TEORIA DE DECISIONES

ndice.
Introduccin.
CAPITULO I: TOMA DE DECISIONES
Contexto
Decisiones
Proceso de la toma de decisiones
Requisitos para la toma de Decisiones
Caractersticas de las Decisiones
CAPITULO II: TIPOS DE DECISION
Individuales:
Gerenciales
Programables
En condiciones de Certidumbre
En condiciones de Incertidumbre
En condiciones de riesgo
Rutinarias
De emergencia
Operativas

CAPITULO III: CLASIFICACIN DE LAS DECISIONES
Por Niveles
Por Mtodo
Sntesis
CAPITULO IV: ELECCION DE OPCIONES
Tcnicas Cualitativas
o Lluvia de Ideas
o Sinctica
o Tcnica Delphi
o La Pecera
o Pensamiento Lateral.
o Interaccin Didctica
Tcnicas Cuantitativas
o Matriz de resultados
o rboles de Decisin
o Sistema de Inventarios
o Simulacin
o Anlisis de Markov

CAPITULO V: USO DEL DIAGRAMA DE FLUJO
Simbologa
CAPITULO VI: CERTEZA EN LA APLICACIN DE DECISIONES
Toma de Decisiones bajo Seguridad o Certidumbre
Toma de Decisiones Bajo Incertidumbre
Toma de Decisiones Bajo Riesgo
Toma de Decisiones Bajo Conflicto
CAPITULO IX: SISTEMA DE APOYO A LAS DECISIONES
Caractersticas de los Sistemas de Apoyo a las Decisiones
Tipos de Sistemas de Informacin que Apoyan el Proceso de la
Toma de Decisiones.
CAPITULO VII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Conclusiones
Recomendaciones
























INTRODUCCIN


Todos los seres humanos tomamos decisiones en la vida personal, familiar,
laboral, poltica, todos o casi todos los das de nuestra vida.
Es importante saber que las decisiones se presentan en todos los niveles de la,
sociedad, sean de mayor o menor incidencia; pero estas implican una accin que
conlleva a un determinado fin u objetivo propuesto.





















CAPITULO I: TOMA DE DECISIONES

Contexto
Es saber escoger gracias a conocimientos habilidades tcnicas y artsticas
adquiridas o a la experiencia entre varias alternativas para satisfacer las metas
contenidas en una estrategia.
La decisin es efectiva o eficiente, cuando satisface en la totalidad, o al menos en
un alto porcentaje, el objetivo o fin deseado y en el momento oportuno en que la
decisin debe ser tomada.
Casi no es posible imaginar un campo de mayor trascendencia para el humano
que el de la toma de decisiones. Tenemos un problema cuando no sabemos cmo
seguir. Una vez que tenemos un problema, hay tomar una decisin. Elegimos una
alternativa que nos parezca suficientemente racional que nos permita ms o
menos maximizar el valor esperado luego de resuelta nuestra accin. Emitimos en
silencio un plan de control, que nos ayuda en la toma de decisiones, incluyendo
decisiones relacionadas con modificar ese plan de control. Demostramos nuestra
inteligencia en este proceso en funcionamiento.
La toma de decisiones se define como la seleccin de un curso de accin entre
varias opciones; tambin como la seleccin racional de un curso de accin.
Cinco palabras son clave para la toma de decisiones:
Qu?, Cmo?, Quin?, Dnde? y Cundo?

DECISIONES
Cabe destacar que, la decisin es la base de la planeacin, ya que permite fijar
un curso a seguir de entre mltiples alternativas presentadas para obtener un
objetivo; de ellas depender el desarrollo eficiente de las actividades que se
plantean cotidianamente. Dentro de una organizacin se presentan diariamente
decisiones de tipo rutinarias, las cuales permiten establecer un curso a seguir que
van desde decisiones que no afectarn la visin y misin de la empresa; como
aquellas que marcarn el curso de la organizacin y afectarn positiva o
negativamente las operaciones de la misma.
Se requiere de tres condiciones para tomar decisiones:
Insatisfaccin con la situacin actual (resolver un problema).
Motivacin para desear cambiar la situacin(aprovechar una oportunidad)
Capacidad para cambiar la situacin (vencer una amenaza)


PROCESO DE LA TOMA DE DECISIONES

Paso 1: Identificacin del Problema o Accin.

