REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DE EDUCACIN SUPERIOR

I.U.T ANTONIO JOS DE SUCRE
SAN FLIX, Edo. BOLVAR
















INTEGRANTE:
FRANK IBARRA (76)
C.I 21.338.359







CIUDAD GUAYANA, NOVIEMBRE 2013


NDICE

PORTADA 1
INTRODUCCIN 3
DESARROLLO 4,5,6
DESARROLLO 7,8,9
DESARROLLO 10,11,12,13,14
CONCLUSIN 15
BIBLIOGRAFAS 16




















INTRODUCCIN
A continuacin analizaremos los conceptos necesarios para el anlisis y comprensin de
cargos de una Organizacin.
A lo largo de los aos se ha intentado hacer cada vez ms eficiente a las Organizaciones,
dado a esto se han reformulado muchos datos y antecedentes, o simplemente se han
mejorado. El tema de los Recursos Humanos que preocupa y est pendiente en cada
Organizacin, para optimizar los niveles Jerrquicos de esta y lograr as el buen
funcionamiento.
Integrar es obtener y articular los elementos materiales humanos de la organizacin y la
planeacin sentaran como elementos necesarios para el adecuado funcionamiento de un
organismo social.
Las personas que han de desempear cualquier funcin dentro de un organismo social,
deben buscarse siempre bajo el criterio de que renan los requisitos mnimos para
desempatarla adecuadamente en otros trminos: debe procurarse adaptar las personas a las
funciones, y no las funciones a las personas.
Es claro que quienes carezcan de los requisitos fsicos mnimos, intelectuales, sociales o
morales para desempear un puesto o funcin, por sencillo que parezcan, lo realizar mal,
de ah El personal adecuado para el puesto adecuado.
Dentro de una Organizacin se presenta cada puesto para facilitar el logro de los objetivos
de la organizacin, esto se logra coordinando el contenido de los puestos para llevar a cabo
funciones o actividades en particular.








ANALISIS DE CARGO:

Procedimiento por el cual se determinan los deberes y la naturaleza de los puestos y los
tipos de personas. Proporcionan datos sobre los requerimientos del puesto que ms tarde se
utilizarn para desarrollar las descripciones de los puestos y las especificaciones del puesto.
Es el proceso para determinar y ponderar los elementos y las tareas que integran un puesto
dado. Evala la complejidad del cargo, parte por parte y permite conocer con algn grado
de certeza las caractersticas que una persona debe cumplir para desarrollarlo normalmente.
Responde a una necesidad de las empresas para organizar eficazmente los trabajos de stas,
conociendo con precisin lo que cada trabajador hace y las aptitudes que requiere para
hacerlo bien.
Es importante resaltar que esta funcin tiene como meta el anlisis de cada puesto de
trabajo y no de las personas que lo desempean.

El diseo de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos
individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones.
1.-Modelo Clsico: destaca que, mediante mtodos cientficos, pueden proyectarse cargos
y entrenar a las personas para obtener la mxima eficiencia. Mientras Taylor buscaba la
cooperacin entre la administracin y los obreros, sus seguidores buscaron determinar la
mejor manera de desempear las tareas de un cargo y la utilizacin de incentivos salariales
establecidos.
El punto de vista dominante era que cuanto ms simples y repetitivas fueran las labores,
mayor sera la eficiencia del trabajador
La supe especializacin del trabajador y la exagerada simplificacin de las tareas tena las
siguientes ventajas:

a.- Admisin de empleados con calificaciones mnimas y salarios menores .b.- Reduccin
de los costos de entrenamiento. c.- Normalizacin de las actividades y facilidad de
supervisin y control. d.- Aplicacin del principio de la lnea de montaje. Presenta las


siguientes desventajas: a.- La rutina excesiva provoca apata, fatiga psicolgica, desinters
y prdida del significado del trabajo. b.- Los cambios sociales y econmicos indican que la
supersimplificacin de cargos crea problemas en el futuro o transfiere algunos de los que ya
existen. En realidad, la administracin cientfica tenda a proyectar lo siguiente:- Encontrar
la mejor manera para que las personas se movieran, se localizaran y se enfrentaran
fsicamente con una tarea.- Dividir los cargos en tareas repetitivas y de fcil asimilacin.-
Arreglar los instrumentos y los equipos de manera que minimicen el esfuerzo y la prdida
de tiempo.- Construir el ambiente de la fbrica de manera que el ruido, la ventilacin, etc.
No reduzcan la eficiencia.- Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no
estn relacionadas con la tarea ejecutada. La idea que subyace en este enfoque clsico es
clara: el trabajador y su cargo son tratados como mquinas.




