UNIVERSIDAD ANDINA DEL CUSCO

CARRERA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

GESTIN ESTRATGICA

LA ESTRATEGIA DEL OCEANO AZUL
Presentado por:
Alum. J ulio Hernndez Crdova
Lic. Lyly Karina Curiza


CUSCO PER
2013


Introduccin.-
El ensayo que presento a continuacin da a conocer mi apreciacin personal
acerca del libro La estrategia del ocano azul escrito por W. Chin Kim y Rene
Maouborgne, Uno alumno y el otro docente de INSEAD en Francia; publicado por
la Escuela de negocio de la universidad de Harvard en el 2005.
Como punto referente principal este texto nos sugiere dejar a un lado la
competencia destructiva entre las empresas si se quiere ser un ganador en el
futuro, ampliando los horizontes del mercado y generando valor a travs de la
innovacin.
W. Chin Kim y Rene Maouborgne se valen de una relacin anloga para
diferenciar las dos situaciones competitivas ms habituales en cualquier tipo de
industria: los ocanos rojos y los ocanos azules. Los ocanos rojos representan
todas las industrias que existen en la actualidad, mientras que los azules
simbolizan las ideas de negocio hoy por hoy desconocidas.









Desarrollo.-

Desde mi punto de vista en los ocanos rojos los lmites de las industrias estn
perfectamente definidos y son aceptados. Adems, las reglas del juego
competitivo son conocidas por todos. En este mundo, las empresas tratan de
superar a los rivales araando poco a poco cuota de mercado.
A medida que aparecen ms competidores, las posibilidades de beneficios y
crecimiento disminuyen, los productos se estandarizan al mximo y la
competencia se torna sangrienta (de ah el color rojo de los ocanos).
Por el contrario los ocanos azules, se caracterizan por la creacin de mercados
en reas que no estn explotadas en la actualidad, y que generan oportunidades
de crecimiento rentable y sostenido a largo plazo, el hecho fundamental es que
cuando aparecen los ocanos azules, la competencia se torna irrelevante, pues
las reglas del juego estn esperando a ser fijadas.
Los autores toman un ejemplo prctico como el del mundialmente famoso Cirque
du Soleil. Creado en Canad en 1984 por un grupo de actores, sus
representaciones han conseguido llegar a ms de cuarenta millones de personas
en noventa ciudades de todo el planeta.
A primera vista, pocos consideraran una buena idea montar una empresa
relacionada con el mundo del circo. De hecho, el circo, como concepto tradicional,
est de capa cada. Su pblico natural, los nios, hace tiempo que viven ms
interesados por los juegos electrnicos que por lo que sucede bajo una carpa.
La industria del circo desde el punto de vista estratgico, era a todas luces algo
poco atractivo. Antes de que surgiera el Cirque du Soleil, los circos estaban
inmersos en una competencia feroz para ver quin consegua atraer a los mejores
payasos, los mejores domadores, en definitiva, quin consegua tener ms
estrellas entre su elenco. Esto hizo que los costes aumentaran de forma
desmesurada en medio de un hundimiento de la demanda por este tipo de
espectculos. Esta batalla dej de tener sentido para el Cirque du Soleil, que no
poda ser considerado ni como un circo ni como una produccin teatral. De hecho,
consigui romper las fronteras de la industria, tal y como se conocan hasta ese
momento, al ofrecer a la gente la diversin y emocin propias del circo
(manteniendo sus smbolos tradicionales, como la carpa, los payasos y los
ejercicios acrobticos) junto con la sofisticacin y riqueza intelectual del teatro
(cada representacin tiene su propio hilo argumental, hay danza, se escucha
msica compuesta especialmente para la ocasin, etc.).
Por otra parte, las representaciones del Cirque du Soleil se dirigen a un pblico de
todas las edades (no solo a nios acompaados de sus padres), lo que unido al
carcter nico de cada una de sus giras ha hecho aumentar de forma asombrosa
la demanda de este tipo de espectculos, con el aadido de que puede cobrar
tarifas parecidas a las de los teatros (superiores a la entrada de un circo
tradicional). El Cirque du Soleil ha sabido crear un ocano azul caracterizado por
un concepto de espectculo innovador, ntidamente diferenciado de las industrias
preexistentes (circo y teatro), ha reducido los costes en aquellos factores en que la
industria a vena compitiendo tradicionalmente y ha ampliado las fronteras del
mercado mediante la diversificacin del pblico al que se dirige.
Los principios de del ocano azul son cuatro: Crear nuevos espacios de
consumo; El proceso de descubrir y crear ocanos azules no consiste en intentar
predecir las tendencias de una industria o sector a travs de un ejercicio
meramente adivinatorio. El primer principio para la creacin de una estrategia de
estas caractersticas es establecer un proceso estructurado que logre ampliar los
lmites del mercado tal y como se concibe hoy en da. Centrarse en la idea
global; no en los nmeros Una vez examinados los itinerarios que pueden llevar
hasta un ocano azul, el siguiente paso habr de ser cmo aplicar estas ideas a
nuestra propia empresa para engendrar una autntica estrategia transformadora.
En la mayora de las empresas, la planificacin estratgica se basa en cmo
competir en los mercados actuales (los ocanos rojos): cmo incrementar la cuota
de mercado, cmo reducir continuamente los costes. En la elaboracin de
cualquier plan estratgico, los gestores pasan gran parte de su tiempo haciendo
nmeros en lugar de salir al exterior y pensar en cmo alejarse cada vez ms de
la competencia. Ir ms all de la demanda existente; Ninguna empresa quiere
aventurarse a ir ms all de los ocanos rojos para encontrarse nadando en un
ridculo charco de agua. Cmo podemos maximizar el tamao del mercado que
estamos creando? Esta pregunta conduce a la formulacin del tercer principio de
la estrategia de ocanos azules: ir ms all de la demanda existente. Para poder
alcanzar este objetivo, las empresas deberan corregir dos prcticas estratgicas
convencionales: la que consiste en centrarse nicamente en resolver las
necesidades de los clientes actuales y la que conduce a una segmentacin
excesiva de los mercados. Asegurar la viabilidad comercial del ocano azul; El
objetivo no es otro que reducir el riesgo que entraa la implantacin de una
estrategia de este tipo. La necesidad de ofrecer una utilidad excepcional a los
clientes con el nuevo ocano azul parece algo evidente. Sin embargo, muchas
empresas fallan en este punto al obsesionarse con la novedad de su producto o
servicio -sobre todo si una tecnologa innovadora forma parte de l.