El proceso de la toma de decisiones comienza con la presencia de un problema o,
ms precisamente, una discrepancia entre dos estados de cosas, el ya existente y
el que se desea alcanzar.
Qu es lo que no est funcionando? Qu se puede hacer? Funcionar de esta
forma?

Paso 2: Identificacin de los criterios de decisin.

Una vez que el gerente ha identificado un problema que requiere su atencin,
necesita identificar los criterios de decisin importantes para resolver ese
problema. Esto significa que los gerentes deben de determinar lo que es
pertinente para tomar una decisin.
Entre ellos podran estar incluidos diversos criterios, tales como precio, modelo y
fabricante del producto, garantas, reas funcionales que no estn alcanzando
los objetivos, etc., estos criterios reflejan lo que el gerente de ventas considera
pertinente en su decisin.
Independientemente de que lo declaren explcitamente o no, todas las personas
que toman decisiones se basan en criterios que les sirven de gua.


Paso 3: Asignacin de ponderaciones a los criterios.

No todos los criterios mencionados en el paso anterior son igualmente
importantes, por lo cual la persona que sta a cargo de tomar las decisiones debe
ponderar cada elemento a fin de asignarle la prioridad correcta en la decisin.
Cul es el procedimiento para ponderar criterios?
Una aproximacin sencilla consiste simplemente en conceder al criterio ms
importante una ponderacin de 10, y a continuacin asignar las ponderaciones de
todos los dems tomando como base ese estndar. As, en contraste con un
criterio al que se le haya dado una ponderacin de 5, el factor ms alto de todos
tendra que ser doblemente importante.

Paso 4: Desarrollo de alternativas.

El cuarto paso requiere que la persona que toma las decisiones elabore una lista
de las alternativas viables con las que se podra resolver el problema. En este
paso no se intenta evaluar cada una de esas alternativas, sino solamente
mencionarlas.

Paso 5: Anlisis de alternativas.

Despus de identificar las alternativas, la persona a cargo de tomar la decisin
debe analizar crticamente cada una de ellas. Las fortalezas y debilidades de cada
alternativa resultan evidentes cuando se comparan con los criterios y
ponderaciones ya establecidos.

Paso 6: Seleccin de una alternativa.

El sexto aso es el acto decisivo de escoger la mejor alternativa de las que
aparecen en la lista y fueron evaluadas. Hemos determinado todos los factores
pertinentes para la decisin, los ponderamos correctamente e identificamos las
alternativas viables.
Ahora slo tenemos que escoger la alternativa ms viable que se produjo.

Paso 7: Implementacin de la alternativa.

Aun cuando el proceso de seleccin termin en el paso anterior, todava es
posible que la decisin fracase si no se implementa correctamente. Por lo tanto en
este paso consiste en poner en prctica la decisin.
La implementacin incluye el hecho de comunicar la decisin a las personas
afectadas y lograr que se comprometan a ponerla en prctica. Si las personas que
debern poner en prctica la decisin participan en el proceso, las probabilidades
de que apoyen con entusiasmo el resultado sern mayores que si slo se les
ordena lo que deban hacer.



Paso 8: Evaluacin de Resultados (Retroalimentacin)

El ltimo paso del proceso de toma de decisiones consiste en evaluar el resultado
de la decisin para ver si el problema realmente ha sido resuelto. se obtuvo el
resultado deseado mediante la alternativa elegida en el paso 6 e implementada en
el paso 7?


REQUISITOS PARA LA TOMA DE DECISIONES
Se consideran cinco los requisitos bsicos para las Decisiones.
Informacin.
Conocimiento.
Experiencia.
Anlisis.
Juicio.

