Nombre Conferencista

Empresa
PMI

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Modelo de Maduracin y Gestin de
Proyectos, Factor Clave de xito en
la Gestin de Proyectos de
ECOPETROL.
Luis Eduardo Sepulveda, PMP
Luis Ariel Urrego, PMP
ECOPETROL S.A.

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2
Agenda
Modelo de Gestin de Proyectos antes de MMGP
Diseo y elaboracin del MMGP.
Modelo de Maduracin de Gestin de Proyectos
Implementacin del Modelo
Resultados
Futuro
Conclusiones


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3
Cul era el Modelo de
Gestin antes del MMGP y
que oportunidades se
encontraron?

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4
Modelos de Gestin y Gobernabilidad
Dependencias
ejecutoras
Vicepresidencia
Especializada
Negocios Ejecutores

PMO, PSO
Gerencias especializadas en
cada Negocio Ejecutoras

Antes de 1971 1971-1991 1991- 2003 2003 - Actual
Las
dependencias
ejecutaban los
proyectos
Realizacin
directa del
Diseo,
Compras y
Construccin
Emisin
del
MMGP

Inicia
lmplem.
Reorg.
Se crea
la PMO
Se acaba la VIG,
Proyectos pasan a
los Negocios.
Se crean
Superintendencias,
Divisiones, Deptos.
Cada rea crea su
modelo de Gestin.
Contratacin de las
Etapas o paquetes
Se inicia un
proceso de
reaprendizaje.
Repeticin de
errores.
Se cre la
Vicepresidencia de
Ingeniera y
Proyectos VIG,
responsable de
todos los proyectos
Inicialmente
Ejecutaba todas las
etapas
Luego ejecutaba
Ingenieria y
Compras,
Construccin por
contratos.
Logr altos
estndares de
desempeo.
PMO Directrices y
Lineamientos
Negocios
gestionan
Proyectos
Gerencias
ejecutoras
Especializadas.
PSO
Mejoras de
desempeo

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Creacin de la Direccin de Gestin de Proyectos - DPY
5
2003 - 2005
Se convierte en una sociedad pblica por acciones.
Ecopetrol se convierte en un competidor ms por la
exploracin y explotacin de los recursos estatales.
Se lleva a cabo una reestructuracin organizacional.
Se crea la Direccin de Gestin de Proyectos
Se asignan las funciones de estandarizacin,
aseguramiento y seguimiento y control corporativo de la
gestin de proyectos.
La planeacin y ejecucin de los proyectos permanece a
cargo de los negocios.
ECOPETROL
DPY

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6
PMRB
Oportunidades de mejora encontradas

1
Cada proyecto se gestionaba en una forma propia del rea y dependa del
conocimiento y experiencia del Jefe o Lder.
2
Se aprobaban y ejecutaban proyectos mal definidos, sin alcance claro, con altos
riesgos y baja rentabilidad. Proyectos incorrectos.
3
Los estndares y procedimientos ms estructurados eran los dejados por la VIG y
ajustados por las dependencias. Su uso dependa mucho del conocimiento y
experiencia de los herederos de informacin de la VIG.
4
Resultados dependan de la capacidad y habilidad individual de los lideres o
miembros senior. Resultados no regulares y muchos a la suerte del equipo.

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Cmo se Diseo y elabor
el
MMGP?

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Cadena de valor del Modelo
ALINEACION ESTRATGICA
MEJORA
SOPORTE
CONTROL
Los proyectos correctos
Ms econmico
Ms rpido
Mejor
Importante durante la
planeacin
Reduccin de
reprocesos
8

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Ciclo de Vida de MMGP
9

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10
Plan de Implementacin Modelo de Maduracin
y Gestin de Proyectos (MMGP) - Capital Value
Process
Herramientas Tecnolgicas para Gestin de Proyectos.
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
GESTION DE PROYECTOS
DE CLASE MUNDIAL
Implementacin y Sostenibilidad de Prcticas de
Incremento de Valor en Gestin de Proyectos.
Establecimiento de Prcticas de
Incremento de Valor en Gestin de Proyectos.
Implementacin y Sostenibilidad de las Mejores
Prcticas para Gestin de Proyectos.
Establecimiento de Lineamientos y Mejores
Prcticas para Gestin de Proyectos.
Implementacin y Sostenibilidad del
Modelo De Maduracin y Gestin de Proyectos.
Diseo y Establecimiento del
Modelo De Maduracin
y Gestin de Proyectos.
Gestin de Talento Humano
Gestin de Conocimiento

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Cul es la mejor prctica en Gestin
de Proyectos para ECOPETROL?
Modelo de Maduracin y
Gestin de Proyectos

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Orgenes del Modelo
Races en las mejores prcticas


PMI
Proyectos industriales compaas petroleras
Front End Planning (FEL) del Construction Industry Institute
(CII)
Experiencia propia de ECOPETROL


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Principios del Modelo
Mecanismo de aseguramiento del uso efectivo del capital.

