Runa Plan Estrategico

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN
FACULTAD DE PRODUCCION Y SERVICIOS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA
INDUSTRIAL

PLAN DE GESTIN
ESTRATGICA RUNA S.A.C.

DOCENTE:
ING. HORACIO BARREDA TAMAYO

INTEGRANTES:

CALIZAYA MELO, LEYDY
CALIZAYA RANILLA, MARIELA
FLORES CHOQUE, DIANA
ADMINISTRACION ESTRATEGICA

PLAN DE GESTIN ESTRATGICA RUNA S.A.C.

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INDICE
INDICE .................................................................................................................................. 1
BALANCED SCORECARD RUNA S.A.C. ..................................................................... 4
1. GENERALIDADES ........................................................................................................... 4
1.1 NOMBRE DE LA EMPRESA ........................................................................................... 4
1.2 JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DEL ESTUDIO ......................................................... 4
2. OBJETIVOS DEL ESTUDIO ............................................................................................... 4
2.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................................ 4
2.2 OBJETIVO ESPECFICOS ........................................................................................... 4
3. DESCRIPCION DE LA EMPRESA ....................................................................................... 5
3.1 DATOS DE LA EMPRESA .......................................................................................... 5
3.2 ORGANIGRAMA ...................................................................................................... 5
3.3 LOCALIZACION ....................................................................................................... 6
3.4 ACTIVIDAD ............................................................................................................. 6
3.5 MAQUINARIA ......................................................................................................... 6
4. PERFIL DE NEGOCIO ..................................................................................................... 11
4.1 SECTOR ................................................................................................................ 11
4.2 PRODUCTOS ......................................................................................................... 11
4.3 CLIENTES .............................................................................................................. 14
4.4 COMPETIDORES.................................................................................................... 14
5. ANLISIS DE LA PLANEACION ESTRATGICA ACTUAL .................................................... 15
5.1 MISIN ................................................................................................................ 15
5.2 VISIN ................................................................................................................. 15
5.3 TIPO DE INDUSTRIA .............................................................................................. 16
5.3.1 CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA .......................... Error! Bookmark not defined.
5.3.2 CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA ......................................................................... 16
5.4 ANLISIS INTERNO EXTERNO ................................................................................ 16

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5.4.1 ANLISIS DE LA SITUACIN EXTERNA ................................................................ 17
5.4.2 ANLISIS DE LA SITUACIN INTERNA................................................................. 19
5.4.3 MATRIZ INTERNA EXTERNA ............................................................................ 23
5.5 MATRIZ FODA ...................................................................................................... 24
5.6 MATRIZ PEYEA ..................................................................................................... 26
5.7 MATRIZ DE GRAN ESTRATEGIA .............................................................................. 29
5.8 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO .......................................................................... 33
5.9 MAPA ESTRATEGICO ............................................................................................. 36
6. DESARROLLO DEL BALANCED SCORECARD ................................................................... 37
6.1 GENERALIDADES: ....................................................................................................... 37
6.2 JUSTIFICACIN: ......................................................................................................... 37
6.3 PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD: .............................................................. 37
6.4 DESARROLLO DE LA MATRIZ DE PLANIFICACION: ........................................................ 38
6.5 METODOLOGIA DEL BALANCE SCORE CARD ................................................................ 38
7. GESTION DE RIESGOS ................................................................................................... 39
7.1. OBJETIVOS ........................................................................................................... 39
7.1.1. OBJETIVO GENERAL .............................................................................................. 39
7.1.2. OBJETIVOS ESPECFICOS ................................................................................... 39
7.2. JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO ................................................................................ 39
7.3. GESTIN DE RIESGOS .............................................. Error! Bookmark not defined.
7.3.1. RIESGOS IDENTIFICADOS ...................................... Error! Bookmark not defined.
7.3.2. MATRIZ DE RIESGOS ............................................ Error! Bookmark not defined.
7.4. PLAN DE MEDIDAS PREVENTIVAS Y PRECAUTORIAS . Error! Bookmark not defined.
7.5. COSTO DE IMPLEMENTACIN .................................. Error! Bookmark not defined.
8. SISTEMA DE INTELIGENCIA .............................................. Error! Bookmark not defined.
8.1 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIN ....................... Error! Bookmark not defined.
8.2 DIFUSIN Y PROTECCIN DE LA INFORMACIN ........ Error! Bookmark not defined.
8.3 ACTUALIZACIN DE INFORMACIN .......................... Error! Bookmark not defined.

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9. TEST DE ROBUSTEZ ...................................................................................................... 44
9.1 OPORTUNIDAD ..................................................................................................... 47
9.2 VALIDEZ ............................................................................................................... 48
9.3 FACTIBILIDAD ....................................................................................................... 48
9.4 COHERENCIA ........................................................................................................ 49
9.5 VULNERABILIDAD ................................................................................................. 49
9.6 FLEXIBILIDAD ....................................................................................................... 50
9.7 RENTABILIDAD ..................................................................................................... 50
10. CONCLUSIONES .......................................................... Error! Bookmark not defined.


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1. GENERALIDADES
1.1 NOMBRE DE LA EMPRESA
INDUSTRIAL TEXTIL RUNA S.A.C.
1.2 JUSTIFICACIN E IMPORTANCIA DEL ESTUDIO

Hoy en da la necesidad que tienen las empresas de mantenerse en un nivel
competitivo ha hecho que estas se adapten al cambio adoptando nuevos
desafos. Para esto es necesario implementar nuevas herramientas de gestin
estratgica y evaluacin de desempeo que permitan alcanzar un alto nivel de
calidad, logrando optimizar las relaciones con el cliente y satisfacer de forma
clara sus expectativas.
Es por eso que se ha visto necesario el desarrollo de este documento para
analizar y desarrollar nuevas formas de administrar estratgicamente la
empresa INDUSTRIAL TEXTIL RUNA S.A.C y a su vez poner en prctica todo lo
aprendido en el curso de Administracin Estratgica.

