MODELOS PRODUCTIVOS

Gracias a las economas de escala realizadas, habra permitido a las clases populares acceder al
consumo de los productos industriales. A partir de los aos noventa, la actividad productiva habra
entrado en una tercera fase denominada produccin lo ms ajustada posible. Surgi primero en
Japn antes de difundirse mundialmente y permiti la produccin de bienes diversificados de
calidad, a precios muy competitivos, gracias a una mano de obra y unos proveedores asociados para
la mejora continua de los resultados, con el fin de satisfacer un mercado cada vez ms competitivo
y globalizado. Entre otras cosas, habra acabado con la divisin taylorista del trabajo, asimilada a
la divisin entre concepcin y ejecucin. A raz de un programa internacional de investigacin sobre
los fabricantes de automviles y sus diferencias productivas.
La generacin de los modelos productivos
Los modelos productivos han propiciado al menos tres grandes debates en las ciencias sociales. El
primero se refiere al criterio, o a los criterios, que permiten distinguirlos; el segundo a su unicidad o
pluralidad; el tercero a su universalidad o contextualidad. Para poder responder a esas cuestiones
conviene recordar los principales retos que las empresas deben asumir para reconstituir los procesos
que las llevan a tomar decisiones estratgicas con el fin de ser rentables y a dotarse de los medios
que les permitan llevarlas a cabo.
Vas tericamente posibles para reducir las incertidumbres del mercado y del trabajo
Existen dos vas fundamentales para reducir la incertidumbre del mercado.
La primera consiste en circunscribir lo mejor posible la extensin de la demanda solvente y
dotarse de una ventaja competitiva duradera, teniendo en cuenta las prioridades de los
compradores (precio, calidad, diversidad, novedad, disponibilidad, etctera). La ventaja
competitiva puede referirse a los salarios, los productos, los medios de produccin, la
organizacin, etctera. Puede tambin ser comn a las empresas de un mismo pas, ya que los
poderes pblicos velan para que stas sean competitivas en el mercado internacional y procuran
atraer a su pas las empresas extranjeras: gracias a unas ventajas fiscales, tipos de cambio
favorables, infraestructuras eficaces, mano de obra formada, apoyos a la innovacin tecnolgica,
etctera.
La segunda va consiste en actuar sobre la fuente y distribucin de la renta nacional, es decir,
sobre el modelo de crecimiento, para que la evolucin cuantitativa y cualitativa de la demanda
sea ms previsible, y para limitarlos campos competitivos entre empresas y asalariados. Es la de
un capitalismo organizado, preocupado por los equilibrios macroeconmicos y sociales. Por
ejemplo, al adoptar una distribucin de la renta nacionalmente coordinada y moderadamente
jerarquizada, muchos pases industrializados proporcionaron a las empresas, durante los treinta
aos gloriosos, una buena visibilidad del volumen y de la estructura de la futura demanda.
Qu entendemos por modelo?
En ciencias sociales, un modelo suele concebirse de cuatro formas diferentes. Cada una ele esas
concepciones plantea dificultades, aunque encierra al menos un aspecto que conviene tener en
cuenta para lograr una concepcin ms tica.

* Un ideal por alcanzar

En la gran tradicin de la Organizacin Cientfica del Trabajo, el modelo es el sistema de produccin
que garantiza los mejores resultados.
El modelo productivo
El examen crtico anterior ha llevado a concebir el modelo productivo como un proceso, de
pertinencia externa y coherencia interna de los cambios tcnicos, organizacionales de gestin y
sociales para dar una respuesta a los nuevos problemas de rentabilidad econmica y aceptabilidad
social, nacidos de la dinmica del modelo anterior y de la transformaciones del contexto competitivo,
macroeconmico y social.
El proceso para identificar dicho modelo debe ser al mismo tiempo sustantivo (descripcin del
contenido de las prcticas), histrico (identificacin de los problemas encontrados para entender el
sentido de las prcticas) y analtico (proceso de construccin de la rentabilidad de la empresa
mediante pertinencia externa y coherencia interna de los cambios) (Boyer, Frevssenet, 1995).
Las estrategias de rentabilidad
Ya que el mercado y el trabajo, al igual que las instituciones que los acompaan, son diferentes segn
los modos de crecimiento, las empresas no pueden explotar las mismas fuentes de ganancia.
Las fuentes de ganancia vinculadas directamente a la produccin de bienes y servicios pueden
reducirse a seis:
Las economas de escala que consisten en distribuir los costes fijos sobre el mayor volumen
posible para reducir los costes unitarios.
La diversidad de la oferta que permite ampliar la demanda a todos los clientes solventes
respondiendo as a sus propias expectativas.
La calidad del producto que autoriza un precio superior o permite ganar partes del mercado.
La innovacin pertinente desde un punto de vista comercial que garantiza durante algn
tiempo una renta de monopolio.
La flexibilidad productiva que permite ajustar rpidamente los costes a las variaciones de la
demanda.
La reduccin permanente de los costes para mantener un margen suficiente en cualquier
circunstancia.
Evidentemente, ninguna empresa descuida estas seis fuentes de ganancia, si bien no son todas
explotables y combinables del mismo modo. Son necesarias unas condiciones de mercado y de
trabajo particulares que solo ofrecen algunos modos de crecimiento para que stas puedan ser
explotadas.

