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O CONTROLO


Antes de iniciarmos o estudo sobre a importncia e as tcnicas aplicadas no Controlo
das actividades de uma empresa agrcola, ou melhor dizendo, no Controlo de um
Negcio Agrcola, comecemos por olhar para a palavra gesto e por recordar o que ela
significa. Como sabido, todo o conceito passvel de ser definido de maneiras
diferentes. Como o conceito de gesto no constitui uma excepo a esta regra, se
inquirssemos vrios especialistas na matria sobre a sua definio de gesto, no
deixaramos de obter tantas definies, aparentemente diferentes, quantos os ditos
especialistas. Por isso, e sem querermos desprestigiar as boas definies, estamos
convencidos que no quadro dos nossos objectivos de estudo, melhor que decorarmos
uma boa definio de gesto debruarmo-nos sobre aquilo que de facto est envolvido
no trabalho de gesto. Para tanto vamos observar o esquema seguinte que nos foi dado
por Giles & Stansfield (1980).



Fig. 1 Representao Esquemtica das Funes e dos Campos de Aplicao da Gesto (Adaptado de
Giles & Stansfield, 1980)



A importncia da Funo Controlo

Como podemos ver, aqueles autores consideram a existncia de trs Funes
fundamentais da Gesto. So elas, o Planeamento, a Tomada de Decises e o Controlo.
Ao longo do nosso curso estudaremos estas vrias funes mas, por agora, pensemos na
sua importncia relativa. Sem dvida, esta tarefa de hierarquizao, s pode revelar-se
difcil, seno mesmo impossvel. Cada uma daquelas funes de importncia vital no
contexto geral da Gesto da Empresa Agrcola. Pelo menos uma coisa pode ser
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assumida como certa: o facto de a funo Controlo aparecer na figura em terceiro lugar,
est longe de querer dizer que se trata da menos importante, ou da que deva receber por
parte do agricultor/gestor uma ateno menor.
No ser necessria uma grande reflexo para se concluir que, se por um lado os Planos
so indispensveis sobrevivncia da empresa agrcola, por outro, esses mesmos Planos
no devero ser desenvolvidos, implementados, e depois ignorados. Seja qual for o
Plano, a actividade da empresa agrcola deve ser observada, acompanhada e dirigida
(isto , sujeita a uma constante monitoria). Questes como:

ser que os Objectivos esto a ser atingidos?
ser que o Plano est de facto a ser seguido?
qual o desvio entre os resultados reais e os resultados planeados?
que correces so necessrias levar a efeito?

s podem ser respondidas atravs da existncia de algum Sistema de Controlo. Assim
torna-se fcil inferir sobre a grande importncia da funo Controlo da gesto, e sobre a
necessidade de um Controlo Efectivo em qualquer empresa agrcola. Vejamos trs
razes bsicas para atribuirmos tanta importncia ao Controlo:

1. Em primeiro lugar, o Controlo tem a ver com "fazer de facto" aquilo que se
pretende fazer. Parece uma razo demasiado bvia mas que, por isso mesmo,
pode ser facilmente ignorada. Vejamos: se de facto uma boa parcela de tempo
foi dedicada, investida, em todos os outros aspectos da gesto includos no
esquema da Figura 1 definir objectivos, planear, tomar decises no sentido de
pr os Planos em funcionamento ento uma boa parte desse tempo e desse
esforo mental ter pura e simplesmente sido desperdiada se os acontecimentos
forem deixados entregues a si prprios. Nesta situao, seriam os
acontecimentos a controlar a gesto, em vez do desejvel contrrio. Esta uma
mensagem simples, mas que no pode ser ignorada. importante que os
acontecimentos ocorram do modo que ns pretendamos que eles ocorressem. Se
assim no for, ento para qu perder tempo a Planear?

2. Em segundo lugar, o Controlo tem de ser um "processo contnuo". Os
agricultores no necessitam perder grandes quantidades de tempo em profundas
definies de objectivos, ainda que os devem ter sempre presentes; nem
necessitam perder dias no desenho de Planos altamente elaborados, ainda que
pelo menos algum tipo de Plano deva existir; nem passam a sua vida a tomar
decises, como primeira vista poder parecer. Contudo, durante todo o seu
tempo, eles devero estar preocupados em executar todas as operaes
devidamente, em tempo til, em segurana, e na correcta aplicao dos
conhecimentos tcnicos. Em termos prticos isto de facto, e do ponto de vista
do agricultor/gestor, o que actividade agrcola e representa: assegurar-se em
termos fsicos, que as coisas certas sejam feitas de modo certo, pelas pessoas
certas e, especialmente importante, no momento certo. Esta sem dvida, a
parte mais contnua do trabalho do agricultor/gestor.


3. Em terceiro lugar, um "sistema efectivo de controlo" importante sempre que
haja o perigo de que performances e resultados tcnico-econrnicos pobres
possam de algum modo ser mascarados e, consequentemente, no detectados.
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Em agricultura, esta uma situao muito comum. A maioria dos agricultores
leva a cabo a sua actividade sem nenhum Oramento Global detalhado. Isto quer
dizer que os objectivos de lucro, quando os h, so mais do que frequentemente
irrelacionveis com declaraes cuidadas e pensadas daquilo que provvel e
razovel que acontea. Muitas vezes eles derivam de expectativas sobre
provveis resultados financeiros, baseadas em acontecimentos passados, e
ajustadas para esperadas mudanas nos preos e nos custos. Numa situao
destas, quer o objectivo de lucro seja ou no atingido, no h qualquer guia que
indique, em detalhe, aquilo que deveria ter acontecido em cada sector da
empresa ou com cada grande grupo de custos. De facto, a situao em que o
objectivo de lucro atingido sem que tenha havido um clculo detalhado de
como o atingir pode ser mais perigosa, em termos de defeitos no detectados e
consequentemente no corrigidos, do que aquela em que tal objectivo no
atingido. Neste ltimo caso, pelo menos no h lugar a iluses, e o agricultor
acabar por tomar alguma medida correctiva. Na outra situao, e tendo em
ateno a diversidade de actividades que caracteriza a nossa agricultura, o lucro
obtido, mesmo que prximo do esperado, o resultado de uma srie de inter-
relaes entre diferentes actividades, havendo a possibilidade bvia de que as
actividades eficientes estejam a compensar as ineficientes. Esta uma situao
perigosa, muito comum em agricultura, e que requer uma monitoria cuidada.
uma das razes que tornam o Controlo to importante, no seio das funes da
gesto.


A Funo Controlo da Gesto

Ao exercer a sua funo de controlo, o agricultor/gestor est a assegurar-se de que a sua
empresa se mantm no caminho certo para atingir os objectivos que foram por ele
definidos. Em muitos casos, estes objectivos so o reflexo de objectivos pessoais do
agricultor e da sua famlia. Assim, e como do nosso conhecimento, pode ser grande a
diversidade de objectivos que norteiam a actividade de um agricultor. No entanto, o
processo de gesto inicia-se sempre pela definio daqueles, quaisquer que eles sejam.
Seguidamente, e como sabido e ilustrado na Figura 1, h que desenhar um Plano que
conduza ao pleno cumprimento dos objectivos. Uma vez estabelecido o Plano, este deve
ser implementado pelo agricultor e famlia, e pelos seus subordinados e/ou
colaboradores. Mas para que haja a certeza de que os objectivos esto a ser atingidos,
necessrio que o desenrolar dos acontecimentos da empresa seja acompanhado. Aqui
entra a Funo Controlo.

A Figura 2, adiante representada, mostra exactamente as relaes entre o Controlo e os
demais aspectos da gesto at aqui mencionados.