2.- Modelo de relaciones humanas: no difiere mucho del modelo clsico. La diferencia
est en las implicaciones humanas: el modelo humanista tiende a centrarse ms en el
contexto del cargo y en las condiciones en que se desempea. Permite una
mayor interaccin entre las personas y sus superiores y la participacin en algunas
decisiones acerca de las tareas de la unidad.

3.- Modelo de recursos humanos: (complejo). El administrador debe alcanzar altos
niveles de desempeo mediante la aplicacin de la capacidad creativa y de autodireccin y
autocontrol de los empleados de su departamento. Este modelo presupone que los
empleados logran su satisfaccin al ejercer la capacidad de autodireccin y de autocontrol,
en cuanto a los objetivos planeados conjuntamente entre el superior y el trabajador. De
acuerdo con el modelo de recursos humanos, el cargo debe disearse para que rena cuatro
dimensiones profundas:- Variedad: los cargos que tienen una gran variedad exigen un
mayor desafo. - Autonoma: se refiere a la mayor libertad que el ocupante tiene para
programar su trabajo, seleccionar el equipo que va a utilizar y decidir
qu procedimientos va a seguir.- Identificacin con la tarea: se refiere a la posibilidad de


que el empleado efecte un trabajo integral para poder identificar con claridad los
resultados de sus esfuerzos.- Retroalimentacin: se refiere a la informacin que recibe el
empleado cuando est trabajando. Cuanto ms presentes estn estas cuatro dimensiones
profundas en el diseo mayor ser la satisfaccin del ocupante.






















FICHA DE DESCRIPCION DE CARGO.






Mtodos tradicionales utilizados en anlisis de cargo

La obtencin de los datos para anlisis del puesto requiere por lo general de:1. Un
especialista de recursos humanos2. El ocupante del cargo3. Su supervisor.
1.- El especialista podra tener que observar y analizar el trabajo que se realiza y despus
preparar una descripcin y especificacin del puesto. 2 y 3.- El supervisor y el empleado
participarn tambin, quizs llenando cuestionarios en los que se visten las actividades del
subordinado. Tanto supervisor como trabajador podran revisar y verificar las conclusiones
del anlisis del puesto con respecto a sus actividades y deberes.
Por tanto, el anlisis de cargos suele implicar un esfuerzo comn entre especialista, el
supervisor y el trabajador.
TIPOS DE MTODOS
a) Entrevista b) Cuestionario c) Observacin d) Mtodo mixto e) Mtodo de informes
sucesivos
a) La entrevista Existen tres tipos de entrevistas que pueden utilizar para obtener datos por
el anlisis de puestos:
Entrevistas individuales con cada empleado
Entrevistas colectivas con grupos de empleados que desempeen en el mismo trabajo
Entrevistas con uno o ms supervisores que tengan un del desarrollo conocimiento fondo
del puesto que se est analizando.
La entrevista grupal se emplea cuando un gran nmero de personas realiza un trabajo
similar o idntico, de esta manera se obtienen rpidamente y a bajo costo datos sobre el
puesto.
Por lo general, el supervisor inmediato del trabajador asiste a la sesin de grupo; si no es
as, es bueno entrevistar al supervisor por separado para obtener su punto de vista sobre los
deberes y responsabilidades del puesto. Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se
utilice, es importante que entrevistado entienda perfectamente la razn de la misma, ya que
existe una tendencia a mal interpretar estas entrevistas como evaluaciones de eficiencia.
a) Cuestionarios Otro medio eficaz para obtener informacin en el anlisis del puesto es
que los empleados respondan cuestionarios en los que describan los deberes,
responsabilidades relacionados con su empleo.


Lo que hay que decidir en este caso es que tan estructurado debe ser el cuestionario y las
preguntas que se tienen que incluir.
El cuestionario puede ser abierto y slo pedir el empleado que describo las actividades
principales o con listas de verificacin muy estructuradas. En la prctica, el mejor
cuestionario suele estar a la mitad de estos extremos. Un cuestionario tpico de anlisis de
puestos puede tener varias preguntas abiertas as como preguntas estructuradas.


