www.equilibriolaboral.

cl
Cree sentido de
urgencia
Forme una
poderosa
coalicin
Crear una visin
para el cambio
Comunique la
visin
Elimine los
obstculos
Asegrese
triunfos a corto
plazo
Construya sobre
el cambio
Ancle el cambio
en la cultura de
la empresa
LOS 8 PASOS DE KOTTER PARA GENERAR CAMBIOS.

Un destacado profesor de Harvard, John Kotter, elabor un plan de 8 pasos para la gestin del cambio. Desde
entonces, cualquier lder (bien informado) toma estos pasos como punta de lanza para enfrentar los difciles
procesos de transformacin que deben enfrentar las empresas. En otro artculo ya hablamos de la resistencia al
cambio, as que en esta oportunidad nos centraremos en profundiza tan slo en los 8 pasos de Kotter:

1) CREE SENTIDO DE URGENCIA
Que usted vea el problema que vive la empresa no significa que el resto tambin lo haga. Lo primero es
visibilizar el problema y sus consecuencias a corto y mediano plazo. Crear la sensacin de que hay que
solucionarlo de forma inmediata es lo central para poder iniciar un proceso de cambio. Sacarlos del status quo
no es sencillo, pero, segn Kotter, el 75% del xito depende de sensibilizar a las personas e involucrarlas.

2) FORME UNA PODEROSA COALICIN
Una vez sembrada la sensacin de urgencia en las personas, debe involucrarlos, hacerles sentir que son parte
de la solucin, que depende de todos el poder dar respuesta al problema. Para ello redefinir funciones y
responsabilidades compartidas permitira crear un equipo dispuesto a la accin, a enfrentar con estrategias
nuevas la situacin. En este paso, surgen lderes espontneos, quienes ayudarn a fortalecer estos equipos, y
es importante reconocerlos e incentivarlos.

3) CREAR UNA VISIN PARA EL CAMBIO
Quien lidera (aquel que ha visualizado el problema y que se
ha ganado el espacio de autoridad) es quien debe centrar
los esfuerzos de todos en una meta comn. De esta manera
se focalizan los esfuerzos hacia aquellos aspectos ms
crticos. Un equipo que ha sido sensibilizado con el
problema puede estar experimentando niveles de estrs
muy altos y su ansiedad puede ser paralizante o por el
contrario con mucha iniciativa, pero muy dispersa. Para
evitar ello es necesario crear una misin y visin que
responda a este nuevo escenario, y darle fuerza en el
discurso y en las acciones cotidianas. De esta manera, el
lder es quien debe guiar, con foco en el problema,
marcando el camino, la solucin y el norte hacia donde
deben y quieren llegar.

4) COMUNIQUE LA VISIN
Este plan debe ser conocido por todos, involucrndolos en
este proceso. Quien reformula responsabilidades y
funciones de los trabajadores en un proceso de cambio,
debe preocuparse primero que las personas hayan
participado en la creacin de sus nuevas descripciones,
para que luego, informar a todos estos cambios. Generar
estrategias que apunten a mejorar la comunicacin y la
motivacin de forma peridica es esencial en esta parte.

5) ELIMINE LOS OBSTCULOS
Si existen procesos o estructuras que estn dificultando o impidiendo el cambio, debe identificarlos y
modificarlos rpidamente para que todo siga un curso de mayor agilidad. Si hay personas que an se resisten y
estn dificultando el cambio, debe dedicarles tiempo para motivarlos, de lo contrario, tomar medidas para que
la organizacin pueda seguir creciendo y no se vea afectada negativamente por estas personas.

6) ASEGRESE TRIUNFOS A CORTO PLAZO
La visin que usted ha marcado anteriormente debe entregar pequeas victorias, de lo contrario, la motivacin
ir disminuyendo. La visin que ha construido debe tener una serie de proyectos o etapas que pasar. Cumplir
cada una de ellas es un importante suceso que le permitir reconocer a los miembros que han aportado y
fortalecer la motivacin de la coalicin conformada. Asegure que el riesgo de fracaso de las primeras etapas
sean bajas, ya que un tropiezo al principio, desmotivar al equipo y ser difcil volver a entusiasmarlos.

7) CONSTRUYA SOBRE EL CAMBIO
Kotter sostiene que muchas empresas fracasan en este punto, ya que declaran la victoria de forma temprana.
Un cambio toma tempo, y la instalacin de un nuevo sistema se logra despus de reiteradas ocasiones. Es
como un msico que declara estar preparado para el concierto cuando le sale bien por primera vez. La
posibilidad que realmente toco bien en el concierto es muy baja. Por ello es necesario repetir el proceso, ir
puliendo las imperfecciones, anotar las posibles mejoras y corregir las debilidades. Cuando, en reiteradas

www.equilibriolaboral.cl
ocasiones, el proceso se repite y se da la respuesta esperada, recin ah podremos asegurar que el cambio se
ha efectuado.

8) ANCLE EL CAMBIO EN LA CULTURA DE LA EMPRESA
Los lderes que han surgido en el proceso ahora deben apoyar a mantener esta cultura. Fortalecer el
reconocimiento a los trabajadores y mostrar el logro obtenido posiciona el cambio en un pdium donde todos
pueden apreciarlo. De esta manera genera cambios es una meta posible dentro de la organizacin que los
llevar, de forma permanente, a resolver en equipo cualquier dificultad, con una misin y visin comn.


Por ltimo, para seguir estos pasos tenga presente que:
Los cambios requieren TIEMPO (hacerlo rpido slo lo llevar a un inminente fracaso) y que es necesario
INVOLUCRAR A LAS PERSONAS EN EL PROCESO (no trabaje solo, el capital humano que tiene tambin conoce
los problemas y puede ser de gran ayuda a enfrentar las dificultades). Para liderar un equipo es necesario tener
los conocimientos y el coraje, pero por sobre todo, tener la capacidad de escucha.


Autor:
Sebastin Chacn Torrealba, Psiclogo
Director Comercial
Equilibrio Laboral Consultores.
Correo: schacon@equilibriolaboral.cl
Fono: (2) 2441009
Celular: 7 986 8297
www.equilibriolaboral.cl