2. OBJETIVOS DEL ESTUDIO
2.1 OBJETIVO GENERAL
Elaborar un plan de gestin estratgica, basado en el Balance Scorecard
para la empresa INDUSTRIAL TEXTIL RUNA S.A.C.
2.2 OBJETIVO ESPECFICOS
Hacer un diagnstico de la situacin actual de la empresa INDUSTRIAL
TEXTIL RUNA S.A.C.
Hacer un anlisis de la gestin de riesgos.
BALANCED SCORECARD RUNA S.A.C.

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Elaborar el mapa estratgicos para plantear los objetivos estratgicos a
seguir en las reas de personal, procesos, clientes y finanzas.

3. DESCRIPCION DE LA EMPRESA

3.1 DATOS DE LA EMPRESA

3.2 ORGANIGRAMA

Fuente: Elaboracin propia

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3.3 LOCALIZACION
Beaterio Nro. 265 Antiquilla AREQUIPA / AREQUIPA / AREQUIPA

3.4 ACTIVIDAD
Micro-Empresa dedicada a producir Prendas de vestir y accesorios,
buscando en todo momento superar las expectativas del cliente a travs
del cumplimiento de nuestros estndares de calidad, ofreciendo
productos especialmente diseados para atender diferentes segmentos
de mercado.
3.5 MAQUINARIA
Actualmente la empresa RUNA cuenta con las siguientes mquinas para
desarrollar su proceso de produccin:


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MQUINA REMALLADORA

MARCA : SIRUBA
MODELO: LLD14526-6
LARGO : 1.21 m
ANCHO : 0.51 m
ALTURA: 1.53 m

NOMBRE: MAQUINA REMALLADORA
DATOS TCNICOS:
POTENCIA: 3/4 HP
VELOCIDAD: 75000 ppm.
AGUJAS: AMASU0550 - AMAJE0550
REPUESTOS Y PARTES: COMN
UNIVERSAL

DESCRIPCIN:
Mquina que realiza una costura de sobrehilado evitando que los cantos de la tela se
deshilachen y proporcionado una costura de seguridad de orilla y cerrar. Dos agujas rectas
y doble alzadores permiten realizar el borde que ata y que cose simultneamente. Con
sistema de lubricacin automtico, que reduce la suciedad al mximo.

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MQUINA RECTA

MARCA : YUKI
MODELO: DDL-5550-6
LARGO : 1.16 m
ANCHO : 0.51 m
ALTURA: 1.56 m

NOMBRE: MAQUINA RECTA
DATOS TCNICOS:
POTENCIA: 1/2-3/4 HP
VELOCIDAD: 50000-75000 ppm.
AGUJAS: AMA900550 - AMAJE0550
UNIVERSAL

DESCRIPCIN:

Mquina que realiza una costura cerrada, para costura de materiales tanto finos como
extra pesados, en nuestro caso algodn o demin, dependiendo de estos, varia el tipo de
aguja, cuenta con cortado de hilo automtico, dando mayor eficiencia y reduciendo los
tiempos de produccin.


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MQUINA OJALADORA

MARCA : KAISER
MODELO: RLS1519-29
LARGO : 1.16 m
ANCHO : 0.6 m
ALTURA: 1.53 m

NOMBRE: MAQUINA OJALADORA
DATOS TCNICOS:
POTENCIA: 3/4 HP
VELOCIDAD: 65000 ppm.
AGUJAS: AMA700550
UNIVERSAL

DESCRIPCIN:
Esta mquina de alta velocidad se aplica para confeccin de ojales en todas las clases de
soporte: algodn, fibra, pao, en telas delgadas y gruesas. La mquina puede coser dos
tipos de puntadas, una puntada plana y de tringulo, manteniendo la costura prolija y
firme. La longitud y la anchura de los ojales, y los nmeros de la puntada son ajustables.
Cuenta con tijera automtica y sistema lubricante.


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MQUINA CORTADORA

MARCA : EASTMAN
MODELO: PLOP-20
LARGO : 45 cm
ANCHO : 40 cm
ALTURA: 65 cm

NOMBRE: MAQUINA CORTADORA
DATOS TCNICOS:
POTENCIA: 3/4 HP
VELOCIDAD: 2 velocidades.
AGUJAS: AMASU0550 - AMAJE0550
UNIVERSAL

DESCRIPCIN:
Mquina que realiza cortes de distintos tipos de telas, permite realizar todo tipo de
trabajos de manera efectiva, adems de ser fcil de utilizar.


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4. PERFIL DE NEGOCIO
4.1 SECTOR
SECTOR MANUFACTURA: Textil y confecciones
4.2 PRODUCTOS


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Nro. PRODUCTOS PRECIO UNITARIO INGRESO ANUAL (soles)
1 Casacas Publicitarias 44 60276
2 Polos Publicitarios 28 55100
3 Camisas Publicitarias 35 48900
4 Buzos Deportivos para Colegios 31 41300
5 Polos Deportivos Publicitarios 26 39200
6 Chalecos Publicitarios y de Trabajo 43 37500
7 Poleras 31 36900
8 Uniformes de Trabajo Industrial 40 35800
9 Mochilas y Maletines Publicitarios 31 27689
10 Canguros Publicitarios 23 25700