Estrategia
de
rentabilidad
Caractersticas
Condiciones de pertinencia Exigencias de puesta en marcha
Compromisos de gobierno de
empresa
Mercado Trabajo Poltica producto Organizacin productiva Relacin salarial
Diversidad y
flexibilidad
mrgenes permitidos por:
productos que responden
especficamente a demandas
distintas.
un ajuste rpido de los costes
a las variaciones.
heterogneo, incluso
balcanzado
entre variable e
inestable
mano de obra
autnoma, flexible y
mvil
modelos con pocas piezas en
comn
responden a categoras
diferentes de clientes
precio lo ms remunerador
posible
concebir rpidamente y con
el menor coste nuevos
modelos
cambiar de produccin con
toda la frecuencia necesaria
contrapartidas a la
competencia y flexibilidad
necesarias
incitar a realizar el trabajo en
tiempos competitivos
debe establecerse entre
accionistas que quieren ser
remunerados, asalariados y
proveedores que deben ser
flexibles y eficaces
Calidad
mrgenes permitidos por:
Productos socialmente
considerados como de alta
calidad o de lujo
una distribucin comercial de
entrada
clientela acomodada y
adinerada
internacional
cualificado, obligado a
mantener la
especializacin de la
produccin nacional en
el mercado
internacional
ofrecer modelos que reflejen
la posicin social y
econmica de la clientela
acomodada y Adinerada
asegurarse de la calidad del
material y mantenerla
mientras dure la produccin
saber vender su Imagen
conservar las competencias
escasas que garantizan la
calidad y el prestigio
valorar la profesionalidad y el
trabajo bien hecho
debe establecerse entre
propietarios preocupados por la
marca. Asalariados profesionales y
proveedores de los que depende la
calidad.
Volumen
economas de escala
produciendo un modelo
estndar en cantidad
creciente
homogneo
creciente
primero nacional,
despus Internacional
mano de obra
abundante, no
cualificada y sindicada
ofrecer un producto que
responda a las necesidades
bsicas de transporte
individual
estandarizar y hacer ms
fluida la produccin
conseguir que se admita un
trabajo indiferenciado y que se
repite de modo siempre igual
debe establecerse
fundamentalmente entre los
dirigentes y la masa de los
asalariados
Volumen y
diversidad
Combinacin de las economas
de escala para las partes,
efectos de variedad para las
partes visibles
Moderadamente
jerarquizado. con paso
de un segmento a otro
de la vida
Primero nacional,
despus internacional
mano de obra
polivalente y sindicada
ofrecer modelos diferentes
en superficie, pero con
plataformas
excepto vehculos con
habitculo muy reducido, de
gama muy baja y muy alta
controlar la complejidad en
todos los campos debido a
evitar las carencias o los
excesos de capacidades
simultneas
lograr la polivalencia
ofrecer salarios
moderadamente
asegurar una carrera
profesional
se debe establecer sobre todo
entre dirigentes. ingenieros y
tcnicos, en nmero cada vez
mayor, y sindicatos
Innovacin y
flexibilidad
mrgenes permitidos por
modelos innovadores que
responden a nuevas
expectativas
explotacin de la renta
saturando la demanda
potencial antes de ser copiado
limitacin de las prdidas con
una rpida reconversin en
caso de fracaso
parcialmente renovado
por las expectativas
prcticas y simblicas
de nuevas capas de la
poblacin que emergen
peridicamente
Asalariados
emprendedores y
oportunistas
ofrecer en el tiempo
requerido los modelos
conceptualmente
innovadores que
corresponden a las
expectativas de las nuevas
capas de la poblacin que
tienen cierta perennidad
asegurada
generar las capacidades
innovadoras de modo
comercialmente pertinente
construir una organizacin
muy reactiva en todos los
campos
valorar la innovacin, la
pericia y la reactividad
ser autnomo en el plano
financiero para poder asumir los
riesgos necesarios
pacto entre dirigentes,
innovadores y asalariados
reactivos
Reduccin
permanente de
los costes
reducir permanentemente y
en cualquier circunstancia los
costes a volumen constante
explotar las otras fuentes de
ganancia siempre y cuando no
cuestionen la reduccin de los
costes
evitar tomar riesgos tcnicos.
sociales, comerciales y
financieros
moderadamente
jerarquizado
Privilegiando precio.
Habilidad e incremento
del nivel de
equipamiento bsico
Asalariados
semicualificados,
sindicados
obligados a ser
competitivos en el
exterior
volumen, diversidad y
calidad de la oferta
ajustados
procurar no tener que
innovar conceptualmente
evitar las fuertes variaciones
de produccin
concebir una organizacin
productiva mejorable poco a
poco
conseguir que los asalariados
acepten la reduccin de los
costes y sus efectos en el
empleo y el trabajo
compromiso que se debe
establecer sobre todo entre
dirigentes, asalariados y
proveedores
ser aceptado social y
polticamente, teniendo en cuenta
una capacidad competidora
despiadada

Los tres componentes de un modelo productivo

Las configuraciones socio-productivas de las firmas presentan un gran nmero de aspectos entre los
que no resulta fcil saber a priori aquellos cuya importancia conviene examinar. Para desarrollar las
estrategias de ganancia, sus exigencias ofrecen una solucin a ese problema, ya que indican los
aspectos que son esenciales.
El anlisis de las estrategias de ganancia efectuado en los siguientes captulos muestra que los
aspectos importantes pueden agruparse en tres grandes componentes: la poltica-producto, la
organizacin productiva y la relacin salarial.
La poltica producto se refiere a los mercados y segmentos de mercado considerado, la
concepcin de los productos ofrecidos la estructura de la gama, los objetivos de volumen de
ventas, de diversidad de modelos, de calidad, de novedad y de margen.
La organizacin productiva concierne a los mtodos y medios elegidos para realizar la
poltica-producto. Abarca el grado de integracin de las actividades, su distribucin espacial,
la organizacin de la concepcin, del abastecimiento, de la fabricacin y la comercializacin,
de las tcnicas empleadas y los criterios de gestin.
La relacin salarial est constituida por los sistemas de reclutamiento, de empleo, de
clasificacin, de remuneracin directa e indirecta, de promocin, de horarios, de expresin
y representacin de los asalariados
Definicin de los modelos productivos
Los modelos productivos pueden definirse como compromisos de gobierno de empresa que
permiten desarrollar de modo duradero y rentable una de las estrategias de ganancia viables en el
marco de los modos de crecimiento de los pases en los que las firmas organizan sus actividades, a
travs de medios (poltica-producto, organizacin productiva y relacin salarial) coherentes y
aceptables para los actores implicados.
Modelo taylorista
Frederic W. Taylor (1856 - 1915) fue un ingeniero y economista norteamericano que elabor un
sistema de organizacin racional del trabajo, ampliamente expuesto en su obra Principles of
Scientific Management (1912), en un planteo integral que luego fue conocido como taylorismo.
Se basa en la aplicacin de mtodos cientficos de orientacin positivista y mecanicista al estudio de
la relacin entre el obrero y las tcnicas modernas de produccin industrial, con el fin de maximizar
la eficiencia de la mano de obra y de las mquinas y herramientas, mediante la divisin sistemtica
de las tareas, la organizacin racional del trabajo en sus secuencias y procesos, y el cronometraje de
las operaciones, ms un sistema de motivacin mediante el pago de primas al rendimiento,
suprimiendo toda improvisacin en la actividad industrial.
La estrategia diversidad y flexibilidad fue la segunda estrategia de rentabilidad seguida por los
fabricantes automviles, denominados de modo un tanto exagerado fabricantes artesanales. Fue
pertinente hasta la Segunda Guerra Mundial tanto en Europa y Japn como en Estados Unidos. Fue
la estrategia utilizada por un gran nmero de fabricantes estadounidenses hasta la gran crisis, y

