Introduo .....................................................................................................................

2
Viso Geral dos Papis Estratgicos ................................................................................................. 3
Papel Estratgico I - Institucionalizar BPM enquanto um conjunto de solues de gesto para
aumento da performance de uma organizao ......................................................................... 4
Papel Estratgico II - Gerar convergncia entre as diversas iniciativas relacionadas a BPM ............ 5
Papel Estratgico III - Buscar a excelncia de cada iniciativa de BPM atravs de uma orientao a
servios especializados de aumento de performance organizacional ....................................... 8
Concluso......................... .............................................................................................................. 10
Quem somos................. .................................................................................................................. 13

Os 3 Papis Estratgicos de
um Escritrio de Processos
- O Escritrio como mecanismo para gerar excelncia operacional,
aumentar a visibilidade gerencial e fomentar a inovao -

Os 3 Papis Estratgicos
de um Escritrio de Processos

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Introduo
O presente artigo o segundo de uma srie de publicaes que a ELO Group vem
desenvolvendo sobre a construo e evoluo de um Escritrio de Processos em uma
organizao. Estes artigos objetivam disseminar e promover reflexes sobre os conceitos,
ferramentas e prticas de mercado associados ao Escritrio de Processos, que vm sendo
adotados em organizaes que acreditam na gesto de processos como um diferencial
competitivo.
Em nosso primeiro artigo, Roadmap para a Implantao de um Escritrio de
Processos, abordamos o contexto do surgimento de um Escritrio de Processos e
etapas para sua implantao.
Este segundo artigo est centrado no entendimento e detalhamento dos papis
estratgicos que um Escritrio de Processos deve assumir dentro de uma organizao.
Tais papis so apresentados visando esclarecer ao leitor como um Escritrio de
Processos vem evoluindo gradativamente dentro das organizaes, desde uma rea de
apoio gesto da operao, at se tornar o brao direito da alta administrao para
implementao e desdobramento de suas estratgias.
O terceiro artigo da srie ser intitulado: Um Framework para Operao de um
Escritrio de Processos: Processos e Servios. Tal artigo possuir uma
abordagem essencialmente prtica, apresentando nosso framework para operao de um
Escritrio de Processos. Desta forma, essa publicao focar em como um Escritrio de
Processos deve operar para assumir cada um dos papis apresentados no presente artigo.
Finalmente, no quarto artigo desta srie, Escritrios de Processos x Escritrios de
Projetos Sinergias e Oportunidades de Convergncia, abordaremos como
integrar o planejamento, operao e acompanhamento destes dois tipos de escritrios de
forma sinrgica e produtiva.

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de um Escritrio de Processos

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Viso Geral dos Papis Estratgicos
Mapeei os processos. E agora, o que fazer?. Um dos grandes desafios da adoo de
BPM nas organizaes assegurar que os benefcios obtidos com a mobilizao em busca
de otimizaes de processos no se constituam em iniciativas pontuais esquecidas ao
longo do tempo, mas sim em uma sistemtica perene de melhoria contnua.
Um Escritrio de Processos efetivo fortalece a viso por processos como o eixo central de
uma lgica inovadora e sistematizada de se pensar a operao de uma empresa. Desta
forma, o Escritrio de Processos um mecanismo organizacional que vem sendo adotado
por muitas organizaes com os objetivos de:
1) Institucionalizar as iniciativas de BPM dentro de uma organizao;
2) Perenizar ao longo dos anos os benefcios gerados associados a: gerao
de excelncia operacional, aumento da visibilidade para tomada de deciso
gerencial e fomento a inovao.

Para atingir estes objetivos, um Escritrio de Processos deve desempenhar trs papis
centrais. So eles:
I- Institucionalizar BPM
enquanto um conjunto de
solues de gesto para
aumento da performance de
uma organizao

Estabelecer um entendimento comum de que BPM se trata da
criao de um ambiente cultural e tecnicamente propcio
anlise contnua e qualificada sobre como as atividades so
executadas dentro da organizao. BPM deve ser pensado como
uma engrenagem organizacional para mudana contnua e
melhoria de performance atravs de maneiras colaborativas,
consistentes e sustentveis.

II- Gerar convergncia entre
as diversas iniciativas
relacionadas a BPM

Promover o alinhamento, governana e convergncia de todas as
iniciativas relacionadas a BPM (tanto no mbito de gesto como
no mbito de automao), aumentando a sinergia, eficincia e
retorno sobre o investimento realizado. Isto contribui para
fortalecer a adoo de iniciativas baseadas em BPM como boas
prticas de gesto na organizao.