Numa situao ideal, e como atrs se mencionou, o processo de monitoria ou Controlo
deveria ser contnuo mas, em muitas empresas, ele peridico. Como tambm j
repetidamente se referiu, ao fazer a monitoria do que se est a passar na empresa, o
empresrio procura certificar-se sobre se as coisas esto a correr no sentido delineado, e
sobre a possibilidade de os objectivos previamente definidos serem plenamente
atingidos. Se aparecem desvios importantes, o agricultor/gestor deve, em primeiro
lugar, diagnosticar as razes para tais desvios e ento empreender, ou pelo menos
iniciar, uma aco correctiva.
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Fig. 2 A Funo Controlo da Gesto


Ao nvel fundamental, o diagnstico deve determinar:

se o Plano est a ser correctamente implementado. No caso de no estar,
algumas mudanas so necessrias ao nvel da sua implementao, como est
indicado no ramo (1) da Figura 2;
se o Plano ainda est de acordo com os objectivos definidos ou se, pelo
contrrio, algumas das premissas em que ele se baseou se mostraram entretanto
erradas, situao que logicamente implica alteraes ao nvel do Plano. a
situao indicada no ramo (2) da Figura 2;
se os prprios objectivos so realistas e exequveis. Caso no o sejam, tero de
ser revistos. a situao indicada pelo ramo (3) da Figura 2.

Alm do que fica dito, a Figura 2 evidencia um certo nmero de pontos sobre a Funo
Controlo que importa aqui salientar.

Em primeiro lugar, ela torna evidente o facto de o Controlo no poder comear a ser
exercido antes dos Planos serem desenhados e definidos. Estes Planos contero metas
implcitas ou explcitas a atingir. Sem essas metas, que nos fornecem a base de
comparao com os resultados reais, o processo de monitoria ou Controlo de todo
intil. Mais ainda, os prprios Planos, como sabemos, no podem ser definidos sem
uma prvia definio de objectivos. Ento, o exerccio da Funo Controlo est
dependente dessa definio de Objectivos e Planos.

Em segundo lugar, a Figura 2 ilustra bem o papel fundamental da Informao na
Funo Controlo. Dois tipos de informao so necessrios: o primeiro deve informar
sobre se a empresa est a correr como previsto; o segundo deve ajudar o agricultor a
diagnosticar os porqus de eventuais desvios. O primeiro tipo de informao
compreende forosamente dois subtipos. O primeiro inclui a informao sobre as
desejveis metas a atingir, enquanto o segundo inclui informao sobre o actual estado
das coisas. Uma vez comparados estes dois subtipos de informao, e identificadas
algumas discrepncias, o segundo tipo de informao acima referido ajudar o
agricultor a diagnosticar as razes para essas mesmas discrepncias e, acima de tudo,
ajudar o agricultor a decidir-se sobre as necessrias medidas correctivas, se as houver.

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Um terceiro ponto evidenciado pela Figura 2 o mostrar que a Funo Controlo
envolve muito mais do que a simples monitoria do desenrolar das actividades da
empresa. Ainda que um bom sistema de informaes, preciso e atempado, seja uma
condio necessria para um Controlo Efectivo de qualquer empresa, ele est longe de
ser uma condio suficiente. Os ramos da Figura 2 indicam claramente uma permanente
necessidade de vrios tipos de Aco. Assim, costuma-se afirmar que:

O PLANEAMENTO a BASE para o CONTROLO; a INFORMAO o
GUIA do CONTROLO; a ACO a ESSNCIA do CONTROLO.

Pelo que fica dito, podemos concluir que a Funo Controlo deve ser encarada como
compreendendo cinco passos fundamentais, ilustrados na Figura 3. Mais uma coisa deve
ficar clara: sem o ltimo passo a Aco, o mais sofisticado sistema de monitoria e
anlise no passar de pura perda de tempo e dinheiro.




Fig.3 Os Cinco Passos da Funo Controlo


Vimos j que a Funo Controlo deve ser exercida em todas as reas de actividade da
Empresa Agrcola, que deve tanto quanto possvel ser um trabalho contnuo, e que a sua
Essncia a Aco. Esta Aco no fundo todo o trabalho de recuperao da rota
traada no Plano, sempre que se verificam discrepncias em relao a este.

Neste trabalho de Controlo, por vezes tentador dar especial ateno aos Custos.
Devemos no entanto estar cientes de que um excesso de ateno neste campo pode
mesmo ser contraproducente. De facto, em qualquer negcio, e aqui estamos a
considerar a agricultura com um, o que realmente importa so as MARGENS, isto , o
que sobra dos rendimentos depois de cobertos os custos. Assim, o Controlo sobre as
MARGENS BRUTAS pode ser um bom comeo. No entanto, deve ficar aqui um alerta
relativo aos Custos Fixos (no considerados nas Margens Brutas) e tambm ao facto de
a monitoria e a anlise das Margens Brutas ser um trabalho posteriori, isto , depois
dos rendimentos e dos custos estarem perfeitamente definidos. Assim, a essencial Aco
Correctiva, s pode ser tomada posteriori tambm, isto , para futuras campanhas.

Recordemos os cinco passos do Controlo:
1. Estabelecer Objectivos ou Padres
2. Reunir Informao sobre a Situao Corrente
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3. Comparar as duas anteriores
4. Diagnosticar as Razes para Discrepncias
5. Tomar a Aco Correctiva Necessria

Estes cinco Passos Fundamentais, mostram-nos que a COMPARAO no s est,
como representa o corao da Funo Controlo. Assim, sempre que Custos e Margens
estejam em questo, e para evitar os problemas acima mencionados, devemos ter
presente que h pelo menos trs tipos de Comparao possveis, podendo cada uma
delas ser exercida a dois nveis: ao nvel da explorao como um todo, ou ao nvel de
cada actividade individualmente. O Quadro seguinte ilustra estes tipos de Comparao:


Quadro 1 Diferentes Tipos de Comparao


EMPRESA ACTIVIDADE
1
Custos e Rendimentos na Empresa
este ano
Custos e Rendimentos na Actividade
este ano

COMPARADOS COM COMPARADOS COM

Custos e Rendimentos na Empresa
no ano passado
Custos e Rendimentos na Actividade
no ano passado
2
Custos e Rendimentos na Empresa
este ano
Custos e Rendimentos na Actividade
este ano

COMPARADOS COM COMPARADOS COM

Custos e Rend. em Emp. semelhantes
este ano
Custo e Rend. em Act. Semelhantes
noutras Emp. Semelhantes este ano
3
Custos e Rendimentos na Empresa
este ano
Custos e Rendimentos na Actividade
este ano

COMPARADOS COM COMPARADOS COM

Custo e Rendimentos Oramentados
na Empresa este ano
Custo e Rendimentos Oramentados
para Actividade este ano


A questo ser sempre Que Comparao se deve realizar?

Ainda que a resposta seja impossvel de dar na generalidade, ou seja, ela depende de
caso para caso, o facto que nenhum dos tipos deve ser negligenciado, todos eles
apresentando entre si complementaridades evidentes e, como no poderia deixar de ser,
vantagens e inconvenientes.

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A Chave do Sucesso, como j foi referido, reside na identificao das razes reais que
esto atrs de eventuais discrepncias detectadas no processo de comparao. sem
dvida alguma difcil, para um agricultor / gestor isolado, proceder a todo este processo
de anlise. Por isso, a chave complementar do sucesso reside na procura de um
conselho, sempre que necessrio.

Ao analisarmos com ateno o Quadro anterior, verificamos que, no fundo, estamos a
lidar com dois tipos distintos de Comparao: temos por um lado as Comparaes
Inter-Empresas e, por outro, as Comparaes Intra-Empresa. As situaes indicadas no
Quadro com os nmeros 1 e 3 so claramente do Tipo Intra-Empresa, j que recorrem
apenas a Informao proveniente da prpria empresa. A situao indicada no Quadro
com o nmero 2, pelo contrrio, reveste-se do carcter de comparao Inter-Empresas:
quer na situao de anlise da empresa como um todo, quer na situao de anlise das
actividades da empresa, h sempre o recurso a Informao proveniente de outra ou
outras empresas de caractersticas semelhantes.

Sem dvida, qualquer destes mtodos, tal como os mtodos de Comparao
propriamente ditos, apresentam as suas vantagens e inconvenientes. Numa situao
ptima, todos eles deveriam ser aplicados num Sistema Efectivo de Controlo. No
entanto, convm discutir quais os mtodos que, potencialmente, se apresentam como os
mais eficazes.

