Apple Inc.

A 30 year business strategy

A response to Harvard Business School Case Study 9-70-!0 Apple Inc." #00
Abstract
Apple$s %unda&ental business &odel has not changed since it %irst began business in the
late '90$s. (hile being a leader in innovation" Apple has consistently produced
proprietary hard)are and so%t)are" eventually leading to a loss o% &ar*et share in any
particular &ar*et they have ventured into. +ven though it has learned %ro& so&e
&ista*es" Apple$s actions in the past %e) years have not sho)n a change %ro& the core
reasons %or its %ailures and unless ne) actions are ta*en its current &ar*et lead )ill
eventually d)indle.
,his analysis )ill loo* at the various stages o% the -i%e Cycle o% Apple" )hat type o%
business strategy )as e&ployed during that stage and the results o% those strategies. (e
)ill loo* at Apples strategy vs. the .C side o% the &ar*et and ho) those di%%erences
have a%%ected Apple. /inally" the various pieces o% the Apple )orld )ill be vie)ed to see
i% and )hat Apple has learned over its li%eti&e.
Apple Co&puter$s Business Strategy
Since its inception" innovation has been at the %ore%ront o% Apple$s ability to co&pete in
the )orld &ar*et. Steve 0obs and Steve (o1nia* spar*ed the .C revolution" turning the
)orld o% co&puters on its head. ,he Apple II 2o%%ered initially in '973 drove the .C
industry to 4' Billion in annual sales in less than three years. 2Carlton" pg '03.
+ven though initially vie)ed as a toy by &any businesses" the Apple 5uic*ly sho)ed
itsel% as a viable substitute to the traditional &ain%ra&e. In the years that %ollo)ed Apple
continued to prove its ingenuity6 being the %irst to introduce a co&puter )ith color" a
7raphical 8ser Inter%ace" sound" a &ouse" laptops" and &any other %irsts.
,hese inventions ca&e to de%ine Apple and its business strategies. Based on its %ully
bundled pac*age o% hard)are and so%t)are Apple beca&e synony&ous )ith usability. A
staple o% Apple co&puters beca&e based on the idea that 9it :ust )or*s;.
Along the sa&e lines" product detail has also been a *ey di%%erentiator %or the co&pany.
Apple &a*es a true e%%ort" and generally succeeds" at &a*ing a product )hich thin*s o%
the little things )hich truly &a*e it a better product. 2Hinge place&ent on laptops" cord
&anage&ent" etc3.
,hroughout its history" ingenuity has been at the core o% Apple Co&puter$s business
strategy. ,hey have consistently outspent co&petitors in <=> 2as a total percentage o%
sales3. ,his has very o%ten &ade the co&pany a driver o% the .C &ar*et6 this does not
auto&atically translate into being a &ar*et leader ho)ever. Innovation and 5uality
co&es )ith a price" and Apple also consistently produced a co&puter priced
signi%icantly above that o% its co&petitors.
Apple$s various leaders have recogni1ed that their advantages in ease o% use" 5uality"
and innovation )ould *eep the& selling their product only to a loyal base. ,his led to
' de 7
Apple$s greatest strategic advantage? @ar*eting. Apple &ade a point o% &ar*eting their
co&puters as &ore than :ust &achines" but as an elegant %ashion accessory to an eAtent.
Having a @ac set you apart and &ade you di%%erent. ,hus the in%a&ous '9!
co&&ercial in )hich Apple co&pared .C use to 7eorge Br)ell$s boo* C'9!;.
As <ob +nderle points out C,he Co&pany si&ply see&s to understand )hat )ill get
people eAcited about its products" and then it eAecutes on that vision. Dou donEt see the
co&pany &ainly tal*ing about %eatures or technology" but about ho) the co&puter )ill
&a*e your li%e better.;
IB@ and the .C Industry$s Business Strategy
(hile the Apple co&puter beca&e *no)n %or its innovations" the IB@ co&patible .C
began to be vie)ed as a co&&odity as early as the late '90s 2Do%%ie" pgF3. IB@
recogni1ed this early on6 but )hen it &ade an atte&pt to be &ore li*e Apple and &a*e a
proprietary .C" it lost &ore than hal% its &ar*et share.
,o a certain eAtent IB@ )as the creator o% its o)n de&ise in the .C &ar*et" but also
should be credited )ith the proli%eration o% the &odern .C. It )as because IB@ created
a co&puter )ith such an open design that the .C )as able to beco&e &uch &ore o% a
co&&odity" and due to this thousands o% &anu%acturers began to build .Cs beginning in
the 90s. ,he result being that the Average Selling .rice o% a .C dropped %ro& 4'F99 in
'999 to 4'03! in #00G 2Do%%ie" pg 73.
,he initial years o% the .C )ere &ar*eted at business" )hich eAplains the continued
success o% IB@ in this &ar*et during that period. ,here )as little co&petition since the
business buyer )anted support %ro& established channels and there )as little threat o%
ne) entrants. Bnce the .C beca&e targeted at s&aller businesses and ho&e consu&ers"
this opened the door such that the &ain driver beca&e initial cost and ne) entrants
could easily beco&e a co&petitive %orce.
Co&ponents %or .Cs beca&e increasingly standardi1ed. As is co&&on )ith
co&&odities" <=> decreased and a %ocus on innovations in &anu%acturing and
distribution beca&e a *ey to success. >ell$s &odel o% supplier driven &anu%acturing and
H.$s &odel o% distribution channels sho) the success o% these ideas.
Since the 90s" the .C has been driven by the bargaining po)er o% buyers and their
)idely varied desires. ,ai)an based Acer is an eAa&ple o% a .C &anu%acturer )hich
&odeled its business a%ter current trends. Since #007 it has shi%ted %ocus %ro& des*tops
to laptops. In addition" because o% the large nu&ber o% potential suppliers to .C
distributors" intense co&petition )as created %or al&ost all co&ponents o% the .C. ,he
operating syste& and processor are t)o partial eAceptions" )ith Intel and @icroso%t still
controlling their respective &ar*ets.
