Planeacin

1. MARCO GENERAL PARA PLANEAR

Conceptos:
Planeacin
Planear es preveer el futuro
Planear o realizar la actividad de planeacin en una empresa es llevarla a un futuro, de
manera intencionada a como queremos que est.
La importancia de la planeacin radica en que:
Mejora la productividad, haciendo una distribucin ms racional de recursos
Mejora la calidad, permite establecer normas de calidad
Mejora los resultados financieros, a travs del establecimiento de controles
educe los ries!os
"n trminos !enerales, contribu#e al crecimiento de la empresa.
La planeacin es un proceso que involucra una serie de etapas o elementos sobrepuestos
e interrelacionados. Por lo menos se conocen tres tipos de planeacin: "strat!ica, tctica
# operativa.
"strate!ia:
$"strate!ia es la determinacin de las metas # objetivos de lar!o plazo de la empresa, # la
adopcin de caminos de accin # de asi!nacin de recursos para alcanzar dichas metas%.
&lfred 'handler.
$"strate!ia es el conjunto de metas # las principales pol(ticas para alcanzar dichas metas,
establecidas de manera de que definan en que ne!ocios esta o debiese estar la empresa,
el tipo de or!anizacin que es o que debiese ser, # la naturaleza de la contribucin
econmica # no econmica que busca realizar a sus accionistas, empleados, clientes # a
la comunidad%. )enneth &ndre*s.
$"strate!ia es construir una posicin +nica # valiosa en el mercado, sobre la base de un
conjunto de actividades espec(ficas # +nicas que posea una empresa%. Michael Porter. "n
un trabajo anterior, el mismo Porter define estrate!ia como $una combinacin de las metas
que busca la empresa, # de los medios # pol(ticas a travs de las cuales busca la
consecucin de dichas metas%.
$"strate!ia es sinnimo de elecciones. La suma de las elecciones realizadas por una
or!anizacin determinada si ella tendr probabilidades de !anar en el mercado, es decir
obtener clientes # superar a sus competidores%. Liam ,ahe#
Planeacin "strat!ica:
'onsiste en establecer planes maestros que conforman el destino de la empresa. Por
ejemplo si una empresa que opera en todo "l -alvador decidi e.pandirse al mercado
centroamericano, est intentando una planeacin estrat!ica.
Planeacin /ctica:
-e requiere un se!undo tipo de planeacin para apo#ar a la estrat!ica # es la
Planeacin tctica o Planes de accin que traduce los planes estrat!icos a planes #
metas espec(ficas, que son ms relevantes para una unidad or!anizacional particular
1
0departamento1, por ejemplo, para el departamento de ventas, como ele!ir los lu!ares
para la e.pansin en los territorios de 'entro &mrica.
Planeacin 2perativa:
3n tercer tipo de planeacin se diri!e ms a las operaciones diarias para hacer ne!ocios.
4 sta es la Planeacin Operativa que identifica los procedimientos # las acciones
espec(ficas que se requieren en los niveles inferiores de la or!anizacin. Por ejemplo, si la
moda en los estilos # colores del vestir cambia, tendr que elaborarse planes operativos
en los departamentos involucrados de una empresa del vestir para poner en el mercado lo
antes posible, lo requerido por los clientes se!+n la moda.
"n la prctica, la diferencia entre la planeacin tctica # la operativa no es mu# clara. -in
embar!o, tanto la una como la otra tienen que apo#ar a la estrat!ica, como en el caso de
la e.pansin mencionada.
/ipos de planes:
Los planes resultantes de los tres tipos de planeacin antes descritas se pueden clasificar
como :
51 Propsitos o misiones # visiones
61 2bjetivos o metas
71 "strate!ias
81 Pol(ticas
91 Procedimientos
:1 ;ormas
<1 Pro!ramas
=1 Presupuestos
La Misin:
>dentifica el propsito de la empresa # su lu!ar en el mundo. Las especificaciones de una
misin responde a la pre!unta: $?"n qu ne!ocio estamos en realidad@%
3na Aisin:
"s una ima!en idealizada del futuro de la or!anizacin. La misin radica ms en las
realidades del presente que la visin, pero al!unas compaB(as intercambian el uso de los
trminos.
2bjetivos o Metas:
Ceneralmente los trminos se utilizan indistintivamente # son los fines hacia los cuales se
diri!en las actividades de la or!anizacin. epresentan no slo el punto final de la
planeacin, sino tambin el punto final hacia el cual se orientan las dems funciones de la
administracin 0or!anizacin, inte!racin de personal # control1.
"strate!ias:
eflejan reas amplias de una operacin empresarial.
Pol(ticas:
Las pol(ticas tambin son planes, pues son afirmaciones o entendimientos !enerales que
!u(an o canalizan el pensamiento durante la toma de decisiones. ;o todos los pol(ticos
estn definidos en forma e.presaD con frecuencia se infieren a partir de las acciones de
los administradores. ".isten muchos tipos de pol(tica, por ejemplo:
2
Pol(ticas de contratacin, de est(mulo a los empleados, promocin interna,
establecimiento de precios, etc.
Procedimientos:
-on planes que establecen un mtodo que se requiere para manejar actividades futuras.
-e constitu#en como secuencias cronol!icas de acciones necesarias. -on !u(as de
accin, ms que de pensamiento, # detallan la manera e.acta en la que deben realizarse
ciertas actividades.
Los procedimientos # pol(ticas !uardan una estrecha relacin, por ejemplo: una compaB(a
tiene como pol(tica conceder vacaciones a los empleados sin interrumpir las labores, los
procedimientos establecidos para implementar esta pol(tica estipularn la pro!ramacin
de las vacaciones, al establecer mtodos # tarifas de sobresueldos vacacionales,
mantener re!istros para !arantizar a cada empleado unas vacaciones # e.plicar en forma
clara los requisitos para solicitarlas.
;ormas:
Las normas e.plican de manera clara las acciones espec(ficas necesarias, o la ausencia
de ellas, sin permitir lu!ar a duda. 3sualmente, son el tipo de plan ms sencillo. $;o
,umar%, es una norma que no permite desviacin al!una del curso establecido de accin.
0-e dan faltas: leves, menos !raves # !raves, as( como las sanciones para cada !rupo
$e!lamentos%1.
La esencia de una norma es reflejar una decisin administrativa sobre la adopcin, o no,
de cierta accin. "s necesario distin!uir entre re!las # pol(ticas. "l propsito de las
pol(ticas consiste en !uiar la toma de decisiones, delimitando reas en las que los
administradores pueden utilizar su criterio. Las normas no permiten utilizar el criterio para
su aplicacin.
Pro!ramas:
Los pro!ramas son un conjunto de objetivos, pol(ticas, procedimientos, normas,
asi!nacin de tareas, pasos a tomar, recursos a utilizar # otros elementos necesarios para
llevar a cabo un curso de accin determinadoD !eneralmente los pro!ramas se ven
sustentados por presupuestos, pueden tener !randes dimensiones, como desarrollar toda
una comunidad en los aspectos de salud, educacin, econmico, etc. 0a travs de
pro#ectos1. 2 bien pueden ser tan pequeBos como el formulado por un supervisor para
elevar la moral de los trabajadores en el departamento de produccin.
Presupuestos:
3n presupuesto es una declaracin de resultados esperados, e.presada en trminos
numricos. Puede recibir el nombre de pro!rama $;umerado%. Ee hecho, el presupuesto
financiero operativo con frecuencia recibe el nombre de $Plan de !ananc(a%. 3n
presupuesto puede e.presarse en trminos financierosD en funcin de horas de trabajo,
unidades de producto u horas de maquinariaD o en cualquier otro trmino numricamente
estimable. Puede versar sobre operaciones, como es el caso del presupuesto de !astosD
puede reflejar salidas de capital, como lo hace el presupuesto de !astos de capitalD o
puede mostrar un flujo de efectivo, como se representa un presupuesto de efectivo.
Los presupuestos tambin son dispositivos de control. -in embar!o, elaborar un
presupuesto es una planeacin evidente. "l presupuesto es el instrumento fundamental
de muchas empresas. 3n presupuesto obli!a a la compaB(a a anticipar 0puede ser por
una semana o por cinco aBos1 el re!istro numrico del flujo de efectivo, !astos e
in!resos, salidas de capital o utilizacin de mtodos de optimizacin o maquinaria por
hora.
3
Elementos o pasos de la Planeacin
"n la prctica, varias de estas etapas con frecuencia se sobreponen, por ejemplo, un
administrador aplicar(a # controlar(a el mismo plan simultneamente.
Los pasos de la planeacin no siempre se dan en el mismo orden que en el modelo. 'on
frecuencia los planificadores empiezan en la mitad del proceso, van hacia adelante #
despus se re!resan a un paso anterior. "n muchas ocasiones este cambio de secuencia
se debe a que el administrador descubre nueva informacin o porque cambian los
objetivos. &dems muchos establecen las metas antes de e.aminar la situacin actual.
0vamos a hablar de los elementos del modelo1
1. Definir la situacin presente.
4
1- Definir la situacin presente
2- Establecer metas y objetivos
3- Prevenir ayudas y obstculos para
alcanzar las metas y objetivos
4- Desarrollar planes de accin para
alcanzar las metas y objetivos
- !ormular presupuestos
"- Poner en prctica los planes
#- $ontrolar los planes
!ortalezas%
&portunidades%
Debilidades%
'menazas
Evaluacin y (etroinformacin
Eeterminar con precisin donde se encuentra la empresa resulta cr(tico para
establecer las metas. Eefinir la situacin presente inclu#e medir el .ito # e.aminar las
capacidades internas # las amenazas e.ternas. Por lo tanto en el caso de una
e.pansin, el .ito si!nifica que las plantas de produccin o tiendas nuevas en el
interior del pa(s # la re!in centroamericana contribuirn pronto con un flujo positivo de
utilidades para la empresa.
Las capacidades internas se refiere a las fortalezas # debilidades de la empresa o
unidad or!anizacional objeto de la planeacin # se analizan los recursos de la
empresa por ejemplo: nombre de marca, personal, precios, recursos financieros, etc.
Las amenazas son los competidores fuertes: Clobalizacin, crisis econmica,
fluctuaciones en el valor de la moneda, etc. "ntre las oportunidades estn apertura de
fuentes de trabajo por la a#uda econmica debido a desastres 0compaB(as
constructoras1.
2. Establecer Metas Ob!eti"os.
"l se!undo paso de la planeacin consiste en establecer las metas e identificar los
objetivos que contribuirn a alcanzarlas. 0Las metas son ms amplias que los
objetivos, de manera que stos funcionan como pequeBas metas que permiten lo!rar
las ma#ores1 "jemplo: 3na meta espec(fica para el futuro intermedio inclu#e $abrir 69
tiendas fuera del pa(s # 6 plantas de produccin%. 2tra meta es que para el 6FF< una
tercera parte de las ventas # los in!resos proven!an del mercado centroamericano,
los objetivos para lo!rar estas metas incluirn establecer fechas para abrir las tiendas
en los diversos pa(ses, abastecer dichas tiendas # las bode!as # hacer publicidad.
#. Pre"enir au$as obst%culos para alcan&ar las 'etas los ob!eti"os.
"ste paso sirve para ampliar la definicin de la situacin presente # el administrador u
otros planificadores intentan predecir que factores internos # e.ternos estimularn o
debilitarn la posibilidad de alcanzar los fines deseados. Para esto hacen uso de:
5G1 Ee e.periencias anteriores 0pronsticos1D
6G1 >ntuicin sobre la viabilidad de las metas # objetivosD
7G1 La investi!acin de mercadosD
8G1 Los factores considerados en las amenazas.
(. Desarrollar Planes $e accin para alcan&ar las 'etas los ob!eti"os.
Las metas # objetivos solo son un buen deseo mientras no se elaboren los planes de
accin. 3n Plan de Accin contiene los pasos espec(ficos que se requieren para
alcanzar una meta o un objetivo. Por ejemplo, los administradores o planificadores
tienen que dilucidar, en concreto, como van a adquirir o alquilar los terrenos o locales
que se requieren para instalar o construir las tiendas # las plantas de produccin.
&dems, deben formar equipos para investi!ar los pa(ses # ciudades espec(ficas.
/ambin es necesario preparar planes de accin para reunirse con funcionarios de
!obierno locales # !rupos de ciudadanos para conse!uir los permisos necesarios para
establecer dichas tiendas # plantas de produccinD consultar a compaB(as
constructoras para que se encar!uen del trabajo necesario, en las fechas precisas # al
precio que se pueda pa!ar.
). *or'ular Presupuestos.
Por lo !eneral la planeacin !enera planes de accin que necesitan dinero para
ponerlos en prctica. Por ejemplo: -e debe presupuestar dinero para hacer publicidad
una vez que se ha#a inau!urado la tienda # para pa!ar los impuestos. 3n presupuesto
5
formal indicar(a cuanto dinero puede !astar un administrador en cada plan de accin.
/odos los !astos deben tomarse en cuenta para elaborar un presupuesto.
+. Poner en pr%ctica los planes.
Para que los planes que se han desarrollado en los dos pasos anteriores beneficien a
la empresa, stos deben ser puestos en prctica. 'on frecuencia se critica a los
administradores porque desarrollan planes # despus los abandonan para continuar
con las prcticas de ne!ocio de siempre. Ha# que ser persistente en la implantacin
de los planes.