tambin la de la mayora de los europeos hasta los aos cuarenta, y de las firmas inglesas hasta
finales de los aos sesenta, antes de formar British Leyland. Algunos consiguieron desarrollarla con
provecho adoptando el modelo taylorista.
LA ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD: DIVERSIDAD Y FLEXIBILIDAD
La diversidad de la oferta es fuente de ganancias siempre y cuando incremente la demanda,
respondiendo de modo apropiado a cada categora de clientes segn sus medios financieros,
necesidades prcticas, gustos y expectativas simblicas. Puede referirse a todos o parte de los
vehculos. Afecta por tanto a modelos totalmente diferentes o a simples variaciones relativas a los
equipamientos, la carrocera o la decoracin interior.
La flexibilidad productiva es tambin fuente de rentabilidad si permite ajustar los costos a las
variaciones de la demanda ms rpidamente que los competidores, tanto en el plano cuantitativo
como cualitativo. Puede ir desde el mero ajuste cuantitativo hasta la capacidad para reconvertirse
rpidamente, tanto en concepcin como en fabricacin, o hasta un producto que responda mejor a
las expectativas de toda la clientela o parte de ella.
La flexibilidad productiva es tambin fuente de rentabilidad si permite ajustar los costos a las
variaciones de la demanda ms rpidamente que los competidores, tanto en el plano cuantitativo
como cualitativo. Puede ir desde el mero ajuste cuantitativo hasta la capacidad para reconvertirse
rpidamente, tanto en concepcin como en fabricacin, o hasta un producto que responda mejor a
las expectativas de toda la clientela o parte de ella.
Productos especficos, organizacin flexible y relacin salarial incitativa
Los medios que hay que encontrar para desarrollar la estrategia diversidad y flexibilidad deben
permitir ofrecer productos especficos en la cantidad necesaria por un precio remunerador.
Por sus caractersticas, los productos deben poder atribuirse claramente a la clientela
considerada. Por ese motivo, comparten pocas piezas.
La organizacin productiva debe permitir concebirlos rpidamente, al menor coste posible,
y cambiar de fabricacin todas las veces necesarias en funcin de las variaciones de la
demanda de los diferentes modelos. Los equipos de concepcin tienen que ser reducidos y
estar muy vinculados a la fabricacin para realizar un lanzamiento rpido y barato de los
modelos. La fabricacin y el montaje no deben suponer molestas inmovilizaciones de
material que reduciran las posibilidades de ajuste rpido e incrementaran los costes. Se
debe poder cambiar el instrumental rpidamente al menor coste, pasando de una serie a
otra. El modo de aprovisionamiento de los talleres debe evitar prdidas de tiempo y la
generacin de numerosos stocks intermedios. La flexibilidad se basa por tanto
esencialmente en el personal.
La organizacin productiva debe permitir concebirlos rpidamente, al menor coste posible,
y cambiar de fabricacin todas las veces necesarias en funcin de las variaciones de la
demanda de los diferentes modelos. Los equipos de concepcin tienen que ser reducidos y
estar muy vinculados a la fabricacin para realizar un lanzamiento rpido y barato de los
modelos. La fabricacin y el montaje no deben suponer molestas inmovilizaciones de

material que reduciran las posibilidades de ajuste rpido e incrementaran los costes. Se
debe poder cambiar el instrumental rpidamente al menor coste, pasando de una serie a
otra. El modo de aprovisionamiento de los talleres debe evitar prdidas de tiempo y la
generacin de numerosos stocks intermedios. La flexibilidad se basa por tanto
esencialmente en el personal.
Por ltimo, la relacin salarial debe ofrecer contrapartidas a la flexibilidad, y permitir
tambin que el volumen de trabajo se realice en tiempos competitivos.
Desde un punto de vista histrico al menos, dos modelos respondieron a las exigencias de la
estrategia diversidad y flexibilidad: el modelo taylorista y el woollardista. Se diferencian en su
compromiso de gobierno de empresa y en los medios utilizados.
EL MODELO TAYLORISTA NO SE CONCIBI PARA LA PRODUCCIN EN MASA
Presentar el modelo taylorista como modelo que desarrolla una estrategia de rentabilidad basada
en la diversidad y la flexibilidad no dejar de sorprender, ya que se ha convertido en sinnimo de
uniformidad y rigidez. Conviene por tanto recordar lo que fue la especificidad de la aportacin de
Taylor.
Preconiz un sistema productivo completo para resolver un problema tpico de la produccin
diversificada en series pequeas y medianas, se realizara sta en estacin fija o en lnea no
mecanizada. Taylor lo denomin paseo obrero, es decir, la disminucin deliberada de la velocidad
del ritmo de trabajo por parte de los obreros; problema que, por supuesto, ya no se plantea cuando
es la velocidad de progresin de la cadena de montaje la que impone el ritmo. En este caso, la
prctica patronal consista en disminuir la tarifa pagada por pieza producida y reducir los efectivos
en cuanto se hubiera alcanzado el incremento del rendimiento horario de un modo u otro (Taylor,
1902, 1911).
Sin embargo, segn Taylor exista una diferencia productiva considerable entre un obrero muy bueno
y un obrero medio (entre dos y cuatro veces); pese a todo, el primero no podra mantener su esfuerzo
durante muchos aos sin que fuera perjudicial para su salud. Emiti entonces una afirmacin
provocadora segn la que era posible conciliar salario alto y mano de obra barata, aumentando el
valor aadido en vez de discutir su reparto. As podan reconciliarse los intereses de obreros y
patrones, siempre y cuando los primeros aceptasen trabajar al mximo de su capacidad personal y
de sus aptitudes fsicas y los segundos los pagasen entre un 30% y un 100% ms que el promedio
de los trabajadores de su categora.
El modelo taylorista responde a las exigencias de la estrategia diversidad y flexibilidad, ya que
permite producir en serie media bienes variados por un coste competitivo, gracias a una
organizacin de las tareas, cualificadas o no, tanto en concepcin como en fabricacin y
administracin, basada por un lado en procedimientos y modos operativos que se deben seguir y,
por otro lado, en tiempos asignados, definidos con los interesados por un servicio especializado. La
relacin salarial se caracteriza esencialmente por un salario a destajo incrementado entre un 30% y
un 100% si se respetan, o incluso se mejoran, los procesos y los tiempos.

Ese compromiso ofreci a los dirigentes mayor Productividad y flexibilidad, a los ingenieros
organizadores un mayor poder, y a los asalariados un salario individual ms elevado para aquellos
que aceptaban las nuevas normas de trabajo.
Sin embargo el modelo taylorista no pudo adoptarse con provecho ms que cuando las series eran
suficientemente largas para que la preparacin de las tareas fuera entable. As sucedi con varios
fabricantes estadounidenses, italianos y franceses entre las dos guerras.
EN RESUMEN
El modelo taylorista es un modelo productivo:
1. que desarrolla la estrategia de rentabilidad diversidad y flexibilidad, muy adecuada si el
mercado es heterogneo y el trabajo flexible, es decir, en los modos de crecimiento
competidor-sometido a la competencia y competidor y consumidor;
2. Que responde a las exigencias de dicha estrategia con: una poltica-producto hecha de
modelos especficos, variados y de serie media que corresponden a la demanda de clientelas
limitadas, diferenciadas desde un punto de vista econmico y social; una organizacin
productiva que consiste en predeterminar las tareas que hay que realizar, sean stas
cualificadas o no, tanto en fabricacin como en concepcin y administracin, mediante el
establecimiento de procedimientos y modos operativos que se deben seguir y de tiempos
asignados que hay que respetar, definidos con los interesados por un servicio especializado;
y una relacin salarial en la que el salario se incrementa sensiblemente si se respetan, e
incluso se mejoran, procedimientos y tiempos.
3. gracias a un compromiso de gobierno de empresa entre los dirigentes, los ingenieros
organizadores y los asalariados: los primeros se benefician de una mayor productividad, los
segundos de un papel de rbitro, y los terceros de un salario individual ms elevado.