III- Buscar a excelncia de
cada iniciativa de BPM atravs
de uma orientao a servios
especializados de aumento de
performance organizacional

Implantar e manter uma abordagem de servio para cada
iniciativa baseada em BPM, colocando a estratgia organizacional
e as unidades de negcio como clientes importantes que
demandam aumento de produtividade, incremento de
visibilidade gerencial e inovao organizacional.

Tabela 1 Descrio dos Papis Estratgicos de um Escritrio de Processos
Os 3 Papis Estratgicos
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Nos itens a seguir falaremos mais detalhadamente sobre cada um dos papis acima
apresentados.
Papel Estratgico I - Institucionalizar BPM enquanto um conjunto de
solues de gesto para aumento da performance de uma organizao
Como demonstrar para as reas de negcio que elas precisam ir alm de mapear seus
processos? Como assegurar que a documentao de processos no se perder dentro de
alguma gaveta? Estes so alguns dos questionamentos que diversos profissionais vm se
deparando ao tentar materializar o valor de BPM para uma organizao.
Para resolver tais questes, fundamental mudar o mindset corporativo a respeito do
que efetivamente deve ser entendido por BPM. Uma filosofia efetiva de BPM deve estar
baseada em trs princpios centrais:
Gerir processos de negcios significa mudar continuamente a forma como
uma organizao executa suas atividades, visando aumentos significativos de
desempenho como: fortalecimento da excelncia operacional, aumento da
visibilidade para tomada de deciso e promoo da inovao;
A maximizao de ganhos com BPM passa por construir o ambiente ideal para
se repensar a forma como uma organizao deve executar suas atividades.
Este ambiente deve ser colaborativo, culturalmente sustentvel e suportado
por mtodos e ferramentas adequadas
Fluxogramas de processos no so resultados de uma iniciativa de BPM, mas
apenas uma ferramenta intermediria. Desta forma, a questo-chave a ser
perguntada para um gestor no apenas existem processos a serem
mapeados?, mas sim existem oportunidades para reduo de custos,
melhoria da interface entre reas, otimizao da tomada de deciso etc.?

Sendo assim, a adoo de BPM passa, antes de tudo, por uma mudana cultural. As
organizaes precisam compreender e disseminar internamente a idia de que BPM
pressupe aumento de performance organizacional.
Nesse contexto, um Escritrio de Processos deve ser visto como o embaixador da marca
BPM e, conseqentemente, o responsvel formal pelo marketing de BPM dentro de uma
organizao. Isto significa que o escritrio deve criar uma imagem de competncia e
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profissionalismo, e assim disseminar para a organizao a importncia de BPM como um
conjunto de boas prticas que tenha a capacidade de alavancar significativamente o
desempenho organizacional.
O Escritrio de Processos deve, portanto, assegurar que todos os stakeholders estejam
continuamente a par dos benefcios de cada iniciativa de BPM e de como esses benefcios
podem ser atingidos. Essa abordagem ajuda tomadores de deciso a se sentirem
confortveis utilizando solues de BPM como meios legtimos para produzir em suas
reas de negcios: 1) o fortalecimento da excelncia operacional, 2) o aumento da
visibilidade para tomada de deciso e 3) a promoo da inovao.
Os conceitos de marketing de BPM e marca BPM tambm trazem a necessidade de
apresentar provas de que as solues adotadas esto de fato trazendo valor
organizao, gerindo com isso, de forma contnua, as expectativas dos stakeholders
organizacionais. Isto significa que o Escritrio de Processos deve planejar
cuidadosamente sua estratgia para atingir um equilbrio adequado entre quick wins
(ganhos rpidos, de curta durao) e melhorias de longo prazo.
Papel Estratgico II - Gerar convergncia entre as diversas iniciativas
relacionadas a BPM
A abordagem por processos um dos pilares centrais das discusses de competitividade.
Excelncia operacional, inovao, satisfao do cliente, qualidade de produtos e servios
so todos conseqncias da excelncia na gesto de processos de negcios.
Dessa forma, a Gesto de Processos de Negcios vem ganhando fora como um portflio
robusto e heterogneo de solues gerenciais que respondem a uma srie de problemas,
desafios e oportunidades organizacionais.
Iniciativas como a definio de um Arquitetura Empresarial, adoo de Lean/Seis
Sigma, monitoramento de performance, anlise de riscos, gesto de competncias,
implantao de ferramentas de GED/ECM so todos exemplos de iniciativas
baseadas em processos de negcios. Tais iniciativas de BPM vm ganhado
espao ao longo dos anos e visam alcanar diversos objetivos estratgicos e operacionais
como: reduo de custos, reteno de talentos, diferenciao de produtos, aumento de
marketshare etc.
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O elemento chave que conecta todas essas iniciativas a idia da representao da
realidade e complexidade da operao de uma organizao em fluxogramas de processos
baseados em padres de notao e taxonomias especficas. Em todas elas, a modelagem
de processos de negcio utilizada como uma ferramenta fundamental para garantir
uma compreenso consistente da organizao e, conseqentemente, uma interveno
inteligente e efetiva. Portanto, pode-se dizer que BPM est no centro de diversas
abordagens modernas de interveno e melhoria da operao de uma empresa.
No entanto, tais iniciativas de alguma forma associadas a BPM tendem a emergir nas
organizaes por diferentes motivos, patrocinadas por diferentes atores e com escopos
heterogneos. Isto leva a diversos problemas, como por exemplo:
1) Documentaes de fluxogramas sendo subutilizadas;
2) Dificuldades para consolidao de diferentes modelos de processos;
3) reas distintas demandando as mesmas informaes para reas de
negcios;
4) Planos de ao redundantes;
5) Intervenes ineficientes focando em conseqncias em vez de causas-
raiz;
6) Desalinhamento com estratgia organizacional, dentre outros.