Incorporacin de Gestin de Programas y articulacin con
Gestin de Proyectos y Gestin de Portafolio.

Modelo integral y nico en la organizacin aplicable en
proyectos Orgnicos (Infraestructura, Investigacin y
Desarrollo, y Campaas de Desarrollo) y de Consolidacin
Organizacional.

Generacin de instancias de validacin con enfoque tcnico y
econmico (incluye el concepto Peer Review)

Identificacin y aplicacin de PIVs desde la Fase 2


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Objetivos del Modelo
Mejorar el desempeo de los proyectos
Toma de decisiones con calidad
Mejora continua y gestin del conocimiento
Disciplina de Fases, que contemple integralmente el ciclo de
los proyectos

Reducir las desviaciones en tiempo, costo y alcance

Aumentar la oportunidad de lograr las metas del
proyecto a todo nivel

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Modelos de la industria

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MMGP
IDENTIFICACIN
DE LA
OPORTUNIDAD
SELECCIN DE
LA
ALTERNATIVA
DEFINICIN
DEL PROYECTO
EJECUCIN
ENTRADA EN
OPERACIN
Cierre
Tcnico
Se originan
programas y/o
proyectos de
Crecimiento
Orgnico?
La
alternativa
seleccionada
es la mejor?
El proyecto
cumple con el
nivel de
definicin
requerido?
Conceptualizar la idea,
necesidad operacional
o problema a resolver
Matriz de priorizacin de
ideas
Entregables de
estimacin de costos,
alcance y cronograma y
gestin de riesgos.
Gestin de involucrados
DSD
Registro de Lecciones
aprendidas
Caso de Negocio

Seleccionar y
conceptualizar la
alternativa ptima
Project Charter
PEP preliminar
Matriz de evaluacin de
alternativas
Estudio de nivel
conceptual
Entregables de
estimacin de costos,
alcance y cronograma y
gestin de riesgos.
Informe de la medicin
del nivel de definicin
DSD
Registro de Lecciones
aprendidas
Caso de Negocio
actualizado

Desarrollar el estudio
de nivel bsico y
elaborar el PEP
PEP
Estudio de nivel bsico
Entregables de
estimacin de costos,
alcance y cronograma y
gestin de riesgos.
Informe de la medicin
del nivel de definicin
DSD
Registro de Lecciones
aprendidas
Caso de Negocio
actualizado


Desarrollar el estudio
de nivel de detalle y
ejecutar el proyecto
Estudio de nivel
detallado
Caso de Negocio
actualizado
Entregables de cierre
tcnico
Informe de evaluacin
Ex post tcnica
Registro de Lecciones
aprendidas

Asegurar la evaluacin
y cierre integral del
proyecto y la operacin
del producto
Entregables de cierre
administrativo y
financiero
Informe de evaluacin
Ex post integral
Registro de Lecciones
aprendidas
O
B
J
E
T
I
V
O

P
R
I
N
C
I
P
A
L
E
S

E
N
T
R
G
A
B
L
E
S

El proyecto est
listo para
operacin?
P
R
E
G
U
N

T
A

C
L
A
V
E


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Comparacin Modelos de la industria

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Influencia vs. Tiempo
MMGP
TIEMPO
I
N
F
L
U
E
N
C
I
A


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MMGP
Costo vs. Tiempo
C
O
S
T
O

TIEMPO

PMI

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MMGP
Valor vs. Tiempo
V
A
L
O
R

P
A
R
A

L
A

O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I

N

TIEMPO
Optima seleccin
del proyecto
Optima definicin y ejecucin
del proyecto

PMI

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MMGP
Deficiente definicin y ejecucin
del proyecto
V
A
L
O
R

P
A
R
A

L
A

O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I

N

TIEMPO
Optima seleccin
del proyecto
Valor vs. Tiempo (2)

PMI

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MMGP
Deficiente seleccin
del proyecto
Optima definicin y ejecucin
del proyecto
V
A
L
O
R

P
A
R
A

L
A

O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I

N

TIEMPO
Valor vs. Tiempo (3)