All o% these %actors &ade the .C &ar*et highly co&petitive and pro%it generally
attainable only through volu&e sales and continued innovation in those sales and
distribution channels.
Apple vs. the .C
# de 7
,he Apple .C currently holds approAi&ately a 3H share o% the )orld .C &ar*et. As the
inventor o% the .ersonal Co&puter and continued leader in 5uality" )hy is it that Apple
cannot attain a larger share o% this &ar*etI
+Aa&ine the history o% the personal co&puter &ar*et. (hen initially o%%ered @acs
controlled a large portion o% the &ar*et. It is not hard to see )hy? ,hey )ere the ne)
substitute in the co&puter )orld and as yet had no threat %ro& ne) entrants 2)hich
lasted all o% about three years3. ,here )ere no standards yet %or co&ponents so their
suppliers had little bargaining po)er. (ith no alternatives %or easy to use co&puters"
their consu&er base li*e)ise had little bargaining po)er.
In co&parison" the standardi1ation and %leAibility o% the .C 2resulting in lo)er prices3
has been one o% the &ain reasons %or the success o% the .C over ti&e. In order to
co&pete )ith the .C &ar*et Apple has repeatedly atte&pted to reduce prices and
beco&e &ore versatile. Since the &id-0$s this has been a driver o% the @ac business
&odel. Apple C+B 0ohn Sculley once co&&ented that they )ere Cincreasingly vie)ed
as the B@( o% the co&puter industryJ (ithout lo)er prices )e )ould be stuc* selling
to our installed base.; 2Do%%ie" pg. 33.
,his translated into a repeating the&e throughout the years6 bringing the @ac into the
&ainstrea&. ,o do so it )as recogni1ed that Apple )ould need to &odel a%ter the .C by
cutting prices and beco&ing &ore standardi1ed. At di%%erent ti&es" Apple outsourced
&anu%acturing" cut <=> spending" and the &id 90s even allo)ed co&panies to &a*e
@ac clones. (ith Steve 0obs$ return brought &ore ideas to bring @acs into the
&ainstrea&" li*e developing products such as @S B%%ice %or the @ac.
Apple &ade atte&pts to copy the advantages o% the .C industry 2lo) prices" open and
%leAible syste&s3 but it continued to rely on its core advantages o% innovation" usability"
and 5uality. ,o use these advantages" the @ac needed to stay proprietary in &ost areas.
Apple )anted the best o% both )orlds? to be the high 5uality alternative )hich )as set
apart %ro& the rest )hile appealing to a large &ar*et share. ,his co&bination is si&ply
not %easible.
Since losing &ar*et share in the early 0s" Apple has since been the 9alternative$ to the
.C. (hile @ac users )ill consistently clai& that the proble&s and co&plaints they have
)ith their co&puters are a %raction o% those %or .Cs" in the end both syste&s could
acco&plish the sa&e tas*s. A .C could si&ply do it %or &uch less &oney and )ith &ore
alternatives.
A Ke) @acintoshI
,hroughout the 0s and into the 90s" Apple struggled to de%ine itsel% against the &ore
prevalent .C. (ith 0obs return to Apple in '997" he began to outsource to asse&blers"
i&prove distribution" and strea&line operations. <eturning to their innovative roots" he
once again rose spending %or <=>. 2as opposed to other .C &anu%acturers3.
0obs also pushed to beco&e less proprietary. Bne o% the biggest eAa&ples ca&e in #00F
)hen @acs began shipping )ith Intel processors. @ac hard)are beca&e capable o%
running (indo)s and thus greater nu&bers o% 3rd party so%t)are.
3 de 7
Ho)ever" Apple still had a heavy reliance on its proprietary so%t)are. Its s&aller &ar*et
and in%leAibility lead co&panies such as Adobe to re:ect Apple$s re5uests %or @ac
speci%ic so%t)are 2Do%%ie" pg F3. (hile &a*ing gestures such as using Intel processors"
0obs still relied on the innovation o% Apple to set the co&pany apart. /or&er C+Bs 0ohn
Sculley and @ichael Spindler both relied heavily on the high 5uality and ease o% use o%
the Apple Bperating Syste& to create &ar*et share. 0obs )as no di%%erent and put great
e%%orts into the @ac BS L" released in #00'.
Since that ti&e" total sales o% @acintosh co&puters have over doubled. Ho)ever their
&ar*et share has not increased and net sales bet)een #00! and #007 actually decreased
by a little over #H. 2Do%%ie" +Ahibit F pg #'3.
(hile changes have been &ade" the basic business &odel o% the @ac line has not
signi%icantly changed in the past 30 years. ,he co&petitive advantages it leveraged in
the 0s are still predo&inantly the ones it uses today. As such the %orces o% co&petition
against the @ac line have not changed in any &easurable )ay. Since 0obs reassu&ed his
position" the @ac share o% )orld)ide .C sales has sun* %ro& 3.GH to #.FH. 2,hough
notably has been increasing every year %ro& a lo) o% '.9H in #003.3
,hen ca&e the i.od
,he ree&ergence o% Apple as a co&petitive %orce in the ne) century can be traced
straight bac* to the introduction o% the i.od. Since its initial introduction in #00'" the
i.od has beco&e the MleeneA o% the portable &usic )orld. Ho) and )hy did this
pheno&enon occurI
@uch li*e the initial Apple Co&puter" the i.od )as a technological brea*through in its
&ar*et. -i*e the Apple .C" it )as a substitute %or an already established industry o%
portable &usic )hich practically changed the &ar*et overnight. (hat has &ade the
i.od so popularI
N Innovation. It )as the %irst o% its *ind and since then the I.od has generally the %irst to
&ar*et )ith all ne) ideas. N +ase o% use. I.ods are %a&ously easy to operate. Mids and
grand&others ali*e can use one )ith little to no help. N ,hey loo* cool. Slee* and s&all
styling has &ade the I.od one o% the &ost attractive ite&s in its &ar*et. In a )orld
)here every *id has a portable &usic player" loo*s can set a product apart. N
Bvershado)ing all o% these advantages continued to be Apples superiority in &ar*eting.
