FORMACIN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO A PARTIR DEL

COACHING
















JUAN CARLOS ATEHORTUA RODRGUEZ
DAVID ANDRS RICO MAYA

















UNIVERSIDAD DE MEDELLN
ESPECIALIZACIN EN ALTA GERENCIA
COHORTE 15
MEDELLN
2006



FORMACIN DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO A PARTIR DEL
COACHING








JUAN CARLOS ATEHORTUA RODRGUEZ
DAVID ANDRS RICO MAYA





Trabajo de grado como requisito para optar al ttulo de
Especialista en Alta Gerencia






Asesora
MARA CECIL IA ARCILA GIRALDO


Asesor Temtico
CESAR AUGUSTO BETANCUR CAOLA






UNIVERSIDAD DE MEDELLN
ESPECIALIZACIN EN ALTA GERENCIA
COHORTE 15
MEDELLN
2006


CONTENIDO

Pg.

RESUMEN 5

ABSTRACT 6

INTRODUCCIN 7

1. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO Y COACHING 11

1.1 EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO 11

1.2 REEMPLAZAR LA JERARQUA CON EQUIPOS AUTODIRIGIDOS 15

1.3 VALORES Y CREENCIAS COMPARTIDAS POR LOS EQUIPOS
DE TRABAJO 17

1.4 COACHING 21

2. DIFERENCIAS ENTRE GERENTES Y COACHES 26

2.1 DIFERENCIAS ENTRE UN GERENTE Y UN COACH 27

2.2 VALORES 30

2.3 CARACTERSTICAS DEL COACH 31

2.4 EL COACHING ES UNA PERSONA 32

2.5 ELEMENTOS DEL COACHING 33

2.6 COACHING... EL NUEVO LIDERAZGO 34

2.7 FUNCIONES EL COACH 35

2.8 CONDUCTA DEL COACH 36
3. COMPONENTES DEL MODELO DE COACHING QUE APOYAN
SU IMPLEMENTACIN 39

3.1 EMPOWERMENT 39

3.2 BALANCED SCORECARD 42

3.3 MENTORING 44

4. MODELO PARA IMPLEMENTACIN DE COACHING QUE
PUEDE SER APLICADO EN DIFERENTES EMPRESAS 47

BIBLIOGRAFA 58







RESUMEN

En la actualidad, las organizaciones buscan potencializar el desempeo de sus
colaboradores para lograr resultados extraordinarios. Se busca resaltar las
capacidades individuales, conocimientos y aptitudes de cada empleado, con el
propsito de unir fuerzas y crear equipos de trabajo cuyos resultados sean
ptimos.

Para lograr la conformacin de estos equipos de trabajo sobresalientes, es
necesario fundamentar todo el proceso de aprendizaje, capacitacin y adaptacin
de los individuos, en un modelo con bases muy slidas que procure el
mejoramiento continuo tanto en las personas como en los procesos, ese modelo
es el coaching.

El coaching se convierte en una base slida para la conformacin de equipos de
alto rendimiento, toda vez que esta presente desde el inicio y en las diferentes
etapas de la formacin del equipo.

El coach tiene el conocimiento y la experiencia necesaria para guiar
adecuadamente a su entrenado a descubrir sus capacidades y alinearlas con los
objetivos establecidos por la empresa. Al seguir paso a paso las etapas de
entrenamiento con cada uno de los integrantes del grupo, se obtiene como
resultado un equipo conformado por personal de optimo desempeo, todos con el
mismo objetivo en mente y uniendo sus esfuerzos a favor de los resultados.

Los equipos de alto rendimiento formados a partir del coaching, son equipos
autodirigidos, autnomos, con poder para tomar decisiones por consenso, son
equipos donde existe participacin abierta de todos sus integrantes, con objetivos
en comn que van acordes a los lineamientos corporativos.

Por ultimo, el modelo para implementar coaching es bastante sencillo, es un
proceso terico-practico, donde se rene la experiencia del coach con las nuevas
ideas que aporta el coachee, que en todo caso son validas como una forma de
mejorar los procesos. De igual manera hay intercambio de conocimientos y de
opiniones, sin perder de vista el objetivo.


ABSTRACT

At the present time, the organizations look for potencializar the acting of their
collaborators to achieve extraordinary results. It is looked for to stand out the
individual capacities, knowledge and each employee's aptitudes, with the purpose
of to unite forces and to create work teams whose results are good.

To achieve the conformation of these excellent work teams, it is necessary to base
the whole learning process, training and the individuals' adaptation, in a model with
very accustomed to bases that it offers the continuous improvement as much in
people as in the processes, that pattern is the coaching.

The coachin becomes a base been accustomed to for the conformation of teams of
high yield, all time that this present from the beginning and in the different stages of
the formation of the team.

The coach has the knowledge and the necessary experience to guide appropriately
to its trained to discover its capacities and to align them with the objectives settled
down by the company. When following step to step the stages of training with each
one of the members of the group, a team conformed for personal of good acting is
obtained as a result, all with the same objective in mind and uniting its efforts in
favor of the results.

The teams of high yield formed starting from the coaching, are teams autodirigidos,
autonomous, with being able to take decisiones for consenso, they are teams
where participation open of all their members exists, with objectives in common
that chords go to the corporate limits.

For I finish, the pattern to implement coaching is quite simple, it is a process I
theoretical-practice, where he/she meets the experience of the coach with the new
ideas that it contributes the coachee that in any event are been worth as a form of
improving the processes. In a same way there is exchange of knowledge and of
opinions, without losing of view the objective.



INTRODUCCIN

La gestin del conocimiento ha tomado tal relevancia en nuestros das, como uno
de los temas fundamentales que desde la academia y a travs de profundas
investigaciones, ha logrado intervenir el sector empresarial con un importante
aporte para liderar el cambio.

El enfoque de relaciones humanas nos lleva hacia el llamado coaching directivo,
que permite gestionar el concepto de recursos humanos dentro de los estados
financieros y as valorar contablemente los conocimientos de los individuos
pertenecientes a la organizacin.

Las empresas se enfrentan hoy en da a una disyuntiva que les propone por un
lado correr el riesgo de buscar personal por fuera de la organizacin y pagar por
ello o buscar al interior de sus empresas esos lderes ocultos que no han podido
detectar.

Es muy importante a la hora de evaluar desempeos y de buscar talentos saber
claramente cuales van a ser la estrategia, los procesos, la tecnologa, los
comportamientos y las polticas de la organizacin en cuanto a los recursos
humanos, para que estos arrojen ptimos resultados; por esto la labor directa del
coach no es solo centrarse en sistemas y procesos, sino en las personas y sus
comportamientos.

El coaching nos llega en pro de un liderazgo productivo, participativo y
motivacional, especialmente en las organizaciones del presente en donde se
requieren gerentes proactivos, innovadores, creativos y competitivos.
10

El coaching no es solo una palabra nueva o una moda, y no tratamos de restar
importancia al trabajo que realizan excelentes profesionales del coaching en el
mundo, quienes parten del constructivismo psicopedaggico "cada uno construye
el conocimiento en funcin de sus expectativas, creencias, valores y experiencias
previas"

Cada uno de nosotros es quien debe desarrollar su potencial pues esa es una de
las claves del coaching life, life coach o life coaching. Y es que si nos fijamos
metas y objetivos precisos (otra de las claves) estaremos dispuestos a
alcanzarlas, Pero tambin debemos fijar un calendario, un modo, un proceso.... y
sobre todo, alguien que est a nuestro lado en el camino: Ese es el coach!!

Estamos a punto de definir lo que es un coach. No se trata solo de un confesor,
consultor, psiclogo, psiquiatra o maestro, es un lder que integra todas estas
funciones en pro de lograr ptimo rendimiento en sus colaboradores.

Para dar mayor claridad a esta definicin, citaremos el siguiente ejemplo:
Supongamos que nos proponemos aprender a nadar. Un consultor nos dice
cules son los estilos, las piscinas o los mejores lugares y pocas para hacerlo,
los buenos consultores incluso nos dirn las fechas de las olimpiadas por si
queremos buscar una medalla; probablemente el consultor no sepa nadar. Un
confesor nos podra decir que antes de aprender a nadar tenemos que purgar
nuestros pecados, que debemos pensar si al hacer eso abandonas el camino, ya
sea tu trabajo, familia, etc.. Un psicoanalista nos tumbar en el divn y con un
encuadre perfecto indagar nuestro subconsciente y nuestro pasado para
peguntarse por las carencias, frustraciones o razones que nos llevan a desear
este aprendizaje. El psiquiatra nos dir que con determinada dosis de un frmaco
desaparecern los sntomas y podremos volver a la vida normal. A diferencia de
los anteriores, quienes solo tienen una visin, El coach, despus de escuchar,
11
posiblemente se tirar a la piscina y esperar adentro, a veces se situar al borde
del agua y nos animar a seguir. Llegar el momento en el cual casi sin notarlo
estaremos nadando a su lado. Pero si el coach no sabe nadar o no nad antes
que nosotros, para mostrarnos como hacerlo, quedara al mismo nivel que el
confesor o el psiquiatra.

Scrates utilizaba la mayutica, sugerida de la profesin de su madre (matrona)
que significa el arte de dar a luz (las madres paren, no las paren). Del mismo
modo el coaching ayuda al "parto" con un acompaamiento permanente, sin limitar
las propias cualidades de su discpulo .