,. Controlar las planes.
La planeacin no termina con la implantacin de los planes, porque es posible que los
planes no siempre se cumplan tal como fueron concebidos. "l propsito del proceso
de control consiste en medir el avance para alcanzar una meta # en tomar medidas
correctivas cuando se detecta una desviacin si!nificativa del desempeBo esperado,
que puede ser positivo o ne!ativo. Por ejemplo, despus de que una tienda se abre,
las ventas son altas o ms bajas de lo que se anticipoD las ventas ms altas de lo
esperado si!nificar escacez de inventario 0no tener suficiente producto para la venta1,
lo que podr(a deteriorar la voluntad de compra del consumidor en la nueva tienda.
Los trminos $"valuacin # retroinformacin%, indican que el proceso de control permite
perfeccionar los detalles de los planes despus de que se han implantado.
Planes de 'ontin!encia
2tra clase de planes mu# importante. Para muchos planificadores desarrollar una serie de
planes de respaldo para usarlos en caso de que las cosas no marchen como se esperaba.
3n Plan de 'ontin!encia es un plan alternativo que se utiliza si el plan ori!inal no se
puede aplicar o si se presenta una crisis o situacin inesperada.
La conocida e.presin $Probemos con el Plan I% capta la esencia de la Planeacin de
contin!encias.
3n huracn o un terremoto pueden destrozar una econom(a local cuando una empresa
est a punto de entrar en ese pa(s. &s( mismo, una rebelin repentina de los competidores
locales crea un clima poco favorable para dicha empresa. -i sta descubre que el
momento no es oportuno para entrar en determinado pa(s, el equipo ejecutivo alcanza la
meta de e.pansin diri!iendo el enfoque hacia otro pa(s. Por ejemplo, si repentinamente
los planes para abrir una tienda en un pa(s determinado se cambian, la empresa en
cuestin puede decidir, mediante una rpida planeacin, abrir una en otro pa(s.
'on frecuencia, los planes de contin!encias tienen su ori!en en los objetivos de los
primeros pasos de la planeacin. "stos planes se ponen en marcha cuando el
administrador o planificador detecta, incluso prematuramente en el proceso de
planeacin, desviaciones que se alejan de los objetivos. Por ejemplo, los pro#ectos de
construccin, como hacer una supertienda minorista, son mu# sensibles a las
desviaciones de las fechas para su terminacin, pues e.isten muchos contratistas #
subcontratistas involucrados en ellos.
2. PLANEAC-ON E./RA/EG-CA
"l marco !eneral para planear se usa tanto para desarrollar e implementar los planes
estrat!icos, como los tcticos # operativos. Los resultados de un aspecto de la
planeacin estrat!ica debe ser la !lobalizacin, es decir, la penetracin en los mercados
6
internacionales. La importancia actualmente otor!ada a la planeacin "strat!ica implica
a#udar a la empresa a moverse en los mercados emer!entes o ima!inar el futuro de la
empresa.
La planeacin "strat!ica debe tener como resultado que todos los trabajadores
administrativos de la empresa piensen de manera estrat!ica. "ste lo!ro inclu#e
pre!untarse como se adapta la empresa a su entorno # como afrontar su futuro. 3n
trabajador del nivel que fuere, con mentalidad estrat!ica, debe pensar $?'mo
contribu#e lo que ha!o en este momento a la estrate!ia de la empresa@%
La estrate!ia se traduce en el plan de la or!anizacin o en un pro!rama comprensivo,
para alcanzar su visin, su misin # sus metas.
#. DE.ARROLLO DE LA E./RA/EG-A EMPRE.AR-AL
La estrate!ia empresarial se desarrolla a partir de la planeacin. La planeacin
"strat!ica abarca las actividades que permiten formular las metas # los objetivos,
eli!iendo los estrat!icos para alcanzarlos. Los resultados finales de la planeacin
estrat!ica son los enunciados de la visin, la misin, las estrate!ias # las pol(ticas.
La estrate!ia de la empresa se compone de dos !randes reas: la estrate!ia competitiva
# la estrate!ia corporativa. Mientras la primera se ocupa de como una empresa compite
dentro de un determinado mercado, la se!unda se ocupa de analizar en que mercados
debe competir la empresa. Prcticamente todas las empresas tienen que tomar
decisiones que tienen que ver tanto con su estrate!ia competitiva como corporativa. &si,
cada empresa se hace pre!untas como cual es la mejor manera de competir en los
ne!ocios en que participa, cuales son los recursos # capacidades con que cuenta, como
es la industria # el entorno en que compite, # de que manera puede modificar dicho
entorno a su favor, las que tienen que ver con su estrate!ia competitiva. Por otra parte, las
empresas tambin se plantean pre!untas como en que ne!ocios participar, que productos
desarrollar # como coordinar sus distintas actividades, las que tienen que ver con su
estrate!ia corportiva.
0De 1ue se trata final'ente la estrate2ia3
-e puede ar!umentar que la estrate!ia busca que: $La empresa ten!a una posicin
distintiva en los mercados en que participa. "sta posicin distintiva puede ser en los
productos que ofrezca, en los mercados # consumidores que atienda, #Jo en su tecnolo!(a
# costos de produccin. Para lle!ar a tener una posicin distintiva, la empresa necesita
!enerar ciertas asimetr(as con sus competidores. "stas asimetr(as sern la base de su
diferencia con ellos, # marcaran las pautas acerca de su desempeB futuro. Para que las
diferencias con las empresas competidoras sean sostenibles en el tiempo, las asimetr(as
tienen que tener cierto !rado de irreversibilidad%
VALORES CORPORATIVOS
&l!unas de las empresas desarrollan sus enunciados de misin sustentndolos en sus
valores corporativos siendo de ma#or importancia la forma en que estos valores son
definidos, pues constitu#en la forma en que la empresa se percibe a s( misma # a quienes
la inte!ran # rodean, dando con ello forma a su filosof(a # visin sobre su funcin en el
mbito empresarial. 'omo ejemplo de valores corporativos se mencionan los si!uientes:
7
Compromiso:
-i!nifica estar permanentemente dispuestos a dar lo mejor de cada uno de nosotros,
participando activamente con la or!anizacin para el cumplimiento de sus objetivos.
Servicio:
-i!nifica responder de manera oportuna a las necesidades de nuestros clientes,
propiciando una relacin continua # duradera.
Calidad:
Hacer las cosas bien # a tiempo para satisfacer las necesidades de nuestros clientes.
Honestidad:
"s el trato tico
5
# profesional hacia nuestros clientes, a!entes, empleados, accionistas #
la comunidad en !eneral a quienes es enfocado nuestro producto o servicio.
Respeto:
Aalorar a las personas que colaboran con nosotros en sus capacidades # brindar en un
trato justo a todos aquellos con quienes se tiene relacin.
Desarrollo:
,omentar el inters por la preparacin # actualizacin del personal # promover el
desarrollo de nuestros colaboradores intermediarios.
DESARROLLO DE DECLARACION DE MISION
La filosof(a # visin de una or!anizacin se e.presan en una declaracin de misin. "sta
consiste en una amplia formulacin de los si!uientes elementos de una or!anizacin:
Aalores esenciales o corporativos
&mbito Ceo!rfico
Eireccin
elaciones con quienes participan en ella
Aisin del futuro 0a menudo, con base en la misin histrica1
&unque variables, los pasos para el desarrollo de una declaracin de misin son los
si!uientes:
o "valuacin del perfil pasado # presente de la empresa
o 2btencin de aportaciones de los participantes en la empresa acerca de la
direccin o conduccin futura.
o "quilibrio entre las opuestas necesidades de los !rupos interesados por ejemplo,
accionistas, acreedores, administradores, empleados # comunidad.
o "laboracin de la declaracin de misin para la descripcin de la direccin !eneral
de la or!anizacin, sus valores # filosof(a, su mbito !eo!rfico # su contribucin a
la sociedad.
o Eiscusin de la declaracin de misin con !rupos interesados, administradores #
empleados, as( como la realizacin de los ajustes necesarios.
o 'omunicacin de la declaracin de misin a todos los que deban conocerla #
e.posicin de todas sus implicaciones para la direccin estrat!ica de la
1
El trmino Etico, en Administracin significa, el estudio de los derechos, y de uienes es o de!er"a ser
!eneficiado o #er$udicado #or una accin%
&
or!anizacin, sus objetivos or!anizacionales espec(ficos e incluso las metas #
objetivos espec(ficos de cada unidad or!anizacional.
EL INVENTARIO ESTRATEGICO
Para la Planeacin estrat!ica el administrador hace uso del anlisis ,2E& 0/2K-1 para
una situacin dada # el >nventario estrat!ico para ponderar el entorno.
"ste +ltimo no es ms que una serie de pre!untas que el administrador debe contestarse
para relacionar sus ideas sobre la estrate!ia con su propia or!anizacin. "sta pre!untas
se dividen en tres !rupos que sirven para:
Eefinir los l(mites del conte.to competitivo
Eefinir las suposiciones clave sobre el entorno, los clientes, la competencia # las
capacidades de la empresa
'omo e.aminar el proceso de revisin # validacin de nuestras suposiciones #
premisas clave
ESTRATEGIAS EMPRESARIALES
".isten diversas estrate!ias que pueden ser adoptadas dependiendo de la naturaleza de
la propia or!anizacin, entre ellas estn:
Lideraz!o de costos:
3n l(der de costos ofrece un producto o servicio a precio bajo, a fin de aumentar su
participacin en el mercado. 3na estrate!ia de lideraz!o de costos puede crear
problemas ticos, debido a lo que tienen que hacer los proveedores para reducir
los costos. Por ejemplo las mquinas reducen costos haciendo trabajo ms de las
horas que pa!an o despidiendo !ente para la misma produccin.
>mitacin:
-i no se tiene capacidad para ser ima!inativo, se puede imitar lo mejor. Por
ejemplo los marcos de referencia 0>IMD HP, />1 han dado un nuevo (mpetu a la
estrate!ia de imitacin, toda la industria de los clones de P'Ls est basada en esta
estrate!ia.
Eiferenciacin de productos:
3na estrate!ia de diferenciacin intenta ofrecer un producto o servicio que el
cliente percibe como al!o diferente de las alternativas disponibles. Por ejemplo, en
la industria de automviles, una compaB(a fabrica varias marcas # cada marca
capta la lealtad del cliente siendo el mismo producto con modificaciones, otro
ejemplo es la industria de los refrescos. &l!unos especialistas en mercadotecnia
afirman que las marcan son el activo ms valioso de una compaB(a porque la
competencia puede copiar las caracter(sticas de un producto o servicio, pero no
puede robarse su marca.
,ormacin de &lianzas "strat!icas:
"sta estrate!ia consiste en formar alianzas o compartir recursos con otras
compaB(as, con el propsito de e.plotar una oportunidad del mercado. &l
comercializar sus productos o servicios en forma mancomunada, aumenta su
participacin en el mercado a menor costo que antes.
edefinicin de la >ndustria:
'
Para ser una autntica l(der, una or!anizacin tiene que cambiar la naturaleza de
la industria o cambiar las re!las del jue!o. Por ejemplo: en las ventas, eliminar a
los distribuidores o intermediarios lle!ando a los clientes directamente a travs del
comercio electrnico.
&lta Aelocidad
"sta estrate!ia trata de satisfacer las necesidades del cliente con ms rapidez #
por tanto !anar ms dinero. Los administradores de la alta velocidad incrementan
la rapidez de todas sus actividades empresariales, inclusive la velocidad del
desarrollo de productos, de la respuesta de ventas # del servicio al cliente por que
es de vital importancia que los productos lle!uen rpidamente al mercado, debido
a que la competencia podr(a lle!ar antes 0ejemplo: EominoMs Pizza en 3-&1
Eiversificacin Clobal
"l objetivo de esta estrate!ia es e.pandir el ne!ocio en el mbito internacional.
Eiversificacin de Iienes # -ervicios
"sta estrate!ia sirve como un casco de proteccin, en caso de que un !rupo de
productos o servicios pierda su mercado, ejemplo: una empresa fabricante de
art(culos deportivos 0f+tbol, basNet, atletismo1
&pe!o a las 'ompetencias 'entrales
"sta estrate!ia evita introducirse en demasiados ne!ocios al mismo tiempo.
Muchas empresas de todos los tamaBos, han prosperado ms, limitando sus
esfuerzos a las actividades empresariales que desempeBan viejos, es decir a sus
competencias centrales 0esto est relacionado con las empresas que se e.panden
hacia el e.tranjero # adquieren cualquier tipo de empresas: transporte, se!uros,
e.plotacin a!r(cola, etc.1
"nfoque
"n este caso, la or!anizacin se concentra en un mercado re!ional o en un !rupo
de compradores espec(ficos. Para aumentar su participacin en el mercado, la
compaB(a debe utilizar un enfoque de diferenciacin o de lideraz!o de costos
diri!ido hacia un mercado meta. "jemplos: 4olanda Eesire, Moda Parisiense1
Las anteriores estrate!ias no son e.clu#entes. 3na empresa puede implantar una o varias
estrate!ias, en forma simultnea. "l pensamiento actual afirma que la empresa debe
adoptar una estrate!ia ambiciosa, que lo!re ampliar su capacidad.