,he i.od 5uic*ly beca&e a cultural icon" a %ashion accessory )hich created a devoted
base o% %ans.
Continuing its innovation" Apple %ollo)ed the i.od )ith the release o% thei,unes &usic
service. Apple once again changed the landscape o% an eAisting industry 2&usic
distribution3 by providing a ne)er" &ore convenient product.
,he i.odOi,unes co&bination beca&e the driving %orce behind Apple$s pro%itability"
accounting %or nearly hal% its revenue and being credited )ith a revival o% the @ac. Can
this be credited to a ne) and &ore e%%ective business strategyI Do%%ie and Slind suggest
that Cthe co&pany$s approach to developing and &ar*eting the i.od )as less closed
than its longti&e approach.; 2pg ''3. I% so" that )ould be a signi%icant change in ho)
Apple vie)ed itsel% in the co&petitive &ar*etplace. Ho)ever the evidence" even
! de 7
according to Do%%ie and Slind does not support this.
It is suggested that the i.od accessory &ar*et )as a step in the direction o% opening the
i.od. Ho)ever" this )as not truly an open syste&" as any device allo)ed to attach to an
i.od needed to be licensed by Apple. And over ti&e Apple has %urther restricted devices
such that &any add-ons" such as cables" )ere co&pletely proprietary.
,he i.odOi,unes syste& is a stereotypical eAa&ple o% a closed syste&. In order to use an
i.od a user &ust utili1e the i,unes so%t)are. Initially this &ethod )as touted as a
security &easure and )as loo*ed upon %avorably by the &usic industry. Critics
ho)ever" called this a syste& )hich )ould Cin e%%ect" loc* out other &usic playersJ
but it could play content recorded in &ost standard %or&ats.; 2Do%%ie" pg ''3.
Apple has en:oyed a &ar*et lead %or so&e ti&e" but )ithin the past t)o years ne)
entrants have e&erged in the &usic distribution )orld )hich do not operate under the
sa&e restrictive %or&at and are co&patible )ith any other &p3 player. Si&ilarly" &p3
hard)are vendors have been slo) to catch up but have recently begun to &i&ic the
%eatures o% the i.od at signi%icantly cheaper costs.
,he correlations bet)een the i.od and the early Apple .C vs. their respective
co&petitor are note)orthy. +ven &ore so is Apple$s strategy to deal )ith the
co&petition. ,he i.od strategy has been to rely on their innovation"5uality" and
&ar*eting. ,hese are the sa&e advantages Apple used over the li%eti&e o% the @ac
)hile see&ingly ignoring the correlating %ailures o% that strategy.
In &id #00 I.od controlled about 70H o% the portable &usic player &ar*et in the 8S.
Ho)ever it should be noted that in '90 Apple had a )orld)ide .C share o% :ust under
#0H" )hich is no) around #H. (hile the nu&bers are notably di%%erent" the &ar*ets are
eAtre&ely co&parable and i% Apple %ollo)s the sa&e business patterns %or the i.od as it
did )ith the @ac" its %uture is li*ely to hold the sa&e outco&e.
-atest innovation - the i.hone
8sing the popularity o% the i.od" Apple began producing the i.hone. ,he technical
strategy o% this product )as &eant to co&bine the %eatures o% a s&artphone and &usic
player into one central device. ,heir business strategy ho)ever )as that the popularity
o% the i.od )ould allo) the& to bring the height o% proprietary hard)are and so%t)are
to a ne) level. Beco&ing a supplier 2to A,=,3" they used their current status in the
&ar*et to grab bargaining po)er. ,hey used this po)er even to bar their partner A,=,
%ro& using their nor&al distribution channels to sell the i.hone.
(ith i.ods" Apple created an in%leAible syste& )hich )as eAceedingly proprietary. ,he
i.hone added a ne) di&ension o% in%leAibility by allo)ing users only the option to
purchase through A,=, at an eAtre&ely high price 2&ini&u& o% 43993 and a higher
than average service %ee.
+ven )ith these restrictions" the initial year o% the i.hone produced very good results"
garnering Apple al&ost #0H o% the s&artphone &ar*et 2total &obile sales garnered less
than 'H" but that is not a relevant co&parison3. Ho)ever" because o% the high costs o%
the i.hone and its popularity a huge proble& o% phone unloc*ing 2changing the
G de 7
hard)are o% the phone to allo) it to run on another net)or*3. @i*e Abra&s*y o% <BC
Capital @ar*ets esti&ated that unloc*ed i.hones account %or as &any as 30 percent o%
all i.hones sold in the )orld in #007. 2Mra1it3
In order to curb this unloc*ing6 users beca&e re5uired to sign a # year contract" and
Apple renegotiated )ith A,=, &a*ing the phone &ore accessible and cheaper to
consu&ers. ,he e%%ect o% these &easures on unloc*ing o% the i.hone is not yet *no)n"
but %or once Apple see&ed to understand the need to bend to the )ill o% co&petitive
&ar*et %orces and change its strategy. As ,o& Mra1it says" Apple Csho)ed that itEs
)illing to learn %ro& its &ista*es" and to ad:ust its business &odel )hen prudent.;
Is this really trueI So%t)are %or the i.hone is still proprietary" i,unes is necessary in
order to use the %ull %unctionality o% the phone" it lac*s the ability to synchroni1e )ith
@icroso%t applications" and the ne) App Store %urther isolates the i.hone as a uni5ue
product in its &ar*et. ,he i.hone" li*e the @ac be%ore it" su%%ers %ro& its uni5ue
position as both hard)are and so%t)are &a*er. (illia& Houghton opines that CAt the
&o&ent" Apple is poised to su%%er the sa&e &ista*es it &ade in the .C &ar*et. i.hone
is clearly the better product at the &o&ent 2)itness the higher usage nu&bers3. But as
)eEve seen )ith the @acintosh" superiority is not enough to do&inate the &ar*et;.