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4.3 CLIENTES

4.4 COMPETIDORES

o Castelo Confecciones

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o Confecciones Arequipa
o Crearmin Per S.R.L.
o Fabrica de Confecciones Imperial del Sur
o Fontuag
o Idman confecciones
o Industria de la Confeccin el Majestuoso
o Industrias Kio

IDMAN CONFECCIONES:
Empresa Arequipea dedicada a la confeccin textil.
Con ms de 10 aos de experiencia en el mercado.
Contamos con la maquinaria y personal adecuado para poder satisfacer las necesidades
de nuestros clientes.
Fabricamos prendas de uso institucional, publicitario, de seguridad industrial y
deportivo.
CASTELO CONFECCIONES:

5. ANLISIS DE LA PLANEACION ESTRATGICA ACTUAL

5.1 MISIN
Producir prendas de vestir y accesorios, satisfaciendo las necesidades y
expectativas de nuestros clientes.
5.2 VISIN

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Ser la segunda empresa con mayor participacin en la ciudad de Arequipa en 3
aos.
5.3 TIPO DE INDUSTRIA
EMPRENDEDORA:
Micro-Empresa Local; organizacin sencilla tamao reducido
Pocos procesos de planeacin
Poder centralizado en el dueo; lder autocrtico, mnima jerarqua administrativa
FRAGMENTADA
Muchos competidores; intensa competencia
Gustos diferentes

5.3.1 CICLO DE VIDA DE LA EMPRESA

5.4 ANLISIS INTERNO EXTERNO
Para realizar esta matriz aplicada a la empresa RUNA S.A.C. primero se ha
realizado un anlisis de la situacin externa para poder desarrollar la matriz
EFE, por lo que se ha identificado las principales oportunidades y amenazas
actuales de la empresa, las cuales son las siguientes:
Se identificaron 4 oportunidades ms relevantes para la empresa; lo cual
est dentro del lmite mnimo de factores para poder realizar la evaluacin:
OPORTUNIDADES

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1 Incremento de clientes potenciales a nivel de la
regin sur
2 Disponibilidad de crditos financieros para las
MYPES
3 Incremento de la mano de obra calificada
4 Nuevos avances tecnolgicos de la industria

Tambin se analizaron las amenazas, identificando 4 amenazas claves que
afectan directamente a la empresa RUNA S.A.C.:
Amenazas
1 Alta competencia en el sector
2 Incremento del precio de materia
prima
3 Limitaciones en la produccin del
algodn
4 Importacin de productos a bajos
precios

5.4.1 ANLISIS DE LA SITUACIN EXTERNA
Una vez identificadas las oportunidades y amenazas de la empresa, se
procedi a hacer un anlisis de comparacin por pares de los factores
externos claves; tanto de las amenazas como de las oportunidades;
obteniendo un peso ponderado de cada factor, para posteriormente ajustarlo
dividindolo entre dos para tener un peso sobre el 50%.
Oportunidades O1 O2 O3 O4 Total Peso Peso
ajustado
1 Incremento de clientes
potenciales a nivel de la regin
O1 1 1 0 2 33.33% 16.67%

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2 Disponibilidad de crditos
financieros para las MYPES
O2 0 0 1 1 16.67% 8.33%
3 Incremento de la mano de obra
calificada
O3 0 1 1 2 33.33% 16.67%
4 Nuevos avances tecnolgicos de
la industria
O4 1 0 0 1 16.67% 8.33%
6 100.00% 0.50

De las oportunidades analizadas se identific que el incremento de potenciales
clientes y de la mano de obra calificada, son las oportunidades ms relevantes
para la empresa.
Amenazas A1 A2 A3 A4 Total Peso Peso
ajustado
1 Alta competencia en el sector A1 0 1 0 1 16.67% 8.33%
2 Incremento del precio de materia prima A2 1 1 0 2 33.33% 16.67%
3 Limitaciones en la produccin del
algodn
A3 0 0 1 1 16.67% 8.33%
4 Importacin de productos a bajos
precios
A4 1 1 0 2 33.33% 16.67%
6 100.00% 0.50

De las amenazas analizadas se identific que el incremento de los costos de la
materia prima, representa la principal preocupacin para la empresa RUNA
S.A.C., ya que afecta directamente a los precios establecidos.
El criterio de evaluacin de los factores, tanto de las oportunidades como de las
amenazas ser del 1 al 3:
OPORTUNIDADES

Dbilmente aprovechable
1
Medianamente aprovechable 2
Aprovechable
3

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Altamente aprovechable 4

AMENAZAS

Alto impacto negativo 1
Impacto negativo medio 2
Impacto negativo parcial 3
Poco impacto negativo 4

Despus de asignarle un peso ajustado a cada factor, se proceder a evaluar los
factores externos para obtener un valor entre 1 y 3, lo cual nos ayudar para
diagnosticar la situacin externa actual de la empresa.
OPORTUNIDADES
INCREMENTO DE CLIENTES POTENCIALES a nivel de la Regin Sur 0.17 4 0.67
DISPONIBILIDAD DE CREDITOS FINANCIEROS para las MYPES 0.08 3 0.25
INCREMENTO DE LA MANO DE OBRA CALIFICADA 0.17 4 0.67
Nuevos avances tecnolgicos de la industria 0.08 3 0.25
AMENAZAS
ALTA COMPETENCIA EN EL SECTOR
0.08 2 0.08333
INCREMENTO DEL PRECIO DE MATERIA PRIMA
0.17 3 0.08333
LIMITACIONES EN LA PRODUCCION DEL ALGODN
0.08 2 0.08333
IMPORTACION DE PRODUCTOS a bajos precios
0.17 3 0.5
TOTAL 2.58

El total es 2.58 mayor a 2 significa que la empresa tiene un entorno favorable,
est aprovechando oportunidades existentes y minimiza efectos negativos de
amenazas externas.