La calidad y cantidad de los lideres determinan el desarrollo de los pases y de las
empresas, estos aspectos fundamentales los posee un proceso llamado
COACHING, que suena complicado de interpretar pero es sencillo de aplicar y
brinda beneficios ventajosos a cualquier empresa que quiera lograr el liderazgo
dentro de su campo.

El COACHING concentra escenarios y actores que compiten en un juego para
ganar. En el campo de juego se vivirn experiencias pragmticas que son el
resultado del esfuerzo de cada jugador y la articulacin del equipo con el propsito
del triunfo. Todo esto ser dirigido por un coach que ser un aporte nico de
liderazgo personal; la explosin y aprovechamiento de matices de talento personal
sern la impronta de cada jugador, la cual marcara la diferencia, es decir, sern
los protagonistas.

A lo largo de este trabajo desarrollaremos de una forma mas terica lo antes
expuesto, se dar una definicin ms completa del termino COACHING, as como
sus antecedentes, saber de donde proviene y quien fue el primero en aplicar esta
revolucionaria forma de buscar liderazgo. Se explicara las caractersticas,
elementos del coaching, destacando a su vez la figura principal de este proceso
12
como lo es el coach, dando a entender su definicin, funcin, caractersticas,
roles, conducta, etc. Concluiremos que el COACHING es un sistema integral,
indicaremos como puede implementarse para lograr equipos de alto rendimiento.

13


1. EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO Y COACHING

1.1 EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

Uno de los objetivos principales del modelo de COACHING, el cual estamos
proponiendo, es generar en los colaboradores autodescubrimiento de sus
capacidades y determinar el impacto que tiene su labor en el objetivo corporativo.
Con la conformacin de equipos de alto rendimiento se garantiza que a este
objetivo corporativo se le van a aportar los conocimientos mas amplios de cada
individuo. cada empleado miembro de un equipo puede explotar todo su potencial
al servicio de una compaa y, adems, se busca enriquecer intelectualmente y
dar ms facultades a los empleados. como reza el dicho: "la unin hace la fuerza".
Los gerentes pueden evaluar las capacidades individuales de sus empleados,
midiendo la eficiencia de los grupos de trabajo al que pertenecen.

Uno de los mayores beneficios que aportan los equipos es que siempre existir
colaboracin entre todos sus miembros, nunca se abandonar a su suerte a uno
slo de sus participantes y se entiende que el bienestar de un individuo se
reflejar en el bienestar del grupo y viceversa. Por esta razn, una situacin ideal
dentro de una empresa es organizar el trabajo en torno a pequeos equipos,
cuyos objetivos sean altos y estn alineados con los objetivos de la compaa.

Las caractersticas ms importantes de estos "supergrupos", "equipos de alto
rendimiento" o "grupos autnomos de trabajo", como se les quiera llamar, es que
cada miembro realiza tareas interdependientes, es decir, la labor de un integrante
va enlazada con la de otro y el xito se lograr al reunir todos estos esfuerzos
individuales e n pro de conseguir los resultados deseados por el equipo.
14
Todas las decisiones que se toman al interior de estos equipos son en consenso,
por ejemplo: para elegir a sus miembros, para solucionar problemas que tengan
que ver con el trabajo como tal, para disear sus propios puestos, para programar
sus horas de descanso, etc. Tienen plena autoridad para autodirigirse y tomar las
decisiones, claro est, bajo parmetros aprobados por la gerencia de la empresa.

Estos equipos deben estar altamente capacitados, ya que no se puede dar ese
nivel de autoridad a individuos que no tengan claro sus objetivos y que no estn
en capacidad de poder solucionar problemas, o proponer buenas ideas para el
correcto funcionamiento del grupo y por ende, de la empresa; es aqu
precisamente donde el COACHING juega un papel fundamental, en la medida que
la capacitacin, el entrenamiento y el acompaamiento del nuevo colaborador
haya cumplido sus expectativas, en esta misma medida el equipo resultante
generara su desempeo.

En compaas muy grandes donde el nmero de personal es muy alto, lo ms
recomendable es disear equipos autodirigidos, escogiendo a los mejores
individuos quienes pueden aportar lo mejor de s para tomar las mejores
decisiones, sobre todo, en aquellas reas o departamentos donde se presenten la
mayor cantidad de inconvenientes o que mayor impacto tengan en los objetivos de
la compaa.

Es muy importante que la empresa apoye los equipos que vayan a formarse y
respetar las decisiones que se tomen dentro de stos, siempre y cuando no vayan
en contra de las normas ticas o legales que maneje la compaa. Adems, debe
propenderse porque la confianza y el respeto mutuo sean las bases sobre las que
se desarrolle el espritu del grupo, as como la igualdad y la oportunidad para
todos.

15
Para conformar un equipo de alto rendimiento, es necesario capacitar a las
personas que harn parte de l. Y la mejor forma de capacitacin es el modelo de
COACHING, que consiste en un entrenamiento donde los compaeros del nuevo
candidato, aquellos que posean mayor experiencia o igualmente su superior,
sern los encargados de formar y optimizar las capacidades al nuevo miembro del
equipo. Ya no existirn los manuales para el empleado sino los manuales para el
miembro del equipo o los manuales de entrenamiento asistido, la asociacin de
actividades del miembro del equipo, en vez de la asociacin de actividades del
empleado y ya no existirn empleados de planta sino miembros del equipo.

La gran ventaja de los equipos es que existe ayuda y contribucin para alcanzar
las metas de una organizacin. Cada uno de los miembros depende de alguien
ms y la confianza que se les otorga no debe ser defraudada jams.

Como lo mencionamos anteriormente, el objetivo primordial de los equipos
autodirigidos es buscar enriquecer intelectualmente y dar ms facultades a los
empleados mediante la participacin y el aporte de los diferentes conocimientos
que hace al equipo cada uno de sus miembros, y el apoyo, respaldo y confianza
que brinda el equipo a cada integrante. Con esto, se incrementar el grado de
compromiso de un individuo hacia su organizacin y los objetivos y metas
planeados se conseguirn extraordinariamente y en un tiempo acorde con las
necesidades de la empresa.

Cmo crear equipos de alto rendimiento. Para conformar un equipo de alto
rendimiento, partimos de la seleccin de un grupo de personas que cumplan con
el perfil establecido para el cargo, cada individuo con conocimientos bsicos
similares a los de sus compaeros, pero con aptitudes y destrezas propias. El
proceso de seleccin de los candidatos, la definicin precisa del perfil y el proceso
de entrevistas es fundamental para lograr conformar un equipo de alto
rendimiento.
16

Analizar el capital humano es el primer paso para conseguir equipos de alto
rendimiento.

- Identificar potencialidades: Aunque las personas seleccionadas tengan un nivel
similar de conocimientos tericos, cada uno se va destacando en actividades
especificas tambin relacionadas con el cargo. Por ejemplo: Las personas que
tengan facilidades pedaggicas, se les asignan las tareas de capacitacin , otros
quienes tienen habilidades tcnicas se perfilan para ser ubicados en cargos
pertenecientes al rea de sistemas.

-Cultura corporativa: Los integrantes del equipo deben desarrollar la cultura
corporativa, acatar las normas y procedimientos establecidos, practicar los
Valores fundamentales.

- Identificar las mejores prcticas y replicarlas: Este es un factor de alta
importancia en los equipos de alto rendimiento, como lo mencionamos
anteriormente, cada integrante tiene habilidades especiales que son compartidas
con todos los compaeros, estos aportes individuales logran un nivel de
conocimientos del equipo cada vez mayor; en este punto aplica perfectamente el
modelo de coaching, pues es un integrante del equipo quien da entrenamiento a
sus compaeros en las reas de mayor dominio.

- Promover iniciativas para descubrir talentos ocultos: La creatividad de los
colaboradores es ilimitada, todas las ideas y aportes que propongan los
integrantes deben ser validos, se deben compartir con el personal para
adaptarlas, mejorarlas y ponerlas en practica; en muchos casos el participar
activamente en tareas poco comunes, hace descubrir habilidades que el propio
integrante desconoca poseer.

17
Cmo liderar equipos de alto rendimiento.

- Crear un clima potenciador del rendimiento: Las personas reaccionamos a
diferentes tipos de estmulos; el hecho de reconocer pblicamente ante sus
compaeros una labor bien desarrollada, genera en la persona a quien se
destac, desarrollo de su autoestima y un deseo de mejoramiento continuo en su
desempeo. Dado el caso contrario, en el que no se logra con xito el objetivo, se
evalan las fallas en el procedimiento, pero no se critica ni ataca la persona.

- Desarrollar el sentido de pertinencia: todos los seres humanos tenemos la
necesidad bsica de relacionarnos, de ser reconocidos y formar parte de una
comunidad, en el mbito laboral es igual, la necesidad nos lleva a conformar
grupos espontneos, naturales y es aqu donde surgen los equipos de alto
rendimiento.

1.2 REEMPLAZAR LA JERARQUA CON EQUIPOS AUTODIRIGIDOS

Como resultado de muchos procesos de reingeniera, o bien cuando se termina de
aplanar una organizacin, eliminando empleos, contratando servicios por fuera y
suprimiendo los niveles gerenciales intermedios, se tiene a la alta gerencia ms
cerca de donde est la accin, se tienen supervisores con un control ms amplio,
pero tambin se tiene a mucha gente resentida, la cual fue entrenada para
ejecutar decisiones tomadas por otros.