Requisitos y sus Implicaciones en las Decisiones.
REQUISITOS IMPLICACIONES OBSERVACIONES
Informacin
Se obtiene para definir las
delimitaciones sobre el
problema que hay que
decidir.
La informacin puede ser
de ndole externa e interna
y tambin puede ser a
nivel macro o a nivel
micro.
Conocimiento
Puede ocurrir que quien
decide los tenga o que
carezca de ellos. En el
segundo caso, es
indispensable buscar
consejo de quienes si los
tiene
La segunda implicacin ha
llevado a que aumente el
nmero de consultoras en
todo el mundo.
Experiencia
Es fundamental porque le
permite a los decisores a
seguir un orden
determinado en las
decisiones.
No se debe tomar una
decisin importante
cuando esta implica
experimentar. Cada vez es
ms importante desarrollar
tcnicas decisorias en las
universidades.
Anlisis
Se consideran opciones
matemticos para unas
decisiones. Si stas no son
factibles, la intuicin es una
herramienta muy
importante.
El anlisis implica
descomponer el problema
sobre el que se decide en
varias partes. Lo mismo
puede decirse de las
consecuencias que puede
tener la decisin.
Juicio
Un buen juicio es
indispensable. No existe
sustituto para un buen
juicio.
Sin embargo, el juicio
puede desarrollarse por
medio de diferentes
tcnicas.



Caractersticas de las Decisiones
Se considera que las decisiones tienen cinco caractersticas:

Consecuencias.
Reversibilidad.
Impacto.
Calidad.
Periodicidad.


Requisitos y sus Implicaciones en las Decisiones.

CARACTERISTICA IMPLICACIONES OBSERVACIONES
Consecuencia
Qu puede ocurrir en el
futuro si tomamos esa
decisin?
Si hay efectos a largo
plazo, se puede
considerar una decisin
de alto nivel.
Reversibilidad
Si tomamos esta
decisin es fcil, difcil o
imposible de revertirla?
Si revertir la accin que
es consecuencia de la
decisin es difcil o
imposible, la decisin es
de alto nivel.
Impacto
Cmo impacta la
decisin? A quines
impacta?
Si el impacto es
extensivo, es indicado
tomar la decisin a un
alto nivel.
Calidad
En qu medida afecta
las normativas o las reas
Si las reas estratgicas
estn afectadas, se debe
estratgicas de la
empresa?
tomar la decisin a un
alto nivel.
Periodicidad
Es una decisin
frecuente o raras veces o
nunca se toma o se ha
tomado?
Las decisiones
frecuentes son
decisiones que se deben
tomar a un bajo nivel.




CAPITULO II: TIPOS DE DECISION

Individuales: Se dan cuando el problema es bastante fcil de resolver y se
realiza con absoluta independencia, se da a nivel personal y se soluciona
con la experiencia.
Gerenciales: Son las que se dan en niveles altos (niveles ejecutivos), para
ello se ha de buscar orientacin, asesoras, etc.
Programables: Son tomadas de acuerdo con algn hbito, regla,
procedimiento es parte de un plan establecido, comnmente basado en
datos estadsticos de carcter repetitivo.
En condiciones de Certidumbre: Son aquellas que se tomaran con
certeza de lo que suceder (se cuenta con informacin confiable, exacta,
medible). La situacin es predecible, para la toma de decisin se utilizan
tcnicas cuantitativas y cualitativas.
En condiciones de Incertidumbre: Son aquellas que se tomaran cuando
no exista certeza de lo que suceder (falta de informacin, datos, etc.). La
situacin es impredecible, para la toma de decisin es comn utilizar las
tcnicas cuantitativas.
En condiciones de riesgo: Aqu se conocen las restricciones y existe
informacin incompleta pero objetiva y confiable, se da cuando dos o ms
factores que afectan el logro de los objetivos especificados son relevantes
comnmente para la toma de decisin se aplican tcnicas cuantitativas.
Rutinarias: Se toman a diario, son de carcter repetitivo, se dan en el nivel
operativo y para elegirlas se comn usar tcnicas cualitativas.
De emergencia: Se da ante situaciones sin precedentes, se toman
decisiones en el momento, a medida que transcurren los eventos. Pueden
tomar la mayor parte del tiempo de un gerente.
Operativas: Se generan en niveles operativos, se encuentran establecidas
en las polticas y los manuales, son procesos especficos de la organizacin
y se aplican mediante tcnicas cualitativas y cuantitativas.