5.4.2 ANLISIS DE LA SITUACIN INTERNA

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De la misma manera se ha realizado un anlisis de la situacin interna para la
empresa, identificando sus principales fortalezas y debilidades, para poder dar
un diagnstico de la situacin interna de la empresa:
Se identificaron 6 fortalezas ms relevantes para la empresa; las cuales son las
siguientes:
Fortalezas
1 Seriedad y buen servicio
2 Experiencia en el sector - manejo del
negocio
3 Contar con personal comprometido
4 Precios competitivos en el mercado
5 Diversidad de diseos y modelos
6 Productos de buena calidad

Tambin se analizaron las debilidades de la empresa, identificando 5 de ellas
como las principales, que se enumeran a continuacin:
DEBILIDADES
1 Poca promocin y publicidad
2 Falta de capacitacin a los
trabajadores
3 Mala distribucin de las instalaciones
4 Falta de tecnologa
5 No posee un sistema de informacin
integrado y base de datos

Fortalezas F1 F2 F3 F4 F5 F6 Total Peso Peso
ajustado

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Una vez identificadas las fortalezas y debilidades de la empresa, se procedi a
hacer un anlisis de comparacin por pares de los factores internos claves; tanto
de las fortalezas como de las debilidades; obteniendo un peso ponderado de
cada factor, para posteriormente ajustarlo dividindolo entre dos para tener un
peso sobre el 50%.
De las fortalezas analizadas se identific que sus precios competitivos, son la
fortaleza ms relevante para la empresa.

Debilidades D1 D2 D3 D4 D5 Total Peso Peso
ajustado
1 Poca promocin y publicidad D1 1 0 0 1 2 20.00% 10.00%
2 Falta de capacitacin a los
trabajadores
D2 0 0 0 1 1 10.00% 5.00%
3 Mala distribucin de las
instalaciones
D3 1 1 1 1 4 40.00% 20.00%
4 Falta de tecnologa D4 1 1 0 0 2 20.00% 10.00%
5 No posee un sistema de
informacin integrado y base de
datos
D5 0 0 0 1 1 10.00% 5.00%
10 100.00% 0.5

De las debilidades analizadas se identific que la mala distribucin de las
instalaciones es la principal debilidad que aqueja a la empresa actualmente.
1
Seriedad y buen servicio
F1 0 1 0 0 1 2 13.33% 6.67%
2
Experiencia en el sector - manejo del
negocio
F2 1 1 0 1 1 4 26.67% 13.33%
3
Contar con personal comprometido
F3 0 0 0 0 1 1 6.67% 3.33%
4
Precios competitivos en el mercado
F4 1 1 1 1 1 5 33.33% 16.67%
5
Diversidad de diseos y modelos
F5 1 0 1 0 0 2 13.33% 6.67%
6
Productos de buena calidad
F6 0 0 0 0 1 1 6.67% 3.33%
15 100.00% 0.5

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Despus de asignarle un peso ajustado a cada factor, se proceder a evaluar los
factores externos para obtener un valor entre 1 y 3, lo cual nos ayudar para
diagnosticar la situacin externa actual de la empresa.
FORTALEZAS
Poco favorable 1
Medianamente favorable 2
Favorable 3
Muy favorable 4


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DEBILIDADES
Poca probabilidad de superacin 1
Medianamente Superable 2
Superable 3
Fcilmente superable 4

PESO CALIFICACIN VALOR
FORTALEZAS
Seriedad y buen servicio
0.07 3 0.20
Experiencia en el sector - manejo del negocio
0.13 4 0.53
Contar con personal comprometido
0.03 2 0.07
Precios competitivos en el mercado
0.17 4 0.67
Diversidad de diseos y modelos
0.07 3 0.20
Productos de buena calidad
0.03 2 0.07
DEBILIDADES
Poca promocin y publicidad
0.10 3 0.30
Falta de capacitacin a los trabajadores
0.05 2 0.10
Mala distribucin de las instalaciones
0.20 3 0.60
Falta de tecnologa
0.10 2 0.20
no posee un sistema de informacin integrado y base de datos
0.05 4 0.20
TOTAL 3.13

El total obtenido es 3.13 mayor a 2.5 significa que la empresa tiene una buena
situacin interna.
5.4.3 MATRIZ INTERNA EXTERNA
La empresa RUNA S.A.C. obtuvo los siguientes resultados:
Evaluacin interna (X) = 3.13
Evaluacin externa (Y) = 2.58

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El grafico nos indica que externamente la empresa RUNA S.A.C. tiene una
posicin media, e internamente su posicionamiento es fuerte; estando dentro
del cuadrante IV, por lo que esta matriz nos recomienda Crecer y Construir;
algunas de las sugerencias que nos brinda en este cuadrante son:
Crecer selectivamente en funcin de las fortalezas de la empresa
Crecer aumentado la participacin del mercado.
Disminuir debilidades.
Desarrollo del producto.
5.5 MATRIZ FODA

EFI
EFE
FUERTE PROMEDIO DBIL
ALTO I II III
MEDIO IV V VI
BAJO VII VIII IX
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Las estrategias a seguir:
Ampliar la cartera de productos
Mantener y mejorar la calidad de nuestros productos frente a empresas formales e
informales
Establecer alianzas con nuestros proveedores para garantizar el aprovisionamiento
de la materia prima

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Adquirir nueva tecnologa para mejorar nuestros procesos
Invertir en promocin y publicidad enfocada a nuestros clientes potenciales
Realizar un estudio de ingeniera para mejorar la distribucin de las instalaciones

