RAZN DEL XITO EN LOS PROYECTOS

UNA BUENA GERENCIA DE PROYECTOS

LA GERENCIA DE PROYECTOS SEGUN LINEAMIENTOS DEL PMI

(PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE)

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Temasatratar
Quesunproyecto?.
Tiposdeproyectos?.
Porqusonexitososlosproyectos?.
Porqufracasanlosproyectos?.
Queslagerenciadeproyectos?.
Culeselciclodevidadelosproyectos?.
QueselPMI?.
QueselPMBOK?.
QueslagerenciadeproyectosbajoestndaresPMI?.
Quesun
proyecto?
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Quesunproyecto?
Esunesfuerzotemporalquesellevaacaboparacrear
unproducto,serviciooresultadonico.
Temporal
Cada proyecto tiene un comienzo y un final definido, con una duracin limitada.
El proyecto termina cuando se logran los objetivos del proyecto, o cuando los
objetivos no sern cumplidos o cuando la necesidad del proyecto no existe ms.
Los proyectos no son esfuerzos continuos.
Productos, servicios o resultados nicos
Un producto que puede ser un componente de otro elemento, una mejora de un
artculo, o un producto final en s mismo.
Un servicio o la capacidad para realizar un servicio (por ejemplo, una funcin de
negocios que apoya la produccin o distribucin);
Una mejora en el producto existente o lneas de servicio (por ejemplo, un proyecto
Six Sigma comprometido a reducir defectos), o
Un resultado nico, como un artculo tcnico (por ejemplo, un proyecto de
investigacin)
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Camposdeaccin
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Caractersticasdeunproyecto
Elaboracingradual
Significadesarrollarenpasoseiraumentandomedianteincrementos.
Proyectosfrenteatrabajosoperativos
Losproyectosylasoperacionesdifierenprimordialmenteenquelas
operacionessoncontinuasyrepetitivas,mientrasquelosproyectosson
temporalesynicos.
Lafinalidaddeunproyectoesalcanzarsuobjetivoyluegoconcluir.
Elobjetivodeunaoperacincontinuaesdarrespaldoalnegocio.
Incertidumbre
Elriesgodeunproyectoesuneventoocondicininciertosque,siocurre,
tieneunefectopositivoonegativoalmenosenunodelosobjetivosde
dichoproyecto.
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Caractersticasdeunproyecto
Actividadesnumerosasyenmuchoscasoscomplejas.
Singular:unconjuntodeeventosquesolosepresentanunavez.
Conrecursos,presupuestoytiempolimitado.
Intervienemuchagente,porlogeneraldediversasreasy
especialidades.
Susactividadesestnensecuencia.
Estorientadoaobjetivos.
Debedarcomoresultadounproductooserviciofinal.
Altonivelderiesgosycomplejidad.
Impactoenelmedioambienteyresponsabilidadsocial.
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Ejemplosdeproyectos:
Diseary/oconstruirunaobradeinfraestructura.
Desarrollar,adquiriromodificarunsistemadeinformacin.
Desarrollarunnuevoproductooservicio.
Implementaruncambioenlaestructura,elpersonaloelestilo
deunaorganizacin.
Implementarunnuevoomejorarunexistenteprocesoo
procedimientodenegocio.
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Lograrunproyectoexitososignifica.
Tenerunclientesatisfecho.
Cumplirconlosrequisitosparasatisfacerlasnecesidadesy
expectativasdelaspartesinteresadas.
Entregarelalcanceacordadoentrelaspartes.
Cumplirconlosplazos,presupuestosycalidad.
Trabajarconrecursoshumanoscomprometidosconelproyecto.
Nocometererroresdeinterpretacinpormalacomunicacin.
Prevenirenlugardereparar,conunabuenagestinderiesgos.
Gestionarcorrectamentelosmltiplesinteresadosdelproyecto.
Tenerunjefe(empresa)satisfecho.
Los proyectos de alta calidad entregan el producto, servicio o
resultado requerido con el alcance solicitado, puntualmente y dentro
del presupuesto.
Los proyectos de alta calidad entregan el producto, servicio o
resultado requerido con el alcance solicitado, puntualmente y dentro
del presupuesto.
Estadoactualdela
DireccindeProyectos:
Percepcionesytendencias
(EncuestaPwC 2012)
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Tomado de: PwC 15th Annual Global CEO Survey 2012 (From
December 2011 through January 2012, 1,524 participants
responded to the survey from 34 industries, across 38
countries).
Estado actual de la Direccin de Proyectos: Percepciones
y tendencias (Encuesta PwC - 2012)
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Estado actual de la Direccin de Proyectos: Percepciones
y tendencias (Encuesta PwC - 2012)
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Estado actual de la Direccin de Proyectos: Percepciones
y tendencias (Encuesta PwC - 2012)
Hallazgo clave: Malasestimaciones de costo y tiempo durante la fase de planeacin,
continan siendo el factor que ms contribuye a las fallas (problemas) en los proyectos.
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Hallazgo clave: Empleando un enfoque de Gerencia de proyectos conduce a logros en el
cumplimiento de alcance y calidad del proyectoy en beneficios para el negocio; sin embargo, se
observaron menores niveles de desempeo en el cumplimiento del presupuesto y cronograma.
Estado actual de la Direccin de Proyectos: Percepciones
y tendencias (Encuesta PwC - 2012)
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Estado actual de la Direccin de Proyectos: Percepciones
y tendencias (Encuesta PwC - 2012)
Hallazgo clave: El uso de metodologas establecidas de PM incrementa el xito en los
indicadores claves de desempeo de calidad, alcance, costo, cronograma y beneficios del negocio.
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Estado actual de la Direccin de Proyectos: Percepciones
y tendencias (Encuesta PwC - 2012)
Hallazgo clave: El aprovechamiento
eficiente y efectivo de metodologas de
comunicacin afectan positivamente el