En un equipo autodirigido, adecuadamente conformado, los miembros se basan
en las destrezas y conocimientos especializados de cada uno de ellos,
convirtindose as, en algo es mucho ms poderoso que un grupo desconectado
de individuos.

18
Existen muchas definiciones sobre lo que es un equipo de alto rendimiento, una de
ellas dice "es un equipo de colaboradores con "autoridad" suficiente para poder
"responder" por todo un proceso de trabajo, que provee un producto o servicio a
un cliente interno o externo. Se destaca la palabra autoridad porque para poder
responder por algo, se debe tener la autoridad. La definicin de "empowerment",
recomienda: "entregar al funcionario de lnea, la "autoridad" para que realice su
trabajo", y debe responder por el uso cuidadoso de los recursos de modo que se
logre una ventaja competitiva. Si se da poder, se debe pedir rendicin de cuentas
sobre el poder conferido. Por lo anterior podemos establecer la estrecha relacin
que existe entre el empowerment y los equipos de alto rendimiento.

Un equipo autodirigido hace lo que hacen los jefes: evaluar informacin, analizarla
y resolver lo que se debe hacer y traspasar decisiones a otros, pero para ello se
les debe dar lo que necesitan, empezando por desarrollar un estilo de liderazgo
ms participativo, en donde el gerente ensea a sus colaboradores como dirigir su
propio trabajo, como tomar decisiones en grupo, dar destrezas en como resolver
problemas, como dirigir las reuniones, como dirigir al equipo y manejar los
conflictos; A su vez, el "empowerment" pretende ensear cosas que se pueden
hacer para depender menos de los superiores, pues no se pueden dar facultades
si se carece de las destrezas o competencias. Los gerentes deben mostrar un
liderazgo vigoroso para guiar y dirigir y actuar como facilitadores y entrenadores.



1.3 VALORES Y CREENCIAS COMPARTIDAS POR LOS EQUIPOS DE
TRABAJO

Trabajar en equipo requiere practicar de forma recurrente un conjunto de
creencias (certezas personales) que se evidencian en la conducta diaria, tales
como: disposicin a escuchar y a responder de manera constructiva a los puntos
19
de vista de otros colegas; darle a los miembros el beneficio de la duda; proveer
apoyo mutuo oportuno; reconocer los intereses de los miembros y sus logros;
compartir conocimientos, soluciones y resultados probados; hablar claro sin
agendas ocultas enfocado en el problema y no en la simpatas o antipatas hacia
las personas; demostrar autocontrol en momentos de presin y realizar acciones
de manera autodirigida sin necesidad de supervisin, o de que sean ordenadas.

Como lo ha sealado el investigador venezolano Dr. Oswaldo Romero Garca,
trabajar en equipos es un reto que requiere una disposicin psicolgica particular.
Aprender a trabajar en equipos autodirigidos exige de las personas flexibilidad en
la construccin de los otros, manejo eficiente del fracaso propio y ajeno, y
persistencia inteligente para alcanzar las metas individuales y colectivas. Este
conjunto de disposiciones psicolgicas, se manifiesta a travs de diversas
conductas en la interaccin con los compaeros de equipo: respeto y sensibilidad
al dar retroalimentacin, humildad al solicitarlo y recibirlo; optimismo en las
dificultades; y construccin de las deficiencias en el desempeo ms como retos
que como fracasos
1


Segn Ken Blanchard, conocido consultor gerencial y autor de la serie libros
"One Minute Management Books", es necesario compartir tres cosas para que en
una empresa se comience a formar equipos de alto rendimiento:

1. Comparta la informacin. La informacin sobre las metas, estrategias de
mercado, competidores, y an las finanzas debe ser compartida. Si Ud. no le da al
personal la confianza y el respeto necesarios para permitirles tomar la iniciativa y
sentirse responsables, es poco probable que consiga que ellos vayan ms all de
trabajar de 9 a 5 y de hacer slo aquello para lo que fueron contratados
inicialmente. Una base ms amplia de informacin y entendimiento sobre esa

1
ROMERO GARCA, Oswaldo. Cambio Organizacional y Equipos Autodirigidos, Memorias Evemo
VII, Ediciones Rogya, Mrida, 1998, p. 14
20
informacin es crtica para conseguir empleados de primera lnea que piensen
estratgicamente sobre el negocio. Cuanto mayor sea la informacin que posea el
personal, mayores pueden ser sus aportes para el logro de los objetivos.

2. Comparta responsabilidades. Inicialmente se puede comenzar haciendo con
capacitacin cruzada, donde cada individuo comparte sus conocimientos con otro
miembro del equipo, hay un intercambio de roles, esta practica es utilizada en el
proceso de capacitacin bajo el modelo de coaching, se obtiene el beneficio de
dar flexibilidad en la planificacin del trabajo y de permitir a los empleados
complementarse el uno al otro. Adems de eso, lleva a los empleados de trabajos
especializados hacia responsabilidades mayores y ms generales. Esta actividad
mejora tanto el valor del personal para la organizacin, como su capacidad de
actuar en funcin del mejor inters de la organizacin.

Una vez que los empleados en un grupo pueden hacer las mismas tareas, ellos
estn un paso ms cerca de asumir las tareas de manejo del trabajo en grupo. La
responsabilidad de poner a funcionar un grupo puede ser rotado o compartido, y
el grupo puede comenzar a orientar las tareas tradicionales de gerencia, tales
como la planificacin, el presupuesto, la solucin de problemas, y tomar las
decisiones que sean necesarias.

3. Comparta los beneficios. Si lo que se pretende es animar a los empleados a
cambiar, de ser contribuyentes individuales a ser miembros de equipos, puede ser
ms fcil lograr este proceso si los premios son orientados tambin al nivel del
grupo, es decir , aqu es donde los programas de incentivos para el grupo pueden
ponerse en practica. En vez de premiar a un solo ejecutor destacado, se debe
asegurar que el programa de incentivos recompense, tanto o ms, el trabajo del
equipo.

21
Las recompensas de los grupos tienen el beneficio adicional de promover la
cooperacin ms que la competencia entre los miembros del grupo. Y, por
supuesto, si los esfuerzos del grupo conducen a altos grados de efectividad,
eficiencia, servicio al cliente, o innovacin, las ganancias financieras para la
organizacin tambin necesitan ser compartidas. Cuando a los trabajadores se les
solicita dar ms a la compaa, contribuir a la creatividad, y tomar ms riesgos,
ellos merecen compartir cualquier ganancia resultante. Si los gerentes solicitan a
la gente dar de su talento creativo y compromiso y tomar riesgos aparentes, esa
gente debera compartir cualquier beneficio resultante.

Todo el proceso para conformar equipos de alto rendimiento, requiere de un
cambio total en el estilo gerencial, desechar anteriores practicas que no aplican en
la actualidad y que por el contrario entorpecen la labor del coaching, es un cambio
en la propia conceptualizacin de lo que es un gerente, su forma de proceder y la
relacin que este debe tener con el personal.

Para dar mayor claridad a lo anterior, tomamos el ejemplo realizado por Nancy
Morejn Oss, del sitio www.monografias.com; en el que se mide la diferencia
entre ambos estilos.

La escala esta dada de 0 a 5, mientras mayor sea el nmero, mayor es la
diferencia entre los estilos gerenciales.



Antiguo Estilo. Escala
(0 5)
Nuevo Estilo.
1. Dar rdenes. 3 1. Concertar acuerdos sobre objetivos.
2. Ocultar informacin. 4 2. Intercambiar informacin de manera
abierta.
22
Antiguo Estilo. Escala
(0 5)
Nuevo Estilo.
3. Esperar a que los trabajadores trabajen
largas jornadas.
4 3. Exigir resultados.
4. Enfatizar desempeo individual. 2 4. Hacer nfasis en el desempeo del
equipo.
5. Obtener informacin de arriba en cuanto
a decisiones.
3 5. Tomar decisiones despus de hacer el
anlisis con los empleados afectados
6. Tomar crdito para el trabajo hecho por
los empleados.
4 6. La funcin bsica es permitir que el
empleado recibe las tareas asignadas.
7. Decir como se hacen las cosas 3 7. Explicar porqu es necesario hacer las
cosas.
8. Trabajar dentro de la estructura de la
organizacin
2 8. Cambiar estructuras para satisfacer las
necesidades de las actividades.
9. La retribucin mas importante es la auto
promocin.
4 9. La retribucin ms importante es el
desarrollo de las capacidades del
empleado.
10. Considerarse el jefe 3 10. Considerarse un gerente de desarroll o
humano
11. Seguir cadena de mando 3 11. Trabajar con quin sea necesario.
12. Considerarse el gerente de una
disciplina
3 12. Considerarse un gerente de un
proceso.
13. Determinar programacin 4 13. Emprender acciones inmediatas sobre
tareas no planteadas.
14. Evadir tareas no placenteras 4 14. Asignar cargos con base en las
capacidades y habilidades individuales.
15. Delegar tareas que no sean
importantes e interesantes.
4 15. Mantener el balance de la expectativa
laborales entre los ejecutores buenos y los
deficientes.
16. Asignar ms tareas al mejor trabajador 5 16. Pagar con base al conocimiento y
contribucin.
17. Pagar con base al tiempo trabajado 4 17. Empleado y gerencia comparten
actividades externas.
18. Mantenerse apartado de los
empleados
4 18. Tratamiento especial para todos.
19. Manejar a todos los empleados de la
misma manera
3 19. Formar sustituto para su cargo.
23
Antiguo Estilo. Escala
(0 5)
Nuevo Estilo.
20. Vigilar para que el empleado nunca
falle
4 20. Estilo ajustado a las necesidades de
los empleados.
21. Tratamiento especial diferenciado 5 21. Permitir aprendizaje.


