A pesar de las excelentes crticas, que

an hoy, con la ventaja que da la re-

t rospeccin, mere c i e ron las pginas
de La era dela sinrazn, el mismo
Handy no est satisfecho. No ha re-
sultado ser tan simple ni tan fcil co-
mo yo pens, escribe con franqueza.
El capitalismo ha sido menos flexible
que lo que l supon a, y los gobier-
nos, menos sabios que lo que espera-
ba. Lo que sucede en nuestras socie-
dades maduras es mucho ms funda-
mental, complicado e inquietante que
lo que yo haba anticipado. Qu hay
de todas esas oportunidades que pro-
nostic? Y qu de esas nuevas libert a-
des que han significado menos cali-
dad y ms miseria para tantos? Esta
vez reprime su entusiasmo, su afn de
o f recer una solucin para cada pro-
blema. Declara con franqueza: No
hay recetas que garanticen el xito.
Hoy ve economas globales que pro-
ducen buenos empleos, empleos ca-
ros, productivos, pero en mucha me-
nor cantidad. Qu pasa con los que
de pronto se ven excluidos de este
c u a d ro framente calculado?
Concluye con desaliento: La vida
nunca ser fcil, ni perfectible, ni del
todo predecible. Siempre se la enten-
der mejor hacia atrs, pero nos toca
vivirla hacia adelante.
En su nuevo enfoque, La era dela pa-
r a d o j ao f rece una especie de mapa
que permitir que la gente encuentre
algunas explicaciones sobre las confu-
siones que dominan nuestra era.
Handy seala nueve paradojas que in-
tentan explicar lo que sucede en nues-
tras sociedades y por qu es inevitable
c i e rta confusin en los aos que si-
guen. No es preciso resolverlas, slo
manejarlas. Pero para eso se las debe
e n t e n d e r. As se las puede transform a r,
de turbulencia, en algo ms positivo.
1. La paradoja de la inteligencia. L a
inteligencia es la nueva forma de pro-
piedad. No se comporta como las
otras formas de propiedad, y en eso
reside la paradoja. A diferencia de
o t ros tipos de propiedad, la inteligen-
cia no se puede re g a l a r, y, aun si uno
la comparte, la conser va. Tampoco se
puede poseer la inteligencia de otro ,
por ms que se posea la empresa en
que trabaja esa persona. Si la persona
se va de esa empresa a otra, se lleva
consigo su inteligencia.
2. La paradoja del trabajo. P a re c e
que hubiramos converti do el tra-
bajo en un di os, y luego di fi cul ta-
do que muchos l o adraran. El re-
sul tado: alguna gente tiene traba-
jo y di nero pero escaso tiempo pa-
ra el ocio, mi entras que otra tiene
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Gestin 6/ noviembre-diciembre1996
Lo que est ocurriendo ahora en todo el mundo es una importante divi-
sin en la sociedad entre pobres y ricos. J usto en el momento histrico
en que la inteligencia es la propiedad que cuenta, este abismo es a la vez
innecesario e impro d u c t i v o .
Esta es la tesis de un reciente ensayo de uno de los pensadores ms sli-
dos y profundos que se han dedicado a escrutar la organizacin empre s a-
rial, desde una perspectiva con base filosfica. Charles Handy es un es-
critor y acadmico que seduce por la tersura de su escritura y porque en
cada prrafo se encuentra una aguda re f l e x i n .
En La era de la paradoja(The Age of Paradox, Harv a rd Business School
P ress, 1994, obra editada en Gran Bretaa con el ttulo The Empty Rain-
c o a t) presenta un mapaque "permitir que la gente encuentre un cami-
no entre las confusiones de nuestros tiempos".
Hace ahora seis aos, Handy present un panorama brillante del futuro
en un libro anterior: La era de la sinrazn(The Age of Unreason, 1990).
De acuerdo con ese enfoque, las empresas adoptaran estructuras cada
vez ms atractivas. La vida laboral no se desarrollara ya aburridamen-
te en una sola empresa. La educacin sera un proceso permanente de
automejoramiento.
N u e v e
p a r a d o j a s
Cmo explicar la incertidumbre, segn Charles Handy
sl o oci o pero no ti ene ni trabajo
ni di nero .