desempeo de los factores de calidad, alcance
y beneficios para el negocios; sin embargo,
no aportan al mejor desempeo en lo que
respecta al cumplimiento de los objetivos de
presupuesto y cronograma.
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Estado actual de la Direccin de Proyectos: Percepciones
y tendencias (Encuesta PwC - 2012)
Hallazgo clave: El entrenamiento y
desarrollo del personal en el campo de la
Direccin de proyectos ha crecido
drsticamente, con variadas formas.
Hallazgo clave: Lo cual ha conducido a
mejoras en alcance, calidad y beneficios
para el negocio, pero no se refleja en el
mejoramiento del cumplimiento de
presupuestos y cronogramas.
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Estado actual de la Direccin de Proyectos: Percepciones
y tendencias (Encuesta PwC - 2012)
Hallazgo clave: Los niveles de maduracin
en la Direccin de proyecto estn en aumento
en las organizaciones.
PMSURVEY.ORG
Edicin2012
CaptulosdelProjectManagementInstitute
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LaDireccindeProyectosenlaOrganizaciones
Tecnologa de la Informacin
Consultora
Manufactura
Servicios
Otros
Ingeniera y EPC
Perfil de las organizaciones por sector Perfil de las organizaciones por sector
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Frecuencia con que los proyectos realizados han logrado los objetivos de
tiempo, costo, calidad y satisfaccin del cliente (interno o externo).
Frecuencia con que los proyectos realizados han logrado los objetivos de
tiempo, costo, calidad y satisfaccin del cliente (interno o externo).
Proyectos
exitosos
61%
Proyectos
fracasados
39%
LaDireccindeProyectosenlaOrganizaciones
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Frecuencia de problemas de
tiempo en los proyectos
Frecuencia de problemas de
tiempo en los proyectos
Frecuencia de problemas de
costos en los proyectos
Frecuencia de problemas de
costos en los proyectos
Problemas
de tiempo
62%
Problemas
de costos
41%
LaDireccindeProyectosenlaOrganizaciones
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Frecuencia de problemas de
calidad en los proyectos
Frecuencia de problemas de
calidad en los proyectos
Frecuencia de problemas de
satisfaccin de los clientes en los
proyectos
Frecuencia de problemas de
satisfaccin de los clientes en los
proyectos
Problemas
de calidad
24%
Problemas de
satisfaccin
de clientes
21%
LaDireccindeProyectosenlaOrganizaciones
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Problemas ms comunes en los proyectos Problemas ms comunes en los proyectos
Problemas de comunicacin
No cumplir con los plazo
Alcance mal definido
Cambios de alcance constantes
La insuficiencia de recursos humanos
Los riesgos no adecuadamente evaluadores
Falta de prioridad
Desviaciones del presupuesto
Estimaciones incorrectas
Problemas con proveedores
Reprocesos
Rutina da a da vs actividades del proyecto
LaDireccindeProyectosenlaOrganizaciones
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Los problemas ms comunes en los proyectos de Ingeniera y EPC Los problemas ms comunes en los proyectos de Ingeniera y EPC
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LaDireccindeProyectosenlaOrganizaciones
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Los problemas ms comunes en los proyectos de Consultora Los problemas ms comunes en los proyectos de Consultora
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LaDireccindeProyectosenlaOrganizaciones
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Los problemas ms comunes en proyectos de Tecnologa de la Informacin Los problemas ms comunes en proyectos de Tecnologa de la Informacin
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LaDireccindeProyectosenlaOrganizaciones
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Beneficios que la organizacin ha percibido con la Direccin de Proyectos Beneficios que la organizacin ha percibido con la Direccin de Proyectos
Un mayor compromiso con las metas y los resultados
Disponibilidad de informacin para la toma de decisiones
Mejora en la calidad en los resultados de los proyectos
Mayor integracin entre las reas
Mayor satisfaccin del cliente con los resultados
Minimizar los riesgos y problemas en los proyectos
Optimizar uso recursos humanos
Reduccin plazos de entrega
Aumento productividad equipo proyecto
Reduccin costos proyectos
LaDireccindeProyectosenlaOrganizaciones
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Impactodelfracasodelosproyectos
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Enconclusin,porquefallanlosproyectos?
Fallasenlaestimacindetiemposycostos(malaplaneacin).
Problemasdecomunicacin.
Faltadegestinadecuadadelosrequisitosdelosinteresados.
Faltadecontrolalalcancedelosproyectos.
Ausenciadelagestindelosriesgos.
Faltademadurezdelaculturadeproyectosenlaorganizacin.
FaltadeconocimientossobreDireccindeproyectos.
NousodemetodologasparalaDireccindeproyectos.
Faltaderecursohumanocapacitadoycalificado.
Faltadeliderazgo.
FaltadesoportedelaDireccindelaEmpresa.
EstructurasorganizacionalesnoapropiadasparaincentivarlaDireccinde
proyectos.
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Consecuenciasdelasfallasenlosproyectos:
Nocumplimientodelosobjetivosdelosproyectos(alcance,tiempo,
costos,recursos,calidad,beneficiosparaelnegocio).
Sobrecostos.
Usoinadecuadoypocoeficientedelosrecursos.
Prdidaderentabilidad.
Desmotivacindelpersonal.
Prdidadeimagencorporativa.
Prdidadenegocios.
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Quehacerparatenerproyectosexitosos?
TenerpersonalcapacitadoenlaDireccindeproyectos.
TenerunametodologaestandarizadaenlaorganizacinparalaDireccin