Conclusion
Since its inception" Apple has &ade its &ar* by bringing to &ar*et innovative products.
,hey have %ocused on 5uality and product di%%erentiation )ithin their products$ &ar*ets.
Statistics sho) that this strategy did not )or* to gro) the &ar*et presence o% the @ac
ho)ever" and it )as the popularity o% the i.od )hich brought so&e li%e bac* to the
ailing co&puter line. Apple is continuing to use the sa&e business strategies )ith the
i.od and i.hone" apparently )ith the belie% that this ti&e around the &ar*et )ill react
di%%erently.
As a barrier to ne) entrants" the i.od en:oys a de&and side bene%it o% scale no) that it
has grabbed such a large &ar*et share o% portable devices. According to @ichael .orter"
Cde&and-side bene%its o% scale discourage entry by li&iting the )illingness o%
custo&ers to buy %ro& a ne)co&er.; 2pg '3.But Apple is de%initely not insulated %ro&
rivalry. Apple is susceptible because o% the large nu&ber o% co&petitors in the portable
electronics industry and &usic distribution. Also" because Apple has such a narro)
product line they have very high eAit barriers.
Apple si&ply ignores the idea that co&petitors have incentive to drop prices since their
products are close to identical" and %or consu&ers CSustained price co&petition also
trains custo&ers to pay less attention to product %eatures and service.; 2.orter" pg G3.
Counting on the high 5uality o% their product to sustain the& in the long run is not a
)inning business strategy since Cthe strongest co&petitive %orce or %orces deter&ine the
pro%itability o% an industry and beco&e the &ost i&portant to strategy %or&ulation.;
2.orter" .g 03.
Apple also is not insulated %ro& substitutes. Substitute threats are high in technology
because Can attractive price-per%or&ance trade-o%% to the industry$s product; 2.orter" pg
!3 can al&ost al)ays be o%%ered and C,he buyer$s cost o% s)itching to the substitute is
lo); 2.orter" pg G36 )hich it is %or &usic services and portable devices. .ortable
F de 7
devices have a relatively lo) li%e span any)ay so buyers do not see a large loss i% they
&ove to a ne) product.
It has been opined that Apple can 9)in$ only by changing the rules. Ho)ever" the rules
they are atte&pting to change are the co&petitive %orces o% a %ree &ar*et. In that battle
Apple cannot )in6 and using the i.hone as the latest re%erence Steve 0obs see&s
oblivious to those &ar*et %orces. Apple needs to reali1e it too is susceptible to
co&petition and stop si&ply riding its current )ave o% popularity" %or as (illia&
Houghton points out" Cthe co&petition is not even on the %ield yet" and the battle is only
:ust beginning.;
7 de 7
@odelo de negocio %unda&ental de Apple no ha ca&biado desde 5ue iniciP su actividad
a %inales de '90 . A pesar de ser un lQder en la innovaciPn " Apple ha producido
constante&ente el hard)are y el so%t)are propietario " 5ue %inal&ente llevan a la
pRrdida de cuota de &ercado en un &ercado concreto 5ue se han aventurado en . A pesar
de 5ue ha aprendido de algunos errores " las acciones de Apple en los Slti&os aTos no
han &ostrado un ca&bio de las ra1ones principales para sus %racasos y si no se adoptan
nuevas &edidas su lidera1go actual en el &ercado eventual&ente dis&inuir.
+ste anUlisis se centra en las distintas etapas del Ciclo de Vida de Apple" W5uR tipo de
estrategia de negocio %ue e&pleado durante esa etapa y los resultados de esas
estrategias. Vere&os estrategia @an1anas contra el lado de la .C del &ercado y cP&o
esas di%erencias han a%ectado a Apple. .or Slti&o " las di%erentes pie1as del &undo de
Apple serUn vistas para ver si y lo 5ue Apple ha aprendido durante su vida Stil .
-a estrategia co&ercial de Apple Co&puter
>esde su creaciPn " la innovaciPn ha estado a la vanguardia de la capacidad de Apple
para co&petir en el &ercado &undial. Steve 0obs y Steve (o1nia* desataron la
revoluciPn del .C " convirtiendo el &undo de las co&putadoras en su cabe1a. +l Apple
II 2o%recido inicial&ente en '97 3 llevP a la industria de la .C a 4 ' &il &illones en
ventas anuales en &enos de tres aTos. 2 Carlton" pg '0 3 .
A pesar de 5ue %ue vista inicial&ente co&o un :uguete por &uchas e&presas " el Apple
rUpida&ente se &ostrP co&o un sustituto viable para el &ain%ra&e tradicional. +n los
aTos 5ue siguieron a Apple siguiP de&ostrando su ingenio 6 ser el pri&ero en introducir
un ordenador con color" una inter%a1 grU%ica de usuario " el sonido" un ratPn"
ordenadores portUtiles" y otros hitos .
+stos inventos llegaron a de%inir Apple y sus estrategias de negocio. BasUndose en su
pa5uete co&pleta&ente incluida de hard)are y so%t)are de Apple se convirtiP en
sinPni&o de %acilidad de uso. 8n ele&ento bUsico de los ordenadores de Apple se
convirtiP en base a la idea de 5ue X si&ple&ente %unciona X .
+n la &is&a lQnea " el detalle del producto ta&biRn ha sido un di%erenciador clave para
la co&paTQa. Apple hace un verdadero es%uer1o" y por lo general tiene RAito" en la
%abricaciPn de un producto 5ue se piensa en las pe5ueTas cosas 5ue real&ente hacen 5ue
sea un producto &e:or. 2 Bisagra colocaciPn en los ordenadores portUtiles " la gestiPn de
cable " etc.3
A lo largo de su historia " el ingenio ha estado en el centro de la estrategia co&ercial de
Apple Co&puter . Han gastP &Us consistente&ente co&petidores en I Y > 2 co&o
porcenta:e del total de ventas3. +sto ha hecho 5ue &uy a &enudo la co&paTQa de un
conductor del &ercado de .C 6 esto no se traduce auto&Utica&ente en ser un lQder en el
&ercado " sin e&bargo . -a innovaciPn y la calidad tiene un precio " y Apple ta&biRn
producen constante&ente un ordenador un precio &uy por enci&a de la de sus
co&petidores .