C) Observacin
La observacin directa es especialmente til en los trabajos consisten principalmente entre
actividad fsica observable. Ejemplos de estas ocupaciones son las del empleado de
limpieza, de lnea de ensamblaje y de contabilidad.
Por otra parte, la observacin a menudo no es apropiada cuando el puesto requiere de una
gran cantidad de actividad mental difcil de evaluar o con frecuencia se espera que el
empleado particip en actividades importantes que podran ocurrir slo ocasionalmente,
como una enfermera que maneja emergencias.
La observacin directa se utiliza por lo regular junto con las entrevistas. Una forma de
hacerlo es observar al empleado en su trabajo durante un ciclo completo de labores. Ciclo
es el tiempo que le llev a realizar el trabajo; puede ser 1 minuto para un empleado de lnea
de ensamblar o 1 hora, un da o ms para trabajos complejos.
En este punto se toman notas de todas las actividades observadas durante el desarrollo del
trabajo. Despus de acumular tanta informacin como sea posible, se entrevista al
trabajador.
Es necesario alentar a la persona a que aclarar los puntos no entendidos y que explique las
actividades adicionales que realiza que no se hayan observado. Otra forma de hacerlo es
observar y entrevistar al mismo tiempo que el empleado realiza su trabajo.
Sin embargo, es mejor no hacer algunas preguntas hasta despus de la observacin, ya que
eso permite observar el empleado sin interrumpir su trabajo. A su vez ayuda reducido las
posibilidades de que el empleado se ponga nervioso o que modifique de alguna manera su
rutina normal.
d) Mtodo mixto


Cuando no es posible desarrollar en su totalidad cualquiera de los mtodos anteriores, el
comit debe tomar la decisin de combinarlos para hacer prctico el anlisis de puestos.
e) Mtodo de informes sucesivos (Bitcora del participante)
Se puede pedir a los trabajadores que lleven un diario o bitcora o listas de cosas que hacen
durante el da. El trabajador debe anotar cada actividad que realice.
En trminos generales los datos que rene el anlisis de cargos se concentra en el
cuestionario que se disee. Los datos que debe obtener son:1) Identificacin y actualizacin
2) Deberes y responsabilidades 3) Aptitudes humanas y condiciones de trabajo 4) Niveles
de desempeo
En forma ms ampliada, podemos ver otros datos, as:1. Generalidad del puesto2.
Descripcin genrica de las funciones del puesto3. Descripcin analtica de las funciones 4.
Requerimientos del puesto1) Escolaridad formal necesaria Conocimientos y habilidades
especiales2) Experiencia3) Responsabilidad4) Esfuerzo, medio ambiente y riesgos5) Perfil
del ocupante y descripcin sinttica 6) Referencias (antecedentes de los sujetos que
intervienen en la contestacin, entrevista, revisin y anlisis del cuestionario,


Desglose de algunos puntos

Descripcin de funciones

Por lo comn primero se obtiene informacin sobre las actividades realmente de trabajo
desempeadas tales como limpieza, codificar, galvanizar, codificar o pintar. En ocasiones,
la lista de actividades indica tambin como, por qu y cundo un trabajador desempea
cada actividad.

Perfil del ocupante
Tambin es posible reunir informacin sobre el comportamiento humano como
sensibilidad, comunicacin, toma de decisiones y escritura. En este punto se incluye
informacin referente a las exigencias personales del puesto en trminos de gasto de
energa, caminar largas distancias y otros.


Responsabilidad Se especifica la responsabilidad del ocupante con respecto al uso,
supervisin y mantenimiento de las mquinas, herramientas, equipo y auxiliares utilizados
en el cargo o sus dependientes directos.



Contexto del puesto.

Este Comprende la informacin referente a cuestiones como condiciones fsicas y horario
de trabajo y el contexto social y organizacin, por ejemplo, la gente con la que el empleado
deber interactuar habitualmente. Tambin puede reunirse aqu informacin sobre los
incentivos financieros y no financieros vinculados con el empleo.
Requerimientos del puesto

Es usual reunir informacin con respecto a los requerimientos humanos del puesto tales
como los conocimientos o las habilidades con los que se relaciona
(educacin, capacitacin experiencia laboral), as como los atributos personales (aptitudes,
caractersticas fsicas, personalidad, intereses) que se requieren.



Etapas en el anlisis de cargos

Un programa de anlisis de cargos incluye normalmente las siguientes etapas:

A.- Etapa de Planeacin
Fase en la que se planea cuidadosamente todo el trabajo del anlisis de cargos.
La planeacin del anlisis de cargos requiere algunos pasos, muchos de los cuales pueden
suprimirse dependiendo de la situacin en que se encuentre la definicin de los cargos de la
empresa.Los pasos de la planeacin son:- Determinacin de los cargos que van a
describirse.- Elaboracin del organigrama de cargos y de la posicin respectiva de los