deproyectos.
Incentivarenlaorganizacinunaculturaorientadaaproyectos.
Disponerdeunaestructuraorganizacionalqueapoyelaejecucindelos
proyectos.
DisponerdeDirectoresdeproyectosconlascompetenciasyhabilidades
requeridasparaunaadecuadaDireccindeproyectos.
Disponerdepersonalsuficiente,motivadoycapacitadotcnicamente
paralaejecucindelproyecto.
PROYECTOSYLA
DIRECCINDE
PROYECTOS
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QueeslaDireccindeproyectos?
Ladireccindeunproyectoincluye:
Identificarlosrequisitos.
Abordarlasdiversasnecesidades,inquietudesyexpectativasdelos
interesados.
Implementar,manteneryejecutarunaestrategiadecomunicaciones entrelos
interesados,queseaactiva,eficienteyquepropicielacolaboracin.
Gestionarlosinteresadoshaciaelcumplimientodelosrequisitosdelproyecto
ylacreacindesusentregables.
Liderarymotivaralequipodelproyectohaciaelcumplimientodesus
objetivos
Equilibrarlasrestricciones contrapuestasdelproyecto.
Es la aplicacin de conocimientos, habilidades,
herramientas y tcnicas a las actividades de un
proyecto para satisfacer sus requisitos.
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Restriccionesdelproyecto
Larelacinentreestosfactoresestalquesialguno
deelloscambia,esprobablequealmenosotrose
veaafectado.
Unadelantoenelcronogramaamenudoimplica
aumentarelpresupuesto,afindeaadirrecursos
adicionalesparacompletarlamismacantidadde
trabajoenmenostiempo.
Sinoesposibleaumentarelpresupuesto,sepuede
reducirelalcanceolacalidad,paraentregarun
productoenmenostiempoporelmismo
presupuesto.
Cambiarlosrequisitosdelproyectopuedegenerar
riesgosadicionales.
Elequipodelproyectodebesercapazdeevaluarla
situacinyequilibrarlasdemandasafindeentregar
unproyectoexitoso.
Los proyectos de alta calidad entregan el producto, servicio o
resultado requerido con el alcance solicitado, puntualmente y
dentro del presupuesto
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Proyectos,ProgramasyPortafolios
Las estrategias y prioridades de una organizacin se vinculan y se
establecen relaciones entre portafolios y programas, y entre
programas y proyectos individuales.
Director de proyectos, Pablo Lled, 2013
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Proyectosyplanificacinestratgica
A menudo, los proyectos se utilizan como el medio para
cumplir con el plan estratgico de una organizacin.
Por lo general, los proyectos se autorizan como resultado de una o ms de las
siguientes consideraciones estratgicas:
Solicitud de un cliente (una empresa elctrica autoriza un proyecto para construir
una nueva subestacin a fin de abastecer un nuevo parque industrial).
Demanda del mercado (una compaa automotriz autoriza un proyecto para
construir automviles de bajo consumo en respuesta a la escasez de combustible).
Adelantos tecnolgicos (compaa de productos electrnicos autoriza un proyecto
para desarrollar una computadora porttil ms pequea, econmica y veloz, a partir
de adelantos en materia de memorias de computadoras y tecnologa electrnica).
Requisitos legales (un fabricante de productos qumicos autoriza un proyecto para
sentar las pautas para la manipulacin de un nuevo material txico).
Consideracin ambientales (una empresa pblica autoriza un proyecto para crear
un nuevo servicio para compartir coche elctrico para reducir la contaminacin).
Necesidad estratgica/oportunidad de negocio (una empresa de capacitacin que
autoriza un proyecto para crear un nuevo curso para aumentar sus ingresos).
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OficinadeDireccindeProyectos PMO
Es una estructura de gestin que estandariza los procesos de
gobierno relacionados con los proyectos y facilita la puesta en
comn de los recursos, metodologas, herramientas y tcnicas.
PMO - Project Management Office
Las responsabilidades de una PMO pueden abarcar desde proveer funciones
de apoyo para la direccin de proyectos, hasta dirigir proyectos directamente
(Soporte Control Direccin).
Los proyectos a los que esta oficina brinda apoyo o dirige pueden no estar
relacionados, salvo por el hecho de ser dirigidos en conjunto.
La forma, funcin y estructura especficas de una PMO dependen de las
necesidades de la organizacin que sta apoya.
La PMO integra los datos y la informacin de los proyectos estratgicos
corporativos y evala cmo se estn cumpliendo los objetivos estratgicos de
alto nivel.
La PMO es el enlace natural entre portafolios, programas, proyectos y los
sistemas de medicin de las empresas (ej: cuadro de mando integral).
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RoldelDirectordeProyecto
El Director del proyecto es la persona asignada por la
organizacin ejecutante para liderar el equipo de trabajo
responsable por alcanzar los objetivos del proyecto.
El rol de un Director de proyecto es distinto de
un gerente funcional o gerente de
operaciones.
El Director (Gerente) funcional se centra en
proporcionar supervisin de la gestin de una
unidad funcional o de una unidad de negocio,
Los gerentes de operaciones son
responsables de asegurar que las operaciones
del negocio sean eficientes.
http://pmtips.net/negotiating-specifications-resources-
project/
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ResponsabilidadesycompetenciasdelDP
Los directores de proyectos tienen la responsabilidad de satisfacer las:
Necesidades de las tareas.
Necesidades del equipo.
Necesidades de los individuos.
Necesidades de los clientes
Adems de tener conocimientos especficos del rea y las competencias
generales de gestin necesarios para el proyecto, la gestin eficaz de los
proyectos requiere que el Director de proyecto debe poseer las siguientes