5.6 MATRIZ PEYEA
Su elaboracin tiene la finalidad de medir los aspectos internos y externos de la
empresa
Su marco de cuatro cuadrantes indica si una estrategia agresiva, conservadora,
defensiva o competitiva es la ms adecuada para una organizacin dada
Los ejes de la matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas financieras
[FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones externas (estabilidad del ambiente
[EA] y fuerza de la industria [FI]
Estos cuatro factores son las cuatro determinantes ms importantes de la de la posicin
estratgica de la organizacin.
POSICION ESTRATEGICA INTERNA
Consta de dos factores:
Fuerza Financiera
Ventaja Competitiva

POSICION ESTRATEGICA EXTERNA
Consta de dos factores:
Fuerza de Industria
Estabilidad de Ambiente


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Liquidez Barrera para entrar en el
mercado
Flujos de efectivo Escala de precios de productos
competidores
Rentabilidad Eslasticidad de precio-demanda
Inversin Cambios tecnolgicos
Promedio Promedio
Calidad del producto Potencial de crecimiento
Lealtad del cliente Potencial de utilidades
Diversificacin de productos Aprovechamiento de recursos
Participacin en el mercado Facilidad para entrar en el
mercado
Promedio Promedio
4 -3
-3
-2.8
-2
4
3
4
POSICIN ESTRATGICA
INTERNA
POSICIN ESTRATGICA
EXTERNA
FUERZA FINANCIERA (FF) ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)
5 -3
VENTAJA COMPETITIVA (VC)
3.38
-1
-3
-1
-4
-2.1
4
5
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FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)

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La empresa RUNA S.A.C., de acuerdo con las matriz peyea, la empresa cae en el primer
cuadrante, es decir el crecimiento del mercado es rpido y nuestra posicin competitiva es
fuerte, las posibles estrategias a implementar es:
Desarrollo del mercado: Desarrollar nuevos mercados por toda la regin Sur.
Penetracin en el mercado: Ampliar nuestra cartera de clientes, aplicando un
marketing direccionado.
Desarrollo del producto: modificar, aumentar la diversidad de modelos,
seleccionando materia prima de calidad, hacindolo ms comerciales nuestros
productos y atractivos para los clientes.

EJE Y:FF+EA = 4-2.8 = 1.25
EJE X: FI+VC=3.38-2.1= 1.23

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5.7 MATRIZ DE GRAN ESTRATEGIA

La matriz de la gran estrategia describe la situacin estratgica del sector, en un escenario
determinado por dos factores, en trminos de crecimiento del mercado, rpido o lento y
por otro lado en trminos de su posicin competitiva del sector en dicho mercado, fuerte
o dbil.
Elaborada en base a datos del crecimiento actual del sector y el ranking de empresas
fabricantes de calzado deportivos en Arequipa.

Tomamos en cuenta el crecimiento del mercado:

PRODUCCION DEL SECTOR TEXTIL Y
CONFECCIONES (USD MILLONES)

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INTERPRETACIN:
Se observa en el cuadro anterior el crecimiento del mercado, en este caso observamos el
crecimiento del sector textil, se observa que en prendas de vestir y otras confecciones la
actividad a la que se dedica RUNA S.A.C. hay un crecimiento cclico, ya que va cambiando
en ao por ao, diferenciado con respecto a las otras actividades del rubro textil como es
tejidos, fibras textiles, hilados estas actividades se mantienen ms constantes mostrando
un ligero crecimiento en el ao 2012.

Participacin en el mercado:
0
100
200
300
400
500
600
I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV
2 005 2 006 2 007 2 008 2 009 2 010 2 011 2 012
Prendas de vestir y otras confecciones Tejidos Fibras textiles Hilados
Fuente: BCRP, Nota Semanal de octubre 2013

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INTERPRETACIN:
En nuestra regin existe ms de mil empresas dedicadas al rubro textil ya sean en
confecciones, hilados, tejidos, etc.
Para nuestro anlisis tomamos las empresas que se dediquen a la misma actividad de
RUNA S.A.C. prendas de vestir y otras confecciones, para saber el porcentaje de
participacin en el mercado que tienen nuestros competidores directos, nuestra empresa
se encuentra en la cuarta posicin respecto a la participacin del mercado, teniendo una
posicin competitiva fuerte en cuanto a las otras empresas ya que su participacin es del
14% y ms de cinco empresas se encuentran debajo del 10% de participacin en el mercado.

MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA

17%
7%
5%
3%
16%
28%
4%
3%
14%
3%
Participacin en el
mercado
Castelo Confecciones
Confecciones Arequipa
Crearmin Per S.R.L.
Fabrica de Confecciones
Imperial del Sur E.I.R.L.
Fontuag
Idman confecciones
Industria de la Confeccin el
Majestuoso
Industrias Kio
Industrial Textil Runa S.A.C.
Otros

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La empresa RUNA S.A.C., de acuerdo con las matriz peyea, EFE, EFI, realizando la matriz
de la gran estrategia la empresa cae en el primer cuadrante, es decir el crecimiento del
mercado es rpido y nuestra posicin competitiva es fuerte, las posibles estrategias a
implementar es:
Desarrollo del mercado: considerar nuevos mercados ya no solo a nivel de Arequipa sino
expandirse por la regin Sur.
Penetracin en el mercado: Ampliar nuestra cartera de clientes, aplicando un marketing
direccionado.
Desarrollo del producto: modificar, aumentar la diversidad de modelos, seleccionando
materia prima de calidad, hacindolo ms comerciales nuestros productos y atractivos
para los clientes.