1.4 COACHING

Desde hace unos cinco aos, pensadores de las ciencias de la administracin de
empresas comienzan a interesarse por el tema del coaching, a darle forma
conceptual e integral. En 1994 son presentadas las teoras de Ken Blanchard
sobre la experiencia de uno de los coaches mundialistas ms famosos: Don Shula,
quien fuera coach del equipo de la liga de ftbol americano los Dolphins de Miami,
y quien los dirigi durante 22 aos, llevndolos a las finales (el famoso SuperBowl
americano) durante cinco temporadas de grandes ligas. Don Shula ha sido
exponente del coaching en los Estados Unidos, coach de coaches.

En la cultura de trabajo se cambia tambin el lenguaje, la actitud; la
contractualidad laboral casi desaparece para convertirse en una relacin de
asociados (empresa- empleados) en donde lo que cuenta es el crecimiento mutuo,
el desarrollo y el aprendizaje con un destino comn: el liderazgo.

Es probable que el Coaching tenga su origen en la prehistoria, pero no se sabe a
ciencia cierta. Sin embargo, trasladndonos al siglo veinte, entre la dcada 1950 y
1960, se dio cita un hecho que nos sirve como referencia para saber como se ha
formado y evolucionado el mtodo del Coaching.

Durante esas dcadas se desarrollaron unos programas de educacin para
adultos realizados en la ciudad de New York, los cuales se basaban en algunos
24
principios de aprendizaje. Estos principios establecen que el auto concepto de los
adultos tiende hacia la orientacin personal en lugar de la dependencia de otros.
Adems, afirman que el aprendizaje de los adultos est motivado por la necesidad
de afrontar las situaciones de la vida real de una forma ms eficaz. Estos
programas educativos sirvieron de base para el desarrollo de la tcnica
denominada Coaching.

Adems de estos programas relacionados con la educacin y el aprendizaje, el
Coaching tienen especial vnculo con la psicologa deportiva la cual basa algunos
de sus principios en rendir al mximo nuestro potencial, establecer y alcanzar
nuestros objetivos y convertirse en un magnfico jugador de equipo.
La Psicologa Deportiva suele tomar como base el modelo triunfo-derrota; sin
embargo, muchos entrenadores contemporneos prefieren adoptar la filosofa de
primero los atletas, y despus ganar; es precisamente este ltimo el que est
relacionado con el Coaching.

Por otra parte, hay que mencionar que los principios del Coaching no son nuevos.
Lo que tal vez si lo sea es su enfoque hacia la tutora en sus tres aspectos:
personal, ejecutivo y empresarial. Estos dos ltimos remontan sus trminos en los
programas de liderazgo de la dcada de 1980.

Podemos decir que el Coaching aplicado al mundo empresarial ha tenido su auge
desde la segunda mitad de los aos ochenta aproximadamente. Cuando algunos
pensadores de las ciencias de administracin de empresas comenzaron a
interesarse en la forma como los entrenadores o coach dirigan a jugadores y
equipos deportivos. Adems de buscar la mejor manera de poner en prctica los
mtodos deportivos en el campo empresarial.

25
Este auge surgi como resultado de las constantes demandas de asesoras
solicitadas por diversas empresas, compaas y organizaciones, y como
consecuencia de los cambios rpidos exigidos por el mercado global.

En la actualidad, el Coaching no esta enmarcado en una sola rea del
conocimiento, sus tcnicas y herramientas aplican a diferentes campos
profesionales y empresariales; con el propsito de responder exitosamente ante
las necesidades y los requerimientos de las organizaciones y de su entorno en
general.

El coaching es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos,
herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de personas;
comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar
gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados
a mejorar sus destrezas de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin positiva
basado en observacin.

Adems es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente.
Especficamente, es una conversacin que involucra al menos dos personas en
nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser
entre un superior y su equipo.

Gerentes, supervisores y lderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en
las cuales intentan mejorar algn aspecto del desempeo individual o del equipo.
Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurri fue alguna interaccin de
algn tipo, pero no alguna interaccin de coaching.

El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos conceptos, nuevos
sistemas integrales, tcnicas, herramientas y nuevas tecnologas de gestin
empresarial que se centran en:
26
Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas caractersticas
especficas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lderes
en la administracin de las empresas.

Una metodologa de planificacin continua en el tiempo ms mediato, en
estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia una mayor visin empresarial.

Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el desarrollo de los
talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medicin del
desempeo individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el
trabajo y pasin por la excelencia.

Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa aun ms las
competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo.

Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligacin hacia el trabajo
entrenamiento, alegra y desarrollo.

La traduccin literal de la palabra "Coach" es ENTRENADOR. En parte podemos
entender mejor el significado de "Coach" comparndola con la del "Entrenador",
pero inevitablemente podramos caer en el error de hacer una comparacin literal
de estos trminos, si no sabemos distinguir las diferencias entre uno y el otro.

Un coach es una persona que, por el mismo objeto de lo que ha estudiado, ha
tenido que replantearse su manera de observar la vida, a los otros, al trabajo.
Un coach ha aprendido a escuchar. Se oye con los odos, pero los seres humanos
ms que or, escuchamos. Al escuchar, le agregamos a lo que omos, y en
automtico, toda una interpretacin.

27
Un coach est muy atento a este fenmeno. No slo para darse cuenta de cmo
escucha l / ella a su coachee, sino tambin para mostrarle al coachee cmo
escucha a los dems.

Imagnense a un coach que piensa que su coachee est montado en un delirio y
que nunca va a conseguir eso que se propone. Si eso es as, ese coach no
aceptar hacer coaching a esa persona o a ese proyecto.

Imagnense a un coachee que cada vez que su jefe le corrige algo que est
haciendo, l lo escucha como que su jefe lo critica. Qu accin nueva y diferente
puede encontrar cuando lo que escucha es crtica, en vez de la contribucin de un
punto de vista diferente?

El coach tiene adems distinciones que le permiten asistir al otro en la generacin
de acciones. Le muestra el acceso a ellas, para l / ella, o para que pueda
producirlas en otros. Le muestra que el compromiso es accin. Le muestra que el
compromiso es el qu quiere lograr, y no el Cmo lo va a conseguir.

Mucha gente slo se compromete con aquello para lo que tiene un Cmo
hacerlo. En realidad lo importante es qu es lo que se quiere como resultado.
Cmo, hay muchsimos. Tantos, como capacidad de inventiva tenga la gente.

28


2. DIFERENCIAS ENTRE GERENTES Y COACHES

El coaching y el empowerment no son slo lindas ideas que resultan buenas para
la gente. Se estn convirtiendo en una necesidad estratgica para compaas
comprometidas con el xito. Siempre necesitaremos del gerenciamiento, sin
embargo su estilo se est virando del control y la prediccin, al empowering y la
creacin del futuro que queremos.

A menudo pensamos en el coaching como algo relacionado con los deportes o las
artes ligadas a la interpretacin, como el director de una obra de teatro o de una
orquesta. El inters y el entusiasmo por llevar el coaching al mbito de las
organizaciones de negocios le ha dado un reconocimiento a nivel organizacional
como una metodologa valida para formar equipos de alto rendimiento.

El coaching es un paradigma diferente, un contexto distinto para que las cosas
sean logradas en trabajo en equipo. El coaching requiere una nueva manera de
observar, una nueva manera de pensar y una nueva "manera de ser".

La economa global y la competencia han "cambiado el juego". Hoy las compaas
no se pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba. Las compaas que tienen
xito son aquellas que pueden responder rpidamente a los cambios de los
mercados, tecnologas, polticas gubernamentales y actitudes sociales.

Esta clase de capacidad para el cambio no puede ser programada efectivamente
dentro de sistemas y procedimientos.

29
Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por s misma y responder
instantneamente a lo que se necesita y desea, como en una competencia
internacional.

Aunque muchos gerentes pueden ser adems, y de un modo natural, buenos
coaches, existen algunas diferencias fundamentales en su gestin, las cuales
presentamos a continuacin:

2.1 DIFERENCIAS ENTRE UN GERENTE Y UN COACH


GERENTE COACH
Control del grupo. Prediccin de las
probabilidades.
Empoderamiento. Creacin de Futuro a
partir del objetivo.
Dirige. Orienta
Objetivos Predefinidos. Busca alinear el compromiso de su
gente al objetivo.
Trata de Motivar. Esta conciente que la motivacin es
interna.
Es responsable por las acciones de sus
colaboradores.
La gente es responsable por si misma,
como miembro de un equipo.
El poder se obtiene por la autoridad del
cargo.
El poder lo validan las relaciones y el
compromiso mutuo.
Busca la Falla, el Error por el que no se
pudo lograr el objetivo.
Busca que hace falta para lograr el
objetivo.
Lidera sus equipos. Busca lideres autodirigidos.
Determina la capacidad del equipo.
Limita el resultado.
Hacen compromisos y luego planea
como lograrlos.
Premios y Castigos para controlar la
conducta.
Confianza en el personal. Permite que
cada quien decida su conducta.
La gente trabaja para el Gerente. El Coach trabaja para su gente y para el
equipo.
Mantienen y defienden la cultura
organizacional.
Crean una nueva cultura.
Aconseja y advierte. Permite libertad de opinin.