Nesse contexto, gerar convergncia entre as diversas iniciativas relacionadas a BPM
um importante tpico de ateno gerencial e um papel fundamental a ser exercido por
um Escritrio de Processos. O escritrio deve, portanto, aumentar a maturidade de BPM
de uma organizao promovendo a migrao de iniciativas isoladas de BPM para
iniciativas sinrgicas e integradas. Alguns exemplos de atribuies de um escritrio
de processos nessa linha so:
Gerir as demandas das reas de negcios por iniciativas relacionadas a BPM,
melhorando performance organizacional ao mesmo tempo em que se
conciliam seus propsitos heterogneos, prazos e escopos;
Suportar a delimitao de papis e responsabilidades para cada ator que
esteja de alguma forma envolvido em iniciativas de BPM;
Assegurar que todas as iniciativas de BPM sejam no apenas
metodologicamente alinhadas, mas sim construdas sobre bases convergentes
e alinhadas com as prioridades estratgicas da organizao;
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Mapear os inputs e outputs de informaes associados a cada iniciativa de
BPM, minimizando o tempo demandado de cada rea de negcio;
Criar uma abordagem de planejamento colaborativo, de modo a otimizar a
forma de execuo de todas as iniciativas de BPM e minimizar redundncias;
Promover convergncia de todos os planos de ao gerados por cada iniciativa
de BPM, colaborando na criao de uma agenda de gesto unificada e
evitando, assim, duplicao de esforos;

Finalmente, de grande importncia ressaltar que o fato de o Escritrio de Processo ser
o ncleo de governana das iniciativas de BPM de forma alguma implica que este seja o
responsvel pela execuo direta de todos os servios de BPM. A existncia do escritrio
reconhece que as iniciativas de BPM ocorrem dentro de contextos particulares de poltica
e poder nas organizaes. A figura a seguir exemplifica est idia, ao ilustrar a estrutura
de governana de BPM de uma organizao com a indicao de reas Responsveis (R),
Aprovadores (A) e que Contribuem (C) com cada iniciativa ligada a BPM:


Figura 1 Exemplo de Matriz de Governana de BPM
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Papel Estratgico III - Buscar a excelncia de cada iniciativa de BPM atravs
de uma orientao a servios especializados de aumento de performance
organizacional
Se o papel estratgico II focava no aumento de sinergia e eficincia das iniciativas de
BPM existentes, este terceiro e ltimo papel estratgico se prope a aumentar o valor
criado para as reas de negcio com a adoo de BPM.
Um Escritrio de Processos deve estudar e analisar o portflio atual de iniciativas de
BPM e produtificar cada iniciativa de BPM como um servio de aumento de
performance a ser prestado para as reas internas de uma organizao.
Um ponto deve ficar claro neste momento: no se trata apenas de uma mudana de
termos. Isso significa que a viso tradicional de BPM deve ser alterada para um novo
paradigma que coloca reas de negcios como clientes de um portflio de servios
baseados em BPM.
Um servio de BPM deve, portanto, ser entendido como uma soluo especializada
para aumento de performance. Estas solues passam a ser ofertadas de acordo com os
problemas e desafios enfrentados por cada rea de negcio: altos custos, falta de
visibilidade, alta taxa de erros, gaps de interfaces entre reas internas, falta de
competncia, excesso de inputs manuais etc.
Gerir aes de BPM como um portflio de servios de BPM significa que o Escritrio
de Processos deve passar a entender a natureza das demandas de melhoria de processos
que existem em cada rea de negcios e definir o pacote de ideal de servios de BPM para
solucion-lo. A figura a seguir, adaptada de um artigo do professor australiano Michael
Rosemann (2008), ilustra o portflio de servios do Escritrio de Processos de uma
organizao do setor pblico:



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Figura 2 Portiflio de Servios de BPM (adaptado de ROSEMANN, 2008)

Por fim, podemos afirmar que o mundo de negcios nunca foi to complexo, tornando
claro que o sucesso econmico de uma organizao altamente dependente de sua
habilidade de realizar mudanas em seu ambiente. Esta realidade de mudana e
competio gera uma necessidade de uma sistemtica de constante inovao e aumento
de produtividade, e, portanto, um entendimento cada vez mais profundo da forma como
o trabalho executado.
Neste sentido, trocar a gesto de iniciativas baseadas em BPM para servios baseados
em BPM significa aumentar a capacidade de se detectar ameaas e oportunidade e
rapidamente implementar mudanas nos processos de negcios da organizao. Isto
significa entender um Escritrio de Processos como o hub de todos os servios de BPM
que esto ocorrendo na organizao. Nesta linha, o escritrio deve assegurar que
adaptaes e mudanas em processos estejam consistentes quando vistas de forma
Mapeamento
de Processos
Melhoria
de Processos
Alinhamento
Estratgico
Avaliaode
Maturidadede BPM
Governana
de Processos
Gesto do
Desempenho
de Processos
Gesto do
Portiflio
de Processos
Gesto da
Mudana
emProcessos
Automao
de Processos
Gesto de
Projetos BPM
Capacitao
emBPM
Conformidade
de Processos
CAPACIDADE
DE ENTREGA
DEMANDA
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sistmica e comparadas com a estratgia definida pelos executivos. Deve, portanto,
garantir a flexibilidade necessria para a promoo da inovao.
Concluso
Apresentados os trs papis estratgicos de um Escritrio de Processos, importante
encerrar este artigo reforando dois pontos centrais.Primeiramente, um Escritrio de
Processos deve agir dentro de uma organizao de modo a alterar o mindset e a
maneira como BPM encarado, a saber:
De fluxogramas como produtos principais para fluxogramas como
plataforma de entendimento para a melhoria da gesto;
De melhorias pontuais para melhorias contnuas;
De iniciativas de BPM isoladas para servios sistemticos e uma cultura
de BPM fortalecida;
De uma vantagem competitiva baseada em eficincia para outra,
baseada em flexibilidade e inovao;
Em segundo lugar, cabe destacar que uma organizao deve implantar gradualmente
os trs papis propostos nesse artigo, na ordem em que eles aparecem. Deve-se dar
tempo para que a organizao consiga absorver e internalizar a idia proposta em cada
papel.
A figura a seguir ilustra a trajetria de uma organizao em relao aos 3 papis
estratgicos descritos neste artigo:

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Figura 3 Estgios na adoo dos Papis Estratgicos de um Escritrio de Processos

Um Escritrio de Processos de uma organizao no primeiro estgio ainda no est
gerando valor com aes de BPM. Tal tipo de organizao costuma apresentar
diversas oportunidades para melhoria, mas ainda no tem maturidade para implantar os
papis estratgicos e mudar a forma como BPM deve ser tratado internamente.
Ao passar por esse estgio, a organizao e seu escritrio avanam no sentido de
promover a excelncia operacional. Comeam a proliferar iniciativas de BPM
visando eliminar os diversos problemas organizacionais. Neste momento, BPM passa a
Contexto Organizacional: Organizao possui diversos problemas, questes e
oportunidades de melhoria.
Caracterstica: Organizao descobre BPM como soluo para aumento de
performance
Principais Usurios de BPM: Unidades de negcios.
Contexto Organizacional : Organizao possui iniciativas desconectadas baseadas em
BPM para atender diversas tipos de problemas organizacionais.
Caracterstica: Iniciativas de BPM terminam quando dores so sanadas.
Principais Usurios de BPM: Donos de processos em unidades de negcios.
Contexto Organizacional : Todas as iniciativas relacionadas a BPM convergem para um
n de coordenao central que integra e promove sinergia entre elas.
Caracterstica : BPM uma ferramenta legtima e aplicada consistente e
continuamente atravs da organizao.
Principais Usurios de BPM : Gestores de unidades de negcios.
ESTGIO 4:
Fortalecimento da
Inovao na organizao
Contexto Organizacional : Um n de coordenao central prov servios de BPM que
esto intergrados com o apetite e estratgia da organizao.
Caracterstica : BPM no apenas utilizados para aumentar performance, mas como
uma forma de promover inovao organizacional e flexibilidade estratgica.
Principais Usurios de BPM : Alta gesto e todos os gestores de unidades de
negcios
Papel I) Institucionalizar BPM enquanto um conjunto de solues de
gesto para aumento da performance de uma organizao
Papel II) Gerar convergncia entre as diversas iniciativas
relacionadas a BPM
Papel III) Buscar a excelncia de cada iniciativa de BPM atravs de
uma orientao a servios especializados de aumento de
performance organizacional
ESTGIO 3:
Aumento da Visibilidade
Gerencial para Tomada
de Deciso
ESTGIO 2:
Gerao de Excelncia
Operacional
ESTGIO 1
No est sendo gerado
valor com BPM
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ser percebido como soluo para eliminar as dores existentes. Est implantado o 1 papel
estratgico de um Escritrio de Processos.
Benefcios Percebidos: Otimizao sistemtica da maneira como o
trabalho executado atravs de mltiplas reas para entregar
produtos e/ou servios ao cliente final; Reduo de perdas, melhor
uso de matrias-primas e horas de trabalho, reduo de lead-times e
falhas

