Por qu fallan los proyectos?

Si nuestra mente (de donde viene la gran estrategia) le dijera a las piernas (operaciones)
que la unica manera de llegar a la meta antes que el resto (plan) es acelerando el paso al
doble de velocidad en los ultimos 500 metros de la carrera (proyecto en ejecuccion) y
luego se desconectara o no supervisara esta orden/accion, de seguro lo mas probable seria
obtener un rotundo fracaso.
Preciosas estrategias bienintencionadas

El paisaje de los negocios est lleno de estrategias caras y bien definidas que fallaron en la
fase de ejecucin. Muchas organizaciones han gastado millones en formacin y consultora
de gestin, buena parte de ella con el objetivo de lograr una brillante estrategia.

Sin embargo, ltimos estudios han mostrado que menos del diez por ciento de las
estrategias de innovacin formuladas acaban en una puesta en marcha exitosa. A pesar de
ello, la alta direccin, cada cierto tiempo, se retira a sus oficinas-fortaleza donde planifican
la siguiente GRAN ESTRATEGIA dejando el trabajo sucio de ejecutarla a la tropa.

Y es ah precisamente donde falla la estrategia. Cuando los diseadores de estrategias
descuidan las conexiones entre palabras y hechos, entre ideas y proyectos, es cuando
acaban de comprar buena parte de los nmeros para fracasar.

Hacen hiptesis generales (y equivocadas) sobre lo bien que la nueva estrategia de
innovacin que tienen en su cabeza se convertir en trabajo claro, definido y comprensible
para los diferentes niveles de la organizacin y sobre cmo ser capaz la organizacin de
hacer los cambios necesarios para implementar la penltima gran visin estratgica de
innovacin.

Muchas veces estos deseos de convertirse en una organizacin innovadora, diferente, ms
activa, ms flexible y proactiva requieren darle una nueva forma a la organizacin,
desarrollar nuevos sistemas de organizacin, aprender nuevos comportamientos (y
desaprender otros tantos) y crear nuevos tipos de interacciones que valan para una
estructura jerrquica, funcional, eficiente, pero no para una nueva etapa de innovacin.

Uno de los grandes errores de la alta direccin a la que se se le ocurre
bienintencionadamente convertirse en innovadores es no ver que cualquier cambio en la
estrategia requiere cambios en las actividades diarias de toda la organizacin. Y que esas
personas en diferentes niveles pueden ayudar o (hacer todo lo posible) por impedir la
transicin.

Dime qu proyectos tienes en marcha y te dir cul es tu estrategia

La alta direccin se suele preguntar a menudo Dnde estaremos dentro de dos aos?
Cuando la pregunta es Cmo sabremos que hemos llegado all? Se acercaran mucho ms
a la respuesta describiendo sus inversiones actuales, su cartera de programas y proyectos de
innovacin, las actividades a las que estn dedicando sus escasos recursos.

La mejor manera de entender la direccin estratgica y prever los resultados futuros de la
compaa es echar un vistazo a lo que la compaa est haciendo ms que a lo que la
compaa dice que quiere ser. La organizacin dice que quiere ser innovadora pero cunto
tiempo se dedica a innovar?, qu porcentaje de los nuevos ingresos se prev que procedan
de productos nuevos?, qu porcentaje de costes se prev que se reduzcan con nuevos
proyectos?, est dando autonoma y capacidad de decisin a las personas que ejecutan los
proyectos de innovacin?, existen rutinas creativas para captar, evaluar, priorizar y
ejecutar proyectos de innovacin?

La innovacin que la compaa su estrategia innovadora de facto- puede saberse
identificando el grupo de proyectos de innovacin en los que invierte. De hecho, para que
la preciosa estrategia se convierta en realidad debemos convertirla en paquetes de trabajo
que llamamos proyectos.

Los proyectos (y los de innovacin en particular) son iniciativas de carcter temporal que
las organizaciones lanzan paralelamente a sus operaciones, fabricaciones, actividades,
servicios y productos consolidados para lograr unos objetivos especficos. Paquetes de
trabajo definidos, con hitos y plazos y con recursos que incluyen personas, presupuestos,
equipamiento e instalaciones.