"ntonces en trminos !enerales, despus que hemos adoptado:
Los Aalores corporativos
Eesarrollada la declaracin de Misin
ealizado el inventario "strat!ico
&doptado las estrate!ias empresariales
esultan:
Los planes estrat!icos, # estos se convierten en acciones mediante los planes tcticos,
operativos, las pol(ticas, los procedimientos # las re!las.
1(
(. ADM-N-./RAC-ON POR O45E/-6O. 7A.P.O.8
Previo al establecimiento # definicin de la &dministracin por objetivos, es necesario dar
a conocer aspectos fundamentales sobre los 2bjetivos 2r!anizacionales.
Objetios O!"ani#acionales
Concepto
/oda or!anizacin pretende alcanzar objetivos. 3n objetivo or!anizacional es una
situacin deseada que la empresa intenta lo!rar, es una ima!en que la or!anizacin
pretende para el futuro. &l alcanzar el objetivo, la ima!en deja de ser ideal # se convierte
en real # actual, por lo tanto, el objetivo deja de ser deseado # se busca otro para ser
alcanzado.
& continuacin mencionaremos al!unas definiciones de la palabra objetivos.
La palabra objetivo proviene de obOjactum, que si!nifica $a donde se diri!en
nuestras acciones.%
Los objetivos son enunciados escritos sobre resultados a ser alcanzados en un
per(odo determinado.
Los objetivos son los fines hacia los cuales est encaminada la actividad de una
empresa, los puntos finales de la planeacin, # a+n cuando no pueden aceptarse
tal cual son, el establecerlos requiere de una considerable planeacin.
3n objetivo se concibe al!unas veces como el punto final de un pro!rama
administrativo, bien sea que se establezca en trminos !enerales o espec(ficos.
Los objetivos tienen jerarqu(as, # tambin forman una red de resultados # eventos
deseados. 3na compaB(a u otra empresa es un sistema. -i las metas no estn
interconectadas # se sustentan mutuamente, la !ente se!uir caminos que pueden
parecer buenos para su propia funcin pero que pueden ser daBinos para la
compaB(a como un todo.
"stos objetivos deben ser racionalmente alcanzables # deben estar en funcin de
la estrate!ia que se elija.
Los objetivos son una obli!acin que se impone una empresa por que es
necesaria, esencial para su e.istencia.
$%NCIONES DE LOS O&'ETIVOS ORGANI(ACIONALES
a1 Presentacin de una situacin futura: se establecen objetivos que sirven como una
!u(a para la etapa de ejecucin de las acciones.
b1 Fuente de legitimidad: los objetivos justifican las actividades de una empresa.
c1 Sirven como estndares: sirven para evaluar las acciones # la eficacia de la
or!anizacin.
d1 Unidad de medida: para verificar la eficiencia # comparar la productividad de la
or!anizacin.
La estructura de los objetivos establece la base de relacin entre la or!anizacin # su
Medio ambiente. "s preferible establecer varios objetivos para satisfacer la totalidad de
necesidades de la empresa.
Los objetivos no son estticos, pues estn en contin+a evolucin, modificando la relacin
de la empresa con su medio ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la
estructura de los objetivos frente a las alteraciones del medio ambiente # de la
or!anizacin.
CARACTER)STICAS DE LOS O&'ETIVOS
11
Los objetivos deben servir a la empresaD por lo tanto deben reunir ciertas
caracter(sticas que reflejan su utilidad.
Los objetivos inclu#en fechas espec(ficas de finalizacin o su terminacin impl(cita en
el aBo fiscalD resultados financieros pro#ectados 0pero no estn limitados a ello1D
presentan objetivos hacia los cuales disparar la empresa o institucin conforme
pro!rese el planD lo!rando llevar a cabo su misin # cumplir con los compromisos de la
empresa.
Los objetivos deben reunir al!una de estas caracter(sticas:
a. a. 'laridad: un objetivo debe estar claramente definido, de tal forma que no e.ista
nin!una duda en aquellos que son responsables de participar en su lo!ro.
b. b. ,le.ibilidad: los objetivos deben ser lo suficientemente fle.ibles para ser
modificados cuando las circunstancias lo requieran. Eicho de otro modo, deben ser
fle.ibles par aprovechar las condiciones del entorno.
c. c. Medible o mesurable: los objetivos deben ser medibles en un horizonte de
tiempo para poder determinar con precisin # objetividad su cumplimiento.
d. d. ealista: los objetivos deben ser factibles de lo!rarse.
e. e. 'oherente: un objetivo debe definirse teniendo en cuenta que ste debe servir
a la empresa. Los objetivos por reas funcionales deben ser coherentes entre s(,
es decir no deben contradecirse.
f. f. Motivador: los objetivos deben definirse de tal forma que se constitu#an en
elemento motivador, en un reto para las personas responsables de su
cumplimiento.
Eeben ser deseables # confiables por los miembros de la or!anizacin.
Eeben elaborarse con la participacin del personal de la empresa 0administracin por
objetivos1.
ESTA&LECIMIENTO DE O&'ETIVOS
>mplica se!uir una metodolo!(a l!ica que contemple al!unos aspectos importantes para
que los objetivos re+nan al!unas de las caracter(sticas seBaladas.
Para establecer objetivos tenemos que tener en cuenta:
"scala de prioridades para definir objetivos: es necesario establecer escalas de
prioridad para ubicar a los objetivos en un orden de cumplimiento de acuerdo a su
importancia o ur!encia.
>dentificacin de estndares: es necesario establecer estndares de medida que
permitan definir en forma detallada lo que el objetivo desea lo!rar, en qu tiempo # si
es posible, a que costo. Los estndares constituirn medidas de control para
determinar si los objetivos se han cumplido o vienen cumplindose, # si es necesario
modificarlos o no.
TIPOS DE O&'ETIVOS
Ee acuerdo con la naturaleza de la organizacin podemos identificar objetivos con o sin
nimo de lucro.
-e!+n el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en generales o largo plazo, el
tctico o mediano plazo, y el operacional o corto plazo
Lar2o Pla&o: estn basados en las especificaciones de los objetivos, son
notablemente ms especulativos para los aBos distantes que para el futuro inmediato.
Los objetivos de lar!o plazo son llamados tambin los objetivos estrat!icos en una
empresa. "stos objetivos se hacen en un per(odo de 9 aBos # m(nimo tres aBos. Los
objetivos estrat!icos sirven para definir el futuro del ne!ocio.
-obre los objetivos !enerales de una empresa:
'onsolidacin del patrimonio
12
Mejoramiento de la tecnolo!(a de punta
'recimiento sostenido
educcin de la cartera en mora
>nte!racin con los socios # la sociedad
'apacitacin # mejoramiento del personal
'laridad en los conceptos de cuales son las reas que componen la empresa
3na solucin inte!ral que abra as( el camino hacia la e.celencia
Me$iano pla&o: son los objetivos tcticos de la empresa # se basan en funcin al
objetivo !eneral de la or!anizacin. /ambin son llamados los o!"etivos tcticos #a
que son los objetivos formales de la empresa # se fijan por reas para a#udar a sta a
lo!rar su propsito.
Corto pla&o: son los objetivos que se van a realizar un per(odo menor a un aBo,
tambin son llamados los o!"etivos individuales o los o!"etivos operacionales de la
empresa #a que son los objetivos que cada empleado quisiera alcanzar con su
actividad dentro de la empresa. &s(, para que los objetivos a corto plazo puedan
contribuir al lo!ro de los objetivos a plazos intermedios # lar!o, es necesario
establecer un plan para cumplir con cada objetivo # para combinarlos dentro de un
plan maestro que deber ser revisado en trminos de l!ica, consistencia #
practicabilidad.
IMPORTANCIA DE LOS O&'ETIVOS ORGANI(ACIONALES
Los objetivos or!anizacionales dan a los administradores # a los dems miembros de la
or!anizacin importantes parmetros para la accin en reas como:
5G #u$a para la toma de decisiones:
3na parte importante en la responsabilidad de los administradores es tomar decisiones
que influ#en en la operacin diaria # en la e.istencia de la or!anizacin # del personal de
la misma. 3na vez que los administradores formulan los objetivos or!anizacionales, saben
en qu direccin deben apuntar. -u responsabilidad se convierte, pues, en tomar las
decisiones que lleven a la empresa hacia el lo!ro de sus objetivos.
6G #u$a para la eficiencia de la organizacin:
Eado que la ineficiencia se convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo humano # de
los recursos, los administradores luchan por aumentar la eficiencia de la or!anizacin
cuando sea posible. La eficiencia se define en trminos de la calidad total, del esfuerzo
humano # de recursos que una empresa invierte para alcanzar sus objetivos. Por lo tanto,
antes de que pueda mejorar la eficiencia de una empresa, los administradores deben
lo!rar una clara comprensin de los objetivos or!anizacionales. -lo entonces los
administradores podrn utilizar los recursos limitados a su disposicin tan eficientemente
como les es posible.
7G #u$a para la co%erencia de una organizacin:
"l personal de una or!anizacin necesita una orientacin relacionada con su trabajo. -i
los objetivos de la empresa se usan como actividad productiva, la toma de decisiones de
calidad # la planeacin efectiva.
8G #u$a para la evaluacin de desempe&o:
"l desempeBo de todo el personal de una empresa debe ser evaluado para medir la
productividad individual # determinar lo que se puede hacer para aumentar. Los objetivos
or!anizacionales son los parmetros o criterios que deben utilizar como base de estas
evaluaciones. Los individuos que aportan ms al cumplimiento de los objetivos
or!anizacionales deben ser considerados como los miembros ms productivos de ella.
Las recomendaciones espec(ficas para aumentar la productividad deben incluir
13
su!erencias sobre lo que los individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se
dirija hacia el alcance de sus objetivos.
AREAS PARA LOS O&'ETIVOS ORGANI(ACIONALES
Peter ,. ErucNer, uno de los escritores sobre administracin ms influ#entes de esta
poca, afirma que los administradores deben luchar por desarrollar # alcanzar una !ama
de objetivos en todas las reas en donde la actividad es cr(tica para la operacin # el .ito
del sistema administrativo. & continuacin se presentarn las < reas clave identificadas
por ErucNer para formular los objetivos de un sistema administrativo:
a. Posicin en el mercado: la !erencia debe fijar objetivos indicando donde quisiera estar
en relacin con sus competidores.
b. >nnovacin: la !erencia debe fijar objetivos esbozando su compromiso con el
desarrollo de nuevos mtodos de operacin.
c. Productividad: la !erencia debe fijar objetivos esbozando los niveles de produccin
que deben alcanzarse.
d. ecursos f(sicos # financieros: la !erencia debe fijar objetivos para el uso, la
adquisicin # el mantenimiento del capital # de los recursos monetarios.
e. Canancias: la !erencia debe fijar objetivos que especifiquen la !anancia que la
empresa quisiera !enerar.
f. EesempeBo !lobal # desarrollo: la !erencia debe fijar objetivos para especificar las
tasas # los niveles de productividad # de crecimiento !lobal.
!. esponsabilidad p+blica: la !erencia debe fijar objetivos para indicar las
responsabilidades de la empresa con sus clientes # con la sociedad, # la medida en la
cual la empresa intenta comprometerse con esas responsabilidades.
ESTA&LECIMIENTO DE O&'ETIVOS ORGANI(ACIONALES
& los administradores de ho# se les pide com+nmente fijar objetivos para s( mismos, para
sus departamentos # para sus empleados. Los 7 pasos principales que un administrador
debe se!uir para desarrollar una serie de objetivos de la or!anizacin se presentan a
continuacin:
5. Eeterminar la e.istencia de cualquier tendencia del entorno que pueda
si!nificativamente influir en la operacin de la or!anizacin.
6. ealizar una serie de objetivos para la empresa como un todo.
7. ealizar una jerarqu(a de objetivos de la or!anizacin.
"stos 7 pasos estn interrelacionados # por lo !eneral requieren informacin de diferentes
personas, de diferentes niveles # de diferentes secciones operativas de la empresa.

PAR*METROS PARA ESTA&LECER O&'ETIVOS C%ALITATIVOS
o La declaracin de objetivos de calidad, como todos los bienes desarrollados para los
humanos, var(a drsticamente. &qu( ha# unos parmetros !enerales que los
administradores pueden utilizar para aumentar la calidad de sus objetivos.
o Permita que los responsables de alcanzar los objetivos ten!an voz en fijarlos.
o "specifique los objetivos lo mejor posible.
o elacione los objetivos a acciones espec(ficas cuando quiera que fuere necesario.
o -eBale los resultados esperados.
o ,ije metas suficientemente altas para que los empleados ten!an que luchar por
cumplirlas, pero no tan altas que los empleados se den por vencidos.
o "specifique cundo se espera que se alcancen los objetivos.
o ,ije objetivos slo en relacin con otros objetivos de la or!anizacin.
o "scriba los objetivos clara # simplemente.
14
PAR*METROS PARA ESTA&LECER O&'ETIVOS OPERACIONALES
Los objetivos deben ser hechos en trminos operacionales. "s decir, si una or!anizacin
tiene objetivos operacionales, los administradores deben ser capaces de decir si estos
objetivos estn siendo alcanzados al comparar los resultados con los objetivos
elaborados.
ADMINISTRACI+N POR O&'ETIVOS ,APO-
"s un enfoque de administracin que, tomando como base el modelo de sistemas, se
orienta al lo!ro de resultados.