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5.8 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la
empresa, as como sus fuerzas y debilidades particulares, en relacin con una
muestra de la posicin estratgica de la empresa. Los factores de una MPC
incluyen cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas
y a las debilidades.
En primer trmino, los factores crticos o determinantes para el xito en una MPC
son ms amplios, no incluyen datos especficos o concretos, e incluso se pueden
concentrar en cuestiones internas.
FACTORES CRITICOS DE XITO:

JERARQUIZACION DE FACTORES CRITICOS PARA EL XITO
A continuacin, realizamos una comparacin por pares para conocer la
importancia relativa de estos.


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ASIGNACIN DE PESO

PONDERACIN DEL PESO CALIFICADO

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO


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FACTOR 1: COMPETITIVIDAD DE PRECIOS

FACTOR 2: CALIDAD DEL PRODUCTO

FACTOR 3: INVERSIN EN PUBLICIDAD

FACTOR 4: INNOVACIN TECNOLOGICA


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5.9 MAPA ESTRATEGICO


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6. DESARROLLO DEL BALANCED SCORECARD

6.1 GENERALIDADES:
La visin y la estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los
esfuerzos individuales y colectivos de una empresa
El reto corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para
comunicar en todos los niveles de la empresa, si se estn alcanzando las estrategias a
travs de acciones muy puntuales.
Balanced Scorecard es la principal herramienta metodolgica que traduce la estrategia
en un conjunto de medidas de la actuacin, las cuales proporcionan la estructura
necesaria para un sistema de gestin y medicin.
6.2 JUSTIFICACIN:
El BSC es la herramienta que necesita la gestin integral de una empresa, si es que desea
ser eficiente, econmica, efectiva y competitiva. Porque esta herramienta proporciona la
informacin que necesitan los directivos de la empresa RUNA S.A.C. para tomar las
decisiones ms adecuadas para racionalizar los recursos y llevar a cabo las actividades
empresariales.
La aplicacin del BSC en RUNA S.A.C. se justifica en la medida que esta herramienta
permite identificar cules son los elementos estratgicos que deben definirse para
cumplir la misin y alcanzar la visin de la empresa y adems porque permite expresar
las estrategias empresariales en objetivos especficos cuyo logro es medible a travs de
indicadores de desempeo.

6.3 PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD:

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6.4 DESARROLLO DE LA MATRIZ DE PLANIFICACION:
Realizar una descripcin de los objetivos del mapa estratgico para mostrar su
definicin y alcance.
Detallar indicadores para evaluar su comportamiento y las posibles causas del mismo.
Describir el uso de alarmas para cada indicador a partir de los resultados de desvos
porcentuales ocurridos de un ao a otro y con respecto al valor presupuestado.
Indicar las situaciones que exceden las expectativas (en azul); las situaciones favorables
para la empresa (en verde), las situaciones de estabilidad (en amarillo) y, por ltimo las
situaciones desfavorables (en rojo).

6.5 METODOLOGIA DEL BALANCE SCORE CARD
Construccin del mapa estratgico.
Construccin de indicadores de medicin asociados a cada objetivo.
Construccin de la matriz de planificacin estratgica.


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7. GESTION DE RIESGOS
7.1. OBJETIVOS
7.1.1. OBJETIVO GENERAL
Proporcionar elementos estratgicos para una toma de decisiones
mediatas e inmediatas que prevengan o minimicen los daos
ocasionados por los riesgos potenciales y existentes.
7.1.2. OBJETIVOS ESPECFICOS
Minimizar los riesgos que generen prdidas en diferentes reas y/o
procesos que se realizan en la empresa.
Determinar las medidas preventivas y precautorias ms adecuadas
segn el riesgo al cual est expuesta la empresa RUNA S.A.C.
7.2. JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO
Este estudio es realizado con el propsito de identificar los riesgos que
existen actualmente en RUNA S.A.C., determinar los riesgos potenciales
con el fin de prevenir los daos que puedan ocasionar o minimizarlos. A la
vez, podremos jerarquizar los riesgos hallados, en cuanto a dao y
probabilidad de ocurrencia.
Este anlisis permitir a RUNA S.A.C. enfrentar sus mayores amenazas,
las cuales son los riesgos.
7.3. GESTIN DE RIESGOS
7.3.1. RIESGOS IDENTIFICADOS
Nuevos competidores.
Incremento del precio de materia prima.
Falta de nueva tecnologa.
Personal poco comprometido.
Devoluciones de productos.
Problemas con los proveedores.

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7.3.2. MATRIZ DE RIESGOS
CALIFICACIN
PROBABILIDAD (P)
4 ALTA
2 MEDIA
1 BAJA

DAO (D)
4 GRAVE
2 REGULAR
1 LEVE

PROBABILIDAD
DAO VEP 4 2 1
4 16 8 4
2 8 4 2
1 4 2 2

VALOR ESPERADO DE PRDIDA
VEP
SPER CRTICO 16
ALTAMENTE CRTICO 8
MODERADAMENTE CRTICO 4

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NO CRTICO 1-2

CALIFICACIN DE LOS RIESGOS
RIESGOS P D VEP
1 Nuevos competidores. 1 2 2 NO CRTICO
2 Incremento del precio de materia prima. 2 4 8 ALTAMENTE CRTICO
3 Falta de nueva tecnologa. 2 2 4 MODERADAMENTE CRTICO
4 Personal poco comprometido, especializado. 1 4 4 MODERADAMENTE CRTICO
5 Devoluciones de productos. 1 2 2 NO CRTICO
6 Entrega tarda de materia prima. 1 4 4 MODERADAMENTE CRTICO