MODELO PRODUCTIVO FORD

Henry Ford fue el primer fabricante de automviles que opt por una estrategia volumen,
implantada haca tiempo en otros sectores industriales. Concibi y lanz a finales de 1908 un modelo
de coche nico y estandarizado, el Ford T. Introdujo en 1913, y generaliz en 1915, el trabajo en
cadena, reclutando masivamente una mano de obra no cualificada a la que ofreci a partir de 1914
un salario diario fijo de 5 dlares, es decir, el doble del salario medio obrero.
La calidad era un requisito fundamental para Ford. La lnea no poda avanzar a velocidad constante
si no tena siempre buenos componentes. La entrega puntual tambin era fundamental para Ford;
el deseo de mantener a los trabajadores y a las mquinas ocupadas con materiales que fluan de
forma constante provocaba que la programacin fuese fundamental.
El producto, los procesos, los materiales, la logstica y el personal estaban muy bien integrados y
equilibrados en el diseo y la operacin de la planta.


Los resultados espectaculares de Ford y la novedad radical de su sistema productivo y su poltica
salarial sorprendieron a muchos, no solo a los industriales, sino tambin a los polticos de la derecha
y de la izquierda, a los intelectuales, los artistas, los sindicalistas, etctera. Acababa de nacer una
empresa capitalista capaz de proporcionar altos salarios y abaratar el precio de las mercancas de
lujo, hasta el punto de hacerlas asequibles a una parte cada vez mayor de la poblacin, siempre y
cuando sta aceptara la racionalizacin del trabajo y la transformacin de su modo de vida.
Mientras el mercado automovilstico y las ventas del Ford T progresaban al mismo ritmo durante los
dos primeros aos, la genialidad y audacia de Henry Ford no consistieron en aprovechar la situacin

para mantener al menos sus precios y obtener beneficios para futuras inversiones, sino en bajarlos
una primera vez en un 18%. Las ventas casi se triplicaron (56.000) el ao siguiente, cuando la
demanda total solo progresaba un 33%. Ford continu as hasta 1917, alcanzando el increble
volumen de 825.000 vehculos y abaratando el precio hasta los 360 dlares para la versin touring.
LA REDUCCIN DE LOS PRECIOS PRECEDE LA INTRODUCCIN DEL TRABAJO EN CADENA
El sistema de produccin Ford no preexisti al despegue de las ventas. De hecho se invent
progresivamente y mucho ms tarde de lo que imaginamos. El incremento de los volmenes choc
rpidamente con la dificultad para reclutar al personal cualificado necesario. Aunque desconociera
los recientes mtodos de fabricacin, Henry Ford supo rodearse de ingenieros que le hicieron
descubrir las posibilidades de las mquinas-herramientas especializadas para lograr piezas
perfectamente intercambiables con obreros carentes de una formacin particular, as como los
ahorros de tiempo y mano de obra que ofreca la organizacin de la fbrica segn un orden
secuencial de fabricacin y montaje del vehculo (Sorensen, 1962). La especializacin de las
mquinas en una sola operacin y la puesta en lnea de las fases sucesivas de fabricacin y montaje
estuvo en la base de la concepcin de la nueva fbrica de Highland Park que Ford abri en 1910.
Uniformizacin e integracin
Evidentemente, Ford se encontr inmediatamente con las dificultades que acabamos de mencionar.
Intent superarlas con una mayor uniformizacin e integracin. Hacia 1917, generaliz el principio
de coches vendidos totalmente equipados y con carroceras pintadas exclusivamente de negro. Sin
embargo la evolucin de la demanda y la disminucin de las ventas le obligaron a introducir de
nuevo, unos aos ms tarde, una mayor diversidad. Los obreros en cadena fueron reclutados
sistemticamente jvenes y fuertes para limitar las diferencias de rapidez entre ellos.
La sincronizacin del flujo fue para Ford una gran preocupacin, sobre todo porque, hacia el ao
1915 y en los aos siguientes, las cadenas de montaje eran cortas, mltiples e independientes, y los
proveedores seguan siendo muy numerosos. Las cadenas correspondan a tantos rganos,
subconjuntos y fases de montaje como requera el Ford T.
El trabajo en cadena: parcelacin y prdidas de tiempo
La cadena de fabricacin o de montaje rompe la lgica intelectual del trabajo, en oposicin a los
principios tayloristas, pese a una continuidad aparente.
En efecto, implica un tiempo uniforme en cada puesto de trabajo (denominado tiempo de ciclo) y
una idntica longitud de pasos. Se plantea entonces un nuevo problema: para evitar las prdidas
de tiempo y espacio y las perturbaciones en la lnea, es preciso que los operadores tengan en cada
puesto de trabajo un nmero de operaciones cuyo tiempo y espacio de ejecucin (el tiempo y el
espacio operativos) se acerquen lo ms posible al tiempo de ciclo y a la longitud del paso.
Para ello, las operaciones se consideran independientes entre s y se distribuyen entre los puestos de
trabajo con el solo objetivo de agotar el tiempo de ciclo. Se rompe la secuencia que vuelve inteligible
cada operacin en relacin con las otras. En ese caso, el operador debe memorizarlas, ya que ha
perdido la lgica de fabricacin del producto que le serva de soporte intelectual.