"n donde cada puesto define sus objetivos en trminos de resultados a lo!rar 0# no de
actividades1, que sean coherentes, espec(ficos, prioritarios, desafiantes # tendientes al
mejoramiento permanenteD
& travs de un estilo de lideraz!o que privile!ia la participacin # la dele!acinD de manera
que dichos objetivos provoquen la motivacin del personal, apunta en la planificacin # el
control de !estin, # que sirvan como marco de referencia para la administracin de los
recursos humanos.
'&&'/"P-/>'&- E" L& &P2
a1 "stablecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo # su superiorD
b1 "stablecimiento de objetivos para cada departamento o posicinD
c1 >nterrelacin de los objetivos departamentalesD
d1 "laboracin de planes tcticos # de planes operacionales con nfasis en la medicin #
el controlD
e1 'ontinua evaluacin, revisin # reciclaje de los planesD
f1 Participacin activa de la direccinD
!1 &po#o intensivo del staff durante las primeras etapas
P&/"- IQ->'&- E" L& &P2
51 /odos los miembros de una or!anizacin son asi!nados al cumplimiento de una serie
de objetivos que debe alcanzar durante su per(odo operativo normal. "stos objetivos
se fijan en conjunto # se acuerdan con los individuos # sus jefes.
61 Peridicamente se hacen verificaciones del desempeBo para determinar cun cercano
han lle!ado los empleados al objetivo.
71 -e dan recompensas a los empleados con base en cun cerca lle!aron al alcance de
los objetivos.
P2'"-2 E" &P2
5G evisin de los objetivos del empleado: el administrador obtiene una comprensin clara
de los objetivos !enerales de la or!anizacin.
6G Establecimiento de los objetios del empleado: el administrador # el empleado se
re+nen para acordar los objetivos que debe alcanzar el empleado al final de un per(odo
normal de operacin.
7G S.pe!isin del p!o"!eso: durante el per(odo de operacin normal # a diferentes
intervalos, el administrador # el empleado verifican si los objetivos estn siendo
alcanzados.
8G Eal.acin del desempe/o: al final de un per(odo normal de operacin, se juz!a el
desempeBo del trabajador en la medida en que ha#a alcanzado los objetivos.
15
9G Recompensas: se dan recompensan a los empleados con base en la medida en que
se han alcanzado los objetivos.
A";/&R&- L& &P2
"ntre las ventajas que se mencionan acerca de la aplicacin de la &dministracin por
objetivos 0&P21, sobresalen las si!uientes:
51 -e!+n el libro de -amuel '. 'erto:
a. Los pro!ramas &P2 enfatizan siempre lo que debe hacerse en la or!anizacin
para alcanzar los objetivos or!anizacionales.
b. "l proceso &P2 ase!ura un compromiso del empleado para alcanzar los
objetivos or!anizacionales. Eado que los administradores # los subordinados
han desarrollado los objetivos juntos, ambas partes estn !enuinamente
interesadas en alcanzar esos objetivos.
61 -e!+n el libro de Harold )oontz seBala las si!uientes ventajas:
a. Mejor(a de la administracin: todas las ventajas de la administracin por
objetivos se pueden resumir diciendo que da por resultado una administracin
mu# mejorada. ;o se pueden establecer objetivos sin planeacin # la
planeacin orientada hacia resultados es la +nica clase que tiene sentido. La
administracin por objetivos obli!a a los !erentes a pensar en la planeacin
para obtener ciertos resultados, ms que simplemente planear actividades o
trabajos. Para ase!urar que los objetivos sean realistas, la &P2 e.i!e tambin
que los !erentes piensen en la forma en que lo!rarn los resultados, la
or!anizacin # el personal que necesitarn para hacerlo # los recursos # a#uda
que requerirn. Ee i!ual forma, no ha# un mejor incentivo para el control que u
!rupo de metas claras.
b. 'larificacin de la or!anizacin: otro beneficio importante de la &P2 es que
obli!a al !erente a clarificar los papeles # las estructuras or!anizacionales. Los
puestos se deben construir en base a los resultados fundamentales que se
espera ten!an las personas que los desempeBan.
c. "st(mulo al compromiso personal: una de las !randes ventajas de la &P2 es
que estimula a las personas a comprometerse con sus metas. La !ente deja de
hacer simplemente un trabajo, se!uir instrucciones # esperar por normas #
decisionesD ahora son personas con propsitos claramente definidos.
d. Eesarrollo de controles efectivos: en la misma forma en que la &P2 produce
una planeacin ms efectiva, tambin a#uda a desarrollar controles efectivos.
ecurdese que el control inclu#e medir resultados # llevar a cabo acciones
para corre!ir las desviaciones de los planes con el fin de ase!urar que se
alcancen las metas.
E"-A";/&R&- E" L& &P2
51 -e!+n el libro de -amuel '. 'erto seBala lo si!uiente:
a. La elaboracin de los objetivos puede consumir mucho tiempo, dejando a los
!erentes # a los empleados menos tiempo para hacer el trabajo en s(.
b. La elaboracin de objetivos por escrito, la comunicacin cuidadosa de los objetivos
# las evaluaciones de desempeBo detallada que requiere un pro!rama &P2,
aumenta el volumen de papeleo en una empresa.
61 -e!+n el libro de Harold )oontz seBala las si!uientes desventajas:
a. Eeficiencias al enseBar la filosof(a de la &P2: a pesar de lo sencilla que pueda
parecer la administracin por objetivos, los administradores que la llevarn a la
16
prctica tienen que comprenderla # apreciarla. & su vez, tienen que e.plicar a
los subordinados qu es, cmo trabaja, por qu se hace, qu papel tendr en
la evaluacin del desempeBo #, sobre todo, cmo se pueden beneficiar los
participantes. La filosof(a est elaborada sobre conceptos de autocontrol # auto
direccin encaminados a hacer profesionales a los !erentes.
b. Eeficiencias al dar normas a los encar!ados de establecer las metas: al i!ual
que cualquier otro tipo de planeacin, no puede operar si no se dan las normas
necesarias a quienes se espera que fijen las metas. Los administradores
tienen que conocer cules son las metas de la empresa # cmo encaja su
propia actividad en ellas. -i las metas son imprecisas, irreales o inconsistentes,
es prcticamente imposible que los administradores estn en armon(a con
ellas.
c. Eificultad al establecer metas: las metas realmente verificables son dif(ciles de
establecer, en particular si necesita tener el !rado e.acto de ri!idez #
fle.ibilidad, trimestre tras trimestre, aBo tras aBo. "l establecimiento de metas
de metas no tiene que ser dif(cil que cualquier otra clase de planeacin
efectiva, aunque probablemente se necesitar de ms estudio # trabajo para
establecer objetivos verificables que sean ambiciosos pero alcanzables, que
para desarrollar muchos planes que slo tienden a e.poner el trabajo a
realizar.
d. >nsistencia en las metas a corto plazo: los administradores fijan metas a corto
plazo, rara vez a ms de un aBo # con frecuencia por un trimestre o menos. "s
evidente que e.iste el peli!ro de poner ma#or nfasis en el corto plazo, quiz a
e.pensas del lar!o plazo. Por supuesto, esto si!nifica que los superiores
tienen siempre que ase!urarse que los objetivos actuales, al i!ual que
cualquier otro plan corto plazo, sean diseBados para ser +tiles a las metas a
ms lar!o plazo.
e. Peli!ro de infle.ibilidad: con frecuencia, los administradores vacilan para
cambiar los objetivos. &unque quiz las metas dejen de tener si!nificado si se
cambian con demasiada frecuencia # no representan un resultado bien
pensado # bien planeado, de todos formas es il!ico esperar de un
administrador que luche por alcanzar una meta que #a ha quedado obsoleta
por los nuevos objetivos revisados de la empresaD por premisas cambiadas o
pol(ticas modificadas.
). .OL9C-ON DE PRO4LEMA. : /OMA DE DEC-.-ONE.
La solucin de problemas de tipo administrativo es una parte fundamental del trabajo del
administrador # pertenece al rea de la Planeacin, porque para solucionarlos se deben
tomar decisiones, las cuales !eneran planes.
'oma de (ecisiones
"s el proceso de :
5. Eefinir problemas
6. ecopilar datos 0conocer la situacin1
7. Cenerar alternativas de solucin 0un problema tiene varias soluciones1
8. -eleccionar un curso de accin 0la mejor alternativa de solucin1
17
Pro!lema
3n problema es la discrepancia que e.iste entre las condiciones ideales # las reales, es
decir una situacin indeseable
(ecisin
3na decisin si!nifica ele!ir entre alternativas.
La solucin de problemas # la toma de decisiones son elementos importantes de la
planeacin # tambin se necesitan para llevar a cabo las otras funciones de la
&dministracin. Por ejemplo, cuando los administradores ejercen la funcin de control
deben tomar una serie de decisiones sobre la forma de resolver problemas para que el
desempeBo vuelva a la normalidad. /ambin es importante entender la toma de
decisiones, porque sta contribu#e a !enerar la satisfaccin en el trabajo. Los trabajos
que permiten una ma#or autoridad para tomar decisiones suelen ser ms satisfactorios.
3na caracter(stica distintiva del trabajo de un administrador es su autoridad para tomar
decisiones.
P!econdiciones pa!a la Toma de Decisiones
Los fundamentos de la toma de decisiones se aplican en todas las actividades de
planeacin, or!anizacin, direccin # control. -in embar!o, para que un proceso de toma
de decisiones va completo es preciso que e.istan ciertos precondiciones. "stas
precondiciones se cumplen cuando es posible responder con un $->% a las cuatro
pre!untas si!uientes:
5. ? ".iste una diferencia entre la situacin presente # las metas deseadas@
6. ?"l responsable de tomar de decisin est consciente del si!nificado de esa
diferencia@
7. ?"l responsable de tomar la decisin se siente motivado a actuar para eliminar la
diferencia@
8. ?"l responsable de tomar la decisin cuenta con los recursos necesarios # capacidad
para actuar en favor de la eliminacin de la diferencia@
La ma#or(a de los individuos tienen que evaluar diariamente estas cuatro precondiciones
en las situaciones ms diversas. & menudo se realizan tan velozmente estas evaluaciones
que no se es consciente de hacerlo.
Condiciones en las 0.e se toman las Decisiones
Las condiciones en las que los individuos toman decisiones en una or!anizacin son
reflejo de las fuerzas del entorno 0sucesos # hechos1 que tales individuos no pueden
controlar, pero que a futuro pueden influir en los resultados de una decisin.
Las condiciones en las que se toman las decisiones pueden clasificarse en trminos
!enerales como Certidum!re, riesgo e incertidum!re
1&
)ertidum!re
Pro!a!ilidad
*!$eti+a
,iesgo
Pro!a!ilidad
-u!$eti+a
.ncertidum!re
)a Certidum!re, es la condicin en que los individuos son plenamente informados sobre
un problema, las soluciones alternativas son obvias, # son claros los posibles resultados
de cada decisin. "n condiciones de certidumbre, la !ente puede al menos preveer 0sino
es que controlar1 los hechos # sus resultados. "sta condicin si!nifica el debido
conocimiento # clara definicin tanto del problema como de las soluciones alternativas #
sus resultados esperados, la toma de decisin es relativamente fcil.
*l +iesgo, es la condicin en la que los individuos pueden definir un problema, especificar
la probabilidad de ciertos hechos, identificar soluciones alternativas # enunciar la
probabilidad de que cada solucin d los resultados esperados. "l ries!o si!nifica que el
problema # las soluciones alternativas ocupan al!+n punto intermedio entre los e.tremos,
representados por la plena informacin # definicin 0certeza1 # el carcter inusual #
ambi!uo 0incertidumbre1.
Pro!a!ilidad, es el porcentaje de veces que ocurrir un resultado espec(fico si un
individuo tomar muchas veces la misma decisin.
Pro!a!ilidad O!"etiva, es la posibilidad de que ocurra un resultado espec(fico con base en
hechos consumados # n+meros concretos. "n ocasiones, un individuo puede determinar
el resultado probable de una decisin e.aminando e.pedientes anteriores, es decir, datos
histricos.
Pro!a!ilidad Su!"etiva, es la apreciacin basada en juicios # opiniones personales de que
ocurra un resultado espec(fico. /ales juicios var(a de un individuo a otro, dependiendo de
su intuicin, e.periencia previa en situaciones similares, conocimientos # ras!os
personales 0como la preferencia de asumir ries!os o eludirlos1
,ncertidum!re, es la condicin en la que el individuo no dispone de la informacin
necesaria para asi!nar probabilidades a los resultados de las soluciones alternativas. Ee
hecho, quiz el individuo est imposibilitado incluso tema definir el problema, # mucho
ms para identificar soluciones alternativas # posibles resultados. La incertidumbre suele
indicar que el problema # las soluciones alternativas son tanto ambi!uas como
e.tremadamente inusuales. "nfrentar la incertidumbre es una de las facetas ms
importantes de las labores de los administradores.
Decisiones P!o"!amadas V!s1 No P!o"!amadas
'abe distin!uir entre decisiones pro!ramadas # no pro!ramadas.
3na decisin programada es la que se aplica a problemas estructurados o rutinarios. Los
operadores de tornos deben cumplir especificaciones # re!las en las que se les indica si
la parte confeccionada por ellos es aceptable o debe desecharse o trabajarse de nuevo.