CAPITULO III: CLASIFICACIN DE LAS DECISIONES

POR NIVELES:
Las decisiones estratgicas: se refieren a las decisiones que se toman para
relacionar la empresa con su entorno. Son decisiones de gran trascendencia en
cuanto que definen los objetivos y las lneas de accin a seguir en la empresa.
Suelen ser a largo plazo y tienen un carcter no repetitivo. La informacin que se
tiene para realizar este tipo de decisiones es escasa, y los efectos que producen
estas decisiones pueden comprometer el desarrollo de la empresa e incluso su
supervivencia.
Las decisiones tcticas: son las decisiones que se toman en el nivel intermedio
de la empresa por parte de los directores de departamento. Las decisiones
tcticas deben ayudar a conseguir los objetivos fijados a nivel estratgico, estas
decisiones estn subordinadas a las decisiones estratgicas. Estas decisiones
pueden ser repetitivas, y sus consecuencias tienen lugar en un plazo no muy largo
en el tiempo, por lo general son reversibles, y sus consecuencias no son muy
importantes a no ser que los errores se vayan acumulando
Las decisiones operativas: son las que se toman en el nivel ms bajo de los
directivos de la empresa. Estas decisiones son repetitivas por lo que la
informacin necesaria para tomar la decisin es fcilmente disponible. Los errores
se pueden corregir fcilmente, ya que su grado de manifestacin es el corto plazo,
y por lo tanto las sanciones en el caso de cometer un error son mnimas.
POR MTODO
Las decisiones programadas son aquellas decisiones repetitivas y rutinarias, por
lo tanto, se puede establecer un mtodo que ayude a la toma de decisin.
Las decisiones no programadas son nuevas, por lo tanto no se puede
establecer ningn mtodo previo para la toma de este tipo de decisiones, y esto es
porque o el problema es nuevo, o porque es tan importante que merece un
tratamiento especial, o aunque se trate de un problema repetitivo las condiciones
internas o externas han variado y por lo tanto los mtodos anteriores ya no sirven
SNTESIS:
Las decisiones estructuradas: son aquellas que las fases de inteligencia, diseo
y eleccin, son estructuradas, es decir, que se pueden emplear mtodos previos
para la resolucin del problema. Estas coincidiran tanto con las decisiones
programadas de la clasificacin anterior como con la mayora de las decisiones
operativas.
Las decisiones semiestructuradas: Su rasgo caracterstico es que la fase de
inteligencia no se puede formalizar, no se puede establecer un mtodo para
detectar el problema, pero una vez detectado el problema ya se pueden establecer
modelos matemticos en las fases de diseo y eleccin.
Las decisiones no estructuradas: se caracterizan porque ninguna fase del
proceso de toma de decisiones es estructurada. Estas coincidiran con las
decisiones no programadas y con la mayora de las decisiones estratgicas.





Cuadro 1. Ejemplos Aplicados a los tipos de decisiones
EJEMPLOS APLICABLES A LOS TIPOS DE DECISIONES
POR NIVELES
Estratgicos: la localizacin de la
empresa, la capacidad que se le dota
a la empresa (capacidad productiva),
el lanzamiento de un nuevo producto
al mercado (crecer, diversificarse).
Tcticos: las decisiones sobre una
campaa de publicidad (se tomar a
nivel del departamento de Marketing;
reversibles).
Operativos: la programacin diaria de
la produccin, un vendedor que se
programa las visitas diariamente.
POR MTODO
Programadas: Planes de
Mantenimientos preventivos,
Auditorias.
No Programadas: Planes de
mantenimientos correctivos.
SNTESIS
Estructuradas: la gestin de stocks.
Semi- Estructuradas: los planes de
renovacin de equipos.
No Estructuradas: son no
programadas.


CAPITULO V: ELECCION DE OPCIONES
Existen diferentes mtodos para contribuir a la toma de decisiones:
Tcnicas Cuantitativas y Cualitativas
Cada da se asumen mayores retos tanto a nivel personal como en el contexto
empresarial y ello exige una constante toma de decisiones acertada, aun cuando
representen obstculos, son precisamente estas situaciones no resueltas que
generan molestias, incomodidades y hasta conflictos, bien sea nivel interpersonal
o bien a nivel organizacional. Por tal razn es de vital importancia determinar la
naturaleza del problema, identificar sus causas y las posibles consecuencias, para
as en virtud de ellas poder generar la mayor cantidad de alternativas posibles. Sin
embargo, es necesario precisar que diferentes problemas exigen diferentes tipos
de decisin. En tal sentido, los asuntos rutinarios y cotidianos de menor
importancia, como entregas a clientes, devoluciones, pagos, cobranza y otros,
estarn previamente establecidos a travs de un conjunto de procedimientos
denominadas decisiones programadas. Por el contrario aquellas situaciones
imprevistas, tales como estrategias organizacionales, lanzamiento de un nuevo
producto, requerirn de una solucin especfica, creada a travs de procesos
menos estructurados de toma de decisin y de solucin de problemas.