competencias:
Conocimiento. Se refiere a lo que el director del proyecto sabe sobre la gestin
de proyectos.
Desempeo. Se refiere a lo que el director del proyecto es capaz de hacer o lograr
al aplicar sus conocimientos de gestin de proyectos.
Personal. Se refiere a la manera en que el director del proyecto se comporta
cuando ejecuta el proyecto o actividades relacionadas (actitudes, caractersticas
bsicas de la personalidad, liderazgo, etc.).
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HabilidadesinterpersonalesdelDP
Liderazgo: implica enfocar los esfuerzos de un grupo de personas hacia un objetivo
comn y que les permite trabajar en equipo.
Formacin de equipos: ayudar a un grupo de individuos, unidos por un propsito comn,
para trabajar con los dems.
Motivacin: creacin de un ambiente adecuado para cumplir con los objetivos del
proyecto, proporcionando satisfaccin en relacin con lo que la gente valora ms.
Comunicacin: Intercambio de informacin efectiva entre los interesado en el proyecto.
Influir: estrategia de reparto de poder y confianza en las habilidades interpersonales, para
conseguir la cooperacin para alcanzar los objetivos comunes.
La toma de decisiones
Negociacin: Consultar con los dems para ponerse de acuerdo o llegar a compromisos
con ellos.
Construccin de confianza: se asocia con cooperacin, intercambio de informacin y
resolucin efectiva de problemas.
Gestin de conflictos: capacidad de identificar las causas de los conflictos y
gestionarlas, reduciendo los posibles efectos negativos.
Coaching: medio para desarrollar el equipo del proyecto a niveles ms altos de
competencia y desempeo.
La conciencia poltica y cultural.
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ResponsabilidadesycompetenciasdelDP
Habilidades claves necesarias para gestionar proyectos Habilidades claves necesarias para gestionar proyectos
Comunicacin
Liderazgo
Negociacin
Gestin Conocimiento
Iniciativa
Capacidad de integrar las partes
Conocimiento tcnico
Trabajo en equipo
Manejo de conflictos
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ResponsabilidadesycompetenciasdelDP
Principales deficiencias de los gerentes de proyectos en las organizaciones Principales deficiencias de los gerentes de proyectos en las organizaciones
Comunicacin
Manejo de conflictos
Gestin de conocimiento
Conocimiento software direccin de proyectos
Capacidad de integrar las partes
Negociacin
Liderazgo
Poltica
Organizacin
Iniciativa
Conocimiento tcnico
Trabajo en equipo
INFLUENCIASDELA
ORGANIZACINY
CICLODEVIDADEL
PROYECTO
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InfluenciasdelaOrganizacin
Lacultura,estiloyestructuradelaorganizacininfluyenenla
formaenlaquelosproyectossonejecutados.
Elgradodemadurezdeladireccindeproyectosdeuna
organizacin,ascomosussistemasdedireccindeproyectos,
tambinpuedeninfluenciarelproyecto.
Siunproyectoinvolucraentidadesexternas,comoresultado
deunaunintemporaldeempresasodeunconvenioparaun
proyectodeterminado,elproyectorecibirlainfluenciade
msdeunaorganizacin.
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Culturasyestilosdelaorganizacin
Laculturayelestilodeunaorganizacinafectanlaformaenquesellevan
acabolosproyectos.
Laculturaorganizacionalestaformadoporlasexperienciascomunesde
susmiembros;lacualsedesarrollaenformanicaeneltiempo,porsu
prcticayusocomn.
Experienciascomunesincluyen,peronoselimitana:
Visin,misin,valores,creenciasyexpectativascompartidas.
Regulaciones,polticas,mtodosyprocedimientos.
Lossistemasderecompensaymotivacin.
Latoleranciaalriesgo.
Liderazgo,jerarquayrelacionesdeautoridad.
Cdigodeconducta,ticalaboralyhorariodetrabajo
Ambientedetrabajo.
Eldirectordelproyectodebecomprenderlasdiferentesculturasyestilos
delaorganizacinquepuedeninfluenciarunproyecto.
Eldirectordelproyectodebeconocerquinestomanlasdecisionesdentro
delaorganizacinytrabajarconellosparainfluirenelxitodelproyecto.
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ComunicacinOrganizacional
Elxitodelagestindeproyectosdeunaorganizacindependeengran
medidadeunestilodecomunicacineficaz,especialmenteenelcontexto
delaglobalizacindelagestindeproyectos.
Losdirectoresdeproyectosenlugaresdistantesdebensercapacesde
comunicarsemseficazmentecontodaslaspartesinteresadas,dentrode
laestructuradelaorganizacin,parafacilitarlatomadedecisiones.
Laspartesinteresadasylosmiembrosdelequipodelproyectopueden
utilizarlascomunicacioneselectrnicas(incluyendoemail,mensajesde
texto,mensajerainstantnea,redessociales,vdeoyconferenciaweb,y
otrasformasdemediosdecomunicacinelectrnicos)paracomunicarse,
formaloinformalmente,coneldirectordelproyecto.
Sinembargolacomunicacincaraacarasedebetratardeprivilegiar,esta
nosernuncareemplazadaconeficaciaporlosmedioselectrnicos.
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reproduccin
Estructuradelaorganizacin
Laestructuradelaorganizacinesunfactorambientaldela
empresaquepuedeafectarladisponibilidadderecursoseinfluiren
elmododedirigirlosproyectos.
Lasestructurasabarcandesdeunaestructurafuncional,matricial,
hastaunaestructuraorientadaaproyectos,conunavariedadde
estructurasmatricialesentreellas.
www.formacionyorientacionlaboral.com/node/264
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reproduccin
Estructuradelaorganizacin
Estructura por
departamentos
(funcional)
Estructura
Matriz
fuerte
Estructura
Orientada a
proyectos
Estructura
Matriz
Equilibrada
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InteresadosenelProyecto
Uninteresadoesunapersona,grupouorganizacinquepuedeafectar,verse
afectadapor,opercibirseasmismodeserafectadosporunadecisin,
actividadoresultadodeunproyecto.
Stakeholders
PMBOK