Los proyectos, futuro de la empresa y motor de su estrategia

Los proyectos los humildes proyectos que no tienen el glamour de la creatividad, del
eureka- son el motor de la ejecucin de la estrategia de innovacin de la empresa. Son los
proyectos los que hacen realidad nuevos productos, nuevos servicios, nuevos sistemas,
nuevas habilidades, nuevas alianzas o nuevos mecanismos para la satisfaccin de clientes
internos y externos.

La cartera de proyectos (entre ellos los de innovacin) son los que definen el valor futuro
de la compaa, no unos preciosos documentos en la estantera de la alta direccin, pagados
a precio de oro a expertos consultores en estrategia.

La cartera de proyectos es el verdadero agente del cambio y el xito o el fracaso depende de
la capacidad para seleccionar y gestionar los proyectos que hagan posibles productos
innovadores (que las ideas creativas no se queden en las cabezas divertidas y divergentes
del departamento de ideas sino que se conviertan en ingresos.


La direccin-estrategia y la gestin-proyectos: condenados a entenderse

Y para lograr una ejecucin exitosa de la estrategia de la innovacin de la compaa deben
alinearse muy estrechamente la cartera de proyectos de innovacin con la estrategia
corporativa (que suponemos enfocada a la innovacin).

Es responsabilidad de la alta direccin asegurarse de que la compaa se comprometa de
forma permanente con los proyectos de innovacin y de cambio adecuados, invierte
recursos en cantidades adecuadas y establece bien las prioridades adecuadas entre los
muchos proyectos que pueda tener, siempre mirando de reojo el entorno cambiante en el
que se mueve.

Pero la alta direccin puede tener la costumbre de pensar que la ejecucin de la estrategia
es un trabajo demasiado tctico como para dedicarle su precioso tiempo y menos para
remangarse y ponerse a trabajar en cmo lograr que funcione. Su papel son las grandes
ideas, la laboriosa ejecucin es cosa de otros.

Esto no es correcto. Solamente revisando peridicamente la cartera de proyectos de
innovacin, asignando con cuidado los siempre escasos recursos disponibles y realineando
de forma consciente proyectos y estrategia podrn hacer sus sueos (estrategia) realidad
(ingresos) a travs de una ejecucin eficiente (proyectos).

Solamente as, cada instante del trabajo de una persona, cada moneda invertida, cada accin
ejecutada estarn alineados con la estrategia de innovacin de la compaa en vez de ir a la
contra.

Y esto lleva tiempo Pero, ya sabemos los que nos dejo dicho Albert Einstein: el trabajo
es un 1% de inspiracin y un 99% transpiracin (aunque, como su teora, los porcentajes
sern relativos).
Fuente: http://www.guiapracticadelpmp.com











Los cinco pasos para mejorar un proceso
18 de Abril de 2013 | publicado por liderdeproyecto.com

Los procesos son los que nos permiten tener una plantilla que funciona como gua para
las personas involucradas en el proyecto y, adems, son los que mantienen cada una de las
aportaciones consistentes con el proyecto; todo esto para que una vez realizadas, el equipo
directivo y tambin el de campo u operativo comprendan qu fue lo que hicieron y
cmo fue que lo lograron.
Esto es un elemento muy importante para desarrollar reportes de avance y para generar el
acervo de lecciones aprendidas, sin contar con que ayuda para la moral del grupo pues sus
integrantes no solo saben qu se espera de cada equipo, sino comprenden cmo es que
todos los entregables y tareas interactan entre s para lograr un fin y la forma en que los
dems equipos realizan su parte del trabajo.




Cabe mencionar que los procesos empleados por un equipo, no slo se limitan a las reas
de conocimiento empleadas en la direccin de proyectos; pueden incluir cualquier cosa que
vaya desde cuestiones de accesibilidad, pasando por la creacin de documentos que traten
acerca de casos de negocio o cdigos de sistema, la actualizacin de la agenda del proyecto,
hasta la funcionalidad del sistema de pruebas y muchas otras tareas que deben desarrollarse
durante la realizacin de un proyecto, aun cuando no estn ligadas directamente a los
entregables especficos de ste. Por supuesto, tambin existirn organizaciones donde est
establecido un proceso formal para crear procesos nuevos pero eso podra resulta un
tanto burocrtico o exagerado y quiz hasta patolgico; sin embargo, cada
organizacin es un mundo que opera bajo sus propias reglas.