cargos en el organigrama.- Elaboracin del cronograma de trabajo.- Eleccin del (de los)
mtodo(s) de anlisis que va(n) a aplicarse: los mtodos ms adecuados se eligen de
acuerdo a la naturaleza y las caractersticas de los cargos que han de analizarse. La eleccin
recaer en los mtodos que presenten las mayores ventajas o, al menos, las menores
desventajas en funcin de los cargos que van a analizarse.- Seleccin de los factores de
especificaciones que se utilizarn en el anlisis, sobre la base de dos criterios:a.- Criterio de
generalidad: los factores de especificaciones deben estar presentes en la totalidad de los
cargos que van a analizarse o, al menos, en el 75% de ellos, para que puedan cotejarse las
caractersticas ideales de los ocupantes; por debajo de ese porcentaje, el factor desaparece y
deje de ser adecuado para la comparacin.b.- Criterio de variedad o diversidad: los factores
de especificaciones deben variar segn el cargo, es decir, no pueden ser constantes o
uniformes.- Dimensionamiento de los factores de especificaciones: determinar su lmite de
variacin dentro del conjunto de cargos que se pretende analizar. La amplitud de variacin
corresponde a la distancia comprendida entre el lmite inferior y el superior que un factor
puede alcanzar con relacin a un conjunto de cargos. En lo fundamental, los factores de
especificaciones constituyen un conjunto de medidores que sirven para analizar un cargo.-
Gradacin de los factores de especificaciones: consiste en transformarlos de variable
contina a discreta. Un factor de especificaciones se grada para facilitar y simplificar su
aplicacin.B.- Etapa de PreparacinEn esta fase se aprestan las personas, los esquemas y
los materiales de trabajo:-Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas de
cargos que conformarn el equipo de trabajo.- Preparacin del material de trabajo.-
Disposicin del ambiente.- Recoleccin previa de datos.
C.- Etapa de EjecucinEn esta fase se recolectan los datos relativos a los cargos que van a
analizarse y seredacta el anlisis:- Recoleccin de los datos sobre los cargos mediante el
(los) mtodo (s) de anlisis elegido(s).- Seleccin de los datos obtenidos.-
Redaccin previsional del anlisis, hecha por el analista de cargos.- Presentacin de la
redaccin previsional al supervisor inmediato, para que la rectifique o ratifique.- Redaccin
definitiva del anlisis de cargos.- Presentacin de la redaccin definitiva





BENEFICIOS:




En seleccin de personal: Facilita el proceso de entrevistas, ya que el entrevistador compara
la experiencia del candidato con las tareas y responsabilidades que figuran en la descripcin
y/o manual de funciones. Adems, es una ayuda en la bsqueda de personas calificadas.



En el reclutamiento: Es til para elaborar anuncios publicitarios ya que es solo sintetizar la
descripcin del cargo. Tambin, sirve para preseleccionar hojas de vida y crear el banco de
recursos de personal.

En capacitacin: La descripcin del cargo se emplea en el diagnstico de necesidades de
capacitacin, en la planeacin de los programas propiamente dichos, en el diseo de carrera
administrativa, en las evaluaciones de potencial y en el entrenamiento de las personas en su
puesto de trabajo.




En Administracin del desempeo: Es una herramienta necesaria para determinar cuales
son las metas que se pueden exigir, definir las normas de rendimiento y establecer si el
empleado cumple o no con todas sus obligaciones. Adems, se emplea para disear el
programa de anlisis de desempeo para su empresa.



En sueldos y salarios: Ayuda a definir la curva salarial. En rediseos de cargos. Se podra
utilizar como punto de partida para implementar los cambios pertinentes y hacer el trabajo
de una manera ms eficiente. Esto puede dar lugar a que se adicionen, omitan o se hagan de
modo diferente las tareas y responsabilidades de una descripcin a la siguiente.















CONCLUSIN

Ya finalizada esta investigacin nos podemos dar cuenta de la gran importancia que tiene
el Anlisis Y Descripcin de un Cargo, ya que de este depende mucho le eficiencia de la
Organizacin, en un nivel Jerrquico, en el caso que se requiera hacer una reestructuracin
de esta, porque este Anlisis da las pautas dadas del perfil de la persona que se busca para
dicho cargo.
Entendimos tambin que es una tarea sencilla elegir a una persona en cargo sea cual en sea
el nivel Jerrquico, desde el ms bajo hasta el ms alto, necesitan cumplir requisitos
especficas para cada labor. En el caso de nosotros nos toc Analizar el nivel Directivo de
la Organizacin, por lo cual podemos deducir, que esta persona debe cumplir con muchos
requisitos y adems muy especficos.
Logramos aprender a Analizar y a Describir un cargo y lo que significa este en la
Organizacin, a usar los Mtodos que se ocupan para desarrollar esto, tal como: Encuestas
o Cuestionarios, Hoja de Tabulacin, Hoja de Anlisis.












BIBLIOGRAFIAS

WWW.GOOGLE.COM
WWW.WIKIPEDIA.COM
WWW.MONOGRAFIAS.COM