30
Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por s misma, que sea
responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque as lo sienten. El
Coaching se ha transformado en una necesidad estratgica por el valor agregado
que aporta el modelo a la organizacin en trminos de competitividad; contar con
personal que pueda autodirigirse es el factor diferenciador que hace que las
compaas sobresalgan y produzcan resultados sin precedentes.

El coaching es una metodologa moderna. Nos acerca al logro de nuestros
objetivos permitiendo desarrollarnos personal y profesionalmente. Es un conjunto
de competencias como la facilidad en la comunicacin, la adaptacin al cambio, la
disposicin para compartir conocimientos, que ayudan a pensar de forma
diferente de como se hace habitualmente.

El coaching es el arte de trabajar con los dems para que obtengan resultados
fuera de lo comn y mejoren su forma de hacer las cosas. Genera nuevas
posibilidades de accin y permite la obtencin de resultados extraordinarios.

El Coaching es una alianza entre coach y coachee, un acuerdo entre ambas
partes, a travs de la cual se establecen los objetivos a alcanzar, la forma de
llevar adelante el programa de ejecucin, la agenda de trabajo y la evaluacin de
los resultados que el coachee va alcanzando, resultados que fueron de mutuo
acuerdo entre las partes.

El coaching es mucho ms que una herramienta para la gestin, es un modo de
ser y de hacer las cosas de forma cotidiana, lo que lo convierte en una
herramienta genial en la gestin de empresas y de valor incalculable en el
desarrollo personal para obtener metas tanto personales como profesionales.


31
Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es
capaz de darse cuenta de sus propias opiniones, y de las opiniones que el
coachee traiga en su relato.

El coach sabe que la accin est en el lenguaje, Por lo tanto le pedir accin a su
coachee y se focalizar en sus resultados. Esto significa la ejecucin permanente
de actividades, no solo de entender la teora sino de aplicarla en la practica.

A veces los coaches trabajan tambin con los estados de nimo. Pero si bien este
es un tema que afecta la percepcin de cualquier ser humano, los coaches saben
que el compromiso tiene que ser ms grande que el estado de nimo, o slo
haramos aquello que nuestros das buenos nos permitan.

El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, se compromete con
su logro, cmo quien inicia un juego tiene por objetivo ganar. Establece reglas,
establece cmo se hace un gol y cmo se gana el juego. Tambin hace que,
cuando ese juego se termina, se declare as y llama a un juego nuevo ms
grande. En el mbito laboral se compara con establecer una meta y luego de
conseguirla, se entregan los resultados y se busca un nuevo reto que implique
mayor compromiso.

As como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, nos cuesta
imaginarnos a un empresario, a la gente de una empresa o a un profesional sin un
coach. No podemos vernos a nosotros mismos en accin. Esa es la razn
fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie se imagina competir para
ganar, sin un coach.

El COACH es el lder que se preocupa por planear el crecimiento personal y
profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una
visin inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la
32
disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar
hacia esa visin convirtindola en realidad, es decir, es un lder que promueve la
unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relacin dentro del
equipo para potencializar la suma de los talentos individuales.

2.2 VALORES

Los coaches son personas que comparten creencias sobre:

Competencia Humana: Se refiere a que los coaches creen en las personas, creen
en sus capacidades individuales, creen en aptitudes personales, desean ser
competentes y buscan mejorar continuamente esas competencias.

Desempeo Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el
desempeo superior, buscan que el coachee alcance su mximo potencial
individual y la sumatoria de estos potenciales da como resultado equipos de alto
desempeo con resultados excepcionales. Estos resultados se logran gracias a
que:

Las personas comprenden que estn haciendo y por que es importante.
Las personas tienen las competencias para desempear los trabajos y tareas
que se esperan de ellos.
Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen.
Las personas se sienten retadas por sus trabajos.
Las personas tienen la oportunidad de mejorar o corregir cuando cometen
errores.

Los coaches mantienen valores comunes, caractersticos entre si; como por
ejemplo el permitir que las personas acten libremente segn sus convicciones, el
33
coach no exige un comportamiento preestablecio, pero si gua el comportamiento
propio del individuo para que sea coherente con los resultados esperados.

2.3 CARACTERSTICAS DEL COACH

CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicacin, de otra
forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun, comienzan a
asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero.

APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien
sea informacin, materiales, consejos o simplemente comprensin.

CONSTRUCCIN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su equipo
sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Seale xitos ocurridos. Revise
con ellos las causas de tales xitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia
detrs de cada victoria.

MUTUALIDAD: Significa compartir una visin de las metas comunes. Para
asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus
metas. Asegrese que los miembros de su equipo puedan responder preguntas
tales como: Por qu esta meta es tan buena para el equipo o para la
organizaciones?, o Cules pasos deben realizarse para lograr las metas?,
Cundo?.

PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los subordinados.
Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de
los miembros del equipo. Mientras ms preguntas hagan, mas comprender lo que
sucede en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y
sienten, pregnteles.
34
RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van
a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de
ellos.

PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach
simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas
viscerales, ya que pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad para
pensar y reaccionar.

CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coaches son aquellos que logran mantener
la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la informacin individual
recolectada, es la base de la confianza y por ende, de su credibilidad como lder.

RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los
individuos que el gua. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del
equipo, pero si eso esta en contradiccin con su poca disposicin a involucrarse,
su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir
metas, etc, hace que comunique poco respeto.

2.4 EL COACHING ES UNA PERSONA

CONCRETA: Se focalizan en conductas que pueden ser mejoradas. El coach
utiliza un lenguaje que va al grano y anima a la persona que esta haciendo
coacheada a ser especfica. Se focaliza en los aspectos objetivos y descriptivos
del desempeo. El desempeo puede ser mejorado solamente cuando puede ser
descrito en forma precisa que ambas partes entiendan exactamente lo mismo que
se esta discutiendo.

35
INTERACTIVA: En este tipo de conversaciones se intercambia informacin. Se
dan preguntas y respuestas, se intercambian ideas con el total involucramiento de
ambas partes.

TIENE RESPONSABILIDAD COMPARTIDA: Tanto el coach como el
subordinado tiene una responsabilidad compartida para trabajar juntos en la
mejora continua del desempeo. Todos los participantes comparten la
responsabilidad de lograr que la conversacin sea lo mas til posible y por la
mejora del desempeo que sigue a la conversacin.

ESPECIFICA: Esta forma esta determinada por dos factores primordiales: la
meta de la conversacin esta claramente definida y el flujo de la conversacin
implica una primera fase en la cual se amplia la informacin, para luego focalizarla
en aspectos especficos en la medida en que los participantes logran la meta
pautada al inicio de la conversacin.

RESPETUOSA: El lder que utiliza este modelo comunica en todo momento su
respeto por la persona que recibe el coaching.

2.5 ELEMENTOS DEL COACHING

VALORES: El coaching tiene base fundamental los valores subyacentes que
ya han sido discutidos. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos
conductuales o algunas tcnicas de comunicacin interesante.

RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene
como consecuencia la mejora continua del desempeo, ya sea individual o grupal.

DISCIPLINA: El coaching es una interaccin disciplinaria. A fin de lograr la
meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado
36
como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las
habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversacin de coaching.

ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se
requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple
memorizacin de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo
conversaciones orientadas a mejorar el desempeo.

2.6 COACHING... EL NUEVO LIDERAZGO

Se tendr que construir una visin de liderazgo que inspire al equipo a cumplir
objetivos trascendentales. Existen muchas frases trascendentales como ser el
numero uno en la satisfaccin total de los clientes. Esta frase y muchas deben ser
una visin inspiradora de liderazgo, visin que debe ser compartida por todos los
miembros del equipo.

Para todo esto existen tres lecciones que son:

Que el trabajo debe ser visto como algo importante.
Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos.
Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las
actualizaciones.

La conduccin de equipos triunfadores es el arte de la visin trascendente, de la
satisfaccin por los logros superiores.

El proceso de coaching esta centrado en el desempeo, proporciona herramientas
para el logro de los propsitos designados para los gerentes y supervisores.


37
Consiste en cuatro fases que son:

Desarrollar una relacin de Sinergia.

Utilizar los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeo:
entrenamiento, Resolver Problemas, Ajustar el desempeo y Mantener
desempeo.

Desarrollo de empleados.

Administrar incentivos que construyan el compromiso y fomentar el logro de
resultados.

Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen direccin y dan
feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el xito.
Esto ultimo lo realizan anticipando problemas y obstculos que podrn enfrentar
los subordinados, as como proveyendo de los recursos necesarios. Esto significa
que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del xito. Removiendo
obstculos y asignando recurso los buenos coaches promueven el xito.

2.7 FUNCIONES EL COACH

Entre las principales tenemos:

Liderazgo visionario inspirador.
Seleccionador de talentos.
Entrenados de equipos.
Acompaamiento de vendedores en el campo.
Consultor del desempeo individual de los vendedores.
38
Motivador y mentor de desarrollo de carrera.
Gestor del trabajo en equipo y estratega innovador.