Varios dirigentes de Apple han reconocido 5ue sus venta:as en la %acilidad de uso " la
calidad y la innovaciPn los &antendrQan la venta de su producto Snica&ente a una base
leal . +sto llevP a la &ayor venta:a estratRgica de Apple ? @ar*eting . Apple hi1o un
de 7
punto de co&erciali1aciPn de sus co&putadoras co&o algo &Us 5ue &U5uinas " sino
co&o un elegante accesorio de &oda hasta cierto punto. ,ener un @ac te separan y te
hi1o di%erente. AsQ" el in%a&e '9! co&ercial de Apple en el 5ue co&parP el uso de .C
para el libro de 7eorge Br)ell X '9! X .
Co&o <ob +nderle seTala X -a e&presa si&ple&ente parece entender lo 5ue va a
entusias&ar a la gente acerca de sus productos" y luego se e:ecuta en esa visiPn. 8sted
no ve la e&presa hablando sobre todo acerca de las caracterQsticas o de la tecnologQa "
sino de cP&o el e5uipo va a hacer su vida &e:or X .
IB@ y +strategia de Kegocios de la Industria de .C
@ientras el ordenador de Apple se convirtiP en %a&osa por sus innovaciones " el .C
co&patible con IB@ co&en1P a ser vista co&o una &ercancQa tan pronto co&o a %inales
de '90 2 Do%%ie " pg
F 3 . IB@ reconoce esto desde el principio 6 pero cuando se hace un intento de ser &Us
co&o Apple y hacer un ordenador propio " perdiP &Us de la &itad de su cuota de
&ercado.
Hasta cierto punto" IB@ %ue el creador de su propia desapariciPn en el &ercado de .C"
sino 5ue ta&biRn debe ser acreditado con la proli%eraciPn de la .C &oderna. /ue por5ue
IB@ creP un e5uipo con un diseTo tan abierto 5ue el .C %ue capa1 de convertirse en
&ucho &Us de un producto bUsico " y debido a esto &iles de %abricantes co&en1P a
construir .Cs a partir de los aTos 90. +l resultado es 5ue el .recio &edio de venta de un
.C se redu:o de 4 'F99 en '999 a 4 '.03! en #00G 2 Do%%ie " pg 7 3 .
-os pri&eros aTos de la .C se co&erciali1aron en el negocio " lo 5ue eAplica el RAito
continuo de IB@ en este &ercado durante ese perQodo. HabQa poca co&petencia" ya 5ue
el co&prador de negocios 5uerQa el apoyo de los canales establecidos y habQa poca
a&ena1a de nuevos co&petidores . 8na ve1 5ue el .C se convirtiP dirigido a las
pe5ueTas e&presas y los consu&idores do&Rsticos " esto abriP la puerta de &anera 5ue
el conductor principal se convirtiP en coste inicial y los nuevos operadores podrQan
convertirse %Ucil&ente en una %uer1a co&petitiva .
Co&ponentes para .C hicieron cada ve1 &Us estandari1ado. Co&o es co&Sn con los
productos bUsicos " la I Y > se redu:o y un en%o5ue en las innovaciones en la %abricaciPn
y distribuciPn se convirtiP en un RAito . @odelo de proveedor i&pulsado la %abricaciPn y
el &odelo de los canales de distribuciPn de H. de >ell &uestra el RAito de estas ideas.
>esde los aTos 90 " el .C ha sido i&pulsado por el poder de negociaciPn de los
co&pradores y de sus &uy variados deseos. Acer basada en ,ai)Un es un e:e&plo de un
%abricante de .C 5ue &odelP su negocio despuRs de las tendencias actuales. >esde #007
se ha ca&biado el en%o5ue de escritorios para co&putadoras portUtiles. Ade&Us " debido
al gran nS&ero de posibles proveedores a los distribuidores de .C " la intensa
co&petencia %ue creado para casi todos los co&ponentes de la .C. +l siste&a operativo
y el procesador son dos eAcepciones parciales" con Intel y @icroso%t siguen controlando
sus respectivos &ercados.
9 de 7
,odos estos %actores hi1o 5ue el &ercado de .C alta&ente co&petitivo y el bene%icio
general alcan1able sPlo a travRs de los volS&enes de venta y la continua innovaciPn en
esos canales de venta y distribuciPn.
Apple contra el .C
+l .C de Apple tiene actual&ente una participaciPn de aproAi&ada&ente el 3H del
&ercado &undial de .C . Co&o el inventor de la co&putadora personal y el lQder
continuP en calidad" Wpor 5uR es 5ue Apple no puede alcan1ar una &ayor cuota de este
&ercado I
+Aa&inar la historia del &ercado de las co&putadoras personales . Cuando @acs
o%recidos inicial&ente controlaban una gran parte del &ercado. Ko es di%Qcil ver por 5uR
? eran el nuevo sustituto en el &undo de la in%or&Utica y" co&o aSn no habQa ninguna
a&ena1a de nuevos entrantes 2 5ue duraron todo de alrededor de tres aTos3. Ko habQa
nor&as aSn para los co&ponentes de &anera 5ue sus proveedores tienen poco poder de
negociaciPn . Sin alternativas para %acilitar el uso de co&putadoras " su base de
consu&idores igual&ente tuvo poco poder de negociaciPn.