La preparacin taylorista del trabajo descompona la tarea tal y como era en operaciones
elementales para encontrar la secuencia supuestamente ms eficaz y ms econmica en energa (el
one best way), aunque no cuestionaba la lgica intelectual de su realizacin.
La distribucin de las operaciones elementales entre los puestos de trabajo de la cadena
(denominada equilibrado) no consigue nunca ajustar de modo estricto el tiempo operativo (suma
de los tiempos necesarios para realizar las operaciones asignadas al puesto) al tiempo de ciclo.
Cuanto ms diverso sea el producto y ms diferentes sean los resultados de cada persona, menos
perfecto ser el equilibrado. Si una opcin, aunque no sea ms que la puesta de un tornillo diferente,
requiere un mayor tiempo, el tiempo operativo del puesto tendr que ser la suma de los tiempos
exigidos por las operaciones ms largas que hay que efectuar. Si, por ejemplo, los operarios
asignados a una cadena tienen una resistencia fsica y una rapidez de ejecucin diferente por su
edad, el tiempo operativo deber tener en cuenta el tiempo que tarda el trabajador ms lento, a fin
de no provocar graves perturbaciones en toda la cadena
Por otra parte, se debe proceder a una constante distribucin de las operaciones entre los puestos y
hay que calcular de nuevo el equilibrado siempre que se introduce una modificacin del producto.
Una modificacin sin importancia en apariencia puede trastocar profundamente la distribucin y el
equilibrado, lo que supone un mayor tiempo de preparacin y de explicacin. La cadena crea tambin
una interdependencia entre los puestos y hace que cualquier problema surgido en uno de ellos
repercuta en los dems. Se inmoviliza cada vez que no se sustituye inmediatamente una persona
ausente, surge un incidente mecnico, se interrumpe el abastecimiento de una pieza, el flujo del
producto est mal sincronizado entre las cadenas o segmentos de cadenas, o interrumpido en el
nivel superior o inferior. El trabajo se ve perturbado tambin cuando un operador no consigue
mantener el tiempo de ciclo, se efecta mal o se olvida una operacin.
Las prdidas de tiempo, los paros de produccin, los asalariados adicionales (sustitutos,
controladores de la calidad, retocadores, etctera) pueden aumentar en ms del 50% el tiempo
terico estimado para una operacin determinada.
Los modelos productivos que utilizan la lnea mecanizada se distinguen entre otras cosas por la
forma de reducir las prdidas de tiempo provocadas de modo estructural por la cadena. Es lo que
sucede, por ejemplo, con el modelo toyotista. La experiencia de la fbrica Volvo de Uddevalla
demostr que era posible obtener resultados al menos iguales a los obtenidos en cadena,
organizando el trabajo por equipos que construyen la totalidad del vehculo en estacin fija, siempre
y cuando la relacin salarial haga intil cualquier prctica de reduccin de velocidad en el
encadenamiento y la realizacin del trabajo
LA ESTRATEGIA DE RENTABILIDAD BASADA EN EL VOLUMEN
La estrategia de rentabilidad volumen consiste en privilegiar las economas de escala entre las seis
fuentes de rentabilidad posibles. Se obtienen distribuyendo los gastos fijos, es decir, aquellos que no
pueden ajustarse inmediatamente a la demanda (inversiones, costes de concepcin del producto, de
formacin de la mano de obra, de cambio de produccin, de comercializacin, gastos
administrativos, etctera) en el mayor nmero posible de productos similares durante el mayor
tiempo posible.

La diversidad se limita al modelo bsico de cada segmento importante del mercado y de cada gran
mercado. El producto debe responder a las necesidades esenciales de la clientela considerada, sin
exceso de decoracin interior, equipamientos, acabado, que aumentaran su precio. Ese vehculo
resulta a veces de una innovacin conceptual. Fue, entre otros casos, el del Ford T durante mucho
tiempo. Pero en vez de organizarse para concebir tantos modelos innovadores como nuevas
expectativas existen, la firma que desarrolla la estrategia volumen se limita despus a explotar el
mayor tiempo posible el modelo bsico que ha concebido para responder a las necesidades de la
mayora, necesarias y suficientes segn ella.
Necesita la mayor regularidad y estandarizacin posibles de la produccin; eso la opone a la
estrategia de innovacin que requiere una gran flexibilidad productiva.
El modelo fordista
El modelo fordista es un modelo productivo:
1. que desarrolla la estrategia volumen que no es pertinente ms que cuando la distribucin de
la renta es relativamente igualitaria, o solo se diferencia en dos o tres grandes grupos sociales
muy homogneos, primero en el plano nacional y luego internacional;
2. que responde a las exigencias de dicha estrategia por:
una poltica-producto que se propone ofrecer un modelo estndar por el precio ms
asequible posible al conjunto de la poblacin, o especfico a la clientela media de cada
gran segmento del mercado;
una organizacin productiva (desde la concepcin hasta la venta) muy centralizada,
secuencialmente integrada en lnea continua, mecanizada y en cadencia, basada en la
predeterminacin y la estandarizacin de operaciones elementales distribuidas entre los
puestos de trabajo de modo independiente e indiferenciado para saturar el tiempo de
ciclo;
una relacin salarial que garantiza a unos obreros sin cualificacin un salario fijo que no
est vinculado al rendimiento, cuyo poder adquisitivo progresa regularmente, por una
jornada laboral determinada;
3. gracias a un compromiso de gobierno de empresa, acordado principalmente entre dirigentes y
sindicatos y basado en el incremento del poder adquisitivo de los salarios a cambio de la
aceptacin de la organizacin del trabajo.

LA ESTRATEGIA REDUCCIN PERMANENTE DE LOS COSTES Y EL MODELO

TOYOTISTA
nicamente dos empresas automovilsticas desarrollaron la estrategia reduccin permanente de
los costes tras la Segunda Guerra Mundial: Peugeot y Toyota. La primera la abandon en los aos
sesenta, la otra la conserv e invent un modelo original, el modelo toyotista. Confundido
errneamente con el modelo hondista como un modelo denominado en un primer momento
japons, transformado ms adelante en teora bajo el trmino lean production, se present el
modelo toyotista como el one best way del siglo XXI. Sin embargo, ese sistema que deba cambiar
el mundo no impidi que Japn, el pas que lo vio nacer, se hundiera en un marasmo econmico en
los aos noventa, del que an no haba salido en el ao 2000. Antes de llegar a esta situacin, Toyota
haba tenido que proceder a una transformacin profunda de su sistema productivo para hacer
frente a una crisis del trabajo, ignorada durante mucho tiempo fuera de Japn. Las condiciones y
exigencias de la estrategia reduccin permanente de los costes permiten entender por qu no
pudo ser adoptada por un mayor nmero de fabricantes.
LA ESTRATEGIA REDUCCIN PERMANENTE DE LOS COSTOS
La reduccin de los costes es fuente de ganancia porque permite incrementar los mrgenes para una
produccin de un mismo nivel de volumen, diversidad y calidad. Se puede obtener de diferentes
formas: recurriendo a mquinas ms rpidas, precisas y especializadas que permiten disminuir
personal y tiempo de formacin, es decir mediante la sustitucin capital-trabajo, eliminando el
derroche (mano de obra, material, energa, herramientas, inversiones), logrando una mejor
manufacturabilidad del producto, consiguiendo que los proveedores rebajen el precio de las
compras, deslocalizando la produccin a pases en los que los costes son inferiores, bajando
brutalmente los costes fijos mediante supresin de excesos de stocks y deudas con el fin de evitar
una bancarrota inmediata, etctera.
Un conflicto social fundador en un mercado limitado: Toyota
A diferencia de Peugeot, Toyota no desisti. La paradoja fue que la reduccin permanente de los
costes no era la orientacin estratgica que pensaba adoptar Kiichiro Toyoda, fundador de la
firma, teniente admirador de Ford. Sin embargo, la situacin a finales de los aos cuarenta exclua
una estrategia volumen. La demanda de vehculos privados estaba limitada por mucho tiempo.
De hecho, el modo de crecimiento basado en la inversin y el ahorro, adaptado a la fuerza por el
Japn de la posguerra, dur hasta los inicios de los aos sesenta. Toyota tuvo por tanto que
encontrar los medios para ser rentable sin contar con las economas de escala. Decidi reducir
permanentemente sus costes, y en primer lugar, sus costes de personal.
Por otra parte, el sindicato de los trabajadores obtuvo de la direccin el compromiso segn el que
no habra despidos sin discusin previa; en efecto, la poltica deflacionista de austeridad impuesta
por las autoridades estadounidenses, que ejercan su tutela en la economa japonesa desde 1945,
supona una amenaza para el empleo. De hecho, ya que la situacin financiera iba deteriorndose,
Toyota recurri a una agrupacin de bancos que exigi reducciones de personal. El consecuente
conflicto social de 1950 llev al abandono del fundador. Las tensiones se prolongaron pese a una
rpida vuelta de los beneficios debidos a los encargos militares y civiles provocados por la guerra de

