habilidades y donde se ofrezcan una variedad de tareas, libertad y
retroalimentaci!n de c!mo se estn desempe4ando.
+ecompensas Justas. $os empleados #uieren sistemas de salarios y polticas de
ascensos justos, sin ambig9edades y acordes con sus expectativas.
ondiciones Kavorables de Trabajo. $os empleados se interesan en su ambiente
de trabajo tanto para el bienestar personal como para facilitar el hacer un buen
trabajo. %Ej. Empleados prefieren ambientes fsicos #ue nos sean peligrosos o
inc!modos'
olegas #ue Hrinden .poyo. $a gente obtiene en trabajo mucho ms #ue
simplemente plata o logros tangibles. /ara la mayora de los empleados, el trabajo
tambi"n cubre la necesidad de interacci!n social.
ompatibilidad entre la /ersonalidad y el /uesto. $a gente con tipos de
personalidad congruente con sus vocaciones escogidas poseeran talentos
adecuados y habilidades para cumplir con las demandas de sus trabajos.
Es uesti!n de Denes. uando mucho el N3R de la satisfacci!n de un individuo
puede explicarse por la herencia %entonces se podra decir #ue un R de la
disposici!n del individuo hacia la vida se establece por su composici!n gen"tica,
se mantiene con el tiempo y se transporta sobre su disposici!n hacia el trabajo'.
El e+e&to de la sat"s+a&&"1n en el t!a(a9o so(!e el desemeBo del emleado
Seremos el impacto de la satisfacci!n en el trabajo sobre la productividad del
empleado, el ausentismo y la rotaci!n.
7atisfacci!n y /roductividad. ,6n trabajador feliz es un trabajador productivo-.
uando los datos sobre la satisfacci!n y la productividad se re&nen para la
organizaci!n como un todo, mas #ue a nivel individual, encontramos #ue las
organizaciones con empleados ms satisfechos tienden a ser ms eficaces #ue
las organizaciones con empleados menos satisfechos.
7atisfacci!n y .usentismo. Encontramos una consistente relaci!n negativa entre la
satisfacci!n y el ausentismo, pero la correlaci!n es moderada %menos de 3.A3'.
/ero tambi"n puede existir una empresa con polticas de beneficio a sus
empleados #ue falten por enfermedad, lo #ue incentivara a los empleados a tomar
das libres.
7atisfacci!n y +otaci!n. $a satisfacci!n est tambi"n relacionada negativamente
con la rotaci!n, pero tambi"n hay factores #ue son restricciones importantes para
dejar de trabajar %antig9edad, otras opciones de trabajo, condiciones del
mercado'. Es muy importante notar #ue los empleados con un desempe4o
superior tienen una tasa de rotaci!n menor, y #ue esto es ms importante #ue la
1&
satisfacci!n en el trabajo a la hora de hacer predicciones con respecto a la
rotaci!n.
3De 5u, mane!a los emleados eC!esan la "nsat"s+a&&"1n6
7alidas. 1nsatisfacci!n dirigida hacia el abandono de la organizaci!n. 1ncluye el
buscar una nueva posici!n, as como tambi"n la renuncia.
Expresi!n. Tratar activa y constructivamente de mejorar las condiciones,
incluyendo la sugerencia de mejoras, la discusi!n de los problemas con superiores
y algunas formas de actividad sindical.
$ealtad. Esperar de manera pasiva pero con optimismo a #ue mejoren las
condiciones, incluye hablar a favor de la organizaci!n en respuesta de la critica
externa y confiar en #ue la organizaci!n y su administraci!n hacen lo correcto.
8egligencia. Esperar pasivamente #ue empeoren las condiciones, incluyendo el
ausentismo cr!nico o la impuntualidad, el esfuerzo reducido y una tasa mayor de
error.
D. CLIMA ? CULTURA ORGANIZACIONAL
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
.l igual #ue las personas, las organizaciones cuentan con una personalidad #ue
las distingue del resto a&n cuando pertenezcan al mismo giro. Estas
caractersticas #ue hacen #ue las organizaciones sean &nicas son denominadas:
Tcultura organizacionalT.