Os mtodos de Comparao Intra-Empresa so, sem dvida, os que se apresentam como
os mais indicados, quer estejamos na situao n 1 do Quadro, em que nos baseamos em
dados histricos da empresa, quer estejamos na situao n 3, em que utilizamos
informao referente ao prprio ano da anlise. Num e noutro caso evitamos situaes
de Comparao perigosas que a seguir descreveremos. Temos no entanto que manter
presente aquilo que referimos anteriormente, isto , o facto do Controlo dever ser uma
Funo Contnua. Assim, a eficincia daqueles mtodos depende muito da poca da sua
utilizao. No podemos cair no erro de considerar igualmente eficientes as situaes
em que aqueles mtodos so aplicados no fim do exerccio ou, pelo contrrio, vo sendo
aplicados ao longo do exerccio. Tendo este aspecto em ateno, podemos desde j
concluir que a situao n 3 do Quadro permite com muito mais facilidade um Controlo
Efectivo ao longo do exerccio. Pelo contrrio, a situao n 1 permite apenas
comparaes posteriori. No queremos contudo com isto dizer que ela deva ser
ignorada, j que permite uma clara observao da evoluo da empresa no tempo.

Os mtodos de comparao Inter-Empresas, normalmente denominados de Anlise
Comparativa, muito em moda em anos recentes, ainda que sejam uma importante
ferramenta de anlise, so contudo os que esto mais sujeitos a criticismos. Em seu
tempo abordaremos estes criticismos em maior profundidade. No entanto podemos
desde j pensar nalguns pontos:

1. em primeiro lugar, estamos a comparar dados de empresas diferentes. Portanto, ser
que as informaes que estamos a comparar foram correctamente recolhidas ou,
pelo menos, ter o grau de correco em ambas as empresas sido igual?
2. em segundo lugar, ser que estamos de facto a comparar empresas semelhantes, isto
, ser que as empresas podem ser comparveis? Ser que representativa a
empresa ou o grupo de empresas com que nos estamos a comparar? No caso de
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haver diferenas significativas, ser que elas se podem ficar a dever a questes de
sorte ou azar?
3. em terceiro lugar, se nos estamos a comparar com nmeros provenientes de um
grupo de outras empresas, ento estamos a faz-lo com valores mdios desse grupo.
Este o caso mais comum. Ser que lcita essa comparao? Ser que tem alguma
utilidade para empresas que j de si so mdias relativamente ao grupo escolhido?

Estes so alguns aspectos gerais dos mtodos comparativos que vamos estudar. A ttulo
de concluso, importa referir que eles no so mtodos de Planeamento e que, apesar de
estarem sujeitos a crticas, so importantes Mtodos de Anlise que no podemos
ignorar e que, por serem diversos, devem tanto quanto possvel ser usados de modo
complementar.


A ANLISE DO FLUXO DE CAIXA OU CASH FLOW

Das trs contas de carcter financeiro que o agricultor/gestor deve utilizar no Controlo
Financeiro da sua empresa agrcola (Fluxo de Caixa, Conta de Explorao e Balano), o
Fluxo de Caixa talvez aquela que se reveste de maior importncia.

O termo Fluxo de Caixa significa exactamente aquilo que aparenta: movimentos de
dinheiro na empresa durante um determinado perodo de tempo. Digamos que se
assemelha ao trabalho de "gesto do oramento familiar": tal como uma famlia tem que
manter uma vigilncia regular sobre os seus rendimentos e despesas, e sobre o efeito
destes na sua conta bancria, tambm o gestor deve assegurar-se de que haja dinheiro
suficiente sempre que seja necessrio proceder aquisio de qualquer bem ou servio
indispensvel ao normal funcionamento da sua empresa. Se a empresa reduz as suas
disponibilidades de dinheiro a tal ponto que o pagamento de salrios, a compra de
raes ou o pagamento de rendas tenha de ser posto em causa, ento claro que o
prprio negcio agrcola, a prpria sobrevivncia da famlia agrcola, que esto a ser
postos em causa.

Para alm do que fica dito, outro aspecto que d grande importncia anlise dos
Fluxos de Caixa no Controlo financeiro, tem a ver com a regularidade com que
possvel obt-los. De facto, poucas empresas tero a possibilidade de efectuar
Oramentos Globais (Contas de Explorao) e Balanos com intervalos inferiores a um
ano. O Fluxo de Caixa, em contrapartida, normalmente realizado mensalmente.
Assim, ele permite uma anlise mensal, isto , permite um trabalho de Controlo
Contnuo, no impondo apenas um Controlo posteriori, como acontece com as outras
contas mencionadas.

A comparao entre o Fluxo de Caixa oramentado e o Fluxo de Caixa real, numa base
mensal, pode permitir que certos problemas sejam detectados muito mais cedo do que o
seriam se apenas se recorresse anlise da Conta de Explorao ou anlise dos
Balanos. Obviamente, quanto mais cedo ocorrer a deteco dos problemas, mais cedo
pode ser tomada a necessria Aco Correctiva, e maiores as probabilidades de sucesso.
A penalizao decorrente da no observao regular (mensal) do Fluxo de Caixa pode
ser, na melhor das hipteses, a perca de uma boa oportunidade e, na pior das hipteses,
a perca da prpria empresa (a falncia do negcio). Como exemplo da, primeira
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situao, imaginemos um Agricultor A, cujo Fluxo de Caixa Oramentado se encontra
representado na Figura 4.


Fig. 4 Fluxo de Caixa Oramentado e Real para um Agricultor A.


Como se observa pela Figura, os resultados do nosso Agricultor A so, na realidade,
ligeiramente melhores que os oramentados, por exemplo, no fim do oitavo ms. Se ele
no se der ao trabalho de monitorar o seu Fluxo de Caixa, tal no por em risco a
empresa, isto , no provvel que da decorra algum desastre. As suas disponibilidades
evidenciaro um excesso de dinheiro maior que o previsto e, nessa altura (ao fim do
oitavo ms, no nosso exemplo), ele poder comear a pensar em dar uma utilizao
rentvel a esse excesso de dinheiro, em vez de o deixar simplesmente em caixa ou numa
conta ordem no banco. O que pode contudo acontecer que, no momento em que ele
toma estas decises, j a oportunidade para certos investimentos de curto prazo, ou
mesmo de longo prazo, se tenham perdido. Se ele se tivesse dado ao trabalho de
monitorar o seu Fluxo de Caixa com ateno, poderia ter previsto as discrepncias que
se avizinhavam com maior antecedncia. Poderia ento, por exemplo, ter-se decidido
por investir na armazenagem de alguns dos seus produtos, para assim os poder vender
mais tarde a melhores preos, ou simplesmente ter-se decidido por constituir depsitos a
prazo, de onde obteria maiores rendimentos que os obtidos pela sua conta ordem.
Como exemplo de uma situao mais extrema, imaginemos agora um Agricultor B, cujo
Fluxo de Caixa oramentado se encontra representado na Figura 5.


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Fig. 5 Fluxo de Caixa Oramentado e Real para um Agricultor B.


Seja por m gesto, por falta de sorte, ou por uma combinao das duas, a Figura 5
mostra claramente que o Agricultor B est a ter um mau ano. Se ele monitorar o Fluxo
de Caixa com regularidade, ele poder notar os sinais de risco num estgio inicial e
elaborar planos de recuperao para o caso das suas piores previses se registarem de
facto. Estes planos podem incluir o adiamento de investimentos, a antecipao de
vendas, o retardamento de pagamentos, a venda de alguma parcela marginal de terreno,
uma discusso do problema com o gerente de um banco, etc.

Ao contrrio, se ele no monitorar o Fluxo de Caixa, o que acontece na maioria dos
casos, o problema pode tornar-se grave. pouco provvel que a situao de perigo se
resolva por si e, assim, quando o nosso agricultor tomar plena conscincia dela, pode ser
j demasiado tarde para planos de recuperao ou; pode ser j demasiado tarde para
convencer um gerente bancrio a manter a sua confiana na empresa.

Resultado: mais uma empresa agrcola invivel.

Concluindo, todas as empresas, quer sejam bem sucedidas, quer sejam financeiramente
fracas, tm muito a ganhar da monitoria regular dos seus Fluxos de Caixa.











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A ANLISE DE BALANOS

Vistas algumas generalidades e conceitos fundamentais sobre a Funo Controlo, e
sobre a importncia da anlise dos Fluxos de Caixa, interessa agora entrar
especificamente no estudo de algumas tcnicas concretas de Controlo da actividade de
uma empresa agrcola.