2.8 CONDUCTA DEL COACH

Para que los valores citados anteriormente sean puestos en practica, el coach
debe traducirlos en conductas especificas. Estas conductas estn referidas a las
siguientes habilidades:

ATENCIN: Este trmino se refiere a lo que hacen los coaches para transmitir que
estn escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad. Los
aspectos no verbales incluyen conductas como: Dar la cara a la otra persona,
Mantener contacto visual, Gestos de asentimiento, Evitar conductas distractoras
tales como ver papeles, interrumpir, etc. Los aspectos verbales incluyen palabras
y expresiones de asentamiento. La habilidad principal que subyace es la de
escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona esta planteando.
Significa tratar de comprender lo que la otra persona esta comunicando, en vez de
evaluar si lo que dice es correcto o incorrecto o de si usted esta de acuerdo o no.
Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la informacin
y se comunica una falta de respecto por la otra persona, lo cual destruye la
naturaleza de un conversacin de coaching.

INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de desarrollar
la suficiente informacin para lograr resultados positivos. Los coaches pueden
ayudar a otros, a resolver problemas, sabiendo la forma en que esas otras
personas entienden el problema, lo que han hecho para resolverlo y la forma en
que piensan en que puede ser resueltos.

REFLEJAR: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener informacin es
reflejar. De esta forma se comunica que se esta escuchando, que se comprende lo
39
que la otra persona dice o siente, que no se esta juzgando y que se desea que la
otra persona proporcione informacin que considere importante. Reflejar significa
expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra
persona ha expresado.

AFIRMAR. Esta herramienta se focaliza en el resultado final del coaching; la
mejora continua del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de
la gente de ser competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y
contribuye al compromiso de la mejora continua. El realizar afirmaciones durante
una interaccin de coaching puede dirigir la atencin hacia dos grupos de
competencias demostradas por la persona, como aquellas competencias que la
persona ha demostrado en el trabajo y aquella competencias que la persona
demuestra durante una interaccin de coaching.

DISCIPLINA: La ultima herramienta critica es esta, consiste en la habilidad para
utilizar las otras cuatro, a fin de crear las caractersticas esenciales de una reunin
de coach. Esto significa: Asumir la responsabilidad por su propia conducta y
aceptar la responsabilidad por el resultado de la interaccin de coaching. En otras
palabras: si resulto, tuve responsabilidad en ello. Comprender y estar
comprometido a crear las condiciones esenciales de coaching durante cada
interaccin como coach. Comprender y estar comprometido a desarrollar la forma
bsica de conversacin durante cada seccin de coach.

Una parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el manejo de los
fundamentos de la conversacin.

La forma de una conversacin de coaching es la forma fundamental a la cual nos
referimos y consiste en un proceso inicial de ampliacin de informacin, seguido
de la focalizacin de la informacin.

40
En la primera fase o de ampliacin el coach hace fundamentalmente dos cosas:

Proporcionar la informacin que posee en referencia al propsito de la interaccin.
Ayudar a la otra persona a desarrollar informacin relacionada.

En la segunda fase, el coach aplica la informacin obtenida en la primera fase, en
el logro de un resultado positivo.

La aplicacin practica de los conceptos de ampliar y focalizar, varia de acuerdo al
tipo de conversacin que se desea realizar.

Todas estas conversaciones tienen como norte la gerencia del desempeo.

41


3. COMPONENTES DEL MODELO DE COACHING QUE APOYAN SU
IMPLEMENTACIN

3.1 EMPOWERMENT

Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los
niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad,
servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad. Esto
genera un involucramiento por parte de los trabajadores para alcanzar metas de la
organizacin con un sentido de compromiso y autocontrol y por otra parte, los
administradores estn dispuestos a renunciar a parte de su autoridad decisional y
entregarla a trabajadores y equipos.

Empleados, administrativos o equipos de trabajo poseen el poder para la toma de
decisiones en sus respectivos mbitos, esto implica aceptacin de responsabilidad
por sus acciones y tareas.

Fundamento:

Segn koontz y weichrich, funciona as:
Poder = responsabilidad (p=r)

Si poder > responsabilidad (p >r). El resultado sera una conducta autocrtica por
parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones.

Si responsabilidad > poder (r >p). El resultado sera la frustracin por parte de los
subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempear las
actividades de las que son responsable.
42
Caractersticas:

Los trabajadores se sienten responsables no slo por su tarea, sino por hacer
que la organizacin funcione mejor.

El individuo se transforma en un agente activo de solucin de sus problemas.

El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de
rdenes.

Las organizaciones se disean y redisean para facilitar la tarea de sus
integrantes.

Acciones a seguir:

Definir los elementos claves de cada trabajo.
Establecer y revisar peridicamente los indicadores.
Describir claramente los objetivos y resultados esperados.
Potenciar, ensear, retro-alimentar.

Resultados:

Mejora el desempeo de los equipos de trabajo.

Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre hechos
concretos.

Incrementa la satisfaccin de los clientes.

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Se logra un mejor desempeo frente a la competencia.

Trata de corregir excesiva centralizacin de los poderes en las empresas.

Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la
empresa.

Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios
en el medio ambiente de a empresa.

Favorece la rpida toma de decisiones.

Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente.

Mejora los servicios.

Faculta al empleado para tomar decisiones.

Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las
actividades.

Desarrollando una actitud de empowerment:

De los errores se aprende.
Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados,
tienen opinin, quieren ser responsables.
La delegacin es exitosa. Establezca misiones y confe.
Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empata, jerarqua,
etc.....
44
Lidere: monitoree, oriente, decida, gue, refuerce.

3.2 BALANCED SCORECARD

Segn Robert Kaplan y David Norton, el Bsc es la representacin en una
estructura coherente, de la estrategia del negocio a travs de objetivos claramente
encadenados entre s, medidos con los indicadores de desempeo, sujetos al
logro de unos compromisos (metas) determinados y respaldados por un conjunto
de iniciativas o proyectos. Un buen Balanced Scocerard debe "contar la historia de
sus estrategias", es decir, debe reflejar la estrategia del negocio.

Con ello se quiere destacar que el bsc es mas que una lista de indicadores de
cualquier ndole.

Componentes bsicos de un BSC (Kaplan y Norton):

Cadena de relaciones de causa efecto: que expresen el conjunto de hiptesis de
la estrategia a travs de objetivos estratgicos y su logro mediante indicadores de
desempeo.

Enlace a los resultados financieros: los objetivos del negocio y sus respectivos
indicadores, deben reflejar la composicin sistmica de la estrategia, a travs de
cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos, y aprendizaje y
crecimiento. Los resultados deben traducirse finalmente en logros financieros que
conlleven a la maximizacin del valor creado por el negocio para sus accionistas.

Balance de indicadores de resultados e indicadores guas: fuera de los indicadores
que reflejan el desempeo final del negocio, se requiere un conjunto de
indicadores que muestren las cosas que se necesita "hacer bien" para cumplir con
el objetivo. Estos miden el progreso de las acciones que acercan o que propician
45
el logro del objetivo. El propsito es canalizar acciones y esfuerzos orientados
hacia la estrategia del negocio.

Mediciones que generen e impulsen el cambio: la medicin motiva determinados
comportamientos, asociados tanto al logro como a la comunicacin de los
resultados organizacionales, de equipo e individuales. De all que un componente
fundamental es el de definir indicadores que generen los comportamientos
esperados, particularmente aquellos que orienten a la organizacin a la
adaptabilidad ante un entorno en permanente y acelerado cambio.

Alineacin de iniciativas o proyectos con la estrategia a travs de los objetivos
estratgicos: cada proyecto que exista en la empresa debe relacionarse
directamente con el apalancamiento de los logros esperados para los diversos
objetivos expresado a travs de sus indicadores.

Consenso del equipo directivo de la empresa u organizacin: el BSC, es el
resultado del dilogo entre los miembros del equipo directivo, para lograr reflejar la
estrategia del negocio, y de un acuerdo sobre como medir y respaldar lo que es
importante para el logro de dicha estrategia.

Implantacin del BSC: (Kaplan y Norton). Modelo de las 4 fases:

Fase 1: concepto estratgico: incluye misin, visin, desafos, oportunidades,
orientacin estratgica, cadena del valor, plan del proyecto.

Fase 2: objetivos, vectores y medidas estratgicas: incluye objetivos estratgicos,
modelo causa-efecto preliminar, indicadores estratgicos, vectores estratgicos y
palancas de valor.
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Fase 3: vectores, metas e iniciativas: incluye objetivos estratgicos detallados,
modelo causa-efecto con vectores y palancas, indicadores estratgicos, metas por
indicador, iniciativas estratgicas.

Fase 4: comunicacin, implantacin y sistematizacin: incluye divulgacin,
automatizacin, agenda gerencial con BSC, planes de accin para detalles, plan
de alineacin de iniciativas y objetivos estratgicos, plan de despliegue a toda la
empresa

3.3 MENTORING

Odiseo encomend al sabio mentor que durante su ausencia, cuidara de su hijo
telmaco y se ocupara de su educacin. De ah que el trmino mentor comenzara
entonces a aplicarse a todas aquellas personas instruidas, maestros responsables
y consejeros, de alguien con mucha experiencia.

El mentoring en el sentido empresarial u organizacional ser una relacin de
asesora entre un mentor y su pupilo.

El mentor ofrecer sus conocimientos y experiencias como gua frente a las
dificultades que atraviese el pupilo aspectos centrales que constituyen una
relacin de mentoring.