2tro ejemplo de decisin pro!ramada es la realizacin de nuevos pedidos de los art(culos
estndar de un inventario. "ste tipo de decisin se aplica a labores de rutina o repetitivasD
depende fundamentalmente de criterios preestablecidos o re!las de decisin. -e trata, en
efecto, de una decisin tomada con base en antecedentes.
&l!unas de las decisiones que deben tomar los administradores son dif(ciles porque se
presentan con mu# poca frecuencia. "stas se conocen como (ecisiones -o Programadas
0o decisiones que no son rutinarias1.
-e aplican a situaciones no estructuradas, novedosas # va!amente definidas de
naturaleza no recurrente. 'uando se presenta un problema desconocido o
e.tremadamente complejo o si!nificativo, requiere una decisin no pro!ramada. &dems,
1'
es comple"o cuando contiene muchos elementos. Los problemas si!nificativos afectan
al!+n aspecto importante de la or!anizacin.
"n su ma#or(a, las decisiones no son por completo pro!ramadas o no pro!ramadas, sino
una combinacin de ambos tipos, como se puede observar en la fi!ura anterior. 'asi
todas las decisiones no pro!ramadas son responsabilidad de los administradores de nivel
superior, #a que stos se ocupan por lo !eneral de problemas no estructurados. Los
problemas en los niveles inferiores de las or!anizaciones son habitualmente rutinarios #
bien estructurados, por lo que los administradores # empleados requieren de un menor
mar!en de discrecionalidad en las decisiones.
$acto!es de Eal.acin en las Decisiones
>MP2/&;'>& E" L& E"'>->S;
T ?'mo se toma la ma#or(a de las decisiones@ ?-e toman por, suposiciones, por el
resultado de una encuesta, por votacin, por una corazonada, por e.periencia o por un
enfoque sistemtico para determinar la mejor forma de solucionar un problema en
particular@ -i esta fuera una encuesta de seleccin m+ltiple, se tendr(a que seBalar como
respuesta todos los puntos anteriores.
Eado que pueden utilizarse muchos mtodos diferentes para lle!ar a una decisin, ?cmo
podemos determinar cul de ellos usar en un momento dado@ 2bviamente este problema
est relacionado con la importancia de la decisin. Por ejemplo, en un d(a normal de
trabajo, una decisin tal como, cul carta responder primero, es intranscendente #, por lo
tanto, puede decidirse sobre la base de la primera que lle!, la primera que se Uresponde.
-in embar!o, una decisin relacionada con la seleccin de un ejecutivo para una alta
posicin administrativa o con una inversin de capital de cierta ma!nitud, requerir una
investi!acin previa importante.
?".isten !u(as que a#uden a determinar la importancia de una decisin@
La >nvesti!acin indica que e.isten !u(as para casi todo. ?Las necesitamos@ La respuesta
depende de la situacin en particular. La idea de este contenido es proporcionar tales
!u(as en forma de Tlibros de recetasT para aquellas ocasiones en que sean necesarias.
Ee esta forma, es posible ahorrar el tiempo requerido para leer lar!os escritos llenos de
informacin 0con los puntos principales sutilmente ocultos1.
Vuien toma decisiones no slo debe tomar decisiones correctas sino que tambin debe
hacerlo en forma oportuna # con el m(nimo costo. "s posible que las decisiones de menor
2(
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a
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i
o
n
a
l
1i+el
.nferior
1i+el
-u#erior
Estructurados
1o Estructurados
2ecisiones
#rogramadas
2ecisiones no
#rogramadas
)*+E,E-
&(.')*/'$*&)',E-
)'01(',E/' DE ,&-
P(&2,E3'-
)'01(',E/' DE ,'
0&3' DE DE$*-*&)E-
importancia, no justifiquen un anlisis e investi!acin completos, # que puedan ser
dele!adas en otros sin asumir ma#ores ries!os. La importancia de una decisin est
(ntimamente relacionada con la posicin que ocupa en la or!anizacin quien toma la
decisin. Por ejemplo, una decisin que puede ser de poca importancia para un alto
ejecutivo, puede ser de !ran importancia para una persona que ocupa un car!o inferior.
,&'/2"- E" "A&L3&'>S; "; L&- E"'>->2;"-.
5. 'ama&o o duracin del compromiso. -i la decisin implica el compromiso de un capital
considerable o el aporte de un !ran esfuerzo de varias personas, entonces se considera
como una decisin importante. "n forma similar, si la decisin tendr un impacto a lar!o
plazo sobre la or!anizacin, tal como lo tiene la reubicacin de una planta en un sitio
nuevo o en el e.tranjero o la entrada o salida en un se!mento particular del mercado, la
decisin se considera importante.
6. Fle.i!ilidad de los Planes. &l!unos planes pueden revertirse fcilmente, mientras que
otros conllevan un carcter definitivo. -i la decisin implica se!uir un curso de accin que
no es reversible fcilmente, entonces esta decisin asume un si!nificado importante. 3n
ejemplo ser(a la venta de la patente de un invento que la compaB(a no est utilizando
actualmente, pero que puede ser requerido en el futuroD otro ejemplo ser(a la venta de un
terreno que no se est utilizando. La consideracin financiera en el momento de la venta
puede ser m(nimaD pero el impacto a lar!o plazo en la compaB(a puede ser mu#
importante.
7. Certeza de los O!"etivos y las Pol$ticas. -i una compaB(a ha tenido una pol(tica que
indica cmo actuar frente a cierta situacin, entonces es fcil tomar una decisin que sea
consistente con la historia pasada. -in embar!o, si una or!anizacin es mu# voltil # no
ha establecido un patrn histrico O o si la naturaleza de la or!anizacin es tal que las
acciones por se!uir dependen en alto !rado de factores conocidos slo por el personal
de alto nivel en la or!anizacin O entonces la decisin adquiere una !ran importancia. Por
ejemplo, no ser(a apropiado que los directores financieros declararan la cantidad de
dividendos a pa!ar, basados solamente en su informacin financiera, #a que pueden no
estar enterados de un desembolso de capital, que la !erencia !eneral de la compaB(a
desea hacer, pero que ha esperado una utilidad adecuada que justifique la inversin.
8. Cuantificacin de la /aria!les. 'uando los costos asociados con una decisin pueden
definirse en forma precisa, la decisin tiene una importancia menor. Por ejemplo, si se
requiere esco!er el mtodo con el cual debe fabricarse una parte del producto # se
conocen el costo # tiempo que requiere cada mtodo, entonces el anlisis de los factores
relevantes # la decisin resultante de ellos no son mu# importantes. Pero si la decisin se
relaciona con la orden de diseBo # manufactura de un producto complejo # si el costo # el
pro!rama slo tiene un estimativo amplio que est sujeto a errores, entonces la decisin
asume una importancia mucho ma#or.
9. ,mpacto 0umano. 'uando el impacto humano de una decisin !rande, su importancia
tambin es !rande. "sto es especialmente cierto cuando la decisin involucra muchas
personas. Pueden citarse como ejemplo lo que ocurri en una or!anizacin que ten(a dos
edificios importantes situados apro.imadamente a : Nilmetros de distancia uno de otro.
Para consolidar las operaciones, se decidi trasladar una funcin particular de un edificio
al otro. "ste podr(a haber sido un buen planD pero no se tuvo en cuenta que
apro.imadamente 69F empleados tendr(an que cambiar de residencia o viajar diariamente
21
5:F Nilmetros. 'uando finalmente la !erencia !eneral se dio cuenta del impacto de este
plan en trminos de personas insatisfechas # la posibilidad de que mucha de la mejor
!ente buscara otro empleo, el plan se desech.
"L"M";/2- E"L P2'"-2 E" E"'>->S;
5. 'omprensin clara de que el problema es !enrico # slo puede solucionarse a travs
de una decisin que establezca una re!la.
6. Eefinicin de las especificaciones o condiciones limitantes de la solucin.
7. 2btencin de una solucin TcorrectaT, es decir una solucin que satisfa!a plenamente
las especificaciones, antes de prestarles atencin a las concesiones necesarias para
hacer la decisin aceptable.
8. La inclusin en la decisin de la accin necesaria para llevarla a cabo.
9. La retroalimentacin que pon!a a prueba la validez # efectividad de la decisin frente
al curso real de los acontecimientos.
>;C"E>";/"- E" L& E"'>->S;
Lo que es el arte # no la ciencia de tomar decisiones est basada en cinco in!redientes
bsicos:
5. ,nformacin "sta se reco!e tanto para los aspectos que estn a favor como encontrar
el problema, con el fin de definir sus limitaciones. -in embar!o, si la informacin no puede
obtenerse, la decisin entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen
en la cate!or(a de informacin !eneral.
6. Conocimientos. -i quien toma la decisin tiene conocimientos, #a sea de la
circunstancias que rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden
utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable. "n caso de carecer de
conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes estn informados. Eebido a este
hecho se ha presentado un enorme incremento en el ne!ocio de la consultor(a.
7. *.periencia. 'uando un individuo soluciona un problema en una forma en particular, #a
sea con resultados buenos o malos, esta e.periencia le proporciona informacin para la
solucin del pr.imo problema similar. -i ha encontrado una solucin aceptable, con
ma#or razn tender a repetirla cuando surja un problema parecido. -i carecemos de
e.periencia entonces tendremos que e.perimentarD pero slo en el caso en que las
consecuencias de un mal e.perimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas
ms importantes no pueden solucionarse con e.perimentos.
8. Anlisis. 3na !ran parte del contenido si!uiente est dedicado a mtodos para analizar
problemas. "stos mtodos deben complementar, pero no reemplazar, los otros
in!redientes. -in embar!o, en ausencia un mtodo para analizar matemticamente un
problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes.
9. 1uicio. "l juicio es necesario para combinar la informacin, conocimientos, la
e.periencia # el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. ;o
e.isten substitutos para el buen juicio.
'&&'/"P-/>'&- E" L& E"'>->S;
22
5. Efectos 3uturos. "sta caracter(stica tiene que ver con la medida en que el compromiso
relacionado con la decisin afectar el futuro. 3na decisin que tiene una influencia a
lar!o plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin
con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel mu# inferior.
6. ,e+ersa!ilidad. "ste factor se refiere a la velocidad con que una decisin puede
revertirse # la dificultad que implica hacer este cambio. -i revertir es dif(cil, se recomienda
tomar la decisin a un nivel altoD pero revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un
nivel bajo.
7. .m#acto. "sta caracter(stica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se
ven afectadas. -i el impacto es e.tensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel altoD un
impacto +nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo.
8. )alidad. "ste factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones
le!ales, principios bsicos de conducta, ima!en de la compaB(a, etc. -i muchos de estos
factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel altoD si slo al!unos
factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo.
9. Periodicidad. "ste elemento responde a la pre!unta de si una decisin se toma
frecuente o e.cepcionalmente. 3na decisin e.cepcional es una decisin de nivel alto,
mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de nivel bajo.
T2cnicas pa!a la Toma de Decisiones
Toma de decisiones adaptatias
Las decisiones adaptativas suponen una combinacin de problemas # soluciones
alternativas moderadamente ambi!uas. "l anlisis de punto de equilibrio, la matriz de
resultados # los dia!ramas de Pareto son tres recursos particularmente +tiles para el
dia!nstico de problemas # la toma de decisiones adaptativas.
Las decisiones adaptativas son disposiciones tomadas en respuesta a una combinacin
de problemas moderadamente inusuales # solo parcialmente conocidos # sus alternativas
de solucin. Las decisiones adaptativas implican por lo !eneral la modificacin #
perfeccionamiento de anteriores decisiones # practicas rutinarias.
Toma de decisiones no!matias
La toma de decisiones normativas es todo proceso prescrito, paso a paso, del que pueden
servirse los individuos para tomar decisiones.
La toma de decisiones se basa en los si!uientes supuestos:
,actibilidad de formulacin de las metas # de establecimiento de acuerdos sobre
ellas
,actibilidad de definicin de la naturaleza del problema # de establecimiento de
acuerdos al respecto
Eisponibilidad de cierta cantidad de informacin sobre el problema
Aariabilidad entre certidumbre, ries!o e incertidumbre en la naturaleza del
problema
Los recursos para la toma normativa de decisiones ofrecen los si!uientes posibles
beneficios:
23
evelacin # aclaracin de los supuestos ocultos # sus implicaciones. "n la
ma#or(a de los procesos de toma de decisiones por pasos es indispensable la
identificacin de los supuestos # la evaluacin de las alternativas.
"ficaz comunicacin a los dems del razonamiento en que se basa una decisin.
"l planteamiento e.pl(cito de supuestos, alternativas # probabilidades sirve de
base para una ms fcil identificacin de una decisin consistente.
Ma#ores probabilidades de tomar una decisin basada en juicios sensatos, !racias
a la definicin de la verdadera naturaleza de los problemas, la recoleccin de
informacin pertinente #, en su casa, la cuantificacin de datos.
Eeteccin mas precisa por parte de los responsables de tomar decisiones de
intensas fuerzas emocionales, como el temor a prdidas financieras, cuando se
eli!e entre alternativas.
educcin de los ses!os ms comunes en la toma de decisiones individuales o
por equipos.