Corea. Para recuperar la paz social, Toyota se comprometi a garantizar el empleo y la carrera
profesional de los asalariados (Cusumano, 1985).
EL MODELO TOYOTISTA
El modelo toyotista naci de un proceso que permiti resolver la contradiccin entre un sistema
productivo totalmente organizado para reducir los costes y una relacin salarial que garantizaba el
empleo (Shimizu, 1999). La solucin progresivamente elaborada durante los aos cincuenta, y san-
cionada por la declaracin comn direccin-sindicato de 1962, fue la aceptacin por parte de los
asalariados de participar directamente en la reduccin de los costes para que la empresa siguiera
siendo competitiva y ganara partes del mercado, a cambio de la seguridad en el empleo y
posibilidades de ascenso en la carrera profesional. El compromiso de gobierno de empresa se
estableci en base a la perennidad de la empresa y de los empleos.
Productos clsicos, correctamente equipados, sin excesiva diversidad
Reducir los costes consiste primero en llevar una poltica-producto que no asuma ningn riesgo ni en
cantidad, diversidad o novedad ni incremente la calidad ms que lo estrictamente necesario para
que el cliente note la diferencia respecto de los competidores directos. La progresin de la produccin
de Toyota ha sido siempre muy regular, fueran cuales fueran las circunstancias. Los modelos bsicos
estn bien equipados para limitar la diversidad que aumentara los costes de produccin y conseguir
una ventaja comercial por el mismo precio. Toyota evit lanzar vehculos para los que la clientela no
estaba claramente identificada o era demasiado limitada. Idntica prudencia rige la poltica de
exportacin e implantacin en el extranjero: no invierte en un mercado antes de proceder a una
larga fase de observacin.
Una organizacin productiva en justo a tiempo
La inspiracin fundamental de las innovaciones organizacionales de Taichi Ohno, ingeniero de
fabricacin a quien se atribuye la paternidad del sistema productivo de Toyota (Ohno, 1990;
Shimizu, 1999) consisti en reducir los costes, fuera cual fuera el volumen de ventas.
Lo que denomin autonomizacin de las mquinas consisti en equiparlas con dispositivos
de detencin, sencillos y baratos, en caso de disfuncin o defecto, para que una sola persona
pudiera supervisar un nmero cada vez mayor de ellas.
De alguna forma, el kaizen fue la extensin de este principio de autonomizacin a los propios
equipos de trabajo. stos estuvieron encargados de contribuir en la reduccin de los tiempos
estndar, es decir los tiempos que fija inicialmente el departamento de mtodos para
efectuar las distintas operaciones elementales, mejorando su distribucin entre los
miembros del equipo y simplificndolos. Quines mejor que aquellos que efectan las
operaciones podan saber cmo suprimir las prdidas de tiempo y realizarlo por el menor
coste posible?
El kanban, o sistema de etiquetas, se propuso actuar en el segundo apartado de costes,
despus del apartado de personal: los stocks de material. Se logra la fluidez econmica
mxima cuando se puede disponer, en el tiempo requerido y en el lugar previsto, de la
cantidad, calidad y variedad justa de piezas necesarias para producir lo que ha encargado
el cliente final. Pero los paros de produccin, las rupturas de abastecimiento, los stocks de
precaucin, los defectos, las averas, etctera, son la realidad diaria de la vida en los talleres.

Ohno, que segua buscando las soluciones ms baratas, encontr el medio para sincronizar
los flujos sin centralizar ni automatizar su gestin. Inspirndose en el sistema de reposicin
de los estantes en los supermercados estadounidenses, se le ocurri dar la orden de
reposicin de las piezas en cuanto se empezaba el ltimo lote.
Redujo despus el tamao de los lotes para acercarse al justo a tiempo. La reduccin de los
lotes permiti sobre todo sacar a la luz los sectores a los que les costaba respetar los plazos
y las normas de calidad. La importancia de los stocks intermedios ocultaba sus problemas.
Cuando se hicieron visibles las rupturas de abastecimiento, tuvieron que resolverlas, en vez
de aplazar su anlisis y solucin, o incluso apaarse con ellas. El tratamiento de los motivos
y la implicacin de los equipos de trabajo permitieron reducir paulatinamente los tiempos
de montaje.
Por ltimo, la mezcla y el ajuste de la produccin tuvieron por objetivo reducir las variaciones
de carga de trabajo de las lneas de produccin debidas a la diversidad de los productos y
las fluctuaciones de la demanda.
La asociacin con los proveedores
La reduccin de los costes tropieza con lmites si los proveedores y subcontratistas no siguen la
misma dinmica, especialmente en el desarrollo del justo a tiempo para abastecer las lneas de
fabricacin y montaje. Toyota se comprometi no solo a garantizar el empleo sino tambin los
pedidos a sus proveedores y subcontratistas y compartir los beneficios de la reduccin de los
costes si ellos adoptaban tambin el sistema productivo de Toyota (Leclerc, 1993; Shimokawa,
1994). Esta asociacin no exclua su competicin peridica, basada en los mejores resultados
obtenidos. Por otro lado, Toyota procur siempre tener al menos dos proveedores para una
misma pieza.
PLENITUD Y CRISIS DEL MODELO TOYOTISTA
Toyota poda haber renunciado a su estrategia de rentabilidad, muy exigente para los
asalariados, los proveedores y los dirigentes, cuando el mercado se convirti en un mercado de
masa.
En efecto, a mediados de los aos sesenta, Japn adopt el modo coordinado y exportador-
precio. Desde aquel momento, la distribucin de la renta nacional se realiz de modo
coordinado y moderadamente jerarquizado en funcin de la evolucin de la competitividad de
las exportaciones.
Toyota prefiri beneficiarse de las otras fuentes de rentabilidad (economas de escala, efectos
de gama, calidad til) que se podan explotar y suponan un suplemento de posibilidades. Al
mantener su orientacin estratgica, pudo cumplir con notable eficacia la misin encargada al
sector automovilstico que consista en ser uno de los sectores exportadores que fomentaran el
crecimiento nacional. Cuando surgi la crisis de 1974, Toyota estaba especialmente bien
preparada para hacer frente a una intensificacin de la competencia internacional y beneficiarse
de la situacin. Se atribuy su competitividad a un modelo japons del que Toyota habra sido
uno de los emblemas. La historia se encarg de invalidar esa teora. Al igual que cualquier
modelo, el modelo toyotista tiene adems lmites de viabilidad que se denominan en su caso
aceptabilidad social y poltica. En efecto, el compromiso de empresa toyotista solo perdura con