Tcnicas Cualitativas
Lluvia de Ideas:
Tcnica efectiva para generar ideas nuevas detectando el problema en forma
simple y especfica. (Tormenta o lluvia de ideas) es una herramienta utilizada para
posibilitar la generacin de un elevado nmero de ideas, por parte de un grupo, y
la presentacin ordenada de stas. El problema se escribe en un tablero para que
todos los asistentes lo vean. Una de las ventajas ms notorias es que estimula la
creatividad y permite la participacin de todos. La nica regla es no criticar
ninguna idea. Se trata de encontrar combinaciones y cambios valiosos.
Posteriormente se procede a clasificar las ideas con posibilidad de combinarlas y
las otras son eliminadas.

Sinctica: Este mtodo es muy similar a la lluvia de ideas. La sinctica utiliza una
herramienta: la analoga. La analoga es un ejercicio de comparacin o relacin
entre personas, hechos o trminos, sealando caractersticas generales y
particulares, generando razonamientos basados en las semejanzas halladas entre
aqullos. Se analiza a fondo el problema, el lder soluciona parte clave del
problema, un experto debe evaluar las ideas y su viabilidad.

Tcnica Delphi:
Esta herramienta tiene por objeto conocer la opinin de un grupo de personas
expertas o especialmente interesadas sobre un tema en concreto. Adems deben
ser personas motivadas, puesto que la duracin de la tcnica puede oscilar entre
los 45 y 70 das. Su desarrollo consiste en hacer llegar a los expertos una serie de
cuestionarios, De este modo se puede llegar a un consenso sin necesidad de abrir un
proceso de discusin y debate, puesto que las personas consultadas no tienen un
contacto directo entre ellas.El proceso a seguir consiste en enviar un primer
cuestionario y despus derecoger y analizar las respuestas, hacerllegar las
conclusiones acompaadas de unsegundo cuestionario para matizar opriorizar
dichas respuestas. Tras analizar lainformacin de este segundo cuestionario seha
de enviar un tercero donde aparezcan lasconclusiones generales y la posibilidad
de que se puedan hacervaloraciones sobre las conclusiones.Finalmente se
elaborar un informe donde se resuma el objeto de estudio,los pasos seguidos
durante el proceso y los resultados obtenidos. Esteinforme deber llegar a las
personas que han participado durante elproceso, acompaado de una carta
de agradecimiento.

La Pecera:
Consiste en formar un pequeo grupo de representantes conconocimientos
especializados en el rea del problema, quienes se sentarnen crculo para
proponer sus ideas y opiniones al respecto, mientras que elresto del grupo
escucha. No est permitido hablar entre s, se rotarn en lamedida en que
intervienen. Se ceder el puesto a otra persona y si hayalguien que est de
acuerdo con las sugerencias aportadas, entonces alzarla mano. Las decisiones
son aprobadas por mayora.

Pensamiento Lateral.
Concepto desarrollado por Edward de Bono, que se opone al pensamiento
vertical tradicional.
Es apropiado para problemas que requieren de una reestructuracin de la
informacin disponible, y sigue un camino alejado de lo lgico, de lo aprendido y
de las bases histricas. Se trata de un pensamiento divergente, centrado en la
bsqueda de nuevas ideas, en la creatividad y el ingenio.

Interaccin Didctica:
Esta tcnica se usa cuando la decisin final es demasiado compleja y la
investigacin amplia o las decisiones estn divididas. Se procede a seleccionar
dos grupos, uno aportar las ventajas del problema y el otro las desventajas,
despus se intercambian temas para despus discutir sobre los resultados.
Algunas veces se pueden encontrar aportes en comn consenso, que conlleven a
tomar una decisin final.