+n co&paraciPn" la nor&ali1aciPn y la %leAibilidad de la .C 2 lo 5ue resulta en precios
&Us ba:os3 ha sido una de las principales ra1ones para el RAito de la .C a travRs del
tie&po . Con el %in de co&petir con el &ercado de .C de Apple ha intentado varias
veces para reducir los precios y ser &Us versUtil. >esde &ediados de los aTos 0 esto ha
sido un &otor del &odelo de negocio @ac . C+B de Apple" 0ohn Sculley co&entP una
ve1 5ue estaban Xcada ve1 &Us vistos co&o el B@( de la industria de la
co&putaciPn ... Sin precios &Us ba:os 5ue estarQa&os atrapados vender a nuestra base
instalada. X 2 Do%%ie " pUg . 3 3 .
+sto se tradu:o en un te&a 5ue se repite a lo largo de los aTos6 con lo 5ue el @ac en la
corriente principal . .ara ello " se reconociP 5ue Apple tendrQa 5ue &odelar despuRs de
5ue el .C &ediante la reducciPn de los precios y cada ve1 &Us estandari1ado. +n
di%erentes &o&entos " Apple subcontrata la %abricaciPn " corte en I Y > " ya &ediados de
los aTos 90 " incluso per&itiP a las e&presas para hacer clones de @ac . Ida y vuelta de
Steve 0obs tra:o &Us ideas para llevar @acs en la corriente principal " co&o el desarrollo
de productos " tales co&o @S B%%ice para @ac .
Apple hi1o intentos de copiar las venta:as de la industria de .C 2 precios ba:os " los
siste&as abiertos y %leAibles 3" pero siguiP dependiendo de sus principales venta:as de la
innovaciPn" %acilidad de uso y calidad. .ara utili1ar estas venta:as" el @ac tenQa 5ue
5uedarse en la propiedad de la &ayorQa de las Ureas. Apple 5uerQa lo &e:or de a&bos
&undos ? ser la alternativa de alta calidad 5ue se distingue de los de&Us al tie&po 5ue
llega a una gran cuota de &ercado . +sta co&binaciPn no es &Us 5ue %actible.
>esde la pRrdida de cuota de &ercado en la dRcada de los 0 " Apple ha sido desde la
XalternativaX a la .C. @ientras 5ue los usuarios de @ac se a%ir&an constante&ente 5ue
los proble&as y las 5ue:as 5ue tienen con sus co&putadoras son una %racciPn de los de
los ordenadores " al %inal a&bos siste&as pueden reali1ar las &is&as tareas . 8n .C
puede si&ple&ente hacerlo por &ucho &enos dinero y con &Us alternativas .
8n nuevo @acintosh I
'0 de
7
A lo largo de los aTos 0 y en los aTos 90 " Apple luchP para de%inirse a sQ &is&o en
contra de la .C &Us %recuente. Con 0obs regreso a Apple en '997 " co&en1P a
subcontratar a &ontadores " &e:orar la distribuciPn y agili1ar las operaciones .
Volviendo a sus raQces innovadoras " una ve1 &Us au&entP el gasto en I Y >. 2a
di%erencia de otros %abricantes de .C 3 .
0obs ta&biRn e&pu:aron a ser &enos propietario. 8no de los e:e&plos &Us i&portantes
se produ:o en #00F" cuando se e&pe1P a @acs con procesadores Intel. Hard)are @ac se
convirtiP en capa1 de e:ecutar (indo)s y por lo tanto un &ayor nS&ero de so%t)are de
3 Z parte.
Sin e&bargo " Apple aSn tenQa una %uerte dependencia de su so%t)are propietario. Su
&ercado &Us pe5ueTo y la in%leAibilidad conducen co&paTQas co&o Adobe recha1ar
peticiones de Apple para @ac so%t)are especQ%ico 2 Do%%ie " pUg F 3 . @ientras hacQa
gestos co&o el uso de procesadores de Intel " 0obs todavQa se basP en la innovaciPn de
Apple para establecer la e&presa aparte . -os eA presidentes e:ecutivos 0ohn Sculley y
@ichael Spindler tanto dependQan en gran &edida de la alta calidad y %acilidad de uso
del siste&a operativo de Apple para crear cuotas de &ercado . 0obs no %ue di%erente y
poner un gran es%uer1o en el @ac BS L " lan1ado en #00' .
>esde entonces " las ventas totales de co&putadoras @acintosh han duplicado sobre .
Sin e&bargo" su cuota de &ercado no ha au&entado y las ventas reali1adas entre #00! y
#007 en realidad se redu:o en poco &Us de # H. 2 Do%%ie " AneAo F pg #' 3 .
Si bien se han reali1ado ca&bios " el &odelo de negocio bUsico de la lQnea de @ac no ha
ca&biado signi%icativa&ente en los Slti&os 30 aTos . -as venta:as co&petitivas 5ue
apalancadas en los aTos 0 siguen siendo predo&inante&ente las 5ue utili1a en la
actualidad. Co&o tal" las %uer1as de la co&petencia en contra de la lQnea de @ac no han
ca&biado de &anera &ensurable. >esde 0obs reasu&iP su posiciPn" la proporciPn de las
ventas de @ac de .C de todo el &undo se ha hundido desde el 3"G H al #"F H. 2Aun5ue
sobre todo ha ido en au&ento cada aTo de un &Qni&o de '"9 H en #003. 3
-uego vino el i.od
+l resurgi&iento de Apple co&o una %uer1a co&petitiva en el nuevo siglo se puede
re&ontar directa&ente a la introducciPn del i.od. >esde su introducciPn inicial en #00'"
el i.od se ha convertido en el MleeneA del &undo de la &Ssica portUtil. WCP&o y por
5uR ocurriP este %enP&enoI
Al igual 5ue la pri&era co&putadora de Apple " el i.od era un gran avance tecnolPgico
en su &ercado. Al igual 5ue el .C de Apple " 5ue era un sustituto para una industria ya
establecida de &Ssica portUtil 5ue prUctica&ente ca&biP el &ercado durante la noche.