Os principais tipos de anlise a que normalmente se recorre, como j se referiu, dizem
respeito anlise da vertente financeira da empresa. Assim, so normalmente sobre as
contas que reflectem os aspectos financeiros de uma empresa que recaem as principais
tcnicas de anlise. Se nos recordarmos daquilo que estudmos sobre Contabilidade
Agrcola e sobre o Planeamento de uma explorao agrcola, no ser difcil concluir
que, como referimos, h trs contas que so as que melhor reflectem esses mesmos
aspectos e que repetidamente apresentamos:

O FLUXO DE CAIXA
O BALANO
A CONTA DE EXPLORAO

Debrucemo-nos ento sobre o Balano, recordando alguns aspectos gerais.

O que o Balano de uma empresa ?

O Balano a Conta do Patrimnio da empresa, isto , dos seus Bens, Direitos e
Obrigaes. D uma imagem da estrutura dos Capitais da empresa e reflecte a sua
solidez financeira. Tem como caracterstica principal o reportar-se a um e um s dia,
isto , um balano representa a estrutura financeira de uma empresa num determinado
momento. Se o balano fosse preparado trs meses antes ou depois desse momento, a
imagem por ele dada poderia ser bem diferente.

Medindo o capital da empresa, o Balano mede-lhe no fundo a "sade". Capital tem
obviamente a ver com riqueza e, no mundo empresarial, riqueza sinnimo de
segurana financeira. Quanto maiores forem os bens de uma empresa, menor a
probabilidade de ela vir a falir devido a qualquer razo imprevista. Dinheiro no Banco
ou em Caixa pode ser usado como substituto de rendimentos que por alguma razo no
aconteceram. Outros bens para alm do dinheiro podem ser usados como garantia junto
de instituies bancrias, caso haja a necessidade de recurso a crdito. Riqueza, neste
sentido, tem tambm a ver com liberdade de aco. O agricultor de fraca riqueza no
pode correr muitos riscos em campos onde o seu rendimento possa ser posto em causa
e, tem poucas hipteses de sair da sua posio de fraqueza atravs da expanso e
diversificao da sua empresa. Pelo contrrio, o agricultor possuidor de riqueza pode
correr mais riscos e consegue mais facilmente realizar fundos para financiar novos
empreendimentos. Em resumo, o Capital fornece estabilidade em tempos de mudana,
quer esta mudana seja uma resposta a problemas, ou uma resposta a novas
oportunidades. Uma empresa com uma slida posio de capital consegue mais
facilmente adaptar-se a mudanas, sem colocar em risco a sua prpria existncia.

Pelo que fica dito se pode depreender a importncia da anlise dos Capitais de uma
empresa e, consequentemente, a importncia da anlise dos seus Balanos.

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A estrutura de um Balano

Como j do conhecimento geral, um Balano inclui sempre duas partes distintas: o
Activo e o Passivo. atravs do Inventrio que se avaliam os bens e direitos que se
incluem no Activo, e as obrigaes que se incluem no passivo.

Comecemos por olhar para o Activo. Os bens e obrigaes nele includos so valiosos
para a empresa (isto , tm um valor) por duas razes principais. Em primeiro lugar,
porque podem ser vendidos e assim gerar dinheiro, ou seja, fundos que mantm a
empresa em actividade. Em segundo lugar, porque podem ser usados na produo de
outros bens que, por sua vez, podem ser vendidos e gerar igualmente dinheiro, ou seja,
mais fundos. Se pensarmos atentamente nas vrias categorias de bens que integram o
Activo de uma empresa, verificaremos que, ainda que todos possuam as caractersticas
acima descritas, no as possuem de igual modo. Assim, bens como produtos no
vendidos e armazenados ou dinheiro no banco, podem facilmente transformar-se em
fundos sem que a actividade produtiva da empresa seja posta em causa no imediato.
Bens como as mquinas e equipamentos, o gado reprodutor ou a terra, existem
principalmente para produzir rendimentos futuros. Vend-los para gerar fundos no
sentido de cobrir obrigaes imediatas, afecta inevitavelmente a capacidade produtiva
futura da empresa. Assim, podemos dizer que estes bens so menos lquidos que os
primeiros. Por estas razes, costume organizar os componentes do Activo num
Balano de acordo com a sua liquidez. Usaremos a seguinte estrutura para o Activo:

CAPITAL CIRCULANTE:
Realizvel no imediato (a):
Dinheiro em caixa
Dinheiro no banco
Valores a receber, etc.
Realizvel no Curto Prazo (b):
Aprovisionamentos
Produtos em armazm
Animais no reprodutores, etc.
TOTAL DO CAPITAL CIRCULANTE (c) =(a) +(b)

CAPITAL FIXO OU IMOBILIZADO:
Animais Reprodutores
Plantaes Permanentes
Mquinas e Equipamentos
Construes
Terra, etc.
TOTAL DO IMOBILIZADO (d)

TOTAL DO ACTIVO (e) =(c) +(d)

Olhemos agora para o Passivo. Nele se incluem as obrigaes, ou dvidas da empresa
para com terceiros. A sua anlise igualmente de vital importncia para a sobrevivncia
de uma empresa. Essa importncia deriva principalmente do facto de as dvidas
representarem exigncias de terceiros, isto , de elementos exteriores empresa,
relativamente a um ou mais dos bens da empresa. Esta uma situao que, numa estado
limite, pode fazer perigar a prpria empresa.
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Tal como acontece com os constituintes do Activo, tambm as dvidas do Passivo
costumam ser divididas em vrias categorias, de acordo com o perodo de tempo que
devem permanecer no balano. Assim, adoptaremos a seguinte classificao:

DVIDAS A CURTO PRAZO: aquelas que devero ser pagas durante o exerccio
corrente;
DVIDAS A MDIO PRAZO: aquelas que devero ser pagas dentro dos prximos
cinco exerccios;
DVIDAS A LONGO PRAZO: aquelas que devero ser pagas para alm dos prximos
cinco exerccios.

Uma vez que normalmente as Dvidas a Curto Prazo so contradas para financiar a
produo ou compra de bens do Activo Circulante, e as Dvidas de Mdio e Longo
Prazo so contradas para financiar a produo ou compra de bens do Activo
Imobilizado, torna-se mais frequente dividir o Passivo em:

Dvidas a Curto Prazo (ou Exigvel a Curto Prazo) e,
Dvidas a Mdio e Longo Prazo (ou Exigvel a Mdio e Longo Prazo).

diferena entre o Total do Activo e o Total do Passivo chama-se, como sabido,
Situao Lquida. A Situao Lquida representa no fundo a ''fatia'' do empresrio, ou
seja, aquilo que a empresa deve ao empresrio. Por isso, frequente representar num
Balano a Situao Lquida do mesmo lado que o Passivo (se ela for positiva). De facto,
a Situao Lquida representa o montante de dinheiro que sobraria para o empresrio, se
a empresa fosse vendida e se as dvidas fossem todas pagas, no dia a que o Balano se
refere.

As variaes na Situao Lquida dependem ento das variaes nos elementos do
Activo e ou do Passivo. Contudo, muitas das mudanas na composio dos bens,
direitos e obrigaes integrantes de um Balano podem no conduzir a variaes na
Situao Lquida. Por exemplo, se cinco mil euros do dinheiro em caixa forem usados
na compra de uma nova mquina, a Situao Lquida no varia. O Capital Circulante
diminui em mil contos mas, o Capital Fixo aumenta nos mesmos cinco mil euros,
mantendo-se a Situao Lquida inalterada. Se os mesmos cinco mil euros do dinheiro
em caixa fossem utilizados para amortizar uma dvida a longo prazo, o Total do Activo
diminuiria em cinco mil euros, o mesmo acontecendo ao Passivo, mantendo-se
inalterada a Situao Lquida. Contrair um emprstimo no montante de cinco mil euros
para comprar, por exemplo, gado reprodutor no mesmo valor, tambm deixa a Situao
Lquida inalterada, uma vez que quer o Activo, quer o Passivo, aumentam em cinco mil
euros.