Sin importar cuntos y cules sean los procesos que se utilicen en un proyecto, lo que s es
de mxima relevancia es evaluarlos de manera constante. Si no se estn cumpliendo las
metas marcadas aunque sea por muy poco, los procesos necesitan revisarse y esta
responsabilidad recae en el equipo de direccin del proyecto. Tenemos que asegurarnos de
que el proceso se perfeccione para que de este modo beneficie tanto al proyecto actual
como a los proyectos futuros. De inicio, siempre hemos de ser minuciosos y objetivos con
los procesos que estamos utilizando. Si se requiere realizar un cambio en proyecto y sobre
todo en uno que ya est en fase de ejecucin, tenemos que tomar las medidas necesarias y
entender que hay que llevarlo (o llevarlos, si se trata de varios cambios) a cabo con mucha
cautela porque estamos en terreno desconocido no importa que tan bien aprendido
tengamos el proceso ni cunta veces lo hayamos realizado los cambios lo pueden
convertir en algo completamente nuevo.

Pero, para minimizar tanto los posibles riesgos como el trabajo que habra que realizarse,
les sugerimos que consideren estos cinco pasos que les ayudarn a estar seguros de que
estn evaluando sus procesos con mucho cuidado y corrigiendo lo necesario de manera
eficiente, sin dejar de lado la cautela en momento alguno. De esta manera, el equipo del
proyecto puede adoptarlos y avanzar gracias a que, ahora, cuentan con un proceso
mejorado.

Paso 1: Evaluar
Qu es lo que est mal con el proceso? Visto con minuciosidad
y prestando atencin a los detalles que a primera vista nos
resulten fuera de lugar, lo primero que debemos hacer es
registrar dnde notamos cosas que no funcionan o entorpecen el
proceso. Ahora bien, no hay que ser exhaustivos ni redescubrir el
hilo negro y mucho menos desechar todo documento que haga
referencia a l... porque ste no es el momento indicado para
hacerlo. Si el proyecto est ejecutndose, lo ms probable es que
no haya tiempo o recursos y lo ms seguro es que no haya
ninguno de los dos suficientes para redisear completamente
el proceso. As que para no fatigarnos de ms, la evaluacin debe
centrarse en el o los elementos que estn dando problemas,
aquellos que estn averiados dentro del proceso como se lleva a cabo hasta el momento.
Por supuesto, bien puede ser que se requiera de investigacin mucho ms seria y de
discusiones entre los integrantes del equipo para dejar expuesta esta parte especfica del
proceso; pero una vez que hayamos identificado el elemento que no funciona, entonces el
lder de proyecto puede determinar por qu no lo est haciendo. Pensamos que llevar a cabo
una revisin del histrico del proceso, ser de inters y utilidad durante el desarrollo de
nuestra evaluacin; saber porqu fue instituido de la manera en que se hizo, puede
ayudarnos a comprender por qu parece que no est funcionando al 100%. Si bien es cierto
que la parte que no est funcionando, quiz sea una
pequea porcin de todo el proceso, es lgico suponer
que habr ms pasos tanto previos como
posteriores que se veran afectados por los cambios
que a realizarse y, por esta razn, tambin tenemos
que tomarlos en cuenta durante la evaluacin.