JERARQUIZACIN DE LOS RIESGOS
RIESGOS VEP
2 Incremento del precio de materia prima. 8 ALTAMENTE CRTICO
3 Falta de nueva tecnologa. 4 MODERADAMENTE CRTICO
4 Personal poco comprometido, especializado. 4 MODERADAMENTE CRTICO
6 Entrega tarda de materia prima. 4 MODERADAMENTE CRTICO
1 Nuevos competidores. 2 NO CRTICO
5 Devoluciones de productos. 2 NO CRTICO

7.4. PLAN DE MEDIDAS PREVENTIVAS Y PRECAUTORIAS
:
2 Incremento del precio de materia
prima.
MEDIDA PREVENTIVA:
Posicionar nuestra marca en el mercado.
MEDIDA PRECAUTORIA:
Ofrecer promociones
Ofrecer precios competitivos

:
3 Falta de nueva tecnologa.
MEDIDA PREVENTIVA:
Adquirir la tecnologa apropiada y oportunamente.
MEDIDA PRECAUTORIA:

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Establecer programas de mantenimiento.
Emplear la tecnologa actual al mximo.

:
4 Personal poco comprometido,
especializado.
MEDIDA PREVENTIVA:
Contratar mano de obra especializada.
Brindar incentivos econmicos.
Contar con un programa de reconocimientos.
Establecer un buen clima laboral (buenas relaciones).
MEDIDA PRECAUTORIA:
Capacitar.
Reemplazar el personal.

:
6 Entrega tarda de materia prima
MEDIDA PREVENTIVA:
Programacin de compras a tiempo.
Buscar nuevos proveedores.
MEDIDA PRECAUTORIA:
Contar con stock de materia prima.

PREVENTIVAS PRECAUTORIAS
riesgos EVITAR MINIMIZAR
1
Nuevos
competidores.
Posicionar nuestra
marca en el mercado.
Ofrecer promociones.

Ofrecer precios
competitivos.
2
Incremento del
precio de
materia prima.
Contar con un colchn
monetario de
emergencia.
Incrementar el precio
de nuestros productos.

3
Falta de nueva
tecnologa.

Establecer programas
de mantenimiento.
Adquirir la tecnologa
apropiada y
oportunamente.
Emplear la tecnologa
actual al mximo.

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7.5. COSTO DE IMPLEMENTACIN
MEDIDAS COSTO
PREVENTIVAS PRECAUTORIAS PREVENTIVAS PRECAUTORIAS
riesgos EVITAR MINIMIZAR EVITAR MINIMIZAR
2
Incremento del
precio de
materia prima.
Contar con un colchn
monetario de emergencia.
Incrementar el precio de
nuestros productos.
S/. 3,000.00 S/. 0.00

3
Falta de nueva
tecnologa.

Establecer programas de
mantenimiento.
S/. 3,000.00 S/. 500.00 Adquirir la tecnologa
apropiada y
oportunamente.
Emplear la tecnologa actual
al mximo.
4
Personal poco
comprometido,
especializado.
Contratar mano de obra
especializada.
Capacitar.
S/. 1,000.00 S/. 1,000.00
Brindar incentivos
econmicos.
Reemplazar el personal.
Contar con un programa de
reconocimientos.

Establecer un buen clima
laboral (buenas relaciones).

6
Entrega tarda
de materia
Programacin de compras a
tiempo.
Contar con stock de materia
prima.
S/. 300.00 S/. 0.00
4
Personal poco
comprometido,
especializado.
Contratar mano de
obra especializada.
Capacitar.
Brindar incentivos
econmicos.
Reemplazar el
personal.
Contar con un
programa de
reconocimientos.

Establecer un buen
clima laboral (buenas
relaciones).

5
Devoluciones
de productos.
Verificar las
condiciones de los
productos antes de la
entrega al cliente.
Ofrecer descuentos.
6
Entrega tarda
de materia
prima.
Programacin de
compras a tiempo.
Contar con stock de
materia prima.
Buscar nuevos
proveedores.


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prima.
Buscar nuevos proveedores.

S/. 7,300.00 S/. 1,500.00

8. SISTEMA DE INTELIGENCIA

8.1 VIGILANCIA COMERCIAL
INFORMACIN DE LOS CLIENTES Y PROVEEDORES
NECESIDADES
Orientar su mensaje comercial
Identificar nuevos clientes y mercados
TIPO DE INFORMACIN
Informacin actualizada de los clientes de RUNA
Necesidades de los clientes de RUNA
Pedidos a detalle de los clientes de RUNA
Situacin financiera de los clientes de RUNA
Variacin de crecimiento de los clientes potenciales RUNA
Informacin actualizada de los proveedores de RUNA
Situacin financiera de los proveedores
INFORMACIN QUE TENEMOS
Contactos personales mantenidos por el personal de la empresa con los
clientes y proveedores
Informes de visitas de clientes y proveedores
rdenes de pedidos a los clientes y proveedores
POSIBLES FUENTES DE INFORMACIN
Estudios de mercado
Asistencia a ferias
Bsquedas en internet


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8.2 VIGILANCIA COMPETITIVA

INFORMACIN DE LOS COMPETIDORES
NECESIDADES
Identificar los competidores
Identificar la aparicin de nuevos competidores
Poner en marcha estrategias comerciales ms eficientes
TIPO DE INFORMACIN
Conocimiento de la estrategia de los competidores de RUNA
Precios de los competidores
Nuevos productos de los competidores de RUNA
Situacin financiera de los competidores de RUNA
Clientes actuales de los competidores
Proceso y tecnologa utilizada por los competidores de RUNA
Listado de empresas competidoras
Compra de los productos
Bsqueda en la prensa
Estudios de mercado
Asistencia a ferias