Estes exemplos servem para ilustrar um conceito importante. A Situao Lquida de
uma empresa s se altera quando o empresrio investe capital pessoal na empresa
(aumentando a Situao Lquida), ou levanta capital da empresa para por exemplo
cobrir as despesas familiares (reduzindo a Situao Lquida), ou quando a empresa gera
lucros (aumentando a Situao Lquida) ou evidencia prejuzos (reduzindo a Situao
Lquida).



14
A Anlise de um Balano

O principal uso de um Balano, em termos de anlise, a medida da solidez financeira
de uma empresa. Vrias podem ser as medidas financeiras retiradas de um Balano. As
principais contudo so:

1. A Situao Lquida, que acabmos de estudar;
2. A Solvabilidade, que mede a relao entre o Activo e o Passivo, ou seja, se o total
de bens e direitos maior que o total de obrigaes. Caso no seja, a empresa
encontra-se insolvente ou, tecnicamente falida;
3. A Liquidez, que mede a capacidade que a empresa tem de gerar dinheiro capaz de
cobrir as suas obrigaes, sem que as actividades produtivas sejam seriamente
afectadas.

Antes de passarmos a uma observao mais aprofundada destas medidas, convm
reflectir por um momento sobre o objectivo daquilo que estamos a estudar. No
esqueamos que estamos a estudar a Funo Controlo da Gesto. No esqueamos
igualmente que j dissemos que, no corao do Controlo, est a Comparao. Ento,
que tipo de comparao poder ser feita com a anlise de Balanos? Ser que a anlise
isolada de um Balano no s por si um elemento valioso do Controlo de uma
empresa?

Como resposta segunda questo no h que hesitar em responder SIM! lgico que se
um Balano nos d uma imagem da estrutura e solidez financeira de uma empresa,
ento a sua anlise de grande importncia para o Controlo Financeiro da mesma. No
entanto, no podemos esquecer o que atrs se disse relativamente aos Balanos. Eles so
retratos instantneos da empresa e por isso s tm valor para o momento em que so
efectuados. Concluses acertadas obtidas a partir das tcnicas de anlise de Balanos s
podem surgir se for possvel aplicar essas tcnicas a um conjunto de Balanos
sucessivos da mesma empresa, feitos normalmente em intervalos regulares de um ano.
S nessas condies se pode avaliar das tendncias que se esto a formar dentro da
empresa. Estamos ento perante uma clara comparao de valores actuais reais com
valores passados reais da mesma empresa. O mesmo tipo de anlise pode tambm ser
feito comparando os valores de um Balano numa dada data com o Balano
oramentado para essa mesma data. Sem interesse relevante a comparao de
Balanos entre empresas diferentes.

Os Rcios de um Balano

A anlise de um Balano, ou de uma sequncia de Balanos, dever sempre iniciar-se
pela observao da Situao Lquida e da sua evoluo ao longo dos vrios Balanos.
Contudo, esta anlise, por muito importante que possa ser, diz muito pouco por si s.
Assim, frequente analisar Balanos atravs da determinao e estudo da evoluo de
uma srie de rcios. Essa metodologia de anlise est esquematicamente representada
na Figura 6. Olhemos no entanto para alguns aspectos de maior relevo.

Um dos objectivos fundamentais da anlise de Balanos a determinao da
estabilidade da empresa, e da sua evoluo ao longo dos anos. Uma forma de o fazer
atravs do relacionamento entre o Total do Activo e o Total do Passivo, ou seja, atravs
15
da determinao da Solvabilidade. Quanto maior for este rcio, maior ser a estabilidade
da empresa. Vejamos um exemplo:

A B
Actico 60.000 250.000
Passivo 10.000 200.000
Sit. Lquida 50.000 50.000

Se olharmos apenas para a Situao Lquida, conclumos to s que quer a empresa A
quer a empresa B se encontram na mesma posio. Contudo, se analisarmos o rcio da
Solvabilidade como acima se indicou, verificamos que a situao se altera quase
dramaticamente. A empresa A apresenta um rcio de 6:1, enquanto a empresa B
apresenta um rcio de 1,25:1. A fatia da empresa possuda pelo primeiro empresrio
incomparavelmente maior do que a fatia possuda pelo segundo empresrio. Em termos
ideais, este rcio deveria ser de pelo menos 3: 1, o que indicaria que o empresrio
possua pelo menos 3/4 da empresa. Este rcio funciona como que sendo uma medida
da margem de segurana da empresa.

Outro modo de olhar para a Solvabilidade, e que apesar de nos dizer exactamente o
mesmo que o anterior de mais simples compreenso, atravs do clculo da Situao
Lquida expressa em termos de percentagem relativamente ao total do Activo. Este
talvez o rcio mais importante, pois mede de facto a fatia do empresrio na empresa.
Por exemplo, no caso das duas empresa anteriores, o primeiro empresrio detm a posse
de 83% da empresa, enquanto que o segundo detm apenas 20%. Qualquer instituio
de crdito (por exemplo) estar, como bvio, interessada em olhar para estes valores.
Os valores mnimos aconselhados para este rcio dependem da forma de explorao da
empresa. evidente que numa empresa arrendada o valor do Activo tender a ser
bastante menor do que numa empresa por conta prpria de caractersticas e dimenso
semelhantes. Assim, no caso de um rendeiro, o rcio dever rondar os 50%, enquanto
que numa empresa por conta prpria, ele dever rondar os 70 a 75%.

Outro aspecto importante da anlise a comparao entre as Dvidas de Mdio e Longo
Prazo e a Situao Lquida. Porqu comear-se por este tipo de dvidas? A razo tem a
ver com o facto de estas causaram uma sada mais ou menos constante de fundos da
empresa, na forma de juros e amortizaes do capital em dvida, aumentando assim os
riscos corridos pela empresa. Se certo que o mesmo se pode passar com as Dvidas de
Curto Prazo, tambm certo que, como j aqui se referiu, estas podem ser muito mais
facilmente cobertas pelo Activo Circulante. Assim, costuma determinar-se o Rcio das
Dvidas a Longo Prazo, dividindo o total das Dvidas a Longo e Mdio Prazo pelo
Total da Situao Lquida (na terminologia anglo-saxnica este rcio conhecido por
Gearing Racio). Os limites deste rcio dependem fortemente da forma como a empresa
investiu os fundos provenientes das Dividas de Mdio e Longo Prazo. De facto, se um
agricultor conseguir emprstimos, por exemplo a 5% de juros, e a empresa conseguir
um rendimento de 10% sobre os capitais alheios empregues, ento ele est a conseguir
um resultado lquido de 5% sobre esses capitais alheios, o que tem influncia positiva
sobre os lucros.




16

Fig. 6 Metodologia de Anlise de um Balano

Um terceiro aspecto da anlise a determinao do Rcio do Imobilizado, que resulta
da diviso do Activo Imobilizado pelo Total do Activo. O Capital Fixo ou Imobilizado
aquele que investido numa base de Longo Prazo animais reprodutores, construes,
terra, etc. Uma explorao por conta prpria apresenta normalmente este rcio muito
elevado (90% ou mais). Uma acumulao gradual de Capital Fixo e um elevado rcio de
imobilizado so normalmente sinnimo de solidez, desde que esse mesmo capital fixo
esteja a ser empregue de forma produtiva (e no, por exemplo, investido em vacarias
luxuosas). O investimento em Capital Fixo (Imobilizado) no dever ser feito custa
das reservas mais lquidas da empresa, j que estas so necessrias para o constante
17
financiamento dos factores de produo. Uma expanso demasiado rpida do Capital
Imobilizado pode conduzir situao normalmente conhecida por overtrading (isto ,
excesso de negcios). Trata-se de uma situao em que o volume de negcios, as
necessidades de factores de produo, so to elevados que no podem ser cobertos pelo
dinheiro disponvel. Assim, este rcio tem de ser analisado luz das concluses
retiradas da anlise da Liquidez da empresa, que estudaremos de seguida.