Ideas claves:

Es un proceso en el que el mentor, apoya la carrera y el desarrollo de otro.

Es una relacin habitual entre superior y subordinado y que puede ir ms all
de la relacin meramente laboral.

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Es una relacin en la que pueden tener lugar el aprendi zaje de nuevos
aspectos y su puesta en marcha.

Intenta desarrollar nuevas cualidades e impulsar as el potencial individual del
mentee (protegido).
Pretende optimizar los desempeos del mentee mediante el aprovechamiento
de la experiencia del mentor y las propias.

Permite incidir en el resto de la organizacin a travs de las sugerencias y
tutelaje que el mentor realiza sobre el desarrollo global de su pupilo.

Al disear un esquema de mentoring se busca la necesaria adecuacin de la
pertinencia con la realidad de la administracin empresarial.

Funciones del mentoring:

Coaching. El mentor como entrenador es un lder activo, y estimula al mentee
para desarrollar cualidades y actitudes para el futuro.

Consejo. El mentor ayuda al mentee en la solucin de problemas y toma de
decisiones.

Ayuda. El mentor proporciona los contactos que pueden permitir al mentee a
alcanzar sus metas.

Establecimiento de redes. El mentor le ensea a aprovecharse de los contactos
informales fuera de su entorno profesional.

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Un proceso bsico de mentoring: El proceso de mentoring es una herramienta
bsica y fundamental para los procesos de cambio, especialmente si se trata de
pasar desde una estructura altamente jerarquizada a una liviana, matricial y fluida.

Primera etapa: Se busca identificar al mentor y al mentee (protegido, pupilo). Se
busca lograr una adecuada compatibilidad entre ambos partcipes.

Segunda etapa: Se centra en la formacin del mentor como del pupilo. Se busca
sacar un mejor provecho de las competencias del mentor mediante su preparacin
para el ejercicio de la tarea. Al pupilo se le proporciona la informacin acerca de
los objetivos del programa y las actitudes que deber desarrollar.

Tercera etapa: Se trata de la planificacin y ejecucin. Se disean las distintas
actividades, se programan, se asignan los recursos y se establecen los vnculos y
redes de trabajo.

Cuarta etapa: Se establece una fase de anlisis de los resultados. En todo caso
no hay que olvidar que el proceso de retroalimentacin ha de ser permanente.

49


4. MODELO PARA IMPLEMENTACIN DE COACHING QUE PUEDE SER
APLICADO EN DIFERENTES EMPRESAS

Para implementar el modelo, utilizaremos la tcnica de los 4 pasos que
enumeramos a continuacin y que desarrollamos en la practica

1. EL COACH REALIZA LA LABOR Y EXPLICA VERBALMENTE, EL COACHEE
SOLO OBSERVA.: Luego de tener identificado el objetivo y haber establecido una
relacin de confianza entre coach y coachee, se continua con la etapa practica;
para desarrollar este paso , que es la base del modelo, se exige que el coach haya
realizado anteriormente y con xito, la labor que esta enseando, de lo contrario
solo se convertira en un ayudante. Por su parte, el coachee debe tener toda la
atencin enfocada en lo que el coach dice y en la forma de realizar la actividad,
esta recibiendo toda la informacin terica y practica, de este paso depende el
optimo desarrollo del modelo.

2. EL COACH DICE QUE HACER, EL COACHEE ESCUCHA Y ACTUA: en este
paso el coachee pasa de la atencin a la accin, ya ha visto la forma en que el
coach realiza la actividad, pero esta vez es el turno para l. El coach va guiando
paso a paso el proceso, haciendo nfasis en las labores de mayor importancia. En
este paso damos cumplimiento al refrn: Lo que escucho, olvido; Lo que veo,
recuerdo; Lo que hago, aprendo.

3. EL COACHEE REALIZA LA LABOR Y DESCRIBE COMO LO HACE, EL
COACH LE OBSERVA Y RETROALIMENTA: Es el momento para que el coach
evale que tanto aprendi su coachee, conocer en cual actividad tiene mayores
dificultades y su mayor potencial, compartir opiniones, buscar la mejor forma de
lograr la meta, corregir errores; el coach se autoevala la manera en que esta
50
compartiendo su conocimiento, que tanto le esta asimilando adecuadamente su
coachee. Este paso debe repetirse cuantas veces sea necesario, hasta que la
actividad se realice de una manera optima.

4. . EL COACHEE ESTA EN POSICION DE REPLICAR SUS CONOCIMIENTOS
EN OTRO COACHEE, CONVIRTIENDOCE EN COACH: Para que quien era
anteriormente el coachee se convierta en coach, se debe adquirir experiencia en
la parte practica y profundizar conocimientos en la teora; pero este cambio de rol
toma tiempo y requiere principalmente desarrollar habilidades de coach; con
realizar la actividad a la perfeccin no es suficiente, de nada sirve si no tiene las
condiciones para compartir su conocimiento y experiencia adecuadamente.

El coaching es un nuevo paradigma, en donde exige un nuevo conjunto de
competencias entre las que se incluyen las gerencias de las personas y las tareas.
Evers, Rush y Berdrow (1998), definen competencia como Asegurar que se
realice el trabajo que debe ser realizado, por las personas apropiadas y midiendo
y evaluando los resultados, contrastndolos con los objetivos prescritos.

Gerenciar las personas va mas all de la supervisin de la asistencia, la
puntualidad y la eficiencia. Incluye llevar a la gente a lograr los mas altos niveles
de productividad exigidos por el ambiente competitivo. Para alcanzar estos
niveles, se requiere de compromiso, orientacin a las metas, alineacin en el
propsito, motivacin y percepcin de igualdad y justicia. Esto implica involucrar,
compartir, aprobar y guiar. Aquellos que son supervisados necesitan tener un
sentido de direccin y los recursos requeridos para lograr sus tareas. Necesitan la
autoridad para tomar decisiones a tiempo y aprovechar oportunidades. Igualmente
necesitan la informacin para evaluar sus resultados.

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Hoy en da, la gerencia de las personas y de las tareas esta basada en un modelo
de beneficios mutuos y de cooperacin. Hay un fuerte sentido de responsabilidad
social por el bienestar de los empleados.

La gerencia de las personas y de las tareas incluye: coordinacin, toma de
decisiones, liderazgo influencia, planificacin y organizacin, as como el manejo
de conflictos.

La situacin actual de nuestra economa y el desarrollo del mercado global, hacen
imperiosa la actualizacin permanente y crecimiento de una fuerza laboral
altamente calificada y motivada. Para el logro de esto, las empresas estn
descubriendo que las competencias de Supervisores y Gerentes deben cambiar.
Con el objeto de obtener un mximo desempeo de la fuerza de trabajo, mas que
jefes necesitamos coaches.

Como Gerente o Supervisor, su rol es muy parecido al de un coach de cualquier
equipo deportivo. Todos los miembros de su equipo tienen diferentes talentos y
distintos niveles de habilidades. Por eso se es responsable de lograr resultados
con esa mezcla especial de personas, es decir, mantenerlos, inspirados,
motivados y trabajando juntos para el logro de los objetivos de su organizacin.

Los mejores coaches son aquellos que saben como motivar a los dems para que
tengan xito en su desempeo laboral, como mantener el esfuerzo para el logro
de los objetivos, como creer en si mismo y como sobreponerse a los fracasos.

Despus de haber analizado, discutido y elaborado e cada uno de los puntos ,
concluimos que el COACHING se ha transformado en una necesidad estratgica
para compaas comprometidas a producir resultados sin precedentes. Las
organizaciones necesitan gente que pueda pensar por si misma, que sea
responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque as lo sienten, porque
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as lo desean. A su vez el COACHING, ayuda a los empleados a mejorar sus
destrezas de trabajo a travs de elogios y retroalimentacin positiva basado en
observacin

El Coaching es una manera de buscar liderazgo, con una movilizacin hacia el
xito de equipos ganadores. El COACHING se aplica cuando existe una
retroalimentacin pobre o deficiente sobre la mejora de los empleados, causando
as un bajo rendimiento laboral, cuando el empleado necesita mejora alguna
destreza dentro de si trabajo.

El Coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara
vez la correccin, que a su vez se presenta con suma moderacin. El Coaching es
bueno para los empleados y para los gerentes, pues mediante ste, el gerente
desarrolla sus relaciones, las cuales tendrn como resultado un desempeo
continuamente mejorado para el jefe y sus empleados.

De hecho, otra de las principales metas del coaching efectivo es crear un
ambiente en el cual los empleados estn dispuestos y puedan compartir sus ideas
con su superior.

El coaching efectivo cambia la actitud del empleado hacia una perspectiva de
cooperacin en equipo, lo que le permite al coach que sus esfuerzos rindan
resultados especficos.

Entre los beneficios del coaching efectivo podemos citar: desarrollo de las
habilidades de los empleados, facilita el diagnostico y la correccin de problemas
de desempeo, fomenta relaciones laborales productivas, mejora el desempeo y
la actitud, entre otras.

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En fin, los mejores coaches son aquellos que saben como motivar a los dems
para que tengan xito en su desempeo laboral, como mantener el esfuerzo para
el logro de los objetivos, como creer en si mismo y como sobreponerse a los
fracasos.

El Coaching es un sistema integral que trata de cmo se hace en la direccin y
movilizacin hacia el xito de equipos ganadores en la competicin mundial.