W[uR ha hecho 5ue el i.od es tan popularI
N InnovaciPn . /ue el pri&ero de su clase y desde entonces el i.od tiene general&ente
la pri&era en el &ercado con todas las nuevas ideas. N /acilidad de uso . -os i.ods son
%a&osa&ente %Ucil de operar. KiTos y abuelas por igual pueden utili1ar uno con poca o
ninguna ayuda. N Se ven bien. +stilo elegante y pe5ueTo ha hecho 5ue el I.od uno de los
ele&entos &Us atractivos de su &ercado . +n un &undo donde cada niTo tiene un
'' de 7
reproductor de &Ssica portUtil " las apariencias pueden con%igurar un producto aparte . N
eclipsando todas estas venta:as siguieron siendo @an1anas superioridad en la
co&erciali1aciPn. +l i.od se convirtiP rUpida&ente en un icono cultural " un accesorio
de &oda 5ue creP una base %iel de %ans.
Continuando con su innovaciPn " Apple siguiP el i.od con el lan1a&iento de la
servicio de &Ssica i,unes. Apple una ve1 ca&biP el panora&a de una industria eAistente
2 distribuciPn de la &Ssica 3 " proporcionando un producto &Us nuevo " &Us
conveniente.
-a co&binaciPn de i.od O i,unes se convirtiP en la %uer1a i&pulsora detrUs de la
rentabilidad de Apple" lo 5ue representa casi la &itad de sus ingresos y ser acreditado
con un renaci&iento de la @AC. W.uede esto ser acreditado a una nueva y &Us e%ectiva
estrategia de negocioI Do%%ie y Slind sugieren 5ue X el en%o5ue de la co&paTQa para
desarrollar y co&erciali1ar el i.od %ue &enos cerrado 5ue el en%o5ue de toda la vida . X
2.g '' 3 . Si es asQ " eso serQa un ca&bio signi%icativo en la %or&a de Apple veQa a sQ
&is&a en el &ercado co&petitivo. Sin e&bargo las pruebas" incluso de acuerdo con
Do%%ie y Slind no soporta esto.
Se sugiere 5ue el &ercado de accesorios i.od era un paso en la direcciPn de abrir el
i.od . Sin e&bargo " esto no %ue real&ente un siste&a abierto" co&o cual5uier
dispositivo per&ite conectar un i.od es necesario ser licenciado por Apple. D con el
tie&po Apple ha restringido aSn &Us los dispositivos de tal &anera 5ue &uchos
co&ple&entos " tales co&o cables " eran de propiedad eAclusiva .
+l siste&a de i.od O i,unes es un e:e&plo estereotipada de un siste&a cerrado. .ara
utili1ar un i.od " un usuario debe utili1ar el so%t)are de i,unes. Inicial&ente este
&Rtodo %ue pro&ocionado co&o una &edida de seguridad y %ue bien visto por la
industria de la &Ssica . Sin e&bargo " los crQticos lla&aron a este un siste&a 5ue X en
e%ecto " blo5uear otros reproductores de &Ssica ... pero podrQa reproducir contenido
grabado en la &ayorQa de %or&atos estUndar. X 2 Do%%ie " pg '' 3 .
Apple ha dis%rutado de una venta:a de &ercado por algSn tie&po " pero dentro de los
Slti&os dos aTos" los nuevos operadores han surgido en el &undo de la distribuciPn de
&Ssica 5ue no operan ba:o el &is&o %or&ato restrictivo y son co&patibles con
cual5uier otro reproductor &p3. >el &is&o &odo" los proveedores de hard)are &p3
han tardado en ponerse al dQa " pero reciente&ente han co&en1ado a i&itar las
caracterQsticas del i.od a costos signi%icativa&ente &Us baratos.
-as correlaciones entre el i.od y el Apple te&prano .C vs su respectiva co&petencia
son dignos de &enciPn . @Us aSn es la estrategia de Apple para hacer %rente a la
co&petencia. -a estrategia i.od ha sido la de con%iar en su innovaciPn"
la calidad y la co&erciali1aciPn. +stas son las &is&as venta:as de Apple utili1a durante
la vida Stil del @ac aun5ue en principio parece ignorar los %racasos de correlaciPn de
esa estrategia.
A &ediados de #00 I.od controlaba cerca del 70 H del &ercado de reproductores de
&Ssica portUtiles en los ++.88. . Sin e&bargo " cabe seTalar 5ue en '90 Apple tenQa
una cuota de .C en todo el &undo de poco &enos de #0 H" lo 5ue es ahora en torno al #
H. Si bien las ci%ras son notable&ente di%erentes" los &ercados son &uy co&parables y
'# de
7
si Apple sigue los &is&os patrones de negocio para el i.od co&o lo hi1o con el @ac "
su %uturo es probable 5ue &antenga el &is&o resultado.
\lti&a innovaciPn - el i.hone
+l uso de la popularidad del i.od " Apple co&en1P a producir el i.hone . -a estrategia
tRcnica de este producto estaba destinado a co&binar las caracterQsticas de un
reproductor s&artphone y &Ssica en un solo dispositivo central. Su estrategia de
negocio sin e&bargo %ue 5ue la popularidad del i.od les per&itirQa llevar la altura del
hard)are y el so%t)are propietario a un nuevo nivel . Convertirse en un proveedor 2 a
A, = ,3 " utili1aron su situaciPn actual en el &ercado para hacerse con el poder de
negociaciPn. 8tili1aron este poder" incluso de prohibir su pare:a A, = , el uso de sus
canales nor&ales de distribuciPn para vender el i.hone .
Con i.ods " Apple creP un siste&a in%leAible 5ue era su&a&ente propietario. +l i.hone
aTade una nueva di&ensiPn de la %alta de %leAibilidad al per&itir 5ue sPlo los usuarios la
opciPn de co&prar a travRs de A, = , a un precio &uy alto 2un &Qni&o de 399 dPlares 3
y una cuota de servicio &Us alto 5ue el pro&edio.