3. La paradoja de la pro d u c t i v i d a d .
La productividad significa mejor tra-
bajo con menos gente. Esto es bueno
para las empresas y para los clientes.
Sol a ser mejor para los empleados.
Algunos recib an mejores salarios y
o t ros se iban a nuevas empresas. Pero
ya no es as .
Y aqu est la paradoja. Ahora el re a
de crecimiento es la econom a por
cuenta propia (the do-it-yourself eco-
nomy). Eso abarca los buenos em-
pleos, los trabajos en negro y el delito.
Adems y esto es importante in-
cluye todo el trabajo que antes se pa-
gaba a otros para que lo hicieran:
cuidar enfermos, cultivar alimentos,
hacer reparaciones.
Esto no va a cambiar. Ms gente se ve-
r obligada a integrar este grupo. Son
tiempos para aferrarse a las destre z a s
que re q u i e re este tipo de trabajo.
4. La paradoja del tiempo. Antes el
tiempo estaba bien organizado. La
cantidad de horas que los hombre s
pasaban en el trabajo determinaba la
cantidad de horas que pasaban con
sus familias; el tiempo que las muje-
res necesitaban para el cuidado de
sus familias determinaba el tiempo
con que contaban para trabajar. To-
dos saban quin estaba dnde en
qu momento.
Hoy esto es ms ambiguo, con em-
pleos de medio tiempo, licencia para
p a d res recientes, horarios flexibles,
etc. A pesar de esto, los estadouniden-
ses trabajan ms horas por semana.
Trabajan pensando que es estpido,
trabajan mientras cambiar an gustosos
el ingreso extra por ms tiempo libre .
5. La paradoja de las riquezas. C m o
mantenerse rico? Antes se haca pro-
veyendo a la propia gente de ms y
ms de las cosas que demandaban.
Hoy la gente da a luz a menos futuro s
c o n s u m i d o res y vive ms tiempo (y se
c o n v i e rte en peor cliente). Hay que
mirar en otra direccin. El extranje-
ro? Por supuesto. Pero, en las zonas
c a renciadas, la gente tiene ansias de
comprar pero no el dinero para ha-
cerlo. Entonces y aqu est la para-
doja hay que brindarles lo que ne-
cesitan para producir y vendern o s ,
para que puedan comprarn o s .
Ningn gobierno ha logrado que su
pueblo acepte esto. Significa perd e r
empleos al comienzo. Y es dif cil con-
vencer a la gente con el arg u m e n t o
de que esto enriquecer a sus hijos.
6. La paradoja de las empre s a s . L a
e m p resa actual debe reconciliar va-
rias paradojas. Debe ser planeada pe-
ro flexible, global y local, pro m o t o r a
masiva (mass marketer), pero dirigida
a muchos nichos del mercado. Los
empleados deben ser autnomos y
p a rte de un equipo. Los gerentes de-
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ben delegar ms y controlar ms.
En ltima instancia, las org a n i z a c i o-
nes van a org a n i z a r, pero no necesa-
riamente emplearn a la gente. Esto
significa que ser empleado de tiempo
completo se transformar en una
ocupacin en extincin. Las org a n i z a-
ciones sern menos visibles, pero no
menos importantes.
7. La paradoja del envejecimiento.
Cada generacin se considera distinta
de la que la precede, pero planifica
bajo el supuesto de que la que la su-
cede ser igual. Hay que reconocer la
falacia de este argumento. La educa-
cin de nuestros hijos ser ms pro-
longada, quizs indefinidamente. Sus
vidas laborales empezarn antes y des-
pus. Y ellos, como nosotros, intenta-
rn adecuar la sociedad a sus necesi-
dades, y no a las necesidades de sus
s u c e s o re s .
8. La paradoja del individuo. J u n g
fue el que mejor capt esta paradoja:
necesitamos de los dems para ser
realmente nosotros mismos. Uno ve
esto al presentarse: Soy Fulano y tra-
bajo en la Compa a Tal. Luego, en
una ciudad, miremos todos los edifi-
cios de oficinas y pre g u n t m o n o s
dnde estar mi cuarto. Pre g u n t -
monos, tambin, cul ser el noso-
t ros al que querremos pert e n e c e r.
Una organizacin minimalista, vir-
tual? Una familia en extincin? O la
re e m p l a z a remos con una red inter-
p e r s o n a l ?