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MMGP
V
A
L
O
R

P
A
R
A

L
A

O
R
G
A
N
I
Z
A
C
I

N

TIEMPO
Deficiente seleccin
del proyecto
Deficiente definicin y ejecucin
del proyecto
Valor vs. Tiempo (4)

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Sistema de Proyectos
MMGP

TECNOLOGA
RECURSO
HUMANO

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Buena estimacin: Base de FEL
FEL: ndice de definicin de un proyecto
Contingencias
Tolerancia
Precisin
Costos Directos
Costos Indirectos
Escalacin

Presupuesto

Estimacin
de Costos

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Interrelacin con la gestin de
programas y proyectos
Ao
1
Cierre
FASE 3: Definicin del Programa
FASE 5: Monitoreo de
Beneficios
Ao
2
Ao
n
Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
FASE 2: Pre-
Planeamiento
y Seleccin
FASE 4: Ejecucin
Proyecto 1
Proyecto 2
Proyecto n
CICLO DE VIDA DE LA GESTIN DE PROGRAMAS
CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS CONSTITUYENTES
Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Fase 2 Fase 3 Fase 4 Fase 5
Cierre
F
A
S
E

1
:

I
D
E
N
T
I
F
I
C
A
C
I

N

D
E

L
A

O
P
O
R
T
U
N
I
D
A
D

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Resumiendo, es un proceso de
construccin continua:

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Cmo se logra
implementar el MMGP?

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Es un vehculo que viabiliza la estrategia de la organizacin

Incluye el conocimiento y procesos propios de la organizacin

Indicadores claros, consistentes, dependiendo del objetivo

Aplicar gerencia del cambio, con mensajes ajustados a cada
rea

Debe revisarse y mejorarse continuamente


Su uso debe extenderse a toda la organizacin, y
a todos los proyectos: no es una moda.


Consejos (TIPS):

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Garantizar la gobernabilidad es
fundamental para asegurar
cumplimiento:

COMIT DE FASE

PROCESO DE CONTROLES DE CAMBIOS






REUNIONES SISTEMTICAS DEL
EQUIPO DEL PROYECTO


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Gestin de riesgos
PDRI y FEL
Peer review
Estndares de Ingeniera
Conformacin de Equipos
Gestin de Stakeholders
Evaluaciones Financieras
Lecciones aprendidas
Evaluaciones ex post
Prcticas de Incremento de
valor (PIVs)


Adems, el uso general de mejores
prcticas garantiza el fortalecimiento
del MMGP:
Plan de carrera
Competencias
Certificaciones
Gestin de programas
Sistemas de informacin
Gestin de comunicaciones
Gestin de compras
Alignment (CII)
Health Indicator (CII)


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Resultados de la
implementacin del MMGP

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Lecciones aprendidas

Evaluaciones ex post

Benchmarking

OPM3 (Organization Project Management Maturity Model)

Seguimiento a cierre de proyectos


Se requieren prcticas estandarizadas
para demostrar resultados:

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Evaluaciones Ex Post han demostrado
que aplicacin del MMGP crea
mejoras sustanciales en:
Promesa de Valor: Aseguramiento de la promesa de valor y
control de variaciones durante el proceso de maduracin y
ejecucin.

Costos: Disminucin de variaciones en la inversin

Tiempo: Mejor predictibilidad del Cronograma

Calidad: Aseguramiento del proceso de lecciones aprendidas.

Conformacin de equipos: Mejora en la oportunidad de
asignacin del equipo.

Cultura: El Modelo es una cultura y ha generado un lenguaje
comn en Gestin de Proyectos, tanto vertical como
horizontalmente en la organizacin.


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Futuro del MMGP de
Ecopetrol

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Se realizarn ajustes por la naturaleza de proyectos:

I+D
TI
Consolidacin Organizacional
Infraestructura No Industrial
Programas que incluyen diferentes reas y organizaciones

Se estn definiendo prcticas propias de la organizacin
para implementar a partir de 2013.

Adems, se extender su utilizacin a todo el Grupo
Empresarial.
El MMGP evoluciona para mejorar la
definicin de proyectos:

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CONCLUSIONES
37

Ecopetrol cuenta con un modelo nico y estndar

El modelo es til para formular, madurar y
gestionar todos los proyectos

Est alineado con PMBoK (grupos de procesos)

Inspirado en FEL (compuertas de decisin de
fases) que asegura las decisiones de valor de un
proyecto.


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CONCLUSIONES
38
Es el pilar fundamental para el desarrollo la PMO

Requiere cambio de cultura organizacional

Requiere alineacin de los proyectos con las metas
y objetivos estratgicos

Es una prctica exitosa que debera implementarse
en cualquier la industria


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Preguntas?