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Desenvolvimento gerencial

da DIRREH
O GERENTE ALM DA
HIERARQUIA
Marcos Mudado
Diviso de Desenvolvimento Psicofuncional
Outubro 2007
Curso baseado no livro Muito Alm da
Hierarquia de Pedro Mandelli e em
outras fontes
Destas funes gerencias, quais
voc acha mais difceis?
1. Planejamento individual de atividades
2. Dar feedback s pessoas (positivo e negativo)
3. Motivar e comprometer a equipe
4. Delegar
5.Fazer avaliao de desempenho
6. Implementar mudanas no setor
7. Fazer a comunicao fluir
8. Fazer reunies de equipe
9. Administrar os conflitos existentes
10. Fazer planejamento estratgico do setor
11. Lidar com outras reas da organizao
12. Outra: _________________________
GERENCIAMENTO X EXECUO
Porque o gerente no deve executar?
No seu dia-a-dia, que tarefas anda
executando? Elas poderiam ser
delegadas?
Quais tarefas o gerente pode executar?
E o atendimento ao pblico? Quando ele
execuo e quando atividade
gerencial?
GERENCIAMENTO X EXECUO
Quanto tempo da sua
jornada diria voc passa
gerenciando e quanto
tempo passa executando?
TRANSIO DO MODELO GERENCIAL
O que difere o gerente antigo
do gerente moderno?
O que difere o funcionrio
antigo do funcionrio
moderno?
FUNO GERENCIAL NO BRASIL
Grande mudana nos ltimos 20
anos
Abertura poltica em
1985 e abertura
econmica com Collor
Novas premissas:
* Mercado mais competitivo
* Cliente muito mais exigente
* O cidado tambm fica mais exigente
* Necessidade de produzir mais com
menos: eficincia
FUNO GERENCIAL NO BRASIL
FUNO GERENCIAL NO BRASIL
AT A DCADA DE 80:
Grande centralizao de poder e de deciso
Estilo de gesto: gerente controlador e paternalista
O bom gerente era o que tinha absoluto controle sobre seus
subordinados.
O gerente no era estimulado a desenvolver a equipe
Essa turma est aqui para trabalhar, no para pensar.
Os crebros devem ser deixados na portaria.
Manda quem pode, obedece quem tem juzo.
FUNO GERENCIAL NO BRASIL
AT A DCADA DE 80:
Os funcionrios tinham uma relao de dependncia com o
chefe
O modo de subordinao era infantil.
O funcionrio no decidia e no corria riscos.
Estou aqui para cumprir ordens
No posso fazer nada. Tenho que esperar pela deciso do
chefe
FUNO GERENCIAL NO BRASIL
COM O PROCESSO DE ABERTURA:
Necessidade de competitividade: inovao, produtividade
Rompimento da cultura do autoritarismo
O cidado comea a se sentir CLIENTE e passa a exigir
QUALIDADE e AGILIDADE.
Necessidade de compartilhar o processo decisrio.
O funcionrio agora precisa pensar, ser criativo, ter
iniciativa, opinar.
FUNO GERENCIAL NO BRASIL
COMO QUE VOCS VM ESSA TRANSIO DO
MODELO DE GERENCIAMENTO NA CMARA?
A mudana relativamente recente
Mudana de cultura e de comportamento ocorre lentamente
natural que funcionrios ainda tenham caractersticas do
modelo anterior.
OS GERENTES TM GRANDE RESPONSABILIDADE
EM AGILIZAR ESTA TRANSIO
GERIR TAREFAS NO D RESULTADO
Os gerentes acostumaram-se a produzir muito: isso ERA valor.
Para isso precisava-se de: conhecimento tcnico e + pessoas.
MUDANA NO FOCO (Resultados)
Apesar da mudana no cenrio, muitos de ns estamos presos no
padro antigo.
cmodo trabalhar com os instrumentos que j dominamos
Hoje, o conhecimento tcnico no habilita mais o gerente a ocupar
seu cargo
PORQUE CONHECIMENTO TCNICO SOMENTE, NO GERA
INOVAO, S MANTM O QUE J EXISTE
Somos gerentes do modelo antigo ou do novo?
1. Que nvel de resultado voc pretende alcanar no prximo ano?
2. Que resultado o seu cliente espera de voc nesse perodo?
3. Que indicadores de resultados do seu setor voc acompanha?
4. Com que frequncia voc repensa e consulta seus clientes?
5. Sua equipe est comprometida com a alavancagem do
desempenho do seu setor?
6. Voc j comparou a sua rea com a rea correspondente de
outras empresas?