, 5thEdition
Patrocinador.
Clientes.
Usuarios.
Vendedores,proveedoreso
contratistas.
Sociosdenegocios.
Gruposdelaorganizacin.
Gerentesfuncionales.
Entidadesgubernamentales.
Otrosinteresados.
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InteresadosenelProyecto
Elequipodedireccindelproyectodebeidentificartantoalosinteresados
internoscomoexternos,sugradodeinfluenciaysuexpectativas(positivaso
negativas),conobjetodedeterminarlosrequisitosdelproyectoylasexpectativas
detodaslaspartesinvolucradas.
Eldirectordelproyectodebegestionarlainfluenciaylasexpectativasdelos
diversosinteresados conrelacinalosrequisitosdelproyecto,paraasegurarun
resultadoexitoso.
Paralosinteresadosconexpectativaspositivasenelproyecto,susinteresessern
mejoratendidossicontribuyenalxitodelproyecto.
Losinteresadosnegativossevernmejoratendidossiimpidenelavancedel
proyecto.Ignoraralosinteresadosnegativospuedetraercomoconsecuenciaun
aumentoenlaprobabilidaddefracasodelproyecto.
Partedelasresponsabilidadesdeldirectordelproyectoesbalancearestos
intereses yasegurarsedequeelequipodelproyectointeracteconlosinteresados
deunamaneraprofesionalycooperativa.
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InteresadosenelProyecto
Conflictodeintereses!!!
http://smartinez.me/2011/12/analisis-de-stakeholders/
http://www.boomercompass.com/
http://www.equusmining.com/sustainabilit
y-2/
Si se quiere quedar bien con todos los interesados, se est
firmando el acta de defuncin del proyecto.
Si se quiere quedar bien con todos los interesados, se est
firmando el acta de defuncin del proyecto.
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CiclodevidadelProyecto
Eslaseriedeetapasqueatraviesaunproyectodesdesuinicio
hastasucierre.
Lasetapassongeneralmentesecuencialesysusnombresycantidadson
determinadasporlasnecesidadesdegestinycontroldelaorganizacin,la
naturalezadelproyectoysureadeaplicacin.
Lasetapassepuedendesglosarenobjetivosparciales,resultadosintermedios,hitos
especficosdentrodelmbitogeneraldeltrabajo,oladisponibilidadfinanciera.
Lasetapassongeneralmentelimitadaseneltiempo,conunpuntodeinicioyfinal.
Todoslosproyectosquesepuedenasignaralasiguienteestructuragenricadelciclo
devida:
Iniciodelproyecto
Organizacinypreparacin
Realizacindeltrabajodelproyecto
Cierreelproyecto
http://weill.cornell.edu/its/consultation/planning/pmo/pmo-process.html
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CiclodevidadelProyecto
Los niveles de costo y los recursos de personal son bajos al inicio del
proyecto, alcanzan su punto mximo segn se desarrolla el trabajo y caen
rpidamente cuando el proyecto se acerca al cierre.
PMBOK