Incluso con estas restricciones" el aTo inicial del i.hone producido &uy buenos
resultados " obteniendo de Apple casi el #0 H del &ercado de telR%onos inteligentes
2total de las ventas de &Pviles cosecharon &enos del 'H " pero 5ue no es una
co&paraciPn relevante3. Sin e&bargo " debido a los altos costos del i.hone y su
popularidad en un gran proble&a de desblo5ueo del telR%ono 2 ca&biar el hard)are del
telR%ono para per&itir 5ue se e:ecute en otra red 3 . @i*e Abra&s*y de <BC Capital
@ar*ets esti&a 5ue i.hones desblo5ueados representan hasta el 30 por ciento de todos
los i.hones vendidos en el &undo en #007. 2 Mra1it 3
Con el %in de poner %reno a este desblo5ueo 6 los usuarios se hicieron necesarios para
%ir&ar un contrato de # aTos " y Apple renegociados con A, = , haciendo 5ue el
telR%ono sea &Us accesible y &Us barato a los consu&idores. +l e%ecto de estas &edidas
en el desblo5ueo del i.hone no se conoce todavQa " pero por una ve1 de Apple parecQa
entender la necesidad de plegarse a la voluntad de las %uer1as co&petitivas del &ercado
y ca&biar su estrategia. Co&o dice ,o& Mra1it " Apple X de&ostrP 5ue estU dispuesto a
aprender de sus errores" y para a:ustar su &odelo de negocio cuando prudente. X
W+s esto real&ente cierto I So%t)are para el i.hone sigue siendo propietaria " i,unes es
necesario para poder utili1ar todas las %unciones del telR%ono" 5ue carece de la capacidad
de sincroni1ar con aplicaciones de @icroso%t" y el nuevo App Store aQsla aSn &Us a la
i.hone co&o un producto Snico en su &ercado. +l i.hone " co&o el @ac antes de ella"
su%re de su posiciPn Snica co&o el hard)are y el %abricante de so%t)are . (illia&
Houghton opina 5ue X .or el &o&ento " Apple estU a punto de su%rir los &is&os errores
5ue co&etiP en el &ercado de .C. i.hone es clara&ente el &e:or producto en el
&o&ento 2 testigo de los indicadores de uso &Us altos3 . .ero co&o he&os visto con el
@acintosh " la superioridad no es su%iciente para do&inar el &ercado . X
conclusiPn
>esde sus inicios " Apple ha de:ado su huella por traer al &ercado productos
innovadores . Se han centrado en la calidad y la di%erenciaciPn de productos dentro de
'3 de
7
los &ercados de sus productos . -as estadQsticas &uestran 5ue esta estrategia no
%uncionP para hacer crecer la presencia en el &ercado del @ac sin e&bargo" y %ue la
popularidad del i.od 5ue tra:o un poco de la vida de nuevo a la lQnea de e5uipo en crisis.
Apple sigue utili1ando las &is&as estrategias de negocio con el i.od y el i.hone " al
parecer con la creencia de 5ue esta ve1 el &ercado va a reaccionar de &anera di%erente.
Co&o una barrera para los nuevos participantes " el i.od go1a de una venta:a de la
de&anda de la escala " ahora 5ue ha acaparado una gran participaciPn en el &ercado de
tales dispositivos portUtiles. SegSn @ichael .orter" X los bene%icios de la de&anda de
escala desalientan la entrada al li&itar la disposiciPn de los clientes a co&prar a un
reciRn llegado. X 2.g ' 3 .
Sin e&bargo" Apple no es de%initiva&ente aislada de rivalidad. Apple es susceptible a
causa del gran nS&ero de co&petidores en la industria de la electrPnica portUtil y la
distribuciPn de &Ssica . ,a&biRn" ya 5ue Apple tiene una lQnea de productos tan
estrecha 5ue tienen barreras &uy altas de salida.
@an1ana si&ple&ente ignora la idea de 5ue los co&petidores tienen incentivos para
ba:ar los precios " ya 5ue sus productos son casi idRnticas " y para los consu&idores X" la
co&petencia de precios sostenida ta&biRn entrena a los clientes a prestar &enos
atenciPn a las caracterQsticas del producto y el servicio. X 2.orter " pg G 3 . Contando
con la alta calidad de su producto para sostenerlos en el largo pla1o no es una estrategia
de negocio ganador " ya 5ue X la %uer1a o %uer1as co&petitivas &Us %uertes deter&inan la
rentabilidad de una industria y se convierten en lo &Us i&portante para la %or&ulaciPn
de estrategias . X 2.orter " .g. 0 3 .
Apple ta&biRn no estU aislado de los sustitutos . A&ena1as de sustituciPn son altos en
tecnologQa por5ue X una atractiva relaciPn precio-rendi&iento trade-o%% con el producto
de la industria X 2.orter " pg ! 3 casi sie&pre puede ser o%recido y el Xcosto del
co&prador de ca&biar al sustituto es ba:a X 2.orter " pg G 3 6 5ue lo es para los servicios
de &Ssica y dispositivos portUtiles. >ispositivos portUtiles tienen una vida Stil
relativa&ente ba:o de todos &odos asQ 5ue los co&pradores no ven una gran pRrdida si
se trasladan a un nuevo producto.
Se ha opinado 5ue Apple puede XganarX sPlo ca&biando las reglas. Sin e&bargo " las
reglas 5ue estUn tratando de ca&biar son las %uer1as co&petitivas de un &ercado libre.
+n la batalla 5ue Apple no puede ganar 6 y utili1ar el i.hone co&o la Slti&a re%erencia
de Steve 0obs parece a:eno a esas %uer1as del &ercado. Apple tiene 5ue darse cuenta de
5ue ta&biRn es susceptible a la co&petencia y de:ar si&ple&ente &ontando su actual
ola de popularidad " por5ue co&o (illia& Houghton seTala" X la co&petencia no es ni
si5uiera en el ca&po " sin e&bargo" y la batalla no ha
'! de
7