8.3 VIGILANCIA TECNOLOGICA

INFORMACIN DEL ENTORNO TECNOLGICO RELACIONADO A RUNA
NECESIDADES
Detectar nuevas tecnologas
Vigilar la innovacin en tecnologa de los competidores
Optimizar los recursos de I+D
TIPO DE INFORMACIN
Evolucin de tecnologa
Nuevas tecnologas de el rubro confeccin-textil
Precios de la nueva tecnologa
Especificaciones de la nueva tecnologa
Listado de tecnologas que se emplea

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Anlisis FODA de dichas tecnologas
Publicaciones e investigaciones cientficas
Internet
Proveedores de tecnologa del rubro

8.4 VIGILANCIA DEL ENTORNO
INFORMACIN DEL ENTORNO
NECESIDADES
Identificar las oportunidades y amenazas del entorno
Revisar la reglamentacin de nuestro entorno que est relacionado a las
MYPES
TIPO DE INFORMACIN
Legislacin y normativa de nuestro pas
Las variaciones del reglamento de la ley MYPE
Condiciones de financiamiento para las MYPES de parte de las entidades
financieras
Oportunidades de desarrollo
Documentacin comercial
Bsqueda en la prensa

8.5 TRATAMIENTO DE LA INFORMACIN
Contratar a un analista que llevara el tratamiento de la informacin. Realizando las
siguientes operaciones: clasificar, validar, evaluar, analizar.
Cruzar la informacin recopilada.
Poner la informacin en su contexto.
Analizar a travs de los conocimientos y experiencia, el valor y alcance de la
informacin recopilada.
Interpretando la informacin.
Construyendo escenarios, proponiendo cambios y orientando la estrategia de la
empresa.

8.6 DIFUSIN Y PROTECCIN DE LA INFORMACIN

Plan de comunicacin

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A QUIENES? CMO? FRECUENCIA
Gerente General
- Correo electrnico
- Informe escrito
Diariamente
Jefe de produccin Correo electrnico Semanalmente
Jefe de logstica Correo electrnico Semanalmente
Jefe de ventas Correo electrnico Semanalmente

Proteger la informacin
La informacin; es una fuente de riqueza tambin es utilizado por los competidores.
Indispensable para reducir riesgos

8.7 ACTUALIZACIN DE INFORMACIN
Cundo actualizar?
Normalmente depender del momento en el que se produzcan los cambios, tanto
internos como externos, que ponen en cuestin las estructuras o procesos de
obtencin de informacin para la decisin.

9. TEST DE ROBUSTEZ
9.1 OPORTUNIDAD
El plan representa realmente una ventaja competitiva sustentable en el
tiempo?
APRENDIZAJE
Mejorar el clima laboral
Capacitar al personal
PROCESOS INTERNOS
Mejorar la calidad

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Desarrollar nuevos productos
Invertir en promocin
Establecer alianzas con proveedores
Invertir la tecnologa
CLIENTES
Incrementar la satisfaccin de los clientes
Captar nuevos clientes
FINANZAS
Aumentar ingresos
Reducir costos
Incrementar rentabilidad

9.2 VALIDEZ
Las hiptesis sobre las que est construido el plan son realistas?
Todas nuestras hiptesis son planteadas en un escenario normal.
El anlisis FODA resulta una fuente de confianza, los planes que se han planteado
son reales.
Se cuenta con Informacin confiable y de calidad la cual nos permiti realizar el
diagnstico interno y externo
9.3 FACTIBILIDAD
Se tiene los recursos financieros, humanos, tiempo, saber hacer y la voluntad
de xito necesario?
La empresa RUNA si cuenta con los recursos financieros.
La empresa RUNA cuenta con personal competente para poder llevar a cabo
este plan.

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La empresa RUNA cuenta con el know how necesario para poder llevar a cabo
este plan.
Existe la voluntad de xito, en la gerencia como en la parte operativa.
9.4 COHERENCIA
Los elementos del plan, son coherentes entre si desde el punto de vista interno
y la relacin con las caractersticas del entorno?
Las estrategias son coherentes ya que al realizar el anlisis interno y externo
logramos canalizar los puntos necesarios para lograr los objetivos de la empresa.
APRENDIZAJE
o Mejorar el clima laboral
o Capacitar al personal
PROCESOS INTERNOS
o Mejorar la calidad
o Desarrollar nuevos productos
o Invertir en promocin
o Establecer alianzas con proveedores
o Invertir la tecnologa
CLIENTES
o Incrementar la satisfaccin de los clientes
o Captar nuevos clientes
FINANZAS
o Aumentar ingresos
o Reducir costos
o Incrementar rentabilidad
9.5 VULNERABILIDAD
Cules son los riesgos y factores que van a determinar el xito o fracaso?
Los factores de xito
El apoyo de la gerencia de la empresa

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La participacin conjunta de los empleados de la empresa
La comunicacin y el cumplimiento del plan en el tiempo dado.

Los riesgos estn dados por:
Incremento del precio de materia prima.
Falta de nueva tecnologa.
Personal poco comprometido, especializado.
Entrega tarda de materia prima.
Nuevos competidores.
Devoluciones de productos.

9.6 FLEXIBILIDAD
En qu medida se est atrapado por las decisiones?
Los objetivos planteados son flexibles lo cual permitir adaptarse a los cambios
y situaciones que se van a presentar.
9.7 RENTABILIDAD
Cul es el atractivo financiero real del plan?

La inversin en la implementacin es aceptable ya que el valor de la Relacin
Beneficio/Costo es mayor que 1.0.
lo que significa que por cada sol invertido este fue recuperado y se obtuvo una ganancia
extra de s/. 0.75

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