Ao avanar para o terceiro estgio, a organizao passa a buscar a convergncia entre as
diversas iniciativas, at ento desintegradas, a partir de seu escritrio. Com isso,
aumenta-se a visibilidade para tomada de deciso a partir das aes de BPM. O 2
papel do escritrio tambm est agora implantado.
Benefcios Percebidos: Melhoria da capacidade de coordenao geral e
agilidade na tomada de deciso em toda a organizao ; aumento da
visibilidade sobre o que acontece no dia-a-dia e da definio de
responsabilidades sobre os eventos ocorridos; maior qualidade e
tempestividade na informao para a tomada de deciso

Por fim, no quarto estgio, o Escritrio de Processos em si passa a adotar uma orientao
a servios para as demais reas da organizao. Tais servios esto integrados com a
estratgia da organizao, de modo a promover flexibilidade e inovao. nesse
momento que podemos dizer que o 3 e ltimo papel de um Escritrio de Processos est
enfim implantado.
Benefcios Percebidos: Aumento de flexibilidade e adaptabilidade para
rapidamente detectar e explorar oportunidades que estejam alinhadas
com a estratgia organizacional; alta taxa de sucesso de mudanas,
habilidade de explorar novas oportunidades; alta sinergia entre aes
em diferentes reas; discusses colaborativas que levem a novas
formas de fazer negcio


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Quem somos
A ELO Group uma empresa de consultoria com foco nas reas de Gesto de Processos
de Negcio (BPM) e Governana, Conformidade e Riscos (GRC), possuindo grande
experincia em diversos segmentos como: seguros; telecomunicaes; finanas;
minerao; petrleo e gs; construo; manufatura; varejo; petroqumica; biofrmacos;
propaganda e governos.
Fundado no Parque Tecnolgico da COPPE/UFRJ um dos mais avanados Centros de
Pesquisa e Desenvolvimento da Amrica Latina a ELO Group um spin-off do Grupo
de Produo Integrada da COPPE/UFRJ. Esta sinergia entre academia e mercado
permite empresa compor um quadro de consultores altamente capacitados e trazer
para seus clientes solues completas com alto grau de conhecimento embarcado e
aderncia integral a suas reais necessidades.
Este artigo resultante de uma srie de estudos, publicaes, palestras, grupos de
discusso, cursos e projetos que temos conduzido sobre o tema. Buscamos, desta forma,
contribuir para o desenvolvimento de tcnicas inovadoras da gesto de processos,
promovendo uma maior integrao com a agenda estratgica de gestores de negcio e
tomadores de deciso, e a obteno de melhorias significativas nas prticas de gesto
adotadas em ambientes cada vez mais incertos, complexos e dinmicos.
Consultores da ELO Group se encontram inteiramente disposio para esclarecimentos
adicionais em caso de dvidas, crticas, contribuies e reflexes que contribuam para o
desenvolvimento e a disseminao de Escritrios de Processo e Centros de Excelncia
em BPM nas grandes empresas.
Contate-nos para maiores informaes em processos@elogroup.com.br ou visite-nos em
www.elogroup.com.br e fique atualizado nas mais modernas tcnicas de gesto de
processos e gesto de riscos existentes no mercado.