Conclusin.-
Dar nacimiento a un ocano azul no es un proceso esttico, cuando una empresa
se embarca en este tipo de estrategias, tarde o temprano los imitadores pueden
aparecer en el horizonte. Las empresas, por tanto, han de aprender a no
regocijarse en los xitos actuales. Para navegar con xito en un mercado
sobresaturado es ineludible mantenerse en alerta permanente.
En la ltimas tres dcadas, las escuelas de negocios nos han enseado un
camino centrado en la competencia. Las empresas menos exitosas han seguido
ese camino, un enfoque convencional: Su pensamiento estratgico est dominado
por la idea de quedarse con una orientacin basada en la competencia. En el
absoluto contraste, las empresas de alto crecimiento alto han prestado poca
atencin a comparacin o batalla con sus rivales. En cambio, han procurado hacer
de sus competidores algo irrelevante por una lgica estratgica que los autores
denominan la innovacin de valor (Value Innovation).
Yo considero a la estrategia del ocano azul como una alternativa conceptual y
analtica para resolucin de problemas gerenciales actuales ya que la estrategia
convencional del ocano rojo se sigue instruyendo y aplicando.









Bibliografa.-
La estrategia del ocano azul
Autores: W. Chan Kim y Rene Mauborgne
Ao: 2005
Editorial: Norma s.a