dos condiciones: los asalariados siguen aceptando la reduccin de los tiempos estndar y
mejorando los resultados, al tiempo que realizan un trabajo parcelado muy vinculado a
condicionantes de tiempo y numerosas horas extras; los proveedores y subcontratistas pueden
seguir bajando sus precios.
El modelo toyotista
El modelo toyotista es un modelo productivo:
1. que desarrolla la estrategia de rentabilidad reduccin permanente de los costes, muy
adecuada en los modos de crecimiento de penuria e inversor y coordinado y exportador-
precio;
2. que responde a las exigencias de dicha estrategia, mediante:
una poltica-producto que ofrece modelos bsicos bien equipados en cada segmento de
mercado, sin diversidad ni novedad excesivas, en una cantidad que aumenta
regularmente, sean cuales sean las fluctuaciones de la demanda;
una organizacin productiva de justo a tiempo, interna y externa, para que aparezcan y
se traten sin demora los problemas que impiden un flujo continuo y regular, fuente de
derroche de tiempo, mano de obra, material, energa, herramientas y superficie;
una relacin salarial y de subcontratacin que incita a los asalariados y proveedores a
contribuir en la reduccin de los costes: los primeros a travs de un sistema de salario
que vincula su importe mensual a la reduccin de los tiempos dentro de cada equipo, y
los segundos, a travs del compromiso de una reduccin plurianual de los costes;
3. que funciona gracias a un compromiso de gobierno de empresa, basado en la perennidad de
la firma, del empleo de sus asalariados, y de los proveedores y subcontratistas.
La cuestin se plante inmediatamente cuando la empresa se vio obligada a implantarse en Estados
Unidos para poder seguir incrementando sus ventas, como exigi el gobierno estadounidense a
todos los fabricantes japoneses, a comienzos de los aos ochenta. Toyota acept con muchas dudas
y mucho miedo, ya que no estaba segura de poder trasplantar su modelo productivo, sobre todo su
relacin salarial y su relacin asociativa con los proveedores (Shimizu, 2000). Empez por tantear la
posibilidad de un acuerdo con la UAW, asumiendo la direccin de una empresa de General Motors
que sta quera tener, en el marco de una filial comn creada con ese fin: NUMMI. La UAW, ms
dispuesta a colaborar que lo que imaginaba Toyota, acept la reduccin de los tiempos y del
despilfarro; en contrapartida, Toyota se comprometa a evitar los despidos, garantizar un salario
equitativo y discutir con el sindicato el plan de produccin, los horarios laborales y la asignacin de
la mano de obra a los puestos de trabajo.
La filosofa de capacitacin y desarrollo dentro de Toyota
Una expresin comn escuchada en Toyota es Nosotros no slo fabricamos autos; nosotros
fabricamos gente. Cada nuevo programa de des arrollo de producto, cada prototipo, cada defecto
de calidad en la fbrica, cada kaizen (trmino japons que se refi ere a la mejora continua) es una
oportunidad para desarrollar a las personas. Cuando se le pregunt al ex presidente de Toyota Motor
Manufacturing North America Atushi, Art, Niimi acerca de su desafo ms grande al tratar de
ensear el estilo Toyota a sus gerentes americanos, respondi: Ellos quieren ser administradores,
no maestros. l explic que cada gerente en Toyota tiene que ser un maestro. Desarrollar gente
excepcional es la prioridad nmero uno de Toyota. Esto se ha arraigado a lo largo de la empresa

como un valor cultural del estilo Toyota. Es un concepto del que se habla con frecuencia en otras
empresas, pero casi nunca se practica.

El sistema de produccin Toyota exige alta capacidad
Toyota trabaja continuamente para mejorar los mtodos de capacitacin. Si considera las
implicaciones de la capacitacin, le ser fcil entender por qu. La naturaleza interconectada de
todos los procesos dentro de la planta hace necesario capacitar a la gente sin ralentizar jams la
lnea (hacerlo tambin ralentizara a otras miles de personas dentro de la planta y a la larga, a los
proveedores). Imagine a un recin contratado que trabaja frenticamente en la lnea, luchando y no
alcanzando la velocidad de la lnea (conocida como tasa takt o paso de produccin a la demanda del
cliente). La lnea sera repetidamente detenida. Tambin imagine que no hay respuesta para las
interrupciones de lnea y todos estn observando y esperando mientras el recin contratado est
luchando. Cuando se le pregunta acerca de la situacin, el lder del grupo encoje los hombros y
replica, Lo lograr en poco tiempo. Usualmente se necesita unas cuantas semanas antes de que
agarre el ritmo. Cree usted que esta respuesta sera suficiente en una empresa como Toyota? Por
supuesto que no! Desafortunadamente esta escena es demasiado comn en muchas otras empresas.
En realidad, la mayora de las empresas automotrices tienen lneas de ensamblaje en movimiento y
rpidamente se dan cuenta de que no pueden permitirse tener individuos incapaces que estn
paralizando la lnea entera. Es necesario cierto nivel mnimo de competencia para cuando menos
trabajar en el tiempo del ciclo. Pero Toyota va ms all de esto. Primero, ha extendido la filosofa de
justo a tiempo ms all de la lnea de ensamblaje al conectar todos los procesos (minimizando el
inventario entre los procesos) de modo que si uno se rompe, el siguiente proceso en la lnea
rpidamente ser afectado. Segundo, Toyota ha integrado en las tareas verificaciones de calidad y
capacitacin cruzada que requieren ms de los mnimos niveles de competencia. Esto significa que
cada persona debe ser capacitada a un nivel alto para trabajar con precisin o toda la operacin se
derrumba como un castillo de naipes. Adems, la capacitacin debe lograrse mientras se mantiene
el paso de la lnea de produccin.
Cmo pueden tantas empresas librarla con la mnima capacitacin? La respuesta es que la
naturaleza desconectada de los procesos (separados por barreras de inventario) permite niveles
variados de capacidad en el sistema. Los recin contratados o aprendices no necesitan ser asimilados
cuidadosamente, porque existen slo repercusiones limitadas; si ellos no pueden rendir al paso
requerido, la siguiente operacin se mantiene utilizando la barrera de inventario.
Esto simplemente no es posible en el sistema Toyota. El recin contratado en Toyota debe tambin
desarrollarse mientras mantiene el nivel ms alto de calidad y seguridad. Si un aprendiz tuviera que
intentar pintar la carrocera de un coche, por ejemplo, y aplicara una capa de pintura delgada, el
defecto subsiguiente no slo sera difcil de reparar sino podra tambin afectar la heijunka
(nivelacin) de la produccin y posiblemente podra resultar en un puesto vaco en la lnea de
produccin. ste es realmente el punto clave del SPT, el sistema obliga a todos a estar en excelente
forma en todos los aspectos, incluyendo la capacitacin. La naturaleza del SPT requiere gente
altamente capaz y competente. De ah la importancia del desarrollo de la gente (y la prominencia
de una de las cuatro P, por sus siglas en ingls, que se destacan en The Toyota Way). Por supuesto,
todas las P estn interrelacionadas. La filosofa (Philosophy) lleva al pensamiento a largo plazo
necesario para hacer inversiones en el proceso (Process) correcto interconectado de modo que la
gente (People) solucione los problemas (Problems) que salgan a la superficie.