Como vimos, a Liquidez mede a capacidade que a empresa tem de gerar dinheiro capaz
de cobrir as suas obrigaes, sem que as actividades produtivas sejam seriamente
afectadas. Uma das formas de a medir atravs do rcio entre o Activo Circulante e as
Dvidas a Curto Prazo. Trata-se de um rcio muito importante, j que reflecte a solidez e
a estabilidade da empresa no curto prazo. Ele evidencia os fundos disponveis para
cobrir as obrigaes da empresa durante o prximo exerccio (ou exerccio corrente).
aconselhvel que o Capital Circulante seja de pelo menos o dobro das Dvidas a Curto
Prazo, isto , um rcio de 200%. Este rcio poder ser mais baixo quando a empresa
dispe de um rendimento constante, como seja o proveniente de vacas leiteiras. Um
rcio mais alto poder ser necessrio se a empresa s dispe de rendimentos irregulares.
Repare-se que um rcio inferior a 100% significa que o Capital Circulante no chega
para cobrir as Dvidas de Curto Prazo, caso elas fossem todas reclamadas por algum
motivo inesperado. Nesta situao era o Capital Fixo que teria de ser vendido para que
essas mesmas dvidas fossem honradas. Seria a capacidade produtiva da empresa que
estava nestas condies a ser posta em causa.

Uma outra forma de medir a Liquidez atravs de um rcio ainda mais apertado, ou
seja, o rcio entre o Activo Realizvel no Imediato e as Dvidas a Curto Prazo. Em
termos ideais, este rcio deveria de ser de pelo menos 100%, isto , uma situao em
que todos os credores poderiam ser satisfeitos com o recurso ao dinheiro disponvel,
sem ter de se recorrer venda de produtos em armazm ou de animais em crescimento
na altura errada.

Concluso

No se deve olhar para um Balano isolado. De preferncia, a sua anlise deve ser feita
em conjunto com Balanos de anos anteriores e luz das concluses retiradas da Conta
de Explorao, que adiante estudaremos.

No esquecer que um Balano s tem a ver com um ponto particular no tempo. Feito
trs meses antes ou trs meses depois, pode evidenciar grandes diferenas.

Um agricultor pode dispor de uma grande fatia da sua empresa, pode ser um ptimo
agricultor, e contudo pode ver-se em dificuldades se os seus fundos no forem
suficientes para cobrir o Exigvel no Curto Prazo.

Lembre-se de que no h valores certos para os rcios expostos. Esses valores
dependem sempre do tipo de empresa e das restantes concluses retiradas das demais
tcnicas de Controlo que estudmos e estudaremos. Os valores que aqui se apresentaram
so meramente indicativos.



18
A ANLISE DA CONTA DE EXPLORAO


Os Resultados Finais da actividade de uma empresa agrcola

Vimos j que, as trs principais Contas de carcter financeiro de uma explorao
agrcola que devem ser alvo atento de qualquer tcnica de Controlo so:

Balano - que nos d uma imagem dos capitais da empresa;
Cash Flow - que nos indica as entradas e sadas de dinheiro da empresa;
A Conta de Explorao - que nos d o Resultado da Empresa (por vezes chamado de
Lucro).

Comemos por abordar as duas primeiras, faltando agora abordar a anlise da Conta de
Explorao. E para iniciarmos tal abordagem, talvez seja conveniente colocar uma
questo prvia:

Se j olhmos para os Capitais da Empresa, se j observmos a capacidade da empresa
em gerar e movimentar dinheiro (atravs do Cash Flow), ento para qu perder mais
tempo na anlise de Resultados Finais?

A questo simples: ainda que a observao do Balano e muito principalmente do
Cash Flow (este numa base mensal) possa ser vital para a sobrevivncia da empresa, ela
no suficiente para assegurar a prosperidade contnua da empresa. Bastar dizer, a
ttulo de exemplo, que aspectos to importantes como valores devidos empresa,
produtos j colhidos mas no vendidos, etc., escapam anlise do Fluxo de Caixa e,
ainda que no escapem anlise do Balano, nele no so analisados no sentido de se
obter uma ideia clara da eficincia da empresa como unidade produtiva de bens e
servios. Para que este aspecto sobressaia, necessrio analisar os Resultados Finais da
Empresa.

A anlise dos Resultados de uma Empresa no se reveste de um carcter to sensvel
como a anlise de um Cash Flow, De facto, e apesar de ser possvel fazer oramentos
Globais de Explorao Mensais (no fundo, previses de Contas de Explorao por ms)
como vulgar em qualquer empresa industrial, os longos ciclos produtivos da maioria
dos produtos agrcolas fazem com que tal procedimento tenha poucas hipteses de ter
qualquer utilidade prtica. Excepo ao que fica dito, podem ser aquelas empresas que
de algum modo se assemelham, em termos de funcionamento, a empresas industriais,
como sejam as empresas produtoras de ovos ou frangos.

O que provvel que acontea, relativamente aos Resultados de uma Empresa, que
eles sejam analisados anualmente. A situao ideal seria aquela em que essa anlise
tivesse lugar imediatamente aps as colheitas dos produtos vegetais ou animais, ou
mesmo aps a venda dos animais. S assim, as eventuais lies retiradas do processo de
anlise poderiam ser imediatamente aplicadas em produes subsequentes. A realidade
contudo apresenta-se bem diferente.

De um modo genrico, pode-se dizer que h trs vias complementares de anlise dos
Resultados Finais de uma Empresa Agrcola, todas elas baseadas nos mtodos
comparativos j anteriormente referidos. A primeira diz respeito comparao dos
19
resultados actuais com os resultados de anos anteriores (da prpria empresa); a segunda
tem a ver com comparaes com outras empresas; e a terceira, como bvio, est ligada
comparao dos resultados actuais com os que foram oramentados.

Contudo, qualquer destas vias de Controlo dos Resultados de uma Empresa depara
frequentemente com problemas e dificuldades relacionadas com imprecises de
conceitos, desacordos de metodologias e falta de uniformidade de critrios na medida
dos referidos Resultados Finais.

A integrao de Portugal na CEE em 1 de J aneiro de 1986, vindo de certo modo alargar
a confuso j reinante, na medida em que introduziu novos conceitos na determinao
dos Resultados da Empresa, implicou contudo a reviso dos at a adaptados no pas.
Assim, actualmente em Portugal adoptam-se as principais convenes seguidas na
Unio Europeia, sendo o seguinte o mtodo de clculo dos Resultados de uma Empresa
Agrcola:

Em primeiro lugar comea-se pelo Produto Bruto (PB). Este conceito tem
exclusivamente a ver com o conjunto mais ou menos variado, mais ou menos volumoso,
de produes obtidas ao longo de um exerccio (normalmente um ano - civil ou
agrcola). Findo o exerccio, essas produes podem ter tido um dos seguintes destinos:

1. venda
2. consumo pela famlia do prprio empresrio (autoconsumo)
3. pagamento de remuneraes em natureza (em gnero) aos empregados
4. pagamento de rendas em gneros aos proprietrios da terra explorada (nos casos de
exploraes arrendadas)
5. ofertas a ttulo caritativo ou obsequioso
6. utilizao pela prpria empresa, como factores de produo (sementes, forragens,
etc.)
7. constituio de "stocks".

o somatrio destas sete parcelas constitui pois o Produto Bruto. Se atentarmos com
ateno nas referidas parcelas, e se pensarmos naquilo que estudmos sobre
Contabilidade Agrcola, verificamos que a parcela n 6 pode levantar algumas questes.
De facto, e ainda que os valores referentes a auto-utilizaes sejam parte integrante do
Produto Bruto, no usual virem nele includos. Isto deve-se simplesmente ao facto de
tambm no ser usual incluir as auto-utilizaes nos montantes das Despesas da
Explorao. Assim, sempre que queiramos entrar em linha de conta com aqueles
valores, teremos de os colocar dos dois lados do problema: Produto Bruto e Despesas.

A partir do Produto Bruto, e por subtraco sucessiva de diferentes categorias de
encargos reais, vo-se obtendo Resultados Intermdios at se chegar ao Rendimento
Lquido da Explorao (RLE). Assim, e em primeiro lugar, subtraindo do Produto
Bruto os valores correspondentes a compras de Bens e Servios ao Exterior, obtm-se o
Valor Acrescentado Bruto (VAB). Deste, por subtraco de taxas, impostos e prmios
de seguros relativos apenas explorao (isto , no fundirios), e por adio de
quaisquer subsdios recebidos, obtm-se o Rendimento Bruto da Explorao (RBE) o
qual, diminudo das amortizaes das mquinas e alfaias e das benfeitorias da
explorao agrcola, conduz ao j citado RLE.