9. La paradoja de la justicia. J u s t i c i a
significa dar a cada cual lo que le co-
rresponde. Pero, eso significa pre-
mio al logro y castigo a las ofensas?
O significa darnos lo que necesita-
mos? Y se puede explorar ms: debe-
ra recibir ms un desvalido porq u e
lo necesita ms o, por ejemplo, un
cient fico porque contribuye ms a la
sociedad?
Una cosa est clara: una sociedad
que se percibe como injusta est
condenada a destruirse a s misma.
Charles Handy ofrece una simple ex-
plicacin del cambio de mentalidad
que se est desarrollando en el medio
e m p resarial a nivel de las bases.
I La gente ya no cree que los que
ocupan los cargos superiores necesa-
riamente tengan razn.
I Los lderes ya no pueden encarg a r-
se de pensar por los dems.
I La gente ya no quiere que lo hagan.
Si bien la mayor a reconoce estos
puntos, las distintas empresas var an
en su forma de re o rganizarse. Mu-
chas de las nuevas organizaciones de
alta tecnolog a son multipolares, es
d e c i r, se asemejan a una federacin
de unidades interdependientes.
Otro ejemplo es una compa a que
tiene a 100 profesionales en puestos
corporativos como finanzas y admi-
nistracin en roles de servicio y
no en funciones que impliquen to-
ma de decisiones.
Otras usan la organizacin horizon-
tal con una jerarqu a aplanada, y con
equipos en vez de individuos constitu-
yendo la base de la empresa. En este
caso la direccin fija los estndares pe-
ro no necesariamente dicta cmo se
los debe cumplir. Una prctica comn
es lograr una direccin pequea y
p a rcialmente dispersa. Pero, ya que es
responsable del todo, debe ser fuert e
y mantenerse bien inform a d a .
T picamente sus responsabilidades
son las siguientes: decisiones de in-
versin, decisiones importantes so-
bre personal, el diseo y manejo del
sistema de informacin y el dere-
cho de invasin en caso de proble-
mas. Tiene una perspectiva general
pero no puede conducir la empresa
por su cuenta, y debe tener pocos
miembros para no sentir la tentacin
de intentarlo. Sin embargo, estos
miembros pueden pinchar, influir y,
si es necesario, interferir.
La tarea principal de la direccin es
planear el futuro, pero debe asegurar
que no se acabe el presente antes de
que llegue el futuro.
Ahora, ms rpido que nunca, se est
p roduciendo una divisin en la socie-
dad entre pobres y ricos.
En un momento histrico en que la
inteligencia es la propiedad que
cuenta, el abismo entre pobres y ri-
cos es absurdo e inconveniente.
Cuando la tierra y otras cosas mate-
riales son las propiedades importan-
tes, lo que posee una persona no lo
puede poseer otra. Pero con la inte-
ligencia es diferente. Se la puede
compartir con otro, y esa persona ga-
na pero uno no pierde.
La justicia es el lazo social que perm i-
te que, convivamos en unidad. En el
caso de la educacin, esto significa
que, en la medida de lo posible, to-
dos deben tener la misma oport u n i-
dad de apre n d e r.
Significa dar ms de una oport u n i d a d
a aquellos que tardan en asir las opor-
tunidades. Igualmente import a n t e ,
significa alentar y asistir a aquellos que
a p rovechan de entrada las oport u n i-
dades tempranas. No se trata de re c o r-
tar la educacin de los mdicos para
c rear ms escuelas para delincuentes
con el argumento de que stos lo ne-
cesitan ms. La justicia busca equili-
brar las necesidades de los individuos
con las necesidades de la comunidad.
La equi dad, pues, re q u i e re una in-
versin en l a educaci n de todas l as
personas a l o l argo de sus vi das.
Qu uso hagan de esta educaci n
depender de el l os. Pero si no se
bri nda l a oportunidad de compart i r
la i nteli gencia, se contri bui r a divi-
di r l a sociedad. G
Alguna gente tiene trabajo y dinero pero
escaso tiempo para el ocio, mientras
que otra tiene slo ocio pero no tiene ni
trabajo ni dinero.
Los lderes ya no
pueden encargarse
de pensar por los
dems. La gente
no quiere que lo
h a g a n .