El modelo de Sistema Humano de Toyota
La capacitacin y el desarrollo de los miembros del equipo (todos los empleados) en Toyota son parte
del Sistema Humano ms amplio. En el centro del Sistema Humano de Toyota est el desarrollo de
la gente, incluyendo la habilidad para atraer personas capaces, contratarlos e inscribirlos como
miembros completamente desarrollados en la cultura Toyota. A la larga, las personas mejoran
continuamente los procesos con los cuales fueron capacitados originalmente. Existen muchos
procesos organizacionales y de liderazgo de apoyo para garantizar asociados de equipo capaces y
comprometidos en todos los niveles. Una versin del modelo del Sistema Humano de Toyota se
muestra en la figura.
Como con otros aspectos de la Manera Toyota, ningn componente individual es muy complicado.
Sin embargo cuando consideramos todos los componentes juntos como un sistema completo la
integracin es muy compleja y desafiante, incluso para Toyota. La cultura organizacional de la
Manera Toyota es un tema extendido por su propio derecho. Aqu lo utilizamos para poner el tema
de desarrollar talento en un contexto ms amplio.
El modelo del Sistema Humano nos recuerda que aprender es ms que un sistema tcnico de hacer
productos eficientemente. En la produccin lean evaluamos el producto flujo de valor para identificar
y eliminar el desperdicio. Por flujo de valor queremos decir una serie de pasos en el proceso en el que
cada uno agrega valor para el cliente. El desperdicio no agrega valor, pero agrega costo. Pero quin
elimina el desperdicio? Hay una gua de flujo de valor que produce personas que son pensadores
creativos y que continuamente mejoran el flujo de valor del producto. Piense en el proceso sobre
cmo usted desarrolla a su gente y pregntese con qu frecuencia se toman acciones para hacerlos
mejores. Los componentes del flujo de valor humano claramente reflejan los valores de Toyota de
mejora continua y respeto por la gente que estn en el centro de la cultura organizacional. El flujo
de valor humano est diseado para producir empleados que estn comprometidos a involucrarse y
participar totalmente.

Construyendo cultura y gente a la Manera Toyota: El modelo de administracin lean del Sistema Humano de Toyota.

Cul es el secreto del xito de Toyota? La increble consistencia del rendimiento de Toyota es el
resultado directo de su excelencia operacional. Toyota ha convertido a su excelencia operacional en
un arma estratgica. Esta excelencia operacional est basada en parte en herramientas y mtodos
de mejora de calidad, hechas famosas por Toyota en el mundo de la fabricacin, como <<just-in-
time, <<kaizen, <<flujo pieza a pieza, <<jidoka>>, y <<heijunka. Estas tcnicas han ayudado a
expandir la revolucin lean manufacturing. Pero las herramientas y las tcnicas no son ningn arma
secreta para transformar un negocio. El xito de Toyota al implementar estas herramientas proviene
de la filosofa ms profunda del negocio basada en su comprensin y en la motivacin de la gente.
Su xito esta finalmente basado en su habilidad para cultivar el liderazgo, los equipos, y la cultura,
para proyectar una estrategia, para construir relaciones con los proveedores y para mantener una
organizacin del aprendizaje.

El sistema de produccin de Toyota (TPS) y el lean production
El sistema de produccin de Toyota es una aproximacin nica a la produccin. Es la base de gran
parte del movimiento lean production que ha dominado las tendencias de produccin (juntamente
con seis sigma) durante los ltimos diez aos. A pesar de la gran influencia del movimiento lean,
muchos de los intentos de implementar lean han sido bastante superficiales. La razn es que muchas
compaas se concentran demasiado en herramientas como las <<5S y el IIT, sin entender el lean
como un sistema completo que debe incorporar tambin una organizacin cultural. En muchas
compaas donde el lean se ha implementado, la direccin no estaba involucrada en el da a da ni
en la mejora continua que forman parte del lean. La realidad de Toyota es muy diferente.
Qu es exactamente una empresa lean? Se podra decir que es el resultado final de aplicar el
sistema de produccin de Toyota a todas las reas del negocio. En su excelente libro Lean Thinking,
James Womack y Daniel Jones definen el lean manufacturing como un proceso de cinco pasos:
definir el valor del cliente, definir el flujo de valor, hacerlo <<uir, tirarlo (pull) desde el final (cliente)
y perseguir la excelencia. Para una produccin lean se requiere una mentalidad que enfoque la
realizacin del flujo de producto a travs de procesos de valor aadido, sin interrupcin (flujo pieza
a pieza), con un sistema pull que avanza desde el final a partir de la demanda del cliente
completando solo lo que la siguiente operacin necesita o se ha llevado, en intervalos cortos, y en
una cultura en que cada uno est continuamente persiguiendo la mejora.
Taiichi Ohno, fundador del TPS, dijo de forma ms sucinta:
Lo que todos controlamos es la cronologa desde el momento del pedido del cliente hasta que
cobramos. Durante el proceso todos estamos reduciendo ese tiempo y eliminando el desperdicio
que no aada valor.

ANEXOS