Toma de decisiones !.tina!ias
Las decisiones rutinarias son decisiones estndar tomadas en respuesta a problemas #
soluciones relativamente definidos # conocidos. Los empleados que toman decisiones
rutinarias disponen para ello de numerosos recursos.
Las re!las # procedimientos operativos estndar ofrecen soluciones a una amplia
variedad de problemas de rutina. &un en paBales # de comprensin aparentemente dif(cil,
la inteli!encia artificial se ha utilizado hasta la fecha como recurso sobre todo para la toma
de decisiones complejas, pero aun asi rutinarias.
Re"las 3 p!ocedimientos ope!atios est4nda!
"n las re!las # procedimientos operativos 0-2P por sus si!las en in!les1 se especifican
las acciones por realizar o los pasos a se!uir para prevenir o corre!ir 0eliminar1 un
problema definido en particular. "s com+n que or!anizaciones publicas # privadas por
i!ual dispon!an de re!las # los -2P para orientar a los empleados en la toma de
decisiones rutinarias. 'uanto mas !rande # burocrtica es una or!anizacin, mas
numerosas sern sus re!las # los -2P.
3na re!la determina el curso de accin que se debe se!uir frente a un problema
particular. Las re!las permiten dotar de uniformidad a la toma de decisiones. 3n
procedimiento operativo estndar, P2", es una serie de re!las que deben se!uir los
empleados en una secuencia particular al enfrentar cierto tipo de problema. "n otras
palabras, los P2" prescribe no solo la manera en que los empleados deben tomar ciertas
decisiones, sino tambin cuales deben ser esas decisiones.
Los cdi!os ticos # de normas de conducta constitu#en por lo !eneral re!las # P2" para
el manejo rutinario de asuntos delicados.
Inteli"encia a!ti5icial
La inteli!encia artificial 0&>, por sus si!las en in!les1 es la capacidad de un sistema de
cmputo adecuadamente pro!ramado para desempeBar funciones normalmente
asociadas con la inteli!encia humana, como la comprensin de la len!ua hablada, la
elaboracin de juicios e incluso el aprendizaje. "n los +ltimos aBos se ha desarrollado
24
soft*are de cmputo que representa los primeros pasos hacia la &>. "n su ma#or(a, las
aplicaciones de &> a los ne!ocios se realizan bajo la forma de lo que se conoce como
sistemas e.pertos.
-istemas e.pertos. 3n sistema e.perto es un pro!rama de computo basado en los
procesos de toma de decisiones de e.pertos humanos que se almacena, recupera #
manipula datos, dia!nostica problemas # toma decisiones limitadas basadas en
informacin detallada sobre un problema especifico. /al pro!rama a#uda a sus usuarios a
encontrar soluciones mediante el planteamiento de una serie de pre!untas acerca de una
situacin espec(fica, tras lo cual ofrece soluciones basadas en la informacin que recibe.
Las si!uientes son las caracter(sticas primordiales de los sistemas e.pertos:
"stn pro!ramados para el uso de conocimientos objetivos, re!las del tipo $siW,
entonces...% # procedimientos espec(ficos para la resolucin de ciertos problemas
complejos. Las re!las $aiW, entoncesW% don pasos l!icos de pro!resin hacia
una solucin.
-e basan en los procesos de toma de decisiones que emplean administradores o
especialistas eficaces en la b+squeda de una solucin $suficientemente aceptable%
entre varias alternativas posibles.
2frecen e.plicaciones pro!ramadas, de manera que el usuario puede se!uir los
supuestos, l(nea de razonamiento # proceso conducentes a la alternativa
recomendada.
Toma de decisiones innoado!as
Las decisiones innovadoras se basan en el descubrimiento, identificacin # dia!nostico de
problemas infrecuentes # ambi!uos # en el desarrollo de soluciones alternativas +nicas o
creativas. "n la base de la toma de decisiones innovadoras se encuentran el proceso
creativo # un ambiente creativo.
&ntes de e.poner los recursos para la toma de decisiones innovadoras, debemos
referirnos a unos cuantos de los fundamentos del proceso creativo # el ambiente creativo.
La creatividad es la capacidad para visualizar, prever, !enerar # llevar a la practica de
nuevas ideas. La refle.in creativa incrementa la calidad de las soluciones a muchos
tipos de problemas, contribu#e a estimular la innovacin, revitaliza la motivacin # el
compromiso mediante el desaf(o de las habilidades individuales # sirve como catalizador
para el eficaz desempeBo de equipos. La creatividad #a no es opcionalD es un imperativo.
"n particular, para que las iniciativas de administracin de calidad total puedan tener .ito
es preciso que administradores # empleados posean habilidades de refle.in creativa.
3na cultura or!anizacional sustentadora es esencial para el desarrollo # aplicacin de
esas habilidades.
"l proceso creativo comprende cinco etapas interrelacionadas: preparacin,
concentracin, incubacin, iluminacin # verificacin.
La preparacin si!nifica la necesidad de realizar una investi!acin e.haustiva para
identificar todas las partes de un problema # !arantizar su comprensin. "sta etapa
supone la b+squeda # recoleccin de datos objetivos e ideas.
25
La concentracin ocurre cuando las ener!(as # recursos se diri!en a la identificacin #
resolucin de un problema. "n esta etapa se debe establecer un compromiso con la
definicin del problema # la puesta en practica de una solucin.
La incubacin implica la inconsciente or!anizacin interna de la informacin recopilada.
"sta etapa puede suponer un conflicto personal inconsciente entre lo que en un momento
dado se acepta como realidad # lo posible. "n esta fase es importante el relajamiento, el
ocasional distanciamiento personal respecto del problema # la autorizacin al
subconsciente para que busque posibles causas # soluciones. 3na etapa de incubacin
e.itosa produce nuevas ideas # maneras d pensar acerca de la naturaleza del problema #
las posibles alternativas.
La etapa de iluminacin es el momento del descubrimiento, el instante del reconocimiento,
como cuando en su mente pareciera encenderse una $luz%. La mente establece
instantneamente una relacin entre un problema # una solucin a propsito de una
observacin # ocurrencia.
La verificacin de refiere a la puesta a prueba de la solucin o idea creada. "n esta etapa,
el individuo persi!ue la confirmacin # aceptacin del nuevo mtodo.
"stos cinco elementos interrelacionados se aplican a diversos tipos de creatividad. 3no
de ellos es la novedad, o enfoque ori!inal de un problema. La novedad implica la
percepcin de una posibilidad antes que los dems.
Ambiente c!eatio
Por lo !eneral solo es posible alentar un ambiente creativo cuando e.iste una
administracin menos burocrtica # un lideraz!o positivo. Para decirlo en pocas palabras,
un clima creativo suele poseer los si!uientes atributos:
'onfianza, para que las personas puedan poner a prueba sus ideas # cometer
errores sin temor.
3n eficaz sistema de comunicacin interna # e.terna, para que todos los
involucrados estn plenamente al tanto de las necesidades # metas de la
or!anizacin
3na amplia variedad de tipos de personalidad dentro de la or!anizacin en sus
equipos
3n proceso que !arantice la sobrevivencia #, en ultima instancia, la retribucin de
ideas potencialmente +tiles
3n sistema de mritos basado, al menos en parte, en la !eneracin e
implementacin de ideas innovadoras
,le.ibilidad en el diseBo or!anizacional # en los sistemas financieros # de
contabilidad, a fin de hacer posible la sobrevivencia de nuevos enfoques.
Modelos pa!a la Toma de Decisiones
LL3A>& E" >E"&-
26
6LA LL%VIA DE IDEAS7 ES %N M8TODO PARA GENERAR 9 RECA&AR IDEAS SO&RE %N
TEMA DADO DE LA GENTE :%E ESTA MAS $AMILIARI(ADA CON DIC;O TEMA EN EL *REA
DE TRA&A'O7 O$ICINA7 ETC16
"l procedimiento consiste en que se re+ne un !rupo de personas interesadas en
solucionar un problema en particular. "sta tcnica se realiza mejor en un saln de clase,
donde el problema puede escribirse en el tablero para que todos lo vean. "l l(der e.plica
el problema # las re!las del ejercicio, tales como las si!uientes:
5. -e proh(ben todas las cr(ticas. ;in!una idea puede ser criticada o evaluada antes de
que todas las ideas relacionadas con el problema sean consideradas.
6. -e da la bienvenida a las ideas e.trava!antes. 'uando ms e.trava!ante, la idea es
mejor. -iempre es fcil suavizar o descartar las ideasD pero es mu# dif(cil !enerarlas.
7. -e lucha por la cantidad # no por la calidad. Mientras ms ideas se presenten es ms
fcil que surja una idea nueva.
8. -e trata de encontrar combinaciones # cambios valiosos, animando a los participantes
para que adicionen o modifiquen las su!erencias de los dems. "l sistema puede
lo!rar una ampliacin de la idea que no hab(a sido visualizada por quien la su!iri
inicialmente.
& continuacin, el l(der solicita a dos o ms participantes que anoten las su!erencias en el
tablero, a la vista de todos, de tal manera que se pueda trabajar sobre ellas. "l l(der
deber especificar qu puntos debe anotar cada uno para que el !rupo no ten!a que
esperar a que se ha#a escrito una idea para continuar con la si!uiente.
Ceneralmente las ideas sur!en con lentitud al comienzo # lue!o el ritmo se incrementa
con rapidez antes de un lento descenso. "ste proceso puede ser el resultado de la
propuesta de una idea e.cntrica por parte de al!una persona # que al!uien ms trata de
superar rpidamente. 3na tercera persona puede salir con una idea aun ms e.traBa,
pero que puede utilizarse para modificar las dos anteriores. 'on frecuencia este
intercambio es conta!ioso # las ideas sur!en en forma rpida # verti!inosa. -i bien una
idea aislada no valdr(a la pena, la combinacin de dos a tres puede producir una
su!erencia que nin!una persona en forma individual habr(a ima!inado.
3na sola sesin fcilmente puede producir ms de 5FF ideasD pero muchas de ellas no
sern prcticas # slo unas pocas merecern una consideracin seria. Para separar las
ideas que deben descartarse de aquellas que se evaluarn, se deben clasificar en
cate!or(as # en esta forma muchas ideas pueden combinarse # otras ser eliminadas.
La lluvia de ideas es ms efectiva cuando el problema se enuncia en forma simple #
espec(fica. "ste procedimiento puede consumir mucho tiempo # por lo tanto ser mu#
costoso. La sesin misma, as( como la clasificacin # evaluacin posterior de las ideas,
demandan mucho tiempo.
Los problemas complejos deben dividirse en pares para su evaluacin # cada parte debe
definirse claramente para eliminar las ideas que no son aplicables. /ambin es posible
que todas las ideas resulten in+tiles. &+n as(, el proceso es mu# popular, #a que muchos
!erentes creen que, con este sistema, las personas se involucran en la toma de
decisiones # el est(mulo que sienten se traslada a otras actividades que ellos realicen en
la empresa. "stos !erentes sienten que el tiempo !astado en relacin con la lluvia de
ideas puede minimizarse esco!iendo, para formar parte del !rupo, personas que ten!an
inters # conozcan el problema.
E"'>->2;"- P2 '2;-";-2
27
'uando los conocimientos sobre un tema en particular estn repartidos entre varias
personas, muchos e.pertos consideran que el sistema de decisiones por consenso es la
mejor forma de utilizar los conocimientos combinados.
3na decisin por consenso se obtiene as(:
5. -e define el problema en trminos que son espec(ficos # razonablemente aceptables
para los miembros del !rupo.
6. /odos los miembros del !rupo re+nen # aportan su informacin acerca del problema.
"s necesario incluir la informacin de todos, de tal manera que cada uno de los
miembros inicie con la misma base de datos.
7. -e desarrolla un modelo para incluir toda la informacin aportada.
8. "l !rupo prueba si el modelo es aplicable al problema dado.
& la vez que deben ceBirse al procedimiento de los cuatro pasos, los miembros del !rupo
deben se!uir cuidadosamente las si!uientes su!erencias:
5. "vitar discutir para defender una posicin propia.
6. ;o dejarse atrapar por el s(ndrome de !anar O perder.
7. ;o cambiar de posicin simplemente para lo!rar un acuerdo, e.cepto cuando
sea evidente la necesidad del cambio.
8. "vitar las soluciones simplistas, tal como la de lanzar la moneda, #a que stas
solamente conducen a finalizar el debate.
9. Cenerar diferencias de opinin #a que puede aparecer una nueva luz sobre el
problema.
:. Presentar la informacin en la forma ms clara # objetiva que sea posible.
<. "sforzarse por mantener una actitud positiva frente a las capacidades del
!rupo para solucionar el problema.
Vuienes defienden la decisiones por consenso, sostienen que este sistema no slo utiliza
al m.imo las capacidades disponibles, sino que compromete a los miembros del !rupo
para se!uir el camino que escojan. Ee ser as(, la fuerza de este instrumento puede ir ms
all del simple problema estudiado. &dems, vale la pena ensa#ar cualquier sistema para
tomar decisiones en !rupo que evite los desacuerdos entre los miembros de ste.