20
Trs vias distintas podero ser seguidas a partir do RLE. Com a primeira delas pretende-
se apurar os resultados obtidos pelo empresrio agrcola, levando-se para o efeito em
conta o tipo de explorao agrcola em causa (familiar ou patronal). Tratando-se de uma
explorao do tipo familiar, poder-se- calcular o Rendimento do Empresrio e
Fam1ia (REF) subtraindo ao RLE os impostos e prmios de seguros de bens
fundirios, as rendas, os juros do capital alheio (juros efectivamente pagos sobre
emprstimos) e os salrios e encargos sociais pagos. O interesse deste resultado do
ponto de vista das exploraes de tipo familiar resulta do facto de ele representar o total
dos valores (monetrios e em natureza) que a famlia agrcola pode consumir sem
diminuir a capacidade de produo da sua explorao e que resulta da participao dos
elementos do agregado familiar na actividade agrcola sob a forma de trabalho
(directivo e executivo), de capitais (totalidade ou parte dos capitais da empresa) e dos
riscos assumidos pelo empresrio.
No caso de se tratar de uma explorao do tipo patronal, interessar apurar duas
diferentes categorias de resultados:

O Rendimento Empresarial (RE); e
O Lucro (ou perda) da Empresa (LE).

O RE calcula-se subtraindo ao RLE os impostos e prmios de seguros de bens
fundirios, os salrios e encargos sociais pagos e ou atribudos ( excepo da
remunerao do trabalho directivo - RTD), as rendas pagas e os juros dos capitais da
empresa, prprios e alheios (no esquecer que os primeiros so encargos atribudos e os
segundos so juros efectivamente pagos sobre emprstimos contrados). Obter-se-
assim um resultado de explorao com particular relevncia para as empresas do tipo
patronal ou capitalista, o qual exprime a remunerao alcanada pelo empresrio em
consequncia da sua capacidade empresarial e dos riscos assumidos. O LE calcula-se
subtraindo ao RE a RTD e a reserva para riscos, representando assim o benefcio lquido
alcanado (positivo ou negativo) pelo empresrio, uma vez assegurada a remunerao
de todos os factores utilizados no mbito da empresa num dado exerccio. A
mencionada reserva para riscos, a proviso contabilstica que todo o empresrio
criterioso e prudente deve procurar ir constituindo, nos anos em que haja obtido lucro, a
fim de se habilitar a enfrentar prejuzos provenientes da existncia de riscos no
segurveis, e que se calcula em geral, como valor mdio anual, com base numa
percentagem das Despesas Efectivas totais (entre 2% e 15%).

Com a segunda via de apuramento de resultados pretende-se determinar a remunerao
alcanada pelos capitais da empresa, distinguindo-se para o efeito o Rendimento
Fundirio (RF), o Rendimento do Capital da Empresa (RCE) e o Rendimento do
Capital Prprio (RCP). O RF obtm-se subtraindo ao RLE os salrios e encargos
sociais reais e ou atribudos e os juros dos capitais de explorao prprios e ou alheios,
permitindo assim estimar a rendibilidade do capital fundirio, independentemente das
formas de explorao praticadas. O RCE calcula-se a partir do RLE por subtraco dos
impostos e prmios de seguros de bens fundirios, dos salrios e encargos sociais reais e
ou atribudos e das rendas pagas e poder ser utilizado na anlise da rendibilidade do
conjunto do capital da empresa (independentemente da sua origem). Por sua vez, o RCP
obtm-se subtraindo ao RCE os juros pagos (ou seja, aquilo a que tambm temos
chamados de juros sobre capitais alheios), constituindo assim um indicador susceptvel
de permitir analisar a rendibilidade do conjunto dos capitais prprios investidos na
empresa.
21
Com a terceira via de anlise dos resultados pretende-se apurar a remunerao
alcanada pelo factor trabalho, podendo-se para o efeito distinguir entre o Rendimento
do Trabalho (RT) e o Rendimento do Trabalho Familiar (RTF). O RT, que um dos
resultados de explorao mais utilizados no mbito da Comisso Europeia, dever ser
calculado subtraindo ao RLE os impostos e prmios de seguros de bens fundirios e os
encargos referentes aos capitais fundirios e de explorao, com base em valores
considerados representativos quer do valor locativo da terra quer do custo de
oportunidade do capital a nvel regional e ou nacional. Trata-se assim de um tipo de
resultado particularmente til na comparao entre os resultados de diferentes tipos de
exploraes agrcolas independentemente de todas as diferenas de natureza jurdica,
financeira e estrutural estranhas problemtica da gesto da empresa agrcola. O rcio
RT/UTA assume neste contexto particular relevncia na medida em que traduz a
remunerao mdia do trabalho utilizado na explorao agrcola, independentemente
quer da natureza do trabalho (directivo ou executivo) quer do tipo de mo-de-obra
(familiar ou assalariada; qualificada ou no). Por seu lado, o RTF, que se apura
subtraindo ao RT os salrios e encargos sociais efectivamente pagos (reais), serve de
base, nas exploraes de tipo familiar e sob a forma de rcio RTF/UTAF, para a
comparao com as remuneraes que a mo-de-obra familiar poder obter
alternativamente.

A Figura 7 na pgina seguinte apresenta o delineamento do processo de clculo dos
diferentes tipos de resultados acabados de descrever.


A Utilizao dos Resultados Finais da actividade de uma empresa agrcola

Esclarecida a metodologia utilizada no clculo dos Resultados Finais da actividade de
uma empresa agrcola, e que como se viu podem ser deduzidos da Conta de Explorao
daquela, pertinente que nos questionemos sobre o uso a dar-lhes. Desde j uma
concluso bvia: o seu uso isolado de pouca ou nenhuma utilidade. De facto, que
benefcio poder resultar do conhecimento sobre o Rendimento do Trabalho ou
qualquer outro resultado de uma empresa, se ele no puder ser objecto de comparao
com outros resultados idnticos? Assim, a determinao dos Resultados Finais de uma
empresa s faz sentido se, com eles, se utilizar um mtodo de anlise baseado num ou
mais dos trs tipos de comparao j citados neste texto.

Alguns comentrios podem desde j ser feitos, relativamente aos trs tipos de
comparaes a utilizar na anlise da Conta de Explorao e dos seus Resultados Finais.
Em primeiro lugar, e tal como se referiu para a anlise do Cash Flow, o processo de
anlise deve ser sistematizado. Queremos com isto dizer que se deve comear por
analisar os valores finais mais representativos, e s depois caminhar para os valores
menores (mais detalhados) representados na Conta. Em segundo lugar, e j que este tipo
de anlise pretende servir de alicerce para tomadas de deciso futuras, a ateno dever
centrar-se naqueles componentes da Conta de Explorao que:

1. Podem ser influenciados pelo agricultor num perodo de tempo aceitvel;
2. So financeiramente significativos.




22

Fig. 7 Processo de Clculo dos Resultados da Explorao Agrcola
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23
Significa isto que, num dado ano, h pouco ou nada que um agricultor possa fazer
relativamente por exemplo renda que paga ou ao valor pago sua mo-de-obra
permanente. A maioria dos preos so definidos fora do mbito da explorao agrcola
o agricultor limita-se a aceit-los. Assim, pouco lgico despender muito tempo na
anlise desses aspectos, quando ele poderia ser usado de forma mais rentvel na anlise
de aspectos que podem ser afectados pelas tomadas de deciso do agricultor.
igualmente pouco sensato perder horas tentando reduzir custos pouco significativos
quando, o mesmo tempo gasto com custos mais avultados pode trazer recompensas bem
mais generosas.

Isto no significa que os componentes menores de uma Conta de Explorao devam ser
completamente ignorados. Mudanas em custos ditos menores, podem significar uma
tendncia para problemas maiores. Simplesmente, a sua anlise dever ter um carcter
secundrio.

Finalmente, importa referir que as comparaes, que como temos repetido esto no
Corao da Funo Controlo, fornecem pistas e no respostas completas. As respostas,
essas nascem da combinao das pistas obtidas com o conhecimento profundo da
explorao em causa e com os conhecimentos tcnicos.