, 5thEdition
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CiclodevidadelProyecto
Los riesgos y la incertidumbre son mayores al inicio del proyecto y disminuyen durante la vida del
proyecto.
La capacidad de influir en las caractersticas finales del producto del proyecto, sin afectar
significativamente el costo, es ms alta al inicio del proyecto y va disminuyendo a medida que el
proyecto avanza hacia su conclusin.
El costo de los cambios y de corregir errores suele aumentar sustancialmente segn el proyecto se
acerca a su fin.
PMBOK

, 5thEdition
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CiclodevidadelProyecto
Tomado de: AACE International Recommended
Practice No. 18R-97: Cost Estimate Classification
System As Applied in Engineering, Procurement, and
Construction for the Process Industries, November 29,
2011.
Exactitud en la estimacin de
costos
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FasesdelProyecto
Esunconjuntodeactividadesdelproyecto,relacionadaslgicamente,
queculminanenlarealizacindeunoomsentregables.
Lasfasesseutilizancuandolanaturalezadeltrabajoarealizaresnicoparauna
partedelproyecto,yporlogeneralestnrelacionadosconeldesarrollodeun
entregablemayor.
Lasfasesdelproyectosuelencompletarsedemanerasecuencial,peropueden
superponerseenalgunassituacionesproyecto.
Diferentesfasesnormalmentetienenunaduracinoesfuerzodiferente.
Laestructuradefasespermitequeelproyectoseasegmentadoensubconjuntos
lgicos,parafacilitarsudireccin,planificacinycontrol.
Elnmerodefases,lanecesidaddeestablecerfases,yelgradodecontrolaplicado
dependendeltamao,lacomplejidad,yelimpactopotencialdelproyecto
Aunquelasprcticascomunesdelaindustriaconduzcanconfrecuenciaautilizaruna
estructurapreferida,losproyectosenlamismaindustria,oinclusodentrodela
mismaorganizacinpuedenpresentarvariacionessignificativas.
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FasesdeunproyectodeIngeniera
1. Factibilidad - formulacin del
proyecto, estudios de
viabilidad, diseo de la
estrategia y aprobacin. Se
toma la decisin de continuar o
no al final de esta fase.
2. Planificacin y diseo
diseo bsico y detallado,
costo y programa, trminos y
condiciones de contrato, y
planificacin detallada. Los
principales contratos se dejan
para el final de esta fase.
3. Construccin y montaje fabricacin, entrega, obras civiles, instalacin, montaje,
pruebas y puesta en servicio. La instalacin queda significativamente terminada al final
de esta fase.
4. Entrega y puesta en marcha - prueba final y puesta en servicio. Al final de esta fase,
la instalacin queda totalmente operativa.
PROJECT
MANAGEMENT
INSTITUTE PMI