L& P"'"&
La palabra pecera se refiere a una tcnica en la cual el !rupo que debe tomar la decisin
se sienta en forma de c(rculo # en el centro de este coloca una silla. 'uando al!uien se
sienta en la silla del centro, slo esa persona puede hablar. "n esta forma la atencin de
los miembros, !rupo est diri!ida forzosamente a la persona que est en el centro. "lla
puede presentar, sin oposiciones, sus puntos de vista # proponer soluciones al problema
dado. "ste procedimiento elimina las interferencias # las discusiones irrelevantes. 'on la
silla colocada en el centro pueden utilizarse dos tcnicas:
La primera, se invita a sentarse en la pecera a una persona con conocimientos
especializados en el rea de discusinD e.presa sus puntos de vista personales sobre el
tema # e.plica cmo manejar el problema. Los miembros del !rupo pueden pre!untar a
quien est en el centro, pero no pueden hablar con nin!+n otro miembro. 3na vez se ha
entendido completamente el punto de vista de esta persona, ella abandona el lu!ar # se
llama a un se!undo e.perto para que si!a el mismo procedimiento # lue!o se retire. "l
n+mero de e.pertos que puede sentarse en la pecera es ilimitado. /ampoco e.iste una
re!la que prohiba a los miembros del !rupo utilizar la informacin obtenida de e.pertos
anteriores para formular pre!untas a los e.pertos si!uientes. "ste sistema da como
2&
resultado que cada miembro, en forma individual, apo#e un curso de accin determinado,
lo cual es evidente despus de que los e.pertos ha#an dado sus declaraciones # el !rupo
trabaje para seleccionar un curso de accin.
/ericamente esto sucede porque cada miembro est actuando de acuerdo con la misma
base de datos.
Para la se!unda tcnica, se re+ne un !rupo para tomar una decisin, como en el caso
anterior, pero este !rupo debe estar conformado solamente por e.pertos 0no se requiere
a#uda de personas de fuera1. 3n l(der +nico se sienta en la silla del centro # e.plica las
re!las del problema. "l l(der puede, inclusive, proponer una solucin. Eespus, el l(der se
pone de pie # se une al !rupo en las sillas en c(rculo. "n ese momento puede presentarse
una demora #a que nadie puede empezar una discusin sin sentarse en la silla del centro.
La se!unda persona que pase a la pecera ofrece una nueva solucin, modifica la
discusin previa o recomienda que se acepte la solucin anterior. "s posible que este
se!unda persona no su!iera que su propia solucin sea aceptada. "l intercambio de
opiniones entre la persona que est en el centro # los miembros del !rupo contin+a hasta
que la silla queda vacante.
& veces, puede presentarse frustracin cuando dos miembros del !rupo desean hablar
directamente entre s(, lo cual va en contra de las normas #, lo que es peor, es posible que
la persona que est en el centro no desee retirarse hasta no estar convencida de que su
punto de vista ha quedado entendido en forma adecuada. 2casionalmente, los miembros
del !rupo su!ieren que la posicin del centro sea cedida a otra persona. "l ejercicio
finaliza cuando al!uien se sienta en el centro para recomendar adoptar la su!erencia de
quien habl anteriormente # una ma#or(a de miembros levanta la mano en favor de esta
recomendacin. &unque parece simple tener una ma#or(a que est de acuerdo, en la
prctica no lo es, porque nin!uno de los miembros que estn a favor de otra propuesta, ni
aquellos que estn indecisos o desea discutir ms ampliamente al!unos aspectos de la
solucin propuesta, votarn a favor de ella.
3na tercera variacin de la tcnica de la pecera inclu#e hacer manejable las discusiones
de !rupo. Muchas veces un !rupo !rande es contraproducente para tomar decisiones,
simplemente por el tiempo que se requiere para escuchar las opiniones de todos, cuando
muchas de stas difieren entre s( slo por aspectos m(nimos. Muchos creen que el
n+mero ideal para una discusin en !rupo es de cinco o m.imo seis personas. 'on este
tercer sistema, varias fracciones seBalan a uno de ellos para que represente sus puntos
de vista. La pecera consiste en un pequeBo !rupo de representantes del !rupo ms
!rande, quienes se sientan en c(rculo e intercambian opiniones mientras el !rupo total los
observa. Los miembros del !rupo ma#or solamente pueden ser incluidos en el proceso de
decisin # de obtencin de informacin, a travs de su representante. Para hacer esto
posible, los miembros del !rupo se sientan cerca de su representante # as( tienen un fcil
acceso a l. "ste sistema es un buen medio para reportar informacin en forma rpida,
animando al !rupo a interactuar, clarificando todos los puntos # haciendo sentir al !rupo
consciente de todos los aspectos relativos al problema # su solucin, al escuchar a los
dems representantes e.plicando sus puntos de vista.
L& ;"C2'>&'>S; '2L"'/>A&
La ne!ociacin colectiva es +nica en su !nero en cuanto utiliza puntos de vista
contradictorios # no un esfuerzo +nico concentrado para solucionar un problema. "n
muchos casos esta forma de tomar decisiones puede ser clasificada como una interaccin
que suma cero, lo cual si!nifica que cualquier cosa que uno !ane ser a costa del otro.
2'
"sta actitud va encaminada a ejercer una influencia sobre el enfoque # la solucin del
problema de quien toma la decisin.
"l mtodo de ne!ociacin colectiva !eneralmente es el resultado del acercamiento de los
trabajadores a la !erencia de la empresa, para una ne!ociacin. 'uando los bandos
opuestos se re+nen, cada uno lle!a con una estrate!ia a la mesa de reunin, la cual
inclu#e la lista de los beneficios que desean conse!uir # una posicin que sustenta cada
beneficio. -i la sustentacin de las posiciones coincide, es posible lle!ar a un acuerdo
finalD en caso contrario, es imposible el acuerdo.
3no de los problemas ms importantes de este sistema es la falta de confianza de cada
parte en relacin con la otra. Por des!racia esta desconfianza !eneralmente es
justificada, #a que cada parte toma una posicin diferente de la real para dar la impresin
de que estn haciendo su oferta final. &mbas partes reconocen que estas posiciones son
slo aparentes.
Para lle!ar a un acuerdo en un tiempo razonable, se recomienda que las partes entren en
una ne!ociacin restrin!ida, en la cual, antes de iniciar las conversaciones, se fijan l(mites
a las concesiones que van a ne!ociarse. Ceneralmente ambas partes enumeran los
aspectos en los que creen se va estar de acuerdoD por ejemplo, el tiempo # lu!ar de la
ne!ociacin # los puntos que van a discutirse. "s importante anotar que mientras ms
restricciones se fijen al comienzo, ms fcil ser lle!ar a una decisin en corto tiempo.
"l mtodo que tiene ms oportunidad de a#udar al .ito de una sesin de ne!ociacin
colectiva es el conocido como la 'eor$a de la necesidades. "ste es un enfoque que
funciona # que ha tenido .ito en la prctica. Ee acuerdo con esta teor(a, con un mes de
anticipacin, cada parte define los problemas que se discutirn en la mesa de
ne!ociaciones. Lue!o, para cada problema, cada parte efect+a tres propuestas # e.plica
como la aceptacin de este punto satisface las necesidades de ambas partes. ".iste la
posibilidad de que al menos una de las propuestas sea similar para ambos lados. Eebido
a que se requiere delinear las necesidades de cada parte, las propuestas
desproporcionadas tienden a ser descartadas antes de lle!ar a la mesa. La ne!ociacin
no debe continuar por ms de una semana. -i en este tiempo no se ha lle!ado a un
acuerdo, las demoras adicionales slo conducen a la polarizacin de las posiciones.
'uando no se lo!ra lle!ar a un acuerdo, la decisin final debe ser manejada por un rbitro
imparcial.
M2E"L2 &'>2;&L P&& /2M& E"'>->2;"-
Los !erentes que ponderan sus opciones # calculan los niveles ptimos de ries!o estn
usando el modelo racional para tomar decisiones. "ste modelo resulta mu# +til para tomar
decisiones no pro!ramadasD sirve a los !erentes para ir ms all de un razonamiento a
priori, es decir, de la suposicin de que e.iste una solucin evidente que slo est en
espera de que al!uien la encuentre.
;in!uno de los enfoques para tomar decisiones puede !arantizan que un !erente tomar
siempre la decisin acertada. "mpero, los !erentes que recurren a un enfoque racional,
inteli!ente # sistemtico tiene ms probabilidades de encontrar soluciones de !ran calidad
que otros !erentes. "sta idea ha !uiado a los !erentes durante muchos aBos. "s un
art(culo de fe que tiene sus or(!enes en los enfoques adoptados en la administracin por
Henr# ,ord, Henri ,a#ol # 'hester Iarnard.
"l proceso bsico de las decisiones racionales entraBa cuatro etapas que aparecen en la
fi!ura.
3(
"/&P& 5 : >;A"-/>C& L& ->/3&'>S;.
3na buena investi!acin cubre tres aspectos: la definicin del problema, el dia!nstico #
la identificacin de objetivos.
(efinir el Pro!lema: la confusin para definir un problema se presenta, en parte, debido a
que los hechos o los aspectos que captan la atencin del administrador podr(an ser
s(ntoma de otra dificultad ms fundamental o !eneralizada. "l !erente quiz se preocupe
por el aumento de renuncias de los empleados, aunque ste no ser(a un problema a no
ser que interfiera con la consecucin de los objetivos de la or!anizacin. -i las personas
que renuncian son personas que rinden relativamente poco # si no ha# problema para
encontrar sustitutos ms calificados, las renuncias podr(an presentar una oportunidad, en
lu!ar de un problema. &s( pues, resolver el problema de esta rotacin deber(a ser lo
+ltimo que hiciera el !erente. Eefinir el problema en trminos de los objetivos de la
or!anizacin que estn siendo bloqueados a#uda a no confundir los s(ntomas con los
problemas.
(iagnosticar las causas: Lo anterior subra#a la importancia de dia!nosticar bien las
causas del problema. Los !erentes pueden formular una serie de pre!untas dia!nosticas.
'ada una implica, de al!una manera, las relaciones humanas: ?Vu cambios operados,
dentro o fuera de la or!anizacin, pueden haber contribuido al problema@ ?Vu personas
tienen ms participacin en la situacin del problema@ ?'uentan stas con conocimientos
o perspectivas que podr(an aclarar el problema@
?'ontribu#en sus acciones al problema@
Las causas, a diferencia de los s(ntomas, casi nunca son evidentes # los !erentes, en
ocasiones, tienen que recurrir a la institucin para identificarlas. Eiferentes personas, cu#a
visin de la situacin inevitablemente est influida por su e.periencia # su responsabilidad
pueden percibir diferentes causas para un mismo problema. &l !erente corresponde poner
todas las piezas juntas # encontrar un panorama ms claro posible.
31
,dentificar los o!"etivos de la (ecisin: 'uando se ha identificado el problema # se han
dia!nosticado sus causas, el si!uiente paso consiste en decidir cul ser una solucin
efectiva. La ma#or parte de los problemas constan de varios elementos # es poco
probable que el !erente encuentre una solucin que sirva para todos ellos.
-i una solucin permite que los !erentes alcancen los objetivos de la or!anizacin, tendr
.ito. ;o obstante, podr(an venir al caso objetivo ms ambiciosos. "l problema inmediato
podr(a estar indicando dificultades futuras que el !erente podr(a evitar si tomaran medidas
desde el principio. &dems, el problema puede ofrecer una oportunidad para mejorar el
desempeBo or!anizacional, en lu!ar de slo restaurarlo.
'abe seBalar que lo importante de los tres aspectos de la investi!acin de un problema
es Xla educacin del !erente en cuanto al mundo, a la AM que su ima!inacinY
"/&P& 6: E"-&2LL& &L/";&/>A&-
"sta etapa puede resultar razonablemente sencilla en el caso de la ma#or parte de las
decisiones pro!ramadas, pero no tan sencilla tratndose de decisiones complejas, no
pro!ramadas, sobre todo si e.isten limitaciones de tiempo. 'on mucha frecuencia la
tentacin de aceptar la primera alternativa viable impide a los !erentes encontrar la mejor
solucin para sus problemas. Para evitarlo, no se debe tomar nin!una decisin importante
mientras no se ha#an encontrado varias alternativas. &l!unos !erentes, a efecto de
aumentar su creatividad al respecto, acuden a las sesiones de lluvia de ideas, sea en
forma individual o en !rupo, en las que los participantes proponen alternativas, de manera
espontnea, incluso aunque parezcan il!icas o fantsticas.
"/&P& 7: "A&L3& L&- &L/";&/>A&- 4 "L"C> L& M"R2 ";/" L&-
E>-P2;>IL"-
'uando los !erentes cuentan con una serie de alternativas, tendr que evaluar cada una
de ellas con base en tres pre!untas claves.
5. 2*s via!le esta alternativa3 ?'uenta la or!anizacin con el dinero # los recursos
necesarios para llevar a cabo la alternativa@. 'ambiar todo el equipo viejo quiz sea la
32
solucin ideal, pero no es factible si la empresa esta apunto de quebrar. ?-atisface la
alternativa todas las obli!aciones jur(dicas # ticas de la or!anizacin@ Por ejemplo,
cerrar una fbrica para recortar costos entraBa una compleja maraBa de obli!aciones
jur(dicas # ticas para los trabajadores despedidos. ?"s razonable la alternativa, dada
la estrate!ia # las pol(ticas internas de la or!anizacin@ 'ualquier solucin slo ser
tan efectiva como el apo#o que consi!a dentro de la or!anizacin. Por tanto, para
evaluar una alternativa, los !erentes deben tratar de adelantarse a lo que ocurrir si
los empleados no dieran su apo#o # la aplicaran plenamente.