Tcnicas Cuantitativas
Estas herramientas ayudan a aplicar el pensamiento racional para que gue, ayude
y automatice las decisiones y sirvan al gerente a descubrir la solucin deseada al
problema de la mejor forma, mediante la divisin de problemas en fragmentos
menores, lo cual facilita el diagnstico. Las tcnicas cuantitativas facilitan el
diagnstico de problemas pero no permite el anlisis de los aspectos cualitativos
como los aspectos humanos que no se pueden contar en trminos numricos. La
toma de decisiones no es fcil, pues se enfrenta a la incertidumbre y muchas
veces los gerentes ven la conducta pasada como un indicador del futuro.

La matriz de resultados:
Es un instrumento muy utilizado que muestra los posibles resultados que se
pueden conseguir, al seguir estrategias en diferentes circunstancias. Cuando una
situacin est dada en dos dimensiones, puede emplearse una matriz de
resultados. En los cuadros de interseccin de la matriz se muestra el resultado de
una combinacin de estados y estrategias. En caso de que las condiciones sean
aleatorias, a cada estado puede asignrsele una probabilidad quesea decisiva
para determinar la posibilidad de cierto resultado.


rboles de Decisin:
Este mtodo ha sido empleado desde los aos 50 por los administradores de
organizaciones complejas, en todos sus sistemas o funciones bsicas, en especial
en las reas de investigacin y desarrollo, en el anlisis del presupuesto de
inversin y en la investigacin de mercados. Consiste en asignar probabilidades a
eventos en condiciones de riesgos o incertidumbre mediante la representacin
grfica que ilustra cada estrategia o alternativa a travs de una ramificacin,
parecidas a las ramas de un rbol. Los vrtices o nodos representan los eventos
de decisin utilizando para esto un cuadro. Los efectos derivados de la decisin se
denominan acontecimientos y se representan por medio de un crculo en la
siguiente forma: La tcnica permite seleccionar la mejor alternativa mediante la
comparacin delos beneficios econmicos de cada rama a partir de:


Los costos condicionales de cada decisin.
El clculo o estimacin de probabilidad designada a cada alternativa
originada en cada decisin.
El valor esperado de cada rama.


El Sistema de Inventarios:
Estos ayudan a controlar los costos totales de inventarios y tambin pueden
reducir el costo total de comprar para almacenar, de llevar el inventario y quedarse
sin l. Lo que pretende bsicamente el sistema de inventarios es ayudar a quien
toma las decisiones a buscar el nivel ptimo al ordenar o almacenar inventarios,
pues es uno de los mayores problemas que enfrentan los directivos.


La Simulacin:
Es un procedimiento que estudia un problema al crear un modelo del proceso
involucrado en ese problema y despus, mediante una serie de soluciones por
tanteos organizados, intenta determinar una mejor solucin a ese problema. La
simulacin es una de las tcnicas cuantitativas ms usadas hoy en da.

El Anlisis de Markov:
Una cadena de Markov es una serie de eventos, en la cual la probabilidad de que
ocurra un evento depende del evento inmediato anterior. Las cadenas de este tipo
tienen memoria. "Recuerdan" el ltimo evento y esto condiciona las futuras
probabilidades. En los negocios, las cadenas de Markov se han utilizado para
analizar los patrones de compra de los deudores morosos, para planear las
necesidades de personal y para analizar el reemplazo de equipo.


DIAGRAMA DE FLUJO
Se conocen con este nombre las tcnicas utilizadas para representar
esquemticamente bien sea la secuencia de instrucciones de un algoritmo o los
pasos de un proceso.
Se les llama diagramas de flujo porque los smbolos utilizados se conectan por
medio de flechas para indicar la secuencia de operacin. Para hacer
comprensibles los diagramas a todas las personas, los smbolos se someten a una
normalizacin; es decir, se hicieron smbolos casi universales, ya que, en un
principio cada usuario podra tener sus propios smbolos para representar sus
procesos en forma de Diagrama de flujo. Esto trajo como consecuencia que slo
aquel que conoca sus smbolos, los poda interpretar.






SIMBOLOGIA









EJEMPLO: Realizar Trabajo de Investigacin de TGS












CERTEZA EN LA APLICACIN DE DESICIONES
Se puede dar en 4 categoras generales dependiendo de la habilidad personal
para predecir las consecuencias de cada alternativa.