Paso 2: Recibir retroalimentacin y registrarla
Bien, ahora que ya evaluamos el proceso y tenemos
identificados los pasos del mismo que necesitamos que
cambiar, como lderes de proyecto debemos solicitar
retroalimentacin y sugerencias por parte del equipo de proyecto y algunos expertos en la
materia acerca de qu podra hacerse para resolver el problema. Si se est cambiando un
proceso, las personas que lo utilizan deberan dar su opinin acerca de lo que podra
funcionar mejor, puesto que son la mejor fuente de informacin para confirmar aquello que
podra funcionar y lo que no servira en absoluto. Estas ideas son importantes para la
revisin del proceso, aunque en muchas ocasiones las personas que lo llevan a cabo podran
no ser capaces de ver la totalidad del panorama especialmente si algunas partes del
proceso se entrecruzan con otros recursos o equipos dentro del proyecto y, a partir de ese
momento, los integrantes del equipo "generador" le pierden la pista. Por eso, el lder de
proyecto debe recolectar esta retroalimentacin y examinarla con mucho cuidado para que
le sea posible crear una revisin validable.
Paso 3: Bocetar
Este el momento en el cual ponemos a trabajar los
lpices y comenzamos a idear los escenarios de
cambio. Tenemos que poner especial atencin para
considerar todos y cada uno de los impactos que
pudiese generar el cambio previsto. Tambin es
importantsimo llevar un registro completo de todos
los cambios que se hicieron, para que las personas que
llevan a cabo el proceso puedan verlos con facilidad.
Quiz sea necesario hacer una tabla de referencia o
gua rpida pues resulta una herramienta excelente
para comunicar dichos cambios y ayudar a los dems
para que los empleen y les sea posible mantenerse
dentro del proceso tal y como lo estipula la Oficina de
Gestin de Proyectos (PMO). No obstante, les
tenemos que hacer una advertencia: el bocetar no
puede realizarse de manera aislada y hermtica. De la
misma manera que se recibieron opiniones e ideas
acerca de aquello que se podra cambiar, es necesario recibir retroalimentacin especfica
acerca de los documentos generados en este paso y, adems, las opiniones deben ser tanto
de los usuarios directos como de aquellos que podran verse implicados en el proceso de
una u otra manera.
Paso 4: Comunicar
Una vez que el boceto pas a ser el borrador final
ya que lo pulimos al mximo, entonces el lder
de proyecto debe comunicarle a su equipo que
existe un proceso revisado. Esto debe hacerse antes
de la implementacin efectiva, pero sugerimos que
no se haga con demasiada anticipacin. Por qu?
Pues nuestro razonamiento es que si lo hacemos
con mucha antelacin, corremos el riesgo de que el
equipo olvide la informacin importante que
estamos tratando de comunicarle. Esta
comunicacin debe ser directa y slo debe contener la informacin necesaria acerca del
cambio en el proceso. No hay que agregar nada ms dado que, en el mejor de los casos, el
equipo ya conoce las razones de por qu y cmo se realizaron los cambios, al igual que
todo lo relativo al proceso general que llevan a cabo y su objetivo; debido a todo esto, en
realizada slo necesitan entender qu es lo que est cambiando dentro del trabajo o tarea
que llevan. Adems, tambin hay que comunicarse con las partes interesadas y los
ejecutivos, pues es esencial ponerlos al tanto de las mejoras que se estn realizando y cmo
es que beneficiarn a la totalidad proyecto.
Paso 5: Implementar
El ltimo paso es poner en marcha el
proceso revisado. Ahora bien, hay que tener
en cuenta que es muy posible que se requiera
de una aprobacin oficial antes de iniciar
con l, as que es preciso que sta se obtenga
tan pronto como sea posible para que el
trabajo en el proyecto no se vea retrasado,
obstaculizado o detenido. Lo ideal es que,
para este punto, ya se hayan contemplado
todos los detalles y los recursos estn a
punto, y que para llevar a cabo la implementacin del proceso revisado, slo se requiera de
una accin tan sencilla como mandar un correo electrnico o convocar a una junta [breve]
donde se les informe a todos los recursos pertinentes que ya pueden comenzar a emplearlo.

Un vez realizado todo esto, el lder de proyecto podr tomarse un momento para relajarse
con la seguridad de que el proyecto avanza tan bien como es posible hasta que alguien
ms le haga notar que existe otra parte en alguno de los procesos que no est funcionando.

Quiz aquello que mencionbamos al principio acerca de la existencia de un proceso para
evaluar procesos ya no suene tan descabellado, no es cierto?
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proceso#sthash.QaHFjISg.dpuf