TESTE: Responda s perguntas
RESULTADO: Se as respostas forem negativas ou no vierem
de imediato, provavelmente voc est trabalhando muito, mas
com foco nas tarefas.
inegvel que os
gerentes trabalham
muito
MAS
Esto sempre cobrando tarefas
do dia-a-dia e criando rituais
para control-las
A essncia da gerncia no a tarefa, mas
obter RESULTADOS contnuos e crescentes.
A execuo automtica das
tarefas faz com que as
pessoas percam a razo do
que esto fazendo
O trabalho to dedicado
tarefa que no sobra tempo
pra mais nada
Ser gerente no ganhar uma promoo,
assumir uma nova profisso.
Os gerentes acabam fazendo da
atividade contnua uma muralha de
proteo atrs da qual esto os
problemas de desempenho
uma questo de novas competncias e prtica profissional
COMPROMETIMENTO DOS FUNCIONRIOS
A falta de compromisso
dos funcionrios uma
reclamao constante
dos gerentes
DE ONDE VEM
ESSA
ALIENAO?
Se o gerente tem foco na
tcnica e na tarefa, as
pessoas trabalham
neste molde e nem se
preocupam com
resultados.
Normalmente os gerentes
acreditam que formar
as pessoas atribuio
da rea de RH e que
no funo deles.
Mas a forma pela qual eles lidam com o trabalho, no
dia-a-dia, a melhor maneira de formar o servidor
PATERNALISMO GERENCIAL
Paternalismo gerencial:
tolerncia ao mau
desempenho. No h
exigncia de
crescimento pessoal e
profissional
Os gerentes so cada vez
mais exigidos, mas se
no mudarem a forma
de tratar os
funcionrios, pouco
conseguiro.
Quando o paternalismo
reduzido, as pessoas concluem
que o desenvolvimento
profissional e a motivao
responsabilidade de cada um.
PASSA A HAVER PERCEPAO DE RISCO, que a
base da formao pessoal
Porque os gerentes so to
paternalistas?
O processo de desenvolvimento doloroso
para o servidor.
Os gerentes no querem ficar mal com os
servidores.
Os gerentes no sabem como mudar isso.
AO CONTRRIO DO QUE PARECE, O PATERNALISMO UM
DESSERVIO QUE O GERENTE FAZ AO FUNCIONRIO
O que acontece se o gerente resolve
mudar o foco, isto , comea a cobrar
resultado, raciocnio, novas
solues?
RESISTNCIA. Afinal as empresas passaram anos formando o
funcionrio tarefeiro. Eles se acostumaram. No h risco.
COMO EFETUAR A MUDANA ENTO?
DICA 1: AUTODIAGNSTICO DA SUA
ATUAO GERENCIAL
Leitura do captulo 3 do livro Muito Alm da Hierarquia
TRABALHO EM GRUPO
Grupo 1
Leitura das paginas 52 a 55
Perguntas:
Como funciona o triturador de talentos em uma empresa?
Vocs tm sido alvo dele? Cite exemplos do dia-a-dia.
Como fazer para fugir dele?
Grupo 2
Leitura das paginas 55 a 59
Perguntas:
Como o gestor do tipo Zorro?
Voc tem agido como Zorro? Cite exemplos do dia-a-dia.
Qual a consequncia do gestor Zorro para os funcionrios?
DICA 2: BUSQUE O APRENDIZADO
O aprendizado da competncia tcnica mais simples:
estuda-se o assunto e podemos aplicar.
Na gerncia diferente:
No h como dominar uma viso gerencial
Existem conceito, tcnicas e ferramentas (como na
tcnica), mas
So tantas as variveis que impossvel o conhecimento
completo do assunto
Em gesto, no se domina. Formula-se uma idia d-se
um passo.
Com a prtica, descobrem-se novas variveis a cada dia.
NECESSRIO COMEAR !
DICA 3: ENTENDA O PERFIL DA EQUIPE
Habilidade para perceber motivaes e emoes nos outros.
Requer capacidade para reconhecer os prprios sentimentos.
Busca de empatia.
Anlise em 4 dimenses:
Estgio de maturidade da equipe
Capacidade de trabalho e aprendizagem
Relacionamento social e ajuda mtua
Preparo para o desempenho atual e futuro
Captulo 5 do livro Muito Alm da Hierarquia
DICA 4: DESAFIE A COMPETNCIA DE SUA
EQUIPE
Pea s pessoas para resolver o problema, no diga como resolver.
No aceite a delegao para cima.
Valorize mais o funcionrio que pensa, e menos o tarefeiro.
Assuma somente aqueles problemas que envolvem maior risco e menor
prazo. Distribua os outros.
Incentive a busca por novos conhecimentos.
No d todas as respostas, mesmo que as tenha disponveis.