6. 2+epresenta la alternativa una solucin satisfactoria3 Para contestar, los !erentes
tiene que pensar en otras dos pre!untas. "n primer lu!ar, ?satisface la alternativa los
objetivos de la decisin@ "n se!undo, ?tiene la alternativa una probabilidad aceptable
de tener .ito@ 0-e presupone que la probabilidad se puede calcularD claro est que en
condiciones de incertidumbre esto ser(a mu# dif(cil o imposible1. Los !erentes tambin
deben estar conscientes de que la definicin TaceptableT puede variar de una
or!anizacin a otra # de una persona a otra, dependiendo de la cultura de la
or!anizacin # de cunto ries!o toleren las partes involucradas en la decisin.
7. 2Cules son las posi!les consecuencias para el resto de la organizacin3 'omo una
or!anizacin es un sistema de partes interrelacionadas # opera entre otros sistemas,
los !erentes deben tratar de anticipar cmo el cambio en un rea afectar a otras
reas, tanto en el presente como en el futuro. Por ejemplo, recortar la investi!acin #
desarrollo podr(a si!nificar un ahorro de dinero a corto plazo, pero podr(a afectar a la
or!anizacin a la lar!a. -i la decisin puede afectar al personal de otros
departamentos, tambin se debe consultar a estas personas. Los competidores
tambin se pueden ver afectados por la decisin # sus reacciones se tienen que tomar
en cuenta.
"/&P& 8: >MPL&;/& L& E"'>->S; 4 M2;>/2"&L&.
'uando se ha ele!ido la mejor de las alternativas e.istentes, los !erentes pueden hacer
planes para abordar los requisitos # los problemas que se podr(an encontrar al llevarla a
la prctica. La aplicacin de la decisin no slo se limita a !irar las rdenes adecuadas.
-e deben conse!uir recursos # asi!narse de acuerdo con las necesidades. Los !erentes
establecen presupuestos # calendarios para las acciones que han decidido poner en
prctica, las cuales les permiten medir el avance en trminos concretos. & continuacin,
asi!nan la responsabilidad de las tareas especificas interesadas. &simismo, establecen un
procedimiento para los informes sobre el avance # se preparan para aplicar correcciones,
en caso de que sur!ieran otros problemas. Los presupuestos, pro!ramas e informes del
avance son esenciales en el desempeBo de la funcin administrativa del control.
Los ries!os potenciales # las incertidumbres que se han identificado en las etapas
anteriores para la evaluacin de las alternativas no se deben olvidar. Los humanos
tienden a olvidar los ries!os # la incertidumbres posibles despus de haber tomado una
decisin. Los !erentes pueden contrarrestar esta falla tomando tiempo e.tra,
conscientemente, para volver a analizar sus decisiones a estas alturas, as( como para
elaborar planes detallados a fin de enfrentar dichos ries!os e incertidumbres.
'uando los !erentes han tomado cualesquiera de los pasos para enfrentar las posibles
consecuencias adversas, se puede empezar con la implantacin real. "n +ltima instancia,
una decisin 0o solucin1 no puede ser mejor que las medidas que se toman para
convertirla en realidad. 3n error frecuente de los !erentes es suponer que cuando han
tomado una decisin, la accin al respecto se dar en forma automtica. >ncluso aunque
una decisin sea buena, si los dems no estn dispuestos o no pueden ponerla en
33
prctica, entonces la decisin no servir de nada. Las acciones tomadas para implantar la
decisin deben estar sujetas a monitoreo. ?"stn saliendo las cosas conforme al plan@
?Vu est pasando en el am!iente e.terno # en el interno como consecuencia de la
decisin@ ?-e ajustan a las e.pectativas los resultados que estn teniendo las personas@
?'mo est respondiendo la competencia@ Para los !erentes, la toma de decisiones es
un proceso continuo, as( como el reto continuo de tratar con otros seres humanos, con el
tiempo.
Las tendencias recientes en la toma decisiones han tendido cada vez ms hacia el
anlisis cuantitativo. &unque en muchos casos ste puede ser un paso positivo, el anlisis
cuantitativo nunca reemplazar totalmente el elemento humano, #a que ste proporciona
una calidad en la decisin que no puede definirse matemticamente. &dems, no es
posible utilizar las tcnicas cuantitativas para solucionar un problema sino cuando un ser
humano ha proporcionado la informacin necesaria para los clculos.
-e ha hablado de la ne!ociacin colectiva en la medida en que sta se relaciona con la
toma de decisiones, inclu#endo sus semejanzas # diferencias, # presentando la teor(a de
las necesidades como una forma de reducir el conflicto, que !eneralmente va asociado
con la ne!ociacin colectiva. & lar!o plazo, la ne!ociacin colectiva tiene .ito solamente
si ambas partes implementan los principios de la toma de decisiones en forma racional.
T2cnicas pa!a la toma de decisiones
An4lisis de p.nto de e0.ilib!io
"l anlisis de punto de equilibrio consiste en el estudio de las diversas relaciones entre las
ventas 0in!resos1 # los costos para determinar el punto donde las ventas totales equivalen
a los costos totales. "n el se muestran las relaciones bsicas entre el numero de
unidades producidas 0produccin1, los in!resos por concepto de ventas, los costos # las
utilidades de una empresa o l(nea de productos. "sta informacin es necesaria como
base para la pro#eccin de utilidades, el control de e!resos, la determinacin de precios,
# sobre todo, la seleccin de alternativas por parte de los empleados. Las cifras usadas
en el anlisis pueden provenir de informacin histrica.
"l anlisis de punto de equilibrio a#uda a los empleados a profundizar en problemas
moderadamente ambi!uos, como el motivo de que las ventas totales sean inferiores a los
costos totales, # estimula la necesidad de buscar nuevas alternativas. Puede contribuir la
resolucin de pre!untas como $?en que punto deber(a descontinuarse un producto en
particular@, ?'unto perder o !anara la compaB(a con cada combinacin de ventas,
costos # unidad de bienes o servicios producidas@ 4 ?Vu suceder si los costos fijos
aumentan ocho por ciento sin que ocurran cambios en las ventas@%.
Aariables # relaciones. "n el anlisis de punto de equilibrio se utilizan las siete variables
si!uientes:
Los costos fijos son aquellos que se mantienen constantes a lo lar!o de un periodo
espec(fico independientemente del numero de unidades producidas 0por ejemplo, primas
de se!uros, impuestos inmobiliarios, !astos administrativos e intereses1
Los costos variables son aquellos que tienden a variar cuando cambia el numero de
unidades producidas, aunque no necesariamente en proporcin con cada unidad adicional
de produccin 0por ejemplo, fuerza de trabajo directa, electricidad, materias primas,
empacamiento # transporte1
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Los costos totales son la suma de la totalidad de los costos fijos # variables
Los in!resos totales representan la suma total de dinero que se recibe por concepto de
ventas
Las utilidades son la diferencia a favor entre los in!resos totales # los costos totales
Las perdidas son la diferencia en contra entre los costos totales # los in!resos totales.
"l punto de equilibrio es el punto en que los costos totales son i!uales a los in!resos
totales
"n la si!uiente fi!ura se ilustran las relaciones entre estas variables en referencia a una
empresa hipottica. Los costos mensuales 0costos fijos # variables1 # los in!resos
mensuales han sido trazados en comparacin con las unidades mensuales producidas a
fin de determinar las utilidades, perdidas # el punto de equilibrio. 'uando la produccin #
ventas mensuales rebasen ese punto, la empresa vender mas de lo que !asta #
obtendr utilidades. Por debajo de ese punto, los costos e.cedern a las ventas # la
empresa sufrir una perdida mensual.
"valuacin. "l anlisis de punto de equilibrio ha demostrado ser de !ran utilidad para los
empleados que deben tomar decisiones financieras, de comercializacin # de otros tipos.
-in embar!o, padece de limitaciones. "n primer lu!ar, esperar que las utilidades
dependan +nicamente de las cantidades de unidades vendidas es incorrecto. Las
utilidades tambin se ven influidas por cambios de precios o en la calidad de los
productos competidores, mejoras de los procesos de produccin e incrementos en la
eficacia de comercializacin. "n se!undo lu!ar, las condiciones econmicas !enerales
pueden provocar cambios en las relaciones entre las variables. Por ejemplo, un ascenso
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en la actividad econmica !eneral podr(a elevar rpidamente el costo de ciertas materias
primas 0un costo variable1. "n tercero, tal vez sea dif(cil cuantificar todas las variables.
3n analista puede sortear parcialmente estas limitaciones llevando a cabo varios anlisis
de punto de equilibrio, basando cada uno en diferentes supuestos # estimaciones.
An4lisis de Pa!eto1
"l anlisis de Pareto es un recurso para estudiar fuentes de problemas # las prioridades
relativas de sus causas. -e le emplea frecuentemente para evaluar las causas de
problemas de calidad. "l principio de Pareto reconoce que un numero reducido de causas
0!eneralmente el 6F por ciento del total1 e.plican la ma#or(a de los problemas
0!eneralmente el =F por ciento del total1 en cualquier situacin. "ste principio se basa en
las investi!aciones realizadas por un economista italiano del si!lo Z>Z, Ailfredo Pareto, #
se le conoce tambin como la $re!la =FJ6F%. "n el anlisis de Pareto se hace una
distincin entre lo $poco vital% # lo $mucho trivial%. "sto eleva las posibilidades de que el
analista obten!a los ma#ores resultados con la menor cantidad de tiempo # esfuerzo.
Eia!rama de Pareto. 3no de los instrumentos del anlisis de Pareto es el dia!rama de
Pareto, el cual es una !rafica +til para determinar las prioridades de asuntos o problemas.
Los problemas se colocan en orden descendente de ma!nitud o importancia, con lo que
se indica que problemas deben abordarse primero. Los dia!ramas de Pareto tambin
pueden servir para destacar los resultados anteriores # posteriores de pro#ectos mediante
la comparacin de dia!ramas m+ltiples.
Dia"!ama de ca.sa 3 e5ecto
"l dia!rama de causa # efecto permite a los miembros de un equipo la representacin
!rafica, cate!orizacin # evolucin de todas las posibles causas de un efecto, el que por
lo !eneral se e.presa como un problema. )aoru >shiNa*a fue quien propuso este tipo de
anlisis. Ee ah( que el dia!rama de causa # efecto tambin se le llame dia!rama de
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>shiNa*a. -in embar!o, se le conoce asimismo como dia!rama de esqueleto de pescado,
debido a su apariencia. "n la si!uiente fi!ura se muestra el marco de referencia !eneral
de los dia!ramas de causa # efecto, cu#a elaboracin suele constar de cuatro pasos.
Paso 5: el equipo debe comenzar por lle!a a un acuerdo sobre el $efecto%, el cual
debe formularse en trminos del problema 0por ejemplo, desorden de e.pedientes,
tard(a entre!a de mercanc(a a un cliente o costos laborales superiores a lo
estimado1. "n ocasiones es preciso recurrir a la lluvia de ideas u otras tcnicas si
al equipo le resulta imposible partir de una visin clara # com+n acerca de la
naturaleza del problema. "l problema, o efecto, se consi!na entonces en el
e.tremo derecho del dia!rama, como puede verse en la fi!ura anterior.
Paso 6: el equipo identifica todos los factores o cate!or(as !enerales que
contribu#en al problema, lo que le permitir or!anizar las causas especificas. "n la
fi!ura aparecen las cinco cate!or(as de uso mas com+n: material, maquina,
mtodo, mano de obra # medio ambiente. "stas cate!or(as son sencillamente
su!erencias, de manera que cada equipo puede hacer uso de todas las cate!or(as
que desee, siempre # cuando alienten la refle.in creativa. "l supuesto es que
para cada efecto es probable que e.istan varias cate!or(as !enerales de causas.
"stas conforman las principales $espinas de pescado%. "n ocasiones, este paso no
se da sin antes haber identificado, por medio de la lluvia de ideas, la totalidad de
las posibles causas, una vez hecho lo cual se les divide en cate!or(as !enerales.
Paso 7: el equipo tambin puede recurrir a la lluvia de ideas u otras tcnicas para
!enerar todas las posibles causas que contribu#en al problema 0o efecto1 en cada
cate!or(a. "l l(der de la sesin o los miembros del equipo deben pre!untarse
constantemente: $?'ules son las causas de esta causa@%. "n teor(a, el equipo se
har cinco veces esta pre!unta para pasar de las causas $superficiales% a las
causas $de fondo%.
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Paso 8: este paso implica la obtencin de un acuerdo sobre las tres a cinco
causas de fondo mas importantes 0criticas1 de cada una de las cate!or(as
!enerales. "stas causas se insertan en el dia!rama, cu#a relacin con la cate!or(a
!eneral que corresponda se indica con flechas.
'on base en este dia!rama, el equipo puede entonces encaminar sus esfuerzos a la
recoleccin de datos adicionales para determinar la validez de las relaciones entre las
supuestas causas # el efecto. Los datos confirmaran o refutaran las intuiciones #
percepciones de los miembros del equipo acerca de las causas del problema. Eespus se
desarrollaran soluciones para eliminar las autenticas causas
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