PMBOK

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ProjectManagementInstitute PMI
ElProjectManagementInstitute
(PMI)esunOrganizacinMundial
dedicadaalaDireccinde
Proyectos.
Fundadaen1969,hacrecido
hastaconvertirseenlamayor
organizacinsinfinesdelucro
quereneamsde700.000
miembros,profesionales
certificadosyvoluntariosentodo
elmundo.
www.pmi.org
SuobjetivoprincipalesestablecerestndaresparalaDireccindeProyectos,
mediantelaorganizacindeprogramaseducativosyadministrardeforma
globalelprocesodecertificacindeprofesionales.
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ProjectManagementInstitute PMI
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FinalidaddelaGUAdelPMBOK

Identificar:proporcionaunadescripcingeneralen
contraposicinaunadescripcinexhaustiva.
Generalmentereconocido: losconocimientosylas
prcticasdescritossonaplicablesalamayoradelos
proyectos,lamayorpartedeltiempo,yqueexisteun
amplioconsensosobresuvaloryutilidad.
Buenasprcticas: existeunacuerdogeneralenquela
correctaaplicacindeestashabilidades,herramientasy
tcnicaspuedeaumentarlasposibilidadesdexitode
unaampliavariedaddeproyectosdiferentes.
La finalidad principal de la Gua del
PMBOK

es identificar los
Fundamentos de la Direccin de
Proyectos generalmente reconocidos
como buenas prcticas.
ANSI/PMI 08-001-2012
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FinalidaddelaGUAdelPMBOK

LaGuadelPMBOKproporcionaypromueveunvocabulariocomn
enelmbitodelaprofesindeladireccindeproyectos,paraanalizar,
escribiryaplicarconceptosdeladireccindeproyectos.
ElProjectManagementInstitute (PMI)consideralanormacomouna
referenciafundamentalenelmbitodeladireccindeproyectospara
suscertificacionesyprogramasdedesarrolloprofesional.
Ensucarcterdereferenciafundamental,estanormanoest
completaniabarcatodoslosconocimientos.
Setratadeunagua,msquedeunametodologa.
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TiposdeCertificacionesdelPMI

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OtraspublicacionesdelPMI
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Otrasmetodologasyestndares
PRINCE2(ProjectsinControlledEnvironments,version2):EstndardesarrolladoenGran
Bretaa,porlaOGC(OfficeofGovernment Commerce),sufocooriginalfueelsectorpblico,
perohasidoadoptadaenotrasindustrias,tieneunafuertepresenciaenEuropayenlaszonasde
influenciadelReinoUnido.
PRiSM (ProjectsIntegratingSustainableMethods): Estametodologaabarcalagestin,el
controlylaorganizacindeunproyectoconnfasismsalldelciclodevidadelproyectoyen
loscincoaspectosdelasostenibilidad(Personas,Planeta,Beneficio,ProcesosyProductos).
CriticalChainProjectManagement(CCPM):esunaaplicacindelateoradelasrestricciones
(TOC)paragestindeproyectos;diseadaparahacerfrentealasincertidumbresinherentesala
gestindeproyectos,teniendoencuentaladisponibilidadlimitadaderecursos.
AgileProjectManagement(Metodologagildeproyectos):esunmtodoiterativode
determinarlosrequerimientosdeformaflexibleyparticipativa.Es generalmentepreferido
cuandosetratadeentornosquecambiarpidamente,cuandolosrequisitosyalcancesson
difcilesdedefinirdeantemano,ycuandoesposibledefinirpequeasmejorasincrementales
queproporcionarnvaloralasinteresados.
ISO215002012 GuidanceonProjectManagement:EstaNormaInternacionalproporcionauna
descripcindealtoniveldelosconceptosyprocesosquesonconsideradosbuenasprcticasen
lagestindeproyectos.
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PMBOKvsISO21500
PROCESOSDE
LADIRECCINDE
PROYECTOS
REASDE
CONOCIMIENTO
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ProcesosdeDireccindeProyectos
Ladireccindeproyectoseslaaplicacindeconocimientos,habilidades,herramientas
ytcnicasalasactividadesdelproyectoparasatisfacerlosrequisitosdelmismo.
Selogramediantelaaplicacineintegracinadecuadade47procesosagrupados
lgicamente,queconformanlos5gruposdeprocesosdedireccindeproyectos.
Unprocesoesunconjuntodeaccionesyactividadesinterrelacionadasquesellevanacabo
paraobtenerproductos,resultadososerviciospreviamenteespecificados.
Cadaprocesosecaracterizaporsusentradas,porlasherramientasytcnicasquepuedan
aplicarseyporlassalidasqueseobtienen.
Grupos de Procesos de la
Direccin de Proyectos:
1. Inicio
2. Planeacin
3. Ejecucin
4. Seguimiento y control
5. Cierre
http://www.samix.org/Consulting/DocLib/000.gif
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ProcesosdeDireccindeProyectos
Losprocesosdelproyectosonejecutados
porelequipodelproyectoyseenmarcan
enunadelassiguientesdoscategoras
principales:
Los procesos de direccin de proyectos aseguran que el proyecto
avance de manera eficaz durante toda su existencia.
Estos procesos incluyen las herramientas y tcnicas involucradas en la
aplicacin de las habilidades y capacidades que se describen en las
reas de conocimiento del PMBOK.
Los procesos orientados al producto o servicio especifican y
crean los entregables del proyecto.
Estos procesos normalmente son definidos por el ciclo de vida del
proyecto y varan segn el rea de aplicacin.
El alcance del proyecto no puede definirse si no se cuenta con una
comprensin bsica acerca de cmo generar el producto especificado.
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GruposdeProcesosdeDireccin
1. GrupodeProcesosdeIniciacin. Realizados
paradefinirunnuevoproyectoounanueva
fasedeunproyectoyaexistente,mediantela
obtencindelaautorizacinparasuinicio.
2. GrupodeProcesosdePlanificacin.
Requeridosparaestablecerelalcancedel
proyecto,refinarlosobjetivosydefinirelcurso
deaccinnecesarioparaalcanzarlosobjetivos
delproyecto.
PMBOK