VOC NO PRECISA SER A ESTRELA!
DICA 5: ENVOLVA AS PESSOAS EM
PROJETOS DE INOVAO
Forme equipes de 2 ou 3 pessoas
para estes projetos, sem tir-los do
trabalho de rotina
Defina prazos no muito longos
Como elas no tem a soluo, sero
desafiadas em sua competncia
Oferea a capacitao necessria
para enfrentar aquele desafio: captulo
de um livro, um mini curso, um filme,
conversa com um profissional, etc
DICA 6: ENCORAJE AS PESSOAS
Faa com que as pessoas
percebam o grau de risco do
que fazem;
No seja paternalista;
Ponha as pessoas em contato
direto com o cliente;
Leve as pessoas envolvidas a
reunies importantes sobre o
assunto.
DICA 7: PRESITIGIE AS PESSOAS
PELO DESEMPENHO POSITIVO
D feedback positivos
no dia-a-dia.
Fale do desempenho do
funcionrio para outras
pessoas (especialmente
superiores), da sua rea
ou de outras: a rdio
corredor se encarrega
do resto
DICA 8: AUMENTE
O NVEL DE
SOCIABILIDADE
DO GRUPO
preciso que as pessoas se conheam
mais profundamente alm das formalidades
do ambiente de trabalho;
Isso melhora o relacionamento, derruba
barreiras interpessoais e desenvolve a ajuda
mtua
DICA 9: CLAREIE A VISO DE FUTURO
DO SEU SETOR
O nico fator que mantm a
equipe unida a clareza dos
resultados desejados.
Define os objetivos junto
equipe. Faa as pessoas pensar
com voc.
Metas impostas de cima pra
baixo no criam unidade no setor.
Utilize tcnicas de planejamento
e mecanismos de controle.
DICA 10: INSPIRE A VISO AT
COMPARTILHAR
s vezes preciso falar 10 vezes
a mesma coisa com as mesmas
pessoas.
Utilize todos os meios: almoo,
reunies, conversas individuais,
rdio corredor, meios de
comunicao formais.
Assuma a comunicao informal
da equipe.
DICA 11: SIMPLIFIQUE PROCESSOS,
ELIMINE TAREFAS
Busque a real causa dos problemas.
Elimine os processos que no geram
valor para o cliente.
Repense os relatrios extensos que
demandam muito tempo
Informatize
Arrume tempo para voc tambm. O
tempo necessrio para colocar em
prtica esta mudana.
Texto: A armadilha do J acar
DICA 12: SIRVA DE MODELO
A essncia da liderana a conquista
de seguidores voluntrios e no a
imposio.
Mantenha o nvel de energia perante
sua equipe.
Ningum segue algum que gosta de
trabalhar 24 horas por dia.
PRATIQUE o comportamento que
voc quer da equipe. Ex.: estudar mais,
ouvir o cliente.
OUTRAS DICAS
No deixe ningum fazendo a mesma
coisa por vrios meses seguidos. Ideal:
um trabalho que exija msculos e um
que exija cabea.
No perca a chance de desenvolver a
equipe, por menor que ela seja.
Caso haja resistncia, verifique se voc
no est sendo complacente demais.
OUTRAS DICAS
Visite outras empresas, esteja aberto ao ambiente.
Comece a mudana. No necessria a autorizao de
ningum. No fique esperando aquele evento que vai
melhorar as coisas.
Mudanas de layout tambm so importantes para
evidenciar que as coisas esto mudando.
No espere 100% de adeso. Isso nunca ocorrer.
CURVA DE ADESO
ESPERADA
15% das pessoas tero adeso espontnea
15% das pessoas tero resistncia imediata.
Motivos:
Ameaa a atual posio
Perda de poder
Interesses pessoais maiores que os da equipe
Expectativas frustradas
CURVA DE ADESO ESPERADA
Grupo 1 (35%): tendem a seguir os 15% que aderiram, se
perceberem que est dando certo.
Grupo 2: (35%): ficam em cima do muro. Ficam
constantemente avaliando e so influenciveis pelos 15%
resistentes.
NO PREJULGUE NINGUM ! Pode haver surpresas.
O gestor deve atuar para conquistar mais seguidores, e rpido, ou
pode dar lugar aos pessimistas.
70% ficaro no meio. Estes se dividem em dois grupos:
LIDANDO COM OS 15% RESISTENTES
1. D retornos individuais
sobre o mau
desempenho.
2. Se no funcionar, utilize a
tcnica de confrontao
(pg 131 do livro Muito
Alm da Hierarquia)
Concentre o seu pensamento nos
benefcios que a mudana pode trazer
e no nas dificuldades do caminho.
E BOA
SORTE!
LTIMA
DICA