Comparao com anos anteriores

Relativamente tcnica de comparao dos Resultados deste ano numa dada explorao
com os seus resultados em anos anteriores, pouco ou nada h a acrescentar ao que j foi
dito. Vale contudo a pena reforar a ideia de que, sempre que possvel, a comparao
dever ser feita luz dos resultados de vrios anos passados, e no apenas um. S deste
modo se podem evitar concluses perigosas e tomadas de deciso erradas devidas a
situaes anormais verificados num determinado ano (as chamadas situaes de "sorte"
e "azar").

A principal vantagem deste tipo de comparao reside no facto de mostrar, de ano para
ano, o progresso da empresa em termos de expanso e melhoria (ou declnio) da
produtividade. Tambm o impacto das flutuaes de preos, quer a nvel geral (i.e.
inflao) quer a nvel especfico, pode ser estudado atravs deste tipo de comparao.

Infelizmente por vezes difcil distinguir entre os dois efeitos citados, ou seja, difcil
mostrar que uma dada melhoria resultou de um aumento de produtividade ou de um
aumento nos preos dos produtos (no esqueamos que estamos a falar da anlise da
Conta de Explorao que evidentemente s fornece resultados globais e no por
actividade).

Uma outra limitao deste tipo de comparao o ser demasiado virada para o passado
(relativamente a outros tipos de comparao). O passado pode ser um guia importante
para futuras tomadas de deciso, mas perigoso depender dele totalmente.

Comparao com outras empresas

As tcnicas de comparao inter-empresas baseiam-se na comparao dos resultados
finais de uma certa empresa com os de outras empresas semelhantes. Esta tcnica, a ser
usada, deveria tambm apoiar-se em contas por actividade, ou seja, nas Margens Brutas
24
de cada actividade, quer da empresa alvo do processo de anlise, quer das empresas que
servem de padro de comparao. Contudo, nos casos em que tal no seja possvel, ela
ter de se restringir anlise das Contas de Explorao globais e dos Resultados Finais
que atrs referimos.

Na bibliografia existente sobre a anlise de Contas de Explorao, e por esta ser
fortemente virada para a anlise de resultados de empresas industriais, a nfase cai
sistematicamente na monitoria das vendas, em relao ao lucro, aos capitais, aos
credores, etc. Esta situao no contudo aceitvel em Gesto Agrcola. J vimos por
vrias vezes que o agricultor tem pouco controlo sobre as quantidades de produtos que
pode vender ou sobre os preos que pode receber sobre esses mesmos produtos. Uma
vez empenhado num dado sistema de produo, o agricultor dever ter como principal
objectivo produzir tanto quanto lhe for possvel (ou quanto lhe for permitido -
recordemos a ttulo de exemplo as limitaes a certas produes impostas pela PAC),
dentro de certos padres de qualidade e a custos mnimos. Assim, no campo da Gesto
Agrcola, a anlise da Conta de Explorao dever preocupar-se mais com a eficincia
da produo do que com os montantes de vendas (at porque, como sabemos, muitas
vezes o montante das vendas no o principal responsvel pelo Produto Bruto das
empresas agrcolas da nossa regio).

Como se referiu, a tcnica de comparao com outras empresas exige a disponibilidade
de informao sobre essas mesmas empresas que, acima de tudo, devem ser to
semelhantes quanto possvel com a empresa que se pretende analisar. Em Portugal
frequente encontrar grupos de agricultores (os chamados Grupos de Gesto), que se
associam exactamente para esse efeito. Outra fonte possvel de informao a fornecida
pela "Rede de Informao de Contabilidades Agrcolas - RICA". No primeiro caso, a
anlise baseia-se essencialmente em Contas de Explorao que resultam das Margens
Brutas das diversas actividades das empresas. No segundo caso, a anlise ter de se
restringir anlise global dos resultados da empresa, j que os resultados publicados so
globais e representam mdias nacionais de grandes grupos de empresas com
semelhantes orientaes tcnico-econmicas.

As limitaes destes tipos de anlise so mais ou menos bvias. No caso de se tratar de
uma anlise meramente global (isto , sem o recurso s Margens Brutas):

no h lugar anlise dos resultados obtidos por cada actividade;
os grupos donde provm os dados para comparao so normalmente grandes e
portanto toma-se impossvel a sua perfeita homogeneidade. Daqui resulta que os
resultados mdios apresentados tm origem em empresas que tanto podem estar
numa situao "melhor" como "pior" do que a empresa a analisar;
a comparao tem pouco interesse para empresas que apresentem valores idnticos
aos valores mdios do grupo. De facto, nesta situao, a nica concluso a retirar a
de que se trata de uma empresa mdia, relativamente a um determinado grupo. Nada
pode ser concludo quanto a potenciais futuras melhorias;
o modo de clculo dos valores que servem de padro de comparao pode no ter
sido exactamente igual ao modo de clculo dos valores referentes empresa a
analisar;
se a comparao se baseia exclusivamente em valores publicados pela RICA, h que
contar com os grandes atrasos na publicao, situao que pode tomar este tipo de
anlise perfeitamente intil.
25
No caso de se tratar de uma anlise tambm apoiada em Margens Brutas, que o caso
normal dos Grupos de Gesto, alguns dos inconvenientes citados deixam claramente de
existir. Isto evidente no que toca anlise dos resultados das diversas actividades das
empresas, especialmente se o grupo tiver o cuidado de recolher informao
suficientemente detalhada de todas as empresas que o integram. Contudo, continua a ser
difcil evitar os outros problemas citados. A homogeneidade das empresas que integram
o grupo sempre impossvel. Esta situao pode levar a que seja de todo impensvel
que a empresa "pior" do grupo alguma vez possa aspirar a vir a obter resultados
semelhantes aos da "melhor" empresa.

Comparao com os resultados Oramentados

O controlo financeiro de uma empresa agrcola bem mais relevante atravs da
comparao entre os resultados obtidos e as metas estabelecidas para essa mesma
empresa, do que atravs de comparaes com quaisquer outros grupos de empresas ou
com qualquer empresa tida como "tpica" de um dado sistema de produo. Trata-se
aqui do processo de "Controlo Oramental", que mais no do que a simples
comparao entre o que de facto se obteve e os oramentos delineados antes do incio
do exerccio. A comparao, dependendo do rigor e mincia quer dos oramentos
realizados, quer do clculo dos resultados obtidos, pode facilmente conduzir a uma
anlise global da empresa ou a uma anlise sectorial, isto , actividade por actividade.
Comparando valores referentes mesma empresa, para o mesmo perodo de tempo, e
recolhidos com tanto rigor quanto aquele que o agricultor se empenhou em atingir,
evitam-se os j citados problemas de comparaes com valores de anos anteriores ou
com valores de outras empresas. Outra vantagem deste mtodo que, uma vez que os
oramentos foram (ou deveriam ter sido) preparados de acordo com os objectivos do
agricultor, o Controlo Oramental torna-se num valioso "check-up" ao grau de
realizao das suas aspiraes. A contribuio desta tcnica para os processos de
Planeamento e Controlo assim bem mais directa do que a que poderia resultar de
comparaes com grupos de empresas, cada uma delas com objectivos certamente
distintos dos da empresa a analisar.

As limitaes deste mtodo so portanto bem menores do que as citadas para os outros
dois mtodos. O problema mais significativo que importa realar aquilo a que
podemos chamar de "insularidade". Se o agricultor confia plenamente e exclusivamente
nas comparaes dentro da sua prpria empresa (intra-empresa), e nunca se d ao
trabalho de faz-las com outros valores que lhe sejam exteriores, corre o risco de
ignorar oportunidades de melhorar os seus rendimentos atravs do alinhamento das suas
receitas e custos com os de empresas comparveis sua. Isto pode ser evitado se houver
o recurso a uma cuidada mistura dos trs tipos de comparaes citados, na anlise dos
resultados da empresa agrcola.









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BIBLIOGRAFIA


AVILLEZ, F., et all (1988). Anlise de Projectos Agrcolas no Contexto da Poltica
Agrcola Comum. Banco Pinto & Sotto Mayor: Lisboa.

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