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3. GrupodeProcesosdeEjecucin. Realizadosparacompletareltrabajodefinidoenel
planparaladireccindelproyecto,afindecumplirconlasespecificacionesdelmismo.
4. GrupodeProcesosdeSeguimientoyControl. Requeridosparadarseguimiento,
analizarycontrolarelprogresoyeldesempeodelproyecto,paraidentificarreasenlas
queelplanrequieracambiosyparainiciarloscambioscorrespondientes.
5. GrupodeProcesosdeCierre. Realizadosparafinalizartodaslasactividadesatravsde
todoslosgruposdeprocesos,afindecerrarformalmenteelproyectoounafasedel
mismo.
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GruposdeProcesosdeDireccin
PMBOK

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Losgruposdeprocesosraravezsoneventosdiscretos,sinoquesonactividadesqueocurrenalolargo
delproyectoysesuperponeneneltiempo.
Lasalidadeunprocesogeneral,seconvierteenunaentradaaotroprocesooesunresultadodel
proyecto,subproyecto,ofasedelproyecto.
LosProcesosdePlaneacinproporcionanalosProcesosdeEjecucinelplandeGestindelproyectoy
losdocumentosdelproyectos,yconformeavanzaelproyecto,amenudocreacambiosenelplande
gestinyenlosdocumentosdelproyecto.
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reasdeConocimiento
1. GestindelaIntegracin
2. GestindelAlcance
3. GestindelTiempo
4. GestindeCostos
5. GestindelaCalidad
6. GestindeRecursosHumanos
7. GestindelasComunicaciones
8. GestindeRiesgos
9. GestindeAdquisiciones
10.GestindelosInteresados
ProcesosvsreasdeConocimiento
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Como profesionales de la direccin de proyectos, nos comprometemos a
actuar de manera correcta y honorable. Nos fijamos un alto nivel de
exigencia, que aspiramos alcanzar en todos los aspectos de nuestras vidas:
en el trabajo, en el hogar y al servicio de nuestra profesin .
Responsabilidad: es nuestra obligacin de hacernos cargo de las decisiones que
tomamos y de las que no tomamos, de las medidas que tomamos y de las que no, y
de las consecuencias que resultan.
Respeto: es nuestro deber de demostrar consideracin por nosotros mismos, los
dems y los recursos que nos fueron confiados. Estos ltimos pueden incluir
personas, dinero, reputacin, seguridad de otras personas y recursos naturales o
medioambientales.
Equidad: se refiere a nuestro deber de tomar decisiones y actuar de manera
imparcial y objetiva. Nuestra conducta no debe presentar intereses personales en
conflicto, prejuicios ni favoritismos.
Honestidad: es nuestro deber de comprender la verdad y actuar con sinceridad,
tanto en cuanto a nuestras comunicaciones como a nuestra conducta.
CdigodeticadelPMI
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Quevimosenestacharla?
Queesunproyecto.
Tiposdeproyectos.
Porqusonexitososlosproyectos.
Porqufracasanlosproyectos.
Queeslagerenciadeproyectos.
Culeselciclodevidadelosproyectos.
QueeselPMI.
QueeselPMBOK.
QueeslagerenciadeproyectosbajoestndaresPMI.
CdigodeticadelPMI.
Fin
y
Gracias por
la atencin