$a cultura organizacional es el resultado del aprendizaje #ue la empresa obtiene,
al enfrentarse con los problemas de adaptaci!n externa e integraci!n interna, y
#ue ejercieron suficiente influencia como para ser consideradas vlidos y en
consecuencia ser ense4adas a los nuevos miembros, como el modo correcto de
percibir, pensar y sentir los problemasT %7chein, >?@@'.
$a empresa contempornea ha otorgado un papel importante a la cultura
organizacional, en el camino #ue recorre para llegar al "xito y encontrar caminos
para hacerla ms eficaz.
1'
E. COMUNICACIAN ? E4UIPO; DE TRA.A>O
F. LIDERAZGO7 PODER ? POL<TICA.
G. CAM.IO E INNOVACIAN ORGANIZACIONAL.
H. EMOCIONE;7 ;ENTIMIENTO; ? E;TRI; LA.ORAL.
EMOCIONE;
$as emociones, parte central de la personalidad, son una fuerza motivacional #ue
subyace al comportamiento humano. 6na emoci!n es una sensaci!n o un estado
psicol!gico #ue causa #ue una persona act&e de determinada manera. 7us
emociones conforman su temperamento y son la clave de su personalidad. $as
emociones humanas son casi ilimitadas, sin embargo, los psic!logos %a #uienes
les gusta la simplicidad y las listas' han reducido nuestro temperamento a las
siguientes emociones: molestia, repugnancia alegra, miedo, verg9enza, sorpresa,
tristeza, entusiasmo, bochorno y desd"n. $e ofrecemos un ejemplo para #ue
pueda ver lo complicado #ue se vuelve: enojo puede subdividirse en hostilidad,
molestia, furia, ira, agresividad y as sucesivamente. uando las emociones %en
contraposici!n con el pensamiento racional' gobiernan el comportamiento, las
2(
cosas suelen suceder rpidamente %no se da tiempo para la l!gica o la
deliberaci!n'
El pensamiento racional y el emocional coexisten en la personalidad de cada
persona. ;ebido a experiencias formativas en la vida, algunos de nosotros hemos
aprendido a siempre elegir la ,ruta emocional- para situaciones en las cuales el
pensamiento racional hubiese sido una mejor opci!n. 8o cabe duda #ue los
gerentes deben entender el papel #ue las emociones tienen en el lugar de trabajo
a fin de preservar el "nfasis en el desempe4o y la resoluci!n de problemas. 7i se
ignoran las emociones humanas en el trabajo inevitablemente habr una crisis o
#uizs algo peor.
$a inteligencia emocional es un atributo personal #ue incluye lo siguiente:
>' valorar y expresar las emociones de uno y de los demsU F' controlar las
emociones de uno y de los demsU y N' expresar adecuadamente las emociones
para dirigir el comportamiento y solucionar problemas %Doleman et al., F33F'. $as
siguientes cuatro dimensiones encierran la inteligencia emocional:
>. onocimiento de uno mismo: conocer las debilidades, fortalezas y lmites
propiosU reconocer los efectos de nuestras emociones en uno mismo y en los
dems.
F. .utogesti!n: mostrar integridad y flexibilidadU controlar nuestras emociones.
N. onciencia social: notar y entender las emociones de los demsU tener empata
por los dems y sus preocupaciones.
A. Desti!n de las relaciones: asistir a los dems mediante retroalimentaci!nU
construir conexionesU proporcionar guas creativasU colaborarU manejar conflictos.
$os gerentes #ue muestran estas caractersticas de inteligencia emocional son
exitosos en el aspecto de recursos humanos de la gerencia, y tambi"n prosperan
en las organizaciones 0. $os gerentes #ue poseen inteligencia emocional, adems
de habilidades t"cnicas y conceptuales, tienen grandes posibilidades de
promoci!n y, usualmente, terminan en las oficinas ejecutivas
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