PREGUNTAS FRECUENTES

A QUIN LE PUEDE BENEFICIAR TENER UNA CONVERSACIN DE
COACHING?

Al que tenga una meta o un objetivo sin concretar; al que est abierto a la
transformacin y el crecimiento personal y profesional; al que est buscando una
oportunidad para cambiar su futuro; al que est frenado en algn rea de su vida,
al que quiera encontrar el propsito en su vida y sentido a lo que hace, al que est
dispuesto a apostar por si mismo, al que quiera ms y mejor; al que alguna de
estas preguntas le haga considerar que donde esta ahora o lo que esta haciendo
no es suficiente en la vida: disfrutas con lo que haces?. te entusiasma tu
futuro?. esta es la vida que elegiras?. le encuentras sentido a lo que haces?.
Eres feliz con tus relaciones?. Aprovechas tu tiempo libre?.

DE QU PUEDES HABLAR CON UN COACH?

De tus preguntas. De tus problemas. De tus sensaciones. De lo que te enfada. De
tus cambios y desafos. De tus dudas. De tus promesas y declaraciones. De tus
decisiones. De tu progreso y del reconocimiento que obtienes por lo que haces.
De tus miedos. De tus proyectos. De tus sentimientos.

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EN QUE TE PUEDE AYUDAR UN COACH?

A comenzar algo que tienes postergado. A mejorar la comunicacin en tus
relaciones. A lograr tus objetivos. A planificar tu futuro, a ser ms como quieres
ser.

CUAL ES LA FILOSOFA DEL COACHING?

Simplemente suponer que nosotros los humanos somos mejores, que todos
estamos descubriendo lo que realmente queremos y que lo podemos obtener ms
fcil y rpidamente con la ayuda de un coach que siempre est ah para
ayudarnos.

QUIN CONTRATA UN COACH Y PORQU?

Aquellos que quieren ms, que quieren crecer y hacer las cosas ms fcilmente.
Es tan simple como esto. Aquellos que llevan meses e incluso aos, pensando en
cosas que desearan hacer, tener o ser, pero que nunca se decidieron a empezar,
o que siempre se pararon en el mismo punto, y realmente quieren lograrlo y
superar sus limitaciones. Un coach te puede ayudar a ser, hacer y/o tener lo que
buscas y tanto deseas.

QU OCURRE CUANDO TRABAJAS CON UN COACH?

Las ms importantes son que:
Te tomas todo ms en serio
Tomas decisiones de forma inmediata, ms focalizadas y efectivas
Creas un ambiente 'momentum' en el que es ms fcil obtener buenos resultados
Alcanzas mejores resultados de los que hubieras podido alcanzar sin l

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POR QU FUNCIONA EL COACHING?

Por varias razones: la simbiosis entre coach y cliente crea un clima en el cual se
alcanzan mayores objetivos y donde el cliente desarrolla nuevas habilidades que
se traducen en un mayor xito en todo aquello que se proponga llevar a cabo.

POR QU SE EST HACIENDO TAN POPULAR?

Mucha gente est cansada de hacer lo que 'deberan' y empiezan a desear hacer
algo especial y significativo el resto de su vida. El problema es que muchos de
ellos no pueden ver esto con claridad, o si pueden verlo, no encuentran el camino
para reorientar su vida en este sentido. El coaching ayuda a estas personas. La
gente se est dando cuenta de lo simple que puede ser conseguir algo que hace
aos solo era un sueo. Un coach no es un trabajador milagroso, pero tiene una
gran caja de herramientas para ayudarte a que tu gran idea llegue a ser realidad.
Afortunadamente, la gente ahora tiene recursos para investigar en su propio
crecimiento.

El coach ayuda al cliente a sintonizar-conectar mejor con si mismo y con los
dems, o sea, a realzar su espiritualidad.

POR QU ALGUIEN QUE YA EST TENIENDO EXITO EN SU VIDA PODRA
NECESITAR UN COACH?

Ellos pueden no necesitar un coach, pero podra ser de gran ayuda averiguar si
estn haciendo las cosas de la forma que ms disfrutan, si tienen lo que ms
desean, o si van a disfrutar de independencia econmica en los prximos
aos. Esto se puede llevar a cabo a travs del coaching.


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SE PUEDE CREAR DEPENDENCIA ENTRE CLIENTE Y COACH?

No. El cliente posiblemente podra 'necesitar' al coach para maximizar una
oportunidad o acelerar su crecimiento pero no de forma 'dependiente' de el coach.
Alguien que est subiendo 'necesita' estructura, consejo, soporte, y un lugar de
resguardo. En este sentido el coach es necesario. Pero no se crea una
dependencia emocional o psicolgica. Recuerda que el coach no resuelve casos
puntuales, sino que ayuda al cliente a crearse un mejor futuro: Ms xitos, ms
dinero, y mayor calidad de vida.

PUEDO CONTRATAR UN COACH PARA UN CORTO ESPACIO DE TIEMPO O
PARA UN PROYECTO ESPECIAL?

S. Algunos clientes contratan un coach para ayudarles a llevar a cabo sus
objetivos especficos o proyectos. Sin embargo, el cliente puede despus decidir
trabajar habitualmente con un coach, ya que una vez descubierto el potencial del
Coaching, aparecen en el horizonte cosas incluso ms interesante que conseguir.

CUANTO TIEMPO DEBO COMPROMETERME SI EMPIEZO A TRABAJAR CON
UN COACH?

Muchos coaches sugieren compromisos de tres a seis meses, pero normalmente
te permiten parar inmediatamente si el coaching no est trabajando de acuerdo
con lo que es mejor para el cliente. Muy pocos coaches sugieren trabajar con
acuerdos o contratos escritos.

En el caso del coaching colectivo, es decir, en empresas u organizaciones, el
contrato se escrito se hace necesario por motivos formales y administrativos.


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CUANTO CUESTA CONTRATAR UN COACH?

Esto puede variar, pero por regla general viene a ser algo ms que un psiclogo,
consultor u otro profesional, aunque si mides los resultados obtenidos comparados
con el tiempo de media en que un coach los logra, entonces el precio es bastante
ms econmico que en el caso de otros profesionales. Muchos coaches que
trabajan individualmente cobran entre 40 Euros (US$ 38 approx.) a 120 Euros
(US$ 118 approx.) por sesin. Las sesiones vienen a ser de entre 30 y 60 minutos,
y se suele comenzar con 3 o 4 sesiones por mes, o incluso una o dos despus de
un tiempo haciendo coaching, una vez que la meta esta encaminada hacia su
realizacin.

Los coaches para altos cargos (ejecutivos) ganan ms y algunos clientes trabajan
con un coach de una a dos horas por semana. Estos trabajos cuestan sobre 150
(US$ 145 approx.) o 350 Euros(US$340 approx.) por hora.

Obviamente, el coaching en corporaciones o para programas especiales llegan a
facturar de 1.500 a 10.000 Euros (US$ 1,460 - 9,750 approx.) por mes.

POR QU TENER UN COACH?

Los grandes atletas no pensaran en acudir a unas olimpiadas sin un entrenador.
Ellos saben que el coach estar all para observar, apoyar y apuntar hacia el
camino para alcanzar la perfeccin. Un coach comparte el soporte tcnico con una
relacin fructfera que hace que salga lo mejor de tu interior y te da una capacidad
para que pases de ser bueno a ser un campen. Un coach puede darte la misma
visin en tus negocios y en tu vida personal. El coaching es para aquellos que
estn interesados en aprovechar sus vidas hasta el mximo. Para saber si
necesitas un coach deberas hacerte la siguiente pregunta Ests viviendo una
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vida diseada sobre la base de tus valores y tus sueos, o estas atrapado en una
vida impuesta por las circunstancias que te rodean?.

CUNDO DAR COACHING?

El coaching se debe aplicar cuando:
Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el progreso de los
empleados, causando bajo rendimiento laboral.
Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado por la ejecucin
ejemplar de alguna destreza.
Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo.
El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez
la correccin, que a su vez se presenta con suma moderacin.

CMO FUNCIONA EL COACHING?

El coaching ocurre dentro de una conversacin donde aparecen compromisos
mutuos. De parte del coachee: El compromiso de un resultado extra-ordinario, la
honestidad de lo que ocurre, y su disposicin hacia el logro. De parte del coach: El
compromiso con el resultado de su coachee ms grande que el del coachee
mismo.

POR QU NO SE NOS OCURRI QUE LOS QUE TRABAJAMOS ESTAMOS
NADANDO DENTRO DE LA SOPA DE NUESTRA EMPRESA, Y NO SOMOS
CAPACES DE VER EL PLATO? POR QU NO SE NOS OCURRI QUE
CUANDO MIRAMOS NUESTRA EMPRESA, LA MIRAMOS SIN PODER
CUESTIONARNOS AQULLAS COSAS QUE SON IMPUESTAS DESDE
NUESTRA MANERA DE MIRAR? NO HAN NOTADO QUE CUANDO UN
EXTRAO MIRA, DE GOLPE VE LAS COSAS QUE NINGUNO DE NOSOTROS
PODA VER ANTES?
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Esa es la mirada del coach. Cuando una empresa quiere obtener los resultados
que nunca obtuvo antes, y diferentes a lo que su historia le permitira conseguir,
podra buscarse un coach. Es un buen comienzo en el camino de conseguirlo.


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BIBLIOGRAFA

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