Categora Consecuencia
Seguridad o
Certidumbre Determinista
Incertidumbre Desconocidas
Riesgo Probabilistas
Conflicto Influidas por un oponente

Toma de decisiones bajo seguridad o certidumbre
Son del tipo rutinarias o programadas y normalmente responden a una relacin
causa y efecto ya experimentada con anterioridad, pero no siempre es tan fcil
siempre existe otras posibles alternativas las cuales pudieron ser mucho ms
efectivas.
Ejemplo: Para llegar a B desde A puedo estar realizando una serie de pasos que
siempre me han servido, pero puede de haber una forma ms directa de lograrlo.





Toma de decisiones bajo incertidumbre
Es cuando no se puede predecir fcilmente el futuro en base las experiencias
pasadas, se presentan muchas variables incontrolables.
Ejemplo: La dificultad de decidir si aceptar un trabajo cuando se est en la espera
de una respuesta de otro trabajo mucho mejor.





Toma de decisiones bajo riesgo
Implican que las consecuencias de la accin estarn sujetas a ciertas
probabilidades, normalmente se dan en decisiones que van a tener resultado a un
mediano o largo plazo.
Ejemplo: Lanzar un producto a la venta puede ser riesgoso si no se ha visto las
probabilidades de tener xito o no.








Toma de decisiones bajo conflicto
Decisiones tomadas con incertidumbre que incorpora un oponente a quien vencer.
Ejemplo: Un ejemplo muy comn es el de un juego en donde existen 2 o ms
competidores, en donde una jugada puede decidir la suerte de uno de ellos.





SISTEMA DE APOYO A LAS DESICIONES
Permiten obtener informacin en forma oportuna que se requiere para la toma de
una decisin.
Normalmente esta informacin proviene de Sistemas transaccionales y de los
Sistemas de Informacin externos a la organizacin.
Tipos
Tipos de Sistemas de Informacin que apoyan el Proceso de Toma de Decisiones







Sistemas de Soporte a la Decisin (DSS)
Apoyan la toma de decisiones mediante la generacin y evaluacin sistemtica de
diferentes alternativas o escenarios de decisin, mediante el uso de modelos y
herramientas computacionales
Sistema para la toma de decisiones en Grupo (GDSS)
Su objetivo es lograr la participacin de un grupo de personas durante la toma de
decisiones en ambientes de anonimato y consenso.
Sistemas de Informacin para Ejecutivos (EIS)
Destinados a apoyar el proceso de toma de decisiones de los altos ejecutivos de
una organizacin. Presentan informacin relevante y usan recursos visuales y de
fcil interpretacin con el objetivo de mantenerlos informados.
Sistemas Expertos de Soporte a la toma de decisiones (EDSS)
Permiten cargar bases de conocimiento que se integran por una serie de reglas de
sentido comn para que diferentes usuarios las consulten.
Arquitectura de los Sistemas de















CONCLUSIONES
La Teora de decisin nos muestra herramientas y procedimientos que nos
pueden servir tanto en la toma de decisiones personales o empresariales, el
avance en la tecnologa ha reducido la complejidad para el procesamiento
de los datos brindndonos informacin de una manera ms rpida lo que
nos da cierta ventaja sobre la competencia.
La teora de decisiones es un proceso continuo que se desarrolla en todo
los niveles de la sociedad.
Se concluy que la Teora de Decisiones es el proceso para lo cual las
empresas toman decisiones factibles para obtener resultados ptimos en
sus empresas.
La teora de decisin nos da todos los mecanismos y procedimientos para
tomar una decisin y esto depender de la visin, informacin y
conocimiento de cada persona y esto puede traer como resultado una
buena o mala decisin.



RECOMENDACIONES
Tomar conciencia de que la toma de decisiones vara conforme a su
complejidad y se debe evaluar que metodologa o herramienta se debe usar
como apoyo para conseguir nuestros fines.
Para hacer uso efectivo de la teora de decisiones se debe conocer todos
los procesos que estn implicados, ya que es un primer paso para elegir un
plan de accin.
Se recomienda utilizar las diversas tcnicas para la decisiones ptimas para
el beneficio de la empresa, negocios, desarrollo profesional y para la vida
cotidiana.
La recomendacin del tema expuesto, es que cada persona tiene que tener
los principios y los mecanismos de la teora de decisin , para enfocar
mejor sus decisiones